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El empoderamiento como nuevo paradigma de gestión del talento humano




Enviado por Yuly Patricia Fang



Partes: 1, 2

    1. ¿Pero qué es el
      empoderamiento?
    2. ¿Cómo
      medirlo?
    3. Estado
      actual del modelo de empoderamiento
    4. Referencias
      bibliográficas

    INTRODUCCIÓN

    El siglo XX fue escenario de múltiples cambios a
    nivel organizacional marcado por guerras,
    depresiones económicas, etc, pero en esencia
    mantenía las mismas estructuras
    heredadas de las sucesivas revoluciones industriales en la cuales
    el individuo era
    considerado como un simple engranaje sustituible de la gran
    maquinaria de producción (Caro, 2001).

    Este enfoque mecanicista demostró ser eficaz en
    los mercados
    relativamente aislados por los conflictos
    sucedidos en todas partes del mundo, pero giraba
    inconscientemente en la despersonalización de los
    empleados quienes cada vez perdían más la
    motivación y la satisfacción personal.

    Su base estructural mostraba una jerarquía
    piramidal con un poder
    centralizado en unos pocos (mandos medios y
    altos) y con poca o nula participación del nivel inferior
    y en donde la
    comunicación fluía en un solo sentido (de
    arriba hacia abajo) aislando prácticamente a la fuerza
    laboral de
    la
    organización en si.

    El descontento de los trabajadores no se hizo esperar y
    fue así como surgieron los movimientos gremiales y
    sindicales que promovían la necesidad de ser tratados como
    seres humanos y no como máquinas.
    Esta necesidad se vio reflejada en los bajos niveles de desempeño de los empleados que afectaban
    directamente las utilidades de las organizaciones
    las cuales notaron posteriormente que su personal no era
    sólo un instrumento o medio para lograr los objetivos sino
    su capital
    más importante y vital.

    Es aquí donde nace el empoderamiento como nuevo
    paradigma de
    gestión
    del talento humano procurando insertar como miembros activos y con
    capacidad de decisión a todos y cada uno de los individuos
    que laboran en una organización descentralizando el poder y
    fomentando la comunicación en todas direcciones a la vez
    que aplana la estructura
    jerárquica haciéndola más eficiente y menos
    burocrática (Alhama, Alonso & Cuevas,
    2001).

    El panorama actual ha cambiado, si antes los mercados
    estaban relativamente aislados, hoy en día se vive en la
    era de la
    globalización en donde se observan fenómenos
    tales como la unión de mercados (por ejemplo, la
    Unión Económica Europea) lo que genera
    intrínsecamente una dinámica y permanente cambio de la
    mano con los avances
    tecnológicos y especialmente de las telecomunicaciones.

    En la aldea global el
    conocimiento es poder y su valor con el
    transcurso del tiempo toma
    más auge por la alta competitividad
    de los mercados en los cuales el que se adapta primero a los
    cambios se mantiene y los que no, desaparecen. ¿Qué
    sería de una empresa que
    no está al tanto de los cambios del mercado?,
    ¿qué sería de una organización que no
    tiene acceso a la información pertinente al medio en el cual
    se desarrolla?

    Si el mundo fuera estático podría seguir
    siendo exitoso por mucho tiempo, pero con el constante cambio
    social, económico y político las empresas que no
    se adaptan están destinadas a desaparecer. Lo anterior
    genera una diseminación en tiempo real del conocimiento
    por todo el mundo y las nuevas técnicas
    de gestión del talento humano no son la
    excepción.

    ¿Pero qué es el
    empoderamiento?

    El empoderamiento es un proceso
    multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la
    comunicación y los grupos
    autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por
    una estructