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La Teoría de la Organización (página 4)




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INFORMACIÓN GENERAL III

Parte uno Introducción a las organizaciones

Bienvenido al mundo real de la teoría de la organización. La cambiante fortuna de IBM ilustra la teoría de la organización en acción. Los gerentes de IBM estaban profundamente involucrados en la teoría de la organización cada día de su vida de trabajo, pero nunca lo creyeron. Los gerentes de la compañía no comprendieron plenamente la forma en que la organización se relacionaba con el ambiente o cómo debió funcionar en lo interno. La familiaridad con la teoría de la organización podría ayudar a los administradores actuales de IBM a analizar y diagnosticar lo que sucede con la compañía y los cambios que se requieren para revertir su suerte. La teoría de la organización nos ofrece las herramientas para explicar lo que sucedió a dicha empresa. La teoría de la organización también nos ayuda a comprenderlo .que puede suceder en el futuro para que así podamos manejar con más eficacia nuestras organizaciones;

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

Temas

Cada uno de los temas que se estudian en este libro se ilustra en el caso de IBM. Por ejemplo, consideremos el fracaso del "Gigante azul" para responder o controlar elementos como clientes, proveedores y competidores en el ambiente externa de cambio rápido; su incapacidad para coordinar los departamentos y los sistemas de control de-Diseño que promovían la eficiencia; una toma de decisiones lenta, como el retraso en las acciones ó en la explotación del potencial de una nueva tecnología; el manejo del problema del gran tamaño; la ausencia de un equipo vigoroso de alta dirección que no impidió que IBM resbalara más y más hacia el caos, y una cultura corporativa pasada de moda que impedía la innovación y el cambio. Éstos son los temas de los cuales trata la teoría de la organización.

Esta Disciplina también puede .ayudar a Louis Gerstner a encontrar la estrategia y estructura de organización correctas para revitalizar a esa gigantesca compañía.

Desde luego, la teoría de la organización no esta limitada a IBM. Toda organización y todo gerente en cada organización participan en la teoría de la organización. Johnsonville Foods, un fabricante de salchichas de Sheboygan, Wisconsin, se convirtió de un titubeante negocio familiar en una compañía dinámica de rápido crecimiento, al reorganizarse enequipos autoadministrados. Hewlett-Packard Company, que sufría de algunos de los problemas de IBM en los años ochenta, pasó por una reorganización a gran escala altamente exitosa, empleando conceptos basados en la teoría de la organización.

Para mediados de la década de los noventa, HP era una de las compañías de PC's de crecimiento más rápido en la industria de la computación. Eastman Kodak Company pasa por una transformación estructural similar: sus líderes luchan para transfónnar una organización caracterizada por una rígida burocracia, administración indecisa y trabajadores desmoralizados, en una empresa que se distinga por el trabajo en equipo, el foco en el consumidor y la voluntad de asumir riesgos.4

La teoría de la organización saca lecciones de estas organizaciones y las pone a disposición de estudiantes y administradores. El relato de la declinación de IBM es importante porque demuestra que incluso las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables, que las lecciones no se aprenden automáticamente y que las organizaciones son tan fuertes como lo son quienes toman las decisiones en ellas. Los relatos de Johnsonville Foods, Hewlett-Packard, Eastinnn Kodak e IBM también ilustran que las organizaciones no son estáticas; se adaptan a cambios en el ambiente externo en forma continua. En la actualidad, muchas compañías enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones radicalmente diferentes a causa de los nuevos desafíos presentes en el ambiente.

Desafíos actuales

La investigación realizada en cientos de organizaciones sustenta la base de conocimientos para que IBM y otras organizaciones sean más efectivas. Por ejemplo, los desafíos que enfrentan las organi zaciones en la víspera del siglo XXI son bastante diferentes de los retos de tas décadas de los setenta y los odíenla, por lo que el concepto de organizaciones y de la teoría de la organización se halla en evolución. Por una parte, el mundo cambia más rápido que nunca antes. En una encuesta reciente, el enfrentamiento del rápido cambio resultó el problema más común que encaran los administradores y las organizaciones.5

Como se observa en el recuadro "Al respecto LO", los gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prácticas pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos desafíos específicos que enfrentan IBM y otras organizaciones son la competencia global, la necesidad de una renovación organizacional, ubicar su ventaja estratégica, el manejo de relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la diversidad y el mantenimiento de altas normas de ética y responsabilidad social.

Competencia global. Toda compañía, grande y pequeña, enfrenta una competencia internacional en su patio trasero, al mismo tiempo que afronta la necesidad de ser competitiva en los mercados internacionales. Después de que la burbuja económica de Japón estallara a principios de la década de los noventa, algunos administradores estadounidenses creyeron que las compañías japonesas dejaban de ser una amenaza. Sin embargo, los líderes japoneses reconstruyen en silencio sus compañías golpeadas por la recesión y ganan de nueva cuenta una ventaja competitiva en velocidad, calidad y eficiencia.6 Los administradores de hoy también tienen que ver una interdependencia global creciente, con productos, servicios, capital y recursos humanos cruzando las fronteras a un ritmo vertiginoso.

Estos días es difícil decir de qué país proviene un producto: para un norteamericano su Mercury Tracer puede venir de México y el Nissan de un vecino, de Tennessee. Una playera tipo polo de Gap puede estar hecha de tela cortada en Estados Unidos, pero cosida en Honduras. Cómase una hamburguesa all american de Burguer King y resulta que acaba de comprar un producto inglés.7 En el restaurante McDonald^s de Cracovia, las hamburguesas proceden de una planta polaca, parcialmente propiedad de OSI Industries, que tiene su sede en Chicago, las cebollas vienen de Fresno, California, los panes de un centro de producción y distribución cerca de Moscú y las papas de una planta en Aldrup, Alemania.8 A la luz de esta creciente interdependencia, empresas como IBM y Ford trabajan para globalizar sus estructuras de administración.

Renovación organizacional. Las compañías en todo Estados Unidos y Canadá enfrentan la formidable tarea de reinventarse a causa de los cambios económicos y sociales radicales que han alterado para siempre el campo y las reglas del juego del éxito de los negocios. Nunca antes tantas compañías de una gama tan diversa de industrias han llegado a encarar un desafío de esta naturaleza al mismo tiempo. Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos, ya no funcionan y, sin embargo, apenas comienzan a surgir nuevos patrones.

Como lo expresaba un académico de la'administración, "La mayoría de los gerentes de hoy tienen la sensación de que están volando en el avión al mismo tiempo que lo construyen".9 Una de las tendencias más novedosas en años recientes es la reingeniería, que es el rediseño radical de los procesos de negocios que pueden conducir a grandes resultados —y generalmente también a grandes despidos—. Las estructuras de organización son más planas, se eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo a tomar decisiones.

El concepto de trabajo en equipo es un cambio fundamental en la forma en que el trabajo se organiza, a medida que las compañías reconocen que la mejor forma de enfrentar los desafíos de mayor calidad, servicio más rápido y una satisfacción total del cliente es a través de un esfuerzo bien dirigido y coordinado por trabajadores motivados. En la planta de Frito-Lay de Lubbock, Texas, los miembros del equipo manejan todo, desde el procesamiento de las papas hasta el mantenimiento del equipo.

Además, el equipo tiene la autoridad para decidir contrataciones, determinar la programación de la cuadrilla de trabajo y disciplinar a los miembros del equipo que no realizan bien sus responsabilidades.10

El trabajo en equipo y la delegación de facultades a los empleados empowerment son elementos claves en compañías que están cambiando hacia lo que ha recibido el nombre de organización de aprendizaje, una organización en que todo mundo participa en la identificación y solución de problemas, lo que permite a la organización experimentar, mejorar e incrementar en forma continua su capacidad de trabajo. El comportamiento y actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la renovación continua de la organización que se requiere en el mundo rápidamente cambiante de hoy."

Ventaja estratégica. Lo que todavía es fundamental para que una organización conserve el éxito es producir resultados para sus clientes —tener un producto o servicio que la gente desea y hacer que lo reciba con rapidez a un precio competitivo—.'2 Las compañías estadounidenses y canadienses han logrado mejoras radicales en la calidad del producto y servicio en los pasados veinte años. Aunque todavía son importantes la calidad y el costo, el aspecto distintivo de la competencia de hoy es la rapidez con que se pueden entregar los productos y servicios a los clientes.

Como parte de sus esfuerzos para revitalizar IBM, una de las máximas prioridades de Louis Gerstner es lograr que los productos lleguen al mercado antes que los de sus competidores. Las gigantescas instalaciones de producción electrónica de 3M en Austin, Texas, recortaron su tiempo de desarrollo de productos de dos años a alrededor de dos meses. Mediante el uso enérgico de nuevas tecnologías de información, los administradores de operaciones de GTE Telephone, redujeron el tiempo que se requiere para satisfacer el pedido de un cliente de cuatro días a menos de dos horas.

La tecnología de información facilita la comunicación y la formación de grupo en todas las formas que se requiera para realizar tareas o proyectos. La tecnología reduce drásticamente las estructuras de organización, de modo que puede haber cientos de sitios lejanos, como tiendas u oficinas, que Irasinilen información a una sede central.13 La nueva tecnología de información también concede facultades de decisión a los empleados, al darles acceso a una información completa, lo que permite que el trabajo se haga en menos tiempo que si tuvieran que solicitar información de superiores o colegas.

Relaciones cíe los empleados. La demanda de velocidad y los avances en la tecnología de información también desempeñan una importante función en otro reto que enfrentan en la actualidad los trabajadores y las organizaciones. En la medida en que las compañías se hacen más flexibles, los empleados también se hacen más flexibles. En la oficina de ventas de IBM en Cranford, Nueva Jersey, 600 representantes de ventas hacen la mayor parte de su trabajo en el camino o desde el hogar vía módem. Ya se fueron esas oficinas elegantes y esas conversaciones en el enfriador del agua. "Esto no tiene que ver con la importancia ni con los símbolos de mando", dice el gerente Duke Michel, "tiene que ver con lo que tú logras hacer".14 A principios de 1996 se definía a 9.2 millones de estadounidenses como teletrabajadores y se predice que el número se triplicará en los próximos 15 a 20 años.15

Labrarse un camino para ascender en el desarrollo profesional ha llegado a ser cosa del pasado, en tanto que el trabajo ha adoptado otra presentación para atender nuevas realidades económicas. Los gerentes pasan más tiempo moviéndose en una escalera horizontal que en una escalera vertical, ya que los gerentes fuertes de proyectos son cada vez más importantes en las organizaciones planas, Ya no hay una sola ruta de carrera, sino varias: la empresarial, la del pequeño negocio, el trabajo temporal y por contrato, y una multitud de oportunidades de contratación libre ofree lance.'6 El desarrollo profesional puede definirse menos por las compañías que por las profesiones a medida que más gente trabaja por su cuenta o por contrato. Sin embargo, en el nuevo mundo de trabajo, todos —no sólo el trabajador de tiempo parcial y por contrato— se convierten en un trabajador "contingente", con un empleo que es contingente a los resultados que la organización puede alcanzar.

En la IBM de hoy, como en otras organizaciones, el nombre del juego ya no es "empleo para toda la vida", sino "capacidad de lograr empleo durante toda la vida". Tanto los empleados como las organizaciones tienen que reflexionar sobre las funciones y relaciones tradicionales. Mientras los empleados tienen que hacerse cargo de su desarrollo profesional, los empleadores tienen la obligación de ofrecer oportunidades de crecimiento y automejoramiento. Por ejemplo, Raychem Corporation ha adoptado una actitud creativa en relación con los cambios en el sitio de trabajo, con un centro interno de desarrollo profesional que da a los trabajadores las herramientas y capacitación que necesitan para reinventarse continuamente y moverse a otros puestos, ya sea dentro o fuera de la compañía.17

Diversidad. La diversidad es un hecho de la vida que, ninguna organización puede darse el lujo de pasar por alto. La fuerza de trabajo —así como la base de clientes— está cambiando en términos de edad, sexo, raza, origen nacional, orientación sexual y capacidad física. Se estima que para el año 2000, sólo 15% de los recién ingresados a la fuerza de trabajo estadounidense serán hombres blancos.18 Recientes estudios también proyectan que en el siglo xxi, los asiáticoestadounidenses, afroestadounidenses e hispánicos constituirán 85% de todo el crecimiento de la población y alrededor de 30% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos.19 La creciente diversidad de la fuerza de trabajo implica varios desafíos, como mantener una cultura corporativa fuerte y al mismo tiempo apoyar la diversidad, el equilibrio entre las áreas de trabajo y de familia, y la solución del conflicto que acarrean estilos culturales diversos. Por ejemplo, Service Merchandise, de Nashville,

Tennessee, contrató con sagacidad alrededor de una docena de trabajadores hispánicos para contestar llamadas de clientes hispanohablantes. Sin embargo, la compañía cayó en el embrollo de una seria controversia sobre derechos de los empleados al dictar que los trabajadores podían usar su lengua nativa sólo mientras hablaran con clientes en el teléfono o en el cuarto de descanso a la hora de la comida.20

La gente de diferentes antecedentes étnicos y culturales ofrece variedad de estilos y las organizaciones deben aprender a darles la bienvenida y a incorporar la diversidad en las filas superiores.

Por ejemplo, las investigaciones recientes han indicado que el estilo de hacer negocios de las mujeres puede dejar lecciones importantes para el éxito en el mundo ya cercano del próximo siglo. Sin embargo, continua existiendo el techo de vidrio, que evita que las mujeres alcancen puestos de máximo liderazgo.21

La ética y la responsabilidad social. La ética y la responsabilidad social se han convertido en temas importantes en las corporaciones estadounidenses. Las compañías de todos tamaños corren para adoptar códigos de ética, y la mayor parte de ellas también está desarrollando otras políticas y estructuras que estimulan el comportamiento ético. Las organizaciones se meten en problemas cuando dejan de prestar atención a los temas éticos cuando emprenden una persecución ciega del dinero.

Por ejemplo, cuando tuvieron la presión del director general Dan Gilí, para que mantuvieran ventas de doble dígito y crecimiento en las ganancias, los gerentes de Bausch & Lomb recurrieron a inflar los ingresos simulando ventas, embarcando productos que los clientes no habían ordenado y aceptando efectivo y cheques de terceros que pueden haber ayudado indirectamente a lavar dinero procedente de las drogas. Después de que comenzó a descubrirse este acto de malabarismo en la división de Hong Kong de B&L, se lanzó una investigación a toda escala y la extensa corrupción

condujo a la caída financiera de la compañía.22

Más compañías están reconociendo los beneficios de contribuir a la comunidad. St. Paúl Companies, una gran compañia de seguros que está en la cima de la lista de las 100 compañías social mente más responsables de Business Ethics, donó 2.5 millones de dólares a un nuevo museo de la ciencia en Minnesota, y ofrece numerosos programas a sus empleados, como una guardaría diurna en el sitio, que los líderes creen que atrae mejores trabajadores. Campbell Soup Company ha patrocinado durante más de dos decenios el programa de verano de Camden, que ofrece oportunidades educativas, recreativas y de empleo a los jóvenes.23 El público está cansado de prácticas de negocios sin ética y sin responsabilidad social; las organizaciones enfrentarán cada vez más el desafío de mantener altas-normas en esta área.

Propósito de este capítulo

El fin de este capítulo es explorar la naturaleza de las organizaciones y la teoría de la organización hoy día. Dicha disciplina se ha desarrollado a partir del estudio sistemático de las organizaciones realizado por los académicos. Los conceptos se obtienen de organizaciones vivas, que existen en la actualidad. La teoría de la organización puede ser práctica, como se ilustra en el ejemplo de IBM.

Ayuda a la gente a comprender, diagnosticar y reaccionar ante las, necesidades y problemas que surgen en las organizaciones.

La sección siguiente comienza con una definición formal de organización y después explora los conceptos introductorios al describir y analizar organizaciones. A continuación se analizan con más amplitud el alcance y la naturaleza de la teoría de la organización. Las secciones posteriores consideran lo que la teoría de la organización puede hacer y no puede hacer, su utilidad y la forma en que puede ayudar a la gente a manejar organizaciones complejas. El capítulo cierra con una breve visión panorámica de los temas importantes que se ven en este libro.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Las organizaciones son difíciles de ver. Vernos sus resultados, como un edificio alto o una estación de trabajo de computadora o un empleado amable; pero la organización como unidad es vaga, abstracta y puede estar dispersa en diferentes ubicaciones físicas. Sabemos que las organizaciones están ahí porque nos afectan todos los días. Ciertamente, son tan comunes que las damos por supuestas. Es difícil darnos cuenta de que nacemos en un hospital, que tenemos nuestros documentos de nacimiento registrados en una dependencia gubernamental, que nos educamos en escuelas y universidades, que nos alimentamot. con comida producida en granjas que son empresas, que nos atienden médicos que participan en una práctica conjunta, que compramos una casa erigida por una constructora y que ha sido vendida por una agencia de bienes inmuebles, que tomamos dinero en préstamo de un banco, que vamos con los departamentos de policía y de bomberos cuando surgen problemas, que empleamos compañías de mudanzas para cambiar de residencia, que recibimos una amplia gama de beneficios de las dependencias gubernamentales, que pasamos 40 horas a la semana trabajando en una organización, y cuando nos lleven a enterrar, lo hará un empresario de

pompas fúnebres.24

Definición

Organizaciones tan diversas como una iglesia, un hospital e Intemational Business Machines Corporation tienen características en común. La definición empleada en este libro para definir a las organizaciones es: las organizaciones son 1) entidades sociales,'2) dirigidas a metas, 3) diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y 4) vinculadas con el ambiente extemo.

Los elementos clave de una organización no son Un edificio o un conjunto de políticas y procedimientos; las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar funciones (esenciales que la ayude a alcanzar metas. Recientes tendencias en la administración reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la organización mientras trabajan en el logro de metas comunes. Los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la organización. Sin embargo, aunque el trabajo puede estructurarse en departamentos o conjuntos de actividades separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades dé trabajo, con frecuencia empleando equipos de personas de diferentes áreas funcionales para que trabajen juntas en proyectos. Los límites entre departamentos y entre organizaciones se están volviendo más flexibles y difusos, en la medida en que las compañías enfrentan la necesidad de responder con más rapidez a cambios en el ambiente externo. Una organización no puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y otros elementos del ambiente externo. Hoy día, incluso algunas compañías cooperan con sus competidores y comparten información y tecnología para provecho mutuo.

Importancia de las organizaciones

Las organizaciones están alrededor de nosotros y modelan nuestras vidas en muchas formas.

Pero, ¿qué contribuciones realizan las organizaciones?, ¿por qué son importantes? La figura 1.1 en lista siete razones por las que las organizaciones son importantes para usted y la sociedad. En primer lugar, atraen recursos para alcanzar metas específicas. Considere los Juegos Olímpicos de verano de 1996. Después de que Atlanta ganó la competencia para ser la anfitriona, él Comité de los Juegos Olímpicos de Atlanta (ACOG) tuvo que obtener 1,700 millones de dólares, miles de voluntarios, servicios de seguridad y sanitarios, lugares para diversas actividades, servicios de radio y televisión y de tecnología de computadoras, y muchos otros tipos de recursos, todos encaminados hacia la meta de presentar los Juegos Olímpicos sin apoyo de la ciudad o del estado.25 *

Las organizaciones también producen bienes y servicios que los consumidores desean a precios competitivos. Las compañías buscan formas innovadoras de producir y distribuir bienes y servicios con mayor eficiencia. Una forma es el uso de tecnología de fabricación moderna y nueva tecnología de información.

El rediseño de las estructuras organizacionales y las prácticas administrativas también puede contribuir a una eficiencia más alta. Las organizaciones impulsan la innovación, más que apoyar productos normales y formas caducas de hacer las cosas. La tendencia hacia la organización de aprendizaje refleja el deseo de mejorar en todas las áreas. El diseño y la manufactura auxiliados por computadora y la nueva tecnología de información también ayudan a promover las innovaciones.

Las organizaciones se adaptan e influyen en un medio de rápido cambio. Algunas grandes compañías tienen departamentos enteros encargados de vigilar el ambiente externo, y de encontrar formas de adaptarse o influir en ese ambiente. Uno de los cambios más significativos en el ambiente externo de hoy día es la globalización.

Por ejemplo, en un esfuerzo por influir en el ambiente, Coca-Cola entró a una alianza de negocios con el mayor embotellador de refrescos de Rumania, Ci-co S.A., para poder competir mejor con Pepsi en los recién abiertos mercados de Europa Oriental.26

En todas estas actividades, las organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y empleados. Los administradores necesitan comprender qué partes de la operación crean el valor y qué partes no lo hacen; una compañía puede ser rentable sólo cuando el valor que crea es mayor que el costo de los recursos. McDonald's hizo un estudio exhaustivo de cómo emplear sus ventajas de competencia más importantes a fin de crear un mejor valor para sus clientes. El estudio resultó en la introducción de comidas de valor extra y la decisión de abrir restaurantes en diferentes ubicaciones, como dentro de las tiendas de Wal-Mart y Sears." Por último, las organizaciones tienen que luchar y acomodarse a los desafíos de la diversidad de la fuerza de trabajo de la actualidad, las preocupaciones crecientes sobre ética y responsabilidad social, a los cambios en los patrones de desarrollo profesional y encontrar formas efectivas de motivar a los empleados a trabajar juntos, para lograr las metas de la organización.

Las organizaciones modelan nuestras vidas y los administradores bien informados pueden modelar a las primeras. El conocimiento de la teoría de la organización les permite diseñarlas con mayor eficacia.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Sistemas abiertos

Un hecho .significativo cu el estudio de las organizaciones fue llegar a la distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos.28 Un sistema cerrado no dependería de su ambiente; sería autónomo, encerrado en sí mismo y sellado ante el mundo exterior. Aunque no puede existir un sistema verdaderamente cerrado, los primeros estudios de organización se enfocaban en ellos. Los primeros conceptos de administración, incluyendo la administración científica, el estilo de liderazgo y la ingeniería industrial, eran enfoques de sistema cerrado porque daban por supuesto al ambiente exterior y suponían que la organización podía convertirse en más efectiva mediante el diseño interno.

La administración de un sistema cerrado sería bastante fácil. El ambiente sería estable y predecible, y no intervendría para causar problemas. El tema principal de la administración sería llevar las cosas con eficiencia.

Un sistema abierto debe interactuar con el ambiente para sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al ambiente. No puede sellarse y aislarse. Debe cambiar y adaptarse al ambiente en forma continua. Los sistemas abiertos pueden ser enormemente complejos. La eficiencia interna es apenas uno de los aspectos —y algunas veces un aspecto bastante menor—.

La organización tiene que encontrar y obtener los recursos necesarios, interpretar y actuar sobre los cambios ambientales, deshacerse de la producción y controlar y coordinar las actividades internas a la luz de las turbulencias e incertidumbres ambientales.

Todo sistema que deba interactuar con el ambiente para sobrevivir, es un sistema abierto. El ser humano es un sistema abierto. Al igual que la Tierra, la ciudad de Nueva York e IBM. Por cierto, uno de los problemas de IBM fue que los altos ejecutivos parecieron olvidar que eran parte de un sistema abierto. Se aislaban dentro de la cultura de IBM y no se preocuparon por lo que estaba sucediendo con sus clientes, proveedores y competidores.

Para comprender a la organización como un todo, hay que visualizarla como un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumes del ambiente, los transforma y descarga su producto en el ambiente externo. La necesidad de insumes y productos refleja su dependencia del ambiente. Los elementos interactuantes significan que la gente y los departamentos dependen uno del otro y deben trabajar conjuntamente.

La figura 1.2 ilustra un sistema abierto. Los insumes o entradas de un sistema de una organización incluyen a los empleados, materias primas y otros recursos físicos, información y recursos financieros. El proceso de transformación modifica estos insumes en algo de valor que se puede exportar de regreso al ambiente. Los productos incluyen productos específicos y servicios de clientes y consumidores. También pueden incluir la satisfacción del empleado, la contaminación y otros productos secundarios del proceso de transformación.

Teoría del caos

La nueva ciencia de la teoría del caos dice que vivimos en un mundo complejo, lleno de aleatoriedad e incertidumbre. Nuestro mundo se caracteriza por la sorpresa, cambio rápido y confusión, y a menudo parece fuera de nuestro control por completo. Los administradores no pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que se desenvuelve dentro o fuera de la organización.

Sin embargo, la teoría del caos reconoce que esta aleatoriedad y desorden tiene lugar dentro de ciertas restricciones o patrones de orden mayor.

Una característica de los sistemas caóticos, llamada el efecto mariposa, es de interés para los gerentes de hoy. El efecto mariposa significa que los hechos pequeños pueden tener efectos gigantescos. Una mariposa que aletee sobre Pekín puede causar disturbios en el aire que terminen afectando el clima de Estados Unidos.

Las compañías de hoy día son como el clima —los pequeños actos pueden tener consecuencias que vayan mucho más allá de su fuerza inicial—. Por ejemplo, una demanda insignificante contra AT&T tuvo efectos de mucho alcance, que resultaron en el surgimiento de MCI y otros transportadores de llamadas de larga distancia y finalmente condujeron a la creación de todo un mundo en las telecomunicaciones.

Los negocios de hoy día deben estar en condiciones de responder a lo que es completamente impredecible, dentro de ciertos límites de la misión y principios de guía de la organización. El rápido cambio de nuestro mundo requiere que las organizaciones sean fluidas, tal vez reemplazando puestos, funciones, estructuras e incluso productos o servicios cada semana o cada mes. En un mundo caótico, el panorama general es más importante que las partes.

Los administradores deben imprimir los valores y misión mayores de la organización en la mente del personal, lo cual permite que los empleados con empowerment puedan responder por su cuenta a este entorno aleatorio e impredecible. Los administradores también pueden inundar a la organización con información y mantener a todo mundo bien informado.

Las tendencias asociadas con el manejo de organizaciones caóticas incluyen un cambio hacia los equipos de trabajadores, permanecer conectados con el cliente, el empowerment de los empleados (esto es, la delegación de facultades de acción y decisión al personal) y una estructura basada en procesos de trabajo horizontales más que en funciones verticales. Las organizaciones desarrollan subsistemas para ayudarse a enfrentar el rápido cambio y la incertidumbre del ambiente exterior.

Subsistemas organizacionales

Una organización está formada por varios subsistemas, lo que también se ilustra en la figura 1.2.

Las funciones específicas que se requieren para la supervivencia de la organización corren por cuenta de departamentos que actúan como subsistemas. Los subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales: servir de enlace sobre los límites de la organización, producción, mantenimiento, adaptación y administración.29

Enlace sobre los límites. Los subsistemas que están en los límites de la organización manejan transacciones de entrada y salida; en otras palabras, tienen la responsabilidad de realizar intercambios con el ambiente. En la parte de la entrada, estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. En la parte de la salida, crean la demanda y los productos para el mercado. Los departamentos que se hallan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior. En 1BM, los departamentos que sirven de puentes sobre los límites incluyen ^1 de mercadotecnia en el lado de la salida y el de compras en la parte de entrada.

Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. La transformación primaria tiene lugar aquí. Este subsistema es el departamento de pro ducción en una empresa manufacturera, los maestros y clases en una universidad, y las actividades médicas en un hospital. En IBM, el subsistema de producción realmente fabrica computadoras, software y estaciones de trabajo.

Mantenimiento. El subsistema de mantenimiento es responsable de una operación sin altibajos y de mantener la organización. El mantenimiento incluye la limpieza y pintura de edificios y la reparación y servicio de la maquinaria. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas, como el estado de ánimo, las compensaciones y la comodidad física. Las funciones de mantenimiento en una corporación como IBM están a cargo de subsistemas como el departamento de recursos humanos, la cafetería del personal y el personal de portería.

Adaptación. El subsistema de adaptación es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de innovaciones y de ayudar a la organización a cambiar y a adaptarse. En IBM, los departamentos de tecnología, investigación e investigación de mercados son responsables de la función de adaptación.

La administración es un subsistema distinto, que tiene a su cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. La administración proporciona dirección, estrategia, metas y políticas para (oda la organización. Además, el subsistema de administración tiene la responsabilidad de desarrollar la estructura de la organización y de dirigir las tareas de cada subsistema. En IBM, el subsistema de administración consta del presidente, el vicepresidente y los gerentes de las diversas divisiones.

En las organizaciones actuales, los cinco subsistemas están interconectados y se superponen con frecuencia. A menudo los departamentos tienen funciones múltiples. Mercadotecnia es principalmente un puente sobre los límites, pero también puede detectar problemas u oportunidades de innovación.

Los gerentes coordinan y dirigen todo el sistema, pero también participan en el mantenimiento, en los puentes sobre los límites y en la adaptación. La gente y recursos de un subsistema también pueden desempeñar otras funciones en las organizaciones.

DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

La visión de sistemas pertenece a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de la organización. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte en la misma forma en que la personalidad y los rasgos físicos lo hacen con la gente.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextúales (figura 1.3). Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas. Las dimensiones contextúales caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextúales pueden causar confusión porque representan tanto a la organización como al ambiente.

Las dimensiones contextúales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organización. Para comprender y evaluar las organizaciones, se deben examinar tanto las dimensiones estructurales como contextúales.30 Estas dimensiones de diseño de la organización interactúan una con otra y pueden ajustarse para que se alcancen los propósitos enlistados antes en la figura 1.1.

Dimensiones estructurales

La formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, la formalización se mide simplemente contando el número de páginas de los documentos de la organización.

Por ejemplo, las grandes universidades estatales tienden a tener una formalización alta porque cuentan con varios volúmenes de reglas escritas para los registros, inscripción y bajas en las clases, asociaciones estudiantiles, regulaciones de los dormitorios y ayuda financiera. En contraste, un pequeño negocio de familia puede casi no tener reglas escritas y se le consideraría informal.

La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Si la especialización es baja realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especialización algunas veces se conoce como división del trabajo.

La estandarización es la medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada como McDonald's, el contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma forma en todas las ubicaciones.

La jerarquía de autoridad describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente. La jerarquía se ilustra con las líneas verticales en una carta de organización, como en la figura 1.4. Se relaciona con el tramo de control (número de empleados que reportan a un supervisor). Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarquía de la autoridad será más corta.

La complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la organización y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía. La complejidad horizontal es el número de puestos o departamentos que existen horizontalmente en toda la organización. La complejidad espacial es la cantidad de ubicaciones geográficas. La organización de la figura 1.4 tiene una complejidad vertical de cinco niveles. Su complejidad horizontal puede calcularse como 34 títulos de puesto o siete departamentos principales. La complejidad espacial es baja porque la organización se localiza en un solo lugar.

6. La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones.

Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, la organización esta centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales más bajos, es descentralizada.

Las decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el establecimiento de nietas, la elección de proveedores, la fijación de precios, la contratación de empleados y los territorios de ventas.

7. El profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. Por lo general, el profesionalismo se mide como los años promedio de educación del personal, que podría ser tan alto como veinte en la práctica médica y menos de diez en una compañía constructora.

8. Proporciones de personal. Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparación con la indirecta. La proporción de personal se mide dividiendo el numero de empleados de una clasificación entre el total de empleados de la organización.

Dimensiones contextuales

1. El tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas en la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para componentes específicos, como una planta o división. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales también reflejan magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema social.

2. La tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción e incluye las acciones y técnicas que se emplean para transformar los insumes organizacionales en productos. Una línea de montaje, un salón de clases y una refinería petrolera son tecnologías, aunque difieren entre ellas.

3. El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, proveedores y la comunidad financiera.

Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a una organización son frecuentemente otras organizaciones.

4. Las metas y estrategia de la organización definen el propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente que las metas se escriban como una declaración perdurable de los propósitos de la compañía. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.

5. La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados. Estos valores subyacentes pueden corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los empleados, á la eficiencia o al servicio al cliente, y proporcionan el elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la organización. La cultura de una organización no está escrita, pero puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y disposición física de la oficina.

Las trece dimensiones contextúales y estructurales que se han analizado aquí son interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una gran organización, una tecnología de rutina y un ambiente estable son elementos que tienden a crear una organización con formalización, especialización y centralización altas. En capítulos posteriores se exploran relaciones más detalladas entre estas trece dimensiones.

Estas dimensiones proporcionan la base para la medición y análisis de las características que no puede percibir el observador casual y revelan una información significativa sobre una organización.

Por ejemplo, consideremos las dimensiones de W. L. Gore & Associates en comparación con las de Wal-Mart y una agencia de beneficencia.

W. L. Core &• Associates

Cuando Jack Dougherty comenzó a trabajar en W. L. Gore & Associates, Inc., se reportó con Bill Gore, el fundador de la compañía, para recibir su primera asignación de trabajo, Gore le dijo, "¿Por qué no buscas algo que te guste hacer?" Dougherty'se asombró por la informalidad, pero se recuperó rápidamente y comenzó a interrogar a varios gerentes sobre sus actividades. Se sintió atraído al nuevo producto llamado Gore-Tex, una membrana impermeable pero que permitía respirar cuando se pegaba a la tela. La mañana siguiente, llegó al trabajo vestido con pantalones de mezclilla y comenzó a ayudar a alimentar la tela en las entrañas de un gran laminador. Cinco años después, Dougherty era responsable de mercadotecnia y publicidad en el grupo de textiles.

Bill Gore murió en 1986, pero la organización que diseñó todavía se maneja sin puestos oficiales, órdenes o jefes. Se espera que la gente encuentre un lugar en que pueda contribuir y manejarse por si misma. La compañía tiene unos 4,200 asociados (no'empleados) en 29 plantas. Las plantas se conservan pequeñas —hasta 200 personas— para mantener una atmósfera de familia. "Es mucho mejor usar la amistad y el amor gue la esclavitud y los látigos", decía Bill Gore. Se asignan varios empleados profesionales al desarrollo de nuevos productos, pero la estructura administrativa es compacta. Las buenas relaciones humanas son un valor más importante que la eficiencia interna, y funciona. Se construyen nuevas plantas casi con tanta rapidez como la compañía puede obtener el financiamiento correspondiente.

Comparemos ese enfoque con el de Wal-Mart, donde la eficiencia es la meta. Wal-Mart logra su ventaja competitiva mediante el compromiso de los empleados y una eficiencia interna en costos. Una fórmula estándar se emplea para construir cada tienda, con exhibidores y mercancía uniformes. La empresa tiene más de 1,300 tiendas y sus gastos administrativos son los más bajos de cualquier cadena de este tipo.

El sistema de distribución es una maravilla de eficiencia. Los artículos pueden entregarse en cualquier tienda en menos de dos días de hacer el pedido. Las tiendas se controlan desde arriba, pero los gerentes de las tiendas también reciben alguna libertad para adaptarse a las condiciones locales. El nivel de desempeño es alto y los empleados están satisfechos porque la paga es buena y más de la mitad participa en las utilidades de la corporación.

Un contraste todavía mayor se observa en l;i oficina de beneficencia de Newark, Nueva Jersey. La oficina es pequeña, pero los trabajadores están abrumados con las reglas. Un empleado señaló un montón de 20 cm de altura de memorándums sobre recientes cambios a las reglas, que resultaron de la modificación que el Congreso hizo a leyes relativas a la distribución de estampillas para comida. Los empleados no tienen tiempo de leer los memorándums, mucho menos de aprender las reglas nuevas. Los solicitantes tienen que llenar formas de cuatro páginas sin un error o las estampillas de comida se retrasarán durante semanas.

Junto con las reglas, el número de solicitantes también ha aumentado. La mayor pane de los empleados de la oficina tienen que atender a los solicitantes y hay poco personal para escribir a máquina y archivar. Los empleados se sienten frustrados y también lo están los solicitantes de la beneficencia. De tiempo en tiempo hay peleas. Un empleado comentó "tenemos suerte de no enfrentar un motín".31

En la figura 1.5 se ilustran diversas dimensiones estructurales y contextúales de Gore & Associates, Wal-Mart y la oficina de beneficencia. Gore & Associates es una organización de manufactura de mediano tamaño, que clasifica muy bajo respecto de la formalización, estandarización y centralización. Diversos profesionales se asignan a actividades fuera del flujo de trabajo para encargarse de la investigación y desarrollo que se requieren a fin de mantenerse adelante de los cambios en la industria de las fibras textiles. Wal-Mart está mucho más formalizada, estandarizada y centralizada.

La eficiencia es más importante que los productos nuevos, de modo que la mayor parte de las actividades se guía por regulaciones y estándares. El porcentaje de personal que no está en el flujo de trabajo se mantiene a un mínimo.

En contraste con las otras organizaciones, la agencia de beneficencia refleja su status como pequeña parte de una gran burocracia gubernamental. La agencia se ve abrumada con reglas y formas estandarizadas de hacer las cosas. Las reglas se dictan desde la cima. La mayor parte de los empleados se asigna a las actividades de flujo de trabajo, aunque en tiempos normales un número sustancial de personas se dedica a la administración y al apoyo de oficina.

Así, las dimensiones estructurales y contextúales dicen mucho acerca de una organización y de las diferencias entre las organizaciones. Las dimensiones de diseño de la organización se examinan con más detalle en capítulos posteriores para determinar el nivel adecuado que se requiere a fin de tener un desempeño efectivo en cada ambiente organizacional.

¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN?

La teoría de la organización no es una colección de datos; es una forma de pensar acerca de las organizaciones. La teoría-de la organización es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y profundidad de lo que se podría hacer de otra manera. La forma de ver y pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional.

Los académicos de las organizaciones buscan estas regularidades, las definen, las miden y las ponen a disposición del resto de nosotros. Los hechos de la investigación no son tan importantes como los patrones y puntos de vista generales del funcionamiento organizacional.

Historia

Usted podrá recordar de un curso de administración anterior, que la era moderna de la teoría de la administración comenzó temprano en este siglo, con el punto de vista de la administración clásica, que incluía los enfoques tanto de administración científica como de principios administrativos. La administración científica, cuyo pionero fue Frederick Taylor, afirmaba que las decisiones sobre la organización y el diseño del trabajo deben basarse en procedimientos precisos, científicos, después de un estudio cuidadoso de las situaciones individuales.

Los principios administrativos se enfocaban más en la organización total y se desarrollaban con los aportes de los prácticos de esta disciplina. Por ejemplo, Henry Fayol propuso catorce principios de administración, como que "cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior" (unidad de mando) y "las actividades similares en una organización deben agruparse bajo un solo gerente" (unidad de dirección).32 La administración científica y los principios de administración eran enfoques de sistemas cerrados, que no anticipaban el ambiente incierto y los rápidos cambios que enfrentan las compañías de hoy.

Después de la teoría clásica de la administración, surgieron otros enfoque académicos. Los estudios de Hawthorne mostraban que el tratamiento positivo de los empleados incrementaba la motivación y productividad, y establecieron las bases para trabajos posteriores sobre liderazgo, motivación y administración de recursos humanos. El trabajo de los sociólogos sobre la burocracia, que comenzó con Weber, apareció en los años cincuenta y sesenta y ayudó a establecer las nociones de burocracia que se analizan en el capítulo 5. Las organizaciones posteriores vinieron a quedar caracterizadas como sistemas racionales, de solución de problemas y de toma de decisiones.33

La administración científica, los principios administrativos y el enfoque burocrático sobre la organización parecieron funcionar bien en las décadas de los cincuenta y los sesenta. Ahora vemos que el éxito durante este periodo tuvo lugar porque las economías de Europa y Japón habían quedado destruidas por la Segunda Guerra Mundial y las compañías estadounidenses tenían todo el campo de juego para ellas.

Las organizaciones se hicieron horrorosamente sobremanejadas, con proporciones infladas de personal gerencial y profesional, que hubieran hundido a muchas organizaciones en los años setenta y ochenta, la competencia internacional de Europa y Japón significó un nido despertar. Por ejemplo, Xerox descubrió que utilizaba 1.3 trabajadores de supervisión por cada trabajador directo, mientras que su afiliada japonesa necesitaba 0.6 trabajadores de supervisión.

Para la década de los ochenta, las compañías estadounidenses habían encontrado una forma más adecuada de conducirse; AT&T eliminó 30,000 gerentes durante esa década. La fusión de Chrevron y Gulf condujo al despido de 18,000, muchos de los cuales eran gerentes. GE despidió 50,000 empleados a sueldo.34

Esa década produjo nuevas culturas corporativas que apreciaban niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida al consumidor, empleados motivados y preocupación por los clientes y la calidad de los productos. El mundo cambió con rapidez porque los límites corporativos se vieron modificados por olas de fusiones, muchas de ellas internacionales, y una creciente competencia internacional.

En la actualidad, el mundo y, por tanto, el mundo de los negocios, pasa por un cambio más profundo y de mayores alcances que cualquier ptro ocurrido desde el amanecer de la época moderna y la revolución científica hace unos quinientos años. Así como la civilización se vio irrevocablemente modificada en la transición de las sociedades agrarias a las industriales, los nuevos hechos cambiarán la forma en que interactuamos entre nosotros y con nuestras vidas personales y profesionales. Viejas formas de organización y métodos caducos de administración son inadecuados para enfrentar los problemas nuevos en el mundo posmoderno que está surgiendo." El efecto neto del ambiente de negocios en evolución y el estudio en la evolución de la teoría de la organización es un enfoque nuevo, más flexible, sobre la administración y el uso de la teoría de la contingencia para describir y transmitir conceptos organizacionales.

El paradigma de la organización posmodema

Los desafíos producidos por el ambiente en rápido cambio de hoy —la competencia global, la diversidad, los temas de ética, los rápidos avances en tecnología y comunicaciones, un giro de un enfoque explotador a un enfoque sensible a la ecología y las crecientes expectativas de los trabajadores por contar con un trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional— requieren respuestas diferentes por completo de la gente y las organizaciones.

En un texto reciente se argumentaba que la mayor parte de las escuelas de negocios no están preparando a sus estudiantes para el mundo posmoderno, sino que están clavadas en la vieja forma de hacer las cosas, que en esencia significa ofrecer grados en administración "burocrática" más que en administración de negocios.36 Sin embargo, los gerentes de mañana tendrán que enseñar y orquestar respuestas nuevas a un mundo radicalmente nuevo.

Ya están ocurriendo cambios significativos, en las organizaciones como reacción a las modificaciones en la sociedad en general. Estos cambios se reflejan en la figura 1.6 como un giro del paradigma de la organización moderna a la organización posmodema.37 Un paradigma es un conjunto mental compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir y comprender el mundo. Nuestras creencias y explicaciones dirigen nuestro comportamiento. En la sociedad de ritmo rápido de hoy, tienen lugar diferentes cambios en la forma de pensar y comprender; a su vez, éstos se asocian con los cambios en el conocimiento y en el comportamiento que se están dando en las organizaciones.

Antes de la Revolución Industrial, casi todas las organizaciones se relacionaban con la agricultura o el trabajó artesanal. La comunicación era principalmente de cara a cara. Las organizaciones eran pequeñas, con estructuras simples y límites borrosos y, por lo general, no se interesaban en crecer más. Sin embargo, en la era industrial moderna, surgió un nuevo paradigma de organización.

El crecimiento se convirtió en un criterio básico del éxito. Las organizaciones se volvieron grandes y complejas, y los límites entre los departamentos funcionales y entre las organizaciones eran claros. Los ambientes eran un tanto estables y las tecnologías tendían a hacer procesos de manufactura de producción masiva. Las formas primarias de capital en la era moderna eran el dinero, las construcciones y las máquinas. Las estructuras internas se hicieron más complejas, verticales y burocráticas. El liderazgo se basaba en principios sólidos de administración y tendía a ser autocrático; por lo general la comunicación se realizaba mediante documentos formales y escritos —como memorándums, cartas e informes—. Los gerentes hacían toda la planeación y "trabajo de reflexión", mientras los empleados se encargaban de las labores manuales a cambio de su salario y otras compensaciones.

En el mundo posmoderno de hoy, el ambiente es cualquier cosa excepto estable, y la organización posmoderna reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por un cambio rápido, complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que ocurre dentro o fuera de la organización.

Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un paradigma nuevo, en el cual tienden hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles, descentralizadas, que hacen hincapié en la cooperación horizontal. Además, los límites entre las organizaciones vuelven a difuminarse, como cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar condiciones turbulentas del ambiente. La forma primaria de capital en la organización posmoderna no es el dinero ni las máquinas, sino la información, y los métodos de motivación ofrecen a los trabajadores más satisfacción intrínseca de su puesto. Es frecuente que delegarles facultades de toma de decisiones que una vez se reservaron a los gerentes, y la importancia que se da a una visión clara y poderosa ayuda a asegurar que las decisiones se tomen para alcanzar el propósito dominante de la corporación.

Una administración sólida todavía es importante en las organizaciones posmodemas; sin embargo, las cualidades de liderazgo a menudo son bastante diferentes. El liderazgo "del servidor" ocupa la pista principal, ya que los gerentes sirven a los empleados que a su vez sirven a los clientes. Además, los líderes informales' a menudo emergen por periodos limitados como reacción a problemas específicos y luego se diluyen en los equipos organizacionales cuando condiciones nuevas requieren otros líderes, con habilidades y capacidades diferentes.

Las cualidades que por tradición se consideraban igualitarias —igualdad, delegación de facultades, relaciones horizontales y construcción de consensos— son de particular importancia en la organización posmoderna. La planta más antigua de Chrysier, una instalación de máquina y forjado en New Castie, Indiana, experimentó un cambio notable al pasar a la forma de organización posmoderna, como se describe en el recuadro "El nuevo paradigma".

Contingencia

A pesar de los cambios en el ambiente, las organizaciones no son todas iguales. Demasiados problemas suceden cuando todas las organizaciones reciben un tratamiento similar, como fue el caso con los enfoques de principios administrativos y de burocracia, que trataban de diseñar a todas las organizaciones de la misma forma. Los organigramas y los sistemas financieros que funcionan en la división de ventas al mayoreo de un conglomerado, no son adecuadas para la división de manufactura.

Contingencia significa que una cosa depende de otras, y que para que la organización sea efectiva, debe haber una "bondad de ajuste" entre su estructura y las condiciones en su ambiente externo.38 Lo que funciona en un ambiente, puede no funcionar en otro. No hay una forma única y mejor.

La teoría de la contingencia significa "lodo depende de".

Por ejemplo, los términos de la figura 1.6 muestran la teoría de la contingencia. Algunas organizaciones pueden experimentar cierto ambiente, utilizar una tecnología de rutina y desear la eficiencia. En esta situación, un enfoque de administración que emplea procedimientos de control burocrático, una estructura funcional y una comunicación formal, sería la más adecuada. De manera similar, procesos de administración de libre flujo funcionan mejor en un ambiente incierto con una tecnología no rutinaria. El enfoque de administración correcto es contingente con la situación de la organización.

PUNTOS DE VISTA MÚLTIPLES DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Los teóricos de la organización —y algunos gerentes— tienden a considerarse parte de escuelas de pensamiento con perspectivas o marcos de referencia distintos hacia las organizaciones. El punto de vista adoptado en la mayor parte de este libro recibe algunas veces el nombre de punto de vista de la contingencia racional. Dos posiciones alternativas son el marxismo radical y la economía de transacción y costo.

Es decir el foco de este punto de vista radica en el intercambio de bienes y servicios, más que en el de la producción y asume un punto de vista económico algo limitado de los hechos de una organización. Sus partidarios están de adíenlo en que pueden explicar todo el comportamiento en las organizaciones. La mayoría de las gente y de las organizaciones desea conducirse en forma que reduzcan sus costos *al mínimo; ^in embargo, muchas actividades dentro de. las organizaciones se basan en relaciones sociales de confianza, más que de supervisión de contratos y de relaciones económicas.,

LO QUE LA TEORÍA PROPONE LA ORGANIZACIÓN PUEDE HACER

¿Por qué estudiar a las organizaciones? La mayoría de la gente que estudia la teoría de la organización pertenece a uno de dos grupos: gerentes o gerentes potenciales de una organización y aquellos que no lo serán. En el caso del segundo grupo, la razón es apreciar y comprender más el mundo que los rodea. La teoría de la organización puede ofrecer elementos de valoración y conocimiento respecto de lo que sucede en las organizaciones. América, del Norte es una sociedad de organizaciones y éstas son las entidades sociales claves de nuestro tiempo. Al estudiarlas, usted podrá aprender más sobre un aspecto significativo de su ambiente, así como al estudiar geografía, gastronomía o música.

En el caso de quienes son o serán gerentes,, la teoría de la organización ofrece elementos de juicio y conocimientos significativos para, ayudarlos a convertirse en mejores gerentes. Como en el caso de IBM, muchos gerentes aprenden teoría de la organización con el método de prueba y error. En IBM «o comprendían la situación en que, estaban o las contingencias a las que deberían reaccionar. Lo mismo sucedió con People expreps Airlines. En 1984 fue considerada una de las compañías mejor administradas; 24 meses después, se vino abajo.

La estructura de organización y los sistemas de control informales de people Express no eran adecuados para una gran línea aérea. La teoría de la organización identifica variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y así puedan organizarse a fin de alcanzar una eficacia más alta.

En un sentido muy real, la teoría de la organización puede hacer que un gerente sea más competente e influyente. Comprender cómo y porqué actúan las organizaciones permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional ha sido cada vez más importante en años recientes, en la medida" en que las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan el trabajo en equipo y la construcción de consensos. Compañías como Xerox están encontrando eso al emplear científicos sociales para ayudarlos a entender su cultura a fin de mejorar la productividad y recortar costos.

Xerox

Cuando Xerox decidió en la década de los ochenta contar con programas de capacitación menos costosos y más productivos para sus técnicos de servicio, solicitó la ayuda del antropólogo Julián Orr. Al estar él en llamadas de servicio, Orr concluyó que la reparación de las fotocopiadoras no era el trabajo más difícil de los técnicos —era manejar a la, gente que trataba de usar las máquinas—. Halló que un gran número de llamadas de servicio era de clientes que no sabían usar las complejas fotocopiadoras, no de usuarios cuyas máquinas estuvieran descompuestas. Los técnicos actuaban a menudo como maestros. Aunque Xerox se concentraba en una capacitación tecnológica más profunda y compleja, los problemas que los técnicos de servicio encontraban con mayor frecuencia eran problemas de relaciones. Con este conocimiento, Xerox pudo desarrollar métodos para ayudar a sus técnicos a atender tamo los aspectos de las máquinas como los aspectos humanos de su trabajo.43

La experiencia de Xerox muestra el lado positivo de lo que la teoría de la organización puede .hacer en el área de la cultura corporativa. Dicha leona también abarca muchos temas adicionales que se analizan en este libro. La sección siguiente ofrece una sección panorámica de estas áreas temáticas.

MARCO DE REFERENCIA DEL LIBRO

¿Qué áreas temáticas son de interés para la teoría y el diseño de la organización? ¿En qué sentido ditleren un curso de administración o comportamiento organizacional de un curso de teoría de la organización? La respuesta se relaciona con el concepto llamado nivel de análisis.

Niveles de análisis

En teoría de sistemas, cada sistema está compuesto por subsistemas. Los sistemas se integran dentro de sistemas y hay que escoger un nivel de análisis como foco primario. Las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de análisis (figura -1.7). El ser humano individual es el bloque básico de construcción de las organizaciones; es a la organización lo que una célula es a un sistema biológico. El siguiente sistema hacia arriba es el grupo o departamento. Son conjuntos de individuos que trabajan juntos para desempeñar tareas grupales. El nivel de análisis que sigue es la organización. Una organización es un conjunto de grupos o departamentos que se combinan en la organización total. Las organizaciones se pueden agrupar para el nivel de análisis más alto, que es el conjunto interorganizacional y la comunidad. El conjunto interorganizacional es el grupo de organizaciones con las cuales interactúa una organización. Otras organizaciones de la comunidad también constituyen parte importante del ambiente de una organización.

La teoría de la organización se enfoca en el nivel de' análisis organizacional, pero con una preocupación por los grupos y el ambiente. Para explicar la organización, uno debería observar no sólo sus características, sino también las características del ambiente y de los departamentos y grupos que la constituyen. Este libro se concentra en ayudarle a comprender las organizaciones, examinando sus características especificas, la naturaleza y relaciones entre grupos y departamentos que la constituyen y el conjunto de organizaciones que constituyen el ambiente.

¿Los individuos están incluidos en la teoría de la organización? Sí, considera el comportamiento de los individuos, pero en un nivel colectivo. Las personas son importantes, pero no constituyen el foco primario del análisis. La teoría de la organización se distingue del comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional es el microenfoque de las organizaciones porque se concentra en los individuos dentro de Jas organizaciones como las unidades adecuadas para análisis. El comportamiento organizacional examina conceptos como la motivación, estilo de liderazgo y personalidad, y se refiere a las diferencias cognitivas y emocionales entre la gente que forma parte de las organizaciones. La teoría de la organización es un macroexamen de las organizaciones porque analiza a toda la organización como unidad. La teoría de la organización tiene que ver con la gente en un nivel agregado, en departamentos y organizaciones, y también con las diferencias en la estructura y en el comportamiento del nivel de análisis de la organización. La teoría de la organización es la sociología de las organizaciones, en tanto que el comportamiento organizacional es su psicología.

Un enfoque reciente de los estudios de organización recibe el nombre de mesoteoría. La mayor parte de la investigación organizacional y muchos cursos de administración se especializan ya sea en comportamiento organizacional o en teoría de la organización. La mesoteoría (meso significa "en medio") se refiere a la integración de los niveles de análisis micro y macro. Los individuos y grupos afectan a la organización; a su vez, la organización influye en ambos. Para florecer en las organizaciones, los administradores y empleados deben entender varios niveles al mismo tiempo.

Por ejemplo, la investigación puede mostrar que la diversidad de los empleados eleva la innovación. Para facilitar la innovación, los administradores deben comprender la forma en que la estructura y el contexto (teoría de la organización) se relacionan con las interacciones entre diversos empleados (comportamiento organizacional) para estimular la innovación, porque tanto las variables macro como las micro tienen que ver con las innovaciones.44

La teoría de la organización es de interés para la administración media y superior, y un tanto pertinente para los mandos de primer nivel. Los altos ejecutivos son responsables de toda la organización y deben establecer metas, desarrollar estrategias, interpretar el ambiente extremo y decidir la estructura y diseño de la organización. La administración de nivel medio tiene que ver con los departamentos principales, como mercadotecnia o investigación, y debe decidir la forma en que el departamento se relaciona con el resto de la organización. Los mandos medios deben diseñar sus departamentos para que se ajusten a la tecnología de unidades de trabajo y atender temas de poder y política, conflicto intergrupal y sistemas de información y control, cada uno de los cuales es parte de la teoría de la organización.

La teoría de la organización tiene que ver sólo de modo parcial con la administración de primer nivel, porque ésta se ejerce sobre los empleados que operan máquinas, escriben cartas, dan clases y venden productos y servicios. La teoría de la organización se relaciona con el panorama general de la organización y sus departamentos principales.

Plan del libro

Los temas que abarca el campo de la teoría de la organización se relacionan. Los capítulos se presentan de modo tal que las ideas principales se desarrollan en una secuencia lógica. El marco de referencia que guía la organización del libro se muestra en la figura 1.8. La parte uno introduce la idea básica de las organizaciones como sistemas sociales y la naturaleza de la teoría de la organización.

Este análisis constituye la base para la parte dos, que trata de la alta dirección, las metas, la efectividad y el ambiente externo. Las organizaciones son sistemas abiertos que existen para cierto propósito. La naturaleza de ese ambiente y el logro de ese propósito son los temas de la parte dos. La parte tres describe la forma de diseñar la estructura de la organización. El diseño de la organización se relaciona con factores como la tecnología y el tamaño de la organización. Esta sección incluye un capítulo que explica cómo diseñar organigramas y las relaciones de información en estructuras divisionales, funcionales y matriciales. Concluye con un capítulo sobre diseños basados en equipos y diseños internacionales.

Las partes cuatro y cinco consideran los procesos dentro de la organización. La parte cuatro describe cómo se puede diseñar la estructura para influir en los sistemas internos con objeto de que alcancen la innovación y el cambio, y con fines de información y control. La parte cinco se centra en los procesos dinámicos de comportamiento que existen en los departamentos principales de la organización y entre ellos. El manejo del conflicto, intergrupal, la toma de decisiones, el poder y la política, el liderazgo y la cultura organizacionales son materia de esta sección. La parte seis considera los temas de la organización del futuro, que ipciuyen esa ebullente red de relaciones entre las organizaciones y el reciente surgimiento de la organización de aprendizaje.

Plan de cada capítulo

Cada capítulo comienza con un caso que ilustra el tema que se va a tratar. Los conceptos teóricos se introducen y explican en el cuerpo del capítulo. En cada capítulo se incluyen diversos segmentos con casos reales, titulados "En la práctica" para ilustrar los conceptos y mostrar cómo se aplican a las organizaciones reales. La mayor parte de los capítulos incluyen secciones "Al respecto" a fin de presentar temas organizacionales que los administradores enfrentan en este momento. Este libro analiza conceptos y aplicaciones actuales para profundizar y enriquecer su conocimiento de las organizaciones. Los ejemplos de "El nuevo paradigma " ilustran los cambios drásticos que ocurren en el pensamiento y la práctica de la administración. Cada capítulo cierra con un Resumen e interpretación y una sección llamada "Portafolio". El Resumen e interpretación revisa e interpreta importantes conceptos teóricos. La sección "Portafolio" subraya puntos claves que se usan en el diseño y manejo de las organizaciones.

RESUMEN E INTERPRETACIÓN

Una idea importante de este capítulo es que las organizaciones son sistemas. En particular, son sistemas abiertos que deben adaptarse al ambiente para sobrevivir. El cambio ha reemplazado la estabilidad como rasgo clave de las organizaciones de hoy. Algunos de los desafíos específicos que los administradores y las organizaciones enfrentan, incluyen la competencia global, la necesidad de renovación organizacional, hacer que los productos y servicios lleguen rápidamente y a precios competitivos a su destino, adaptarse a patrones cambiantes de desarrollo profesional, atender la diversidad y el mantenimiento de altas normas éticas. Estos desafíos conducen a cambios en las formas de organización y en sus métodos de administración. La tendencia es alejarse de los enfoques burocráticos altamente estructurados, para acercarse a sistemas de administración mas flexibles, más sueltos, que delegan en los empleados la de decisiones y que permiten una mayor satisfacción intrínseca con el trabajo. El trabajo en equipo, construcción 'ir consensos y la colaboración horizontal son cada vez más importantes.

El foco del análisis de la teoría de-la organización no son los individuos, sino la organización. Conceptos de interés incluyen las dimensiones de la estructura y contexto de la organización. Las dimensiones de formalización, especialización, estandarización, jerarquía de autoridad, complejidad, centralización, profesionalismo, proporciones de personal, tamaño, tecnología organizacional, ambiente, metas y estrategia, y cultura proporcionan etiquetas para medir y analizar las organizaciones. Estas dimensiones varían ampliamente de organización a organización. Capítulos subsecuentes proporcionan marcos de referencia para analizarlas con estos conceptos.

Otra idea importante es que la teoría de la organización consiste en puntos de vista múltiples.

Este libro tiende a adoptar el enfoque administrativo de contingencia racional respecto de la teoría de la organización. Otros enfoques, igualmente válidos incluyen el marxista radical y la economía de transacción y costo.

Por último, la mayor parte de los conceptos pertenece a los niveles de administración medio y superior de la organización. Este libro se detiene más en los temas de estos niveles que en los de nivel operativo de supervisión y motivación de empleados, que se analizan en cursos de comportamiento organizacional.

Conceptos clave

Preguntas dé repaso

  1. ¿Cuál es la definición de organización Explique brevemente cada parte de la definición.
  2. ¿Cuál es la diferencia entre un sistema abierto y un sistema cerrado? ¿Puede proporcionar un ejemplo de un sistema cerrado?
  3. ¿Cuáles son los cinco subsistemas en las organizaciones? Si una organización tuviera que ceder un sistema, ¿sin cuál podría sobrevivir más tiempo? Explíquese.
  4. ¿Por qué podría considerarse que son más complejas las organizaciones humanas que los sistemas de tipo mecánico? ¿Cuál es la consecuencia de esta complejidad para los administradores?
  5. ¿Cual es la diferencia entre formalización, especialización y estandarización? ¿Cree que una organización que es alta en una de estas tres dimensiones también podría serlo en las restantes? Analícelo.
  6. Analice formas en que su vida se ha visto afectada por el cambio de la época moderna a la posmoderna. ¿Qué ventajas y desventajas puede usted visualizar en el trabajo de una organización basado en equipos, como la planta de Chrysier en New Castie?
  7. ¿Qué significa contingencia'! ¿Cuáles son las consecuencias de las teorías de contingencia para los administradores?
  8. ¿Qué niveles de análisis se estudian en la teoría de la organización? ¿Cómo se comparan con el nivel de análisis que se estudia en un curso de psicología, sociología y ciencias políticas?
  9. ¿Cuál es el valor de la teoría de la organización para los que no son gerentes? ¿Y para los administradores?
  10. Los primeros teóricos de la administración creían que las organizaciones deberían luchar para ser lógicas y racionales, con un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Analice los pros y contras de este enfoque para las organizaciones de hoy.

BIBLIOGRAFÍA:

 

Darwin Ebert Aguilar Chuquizuta

 


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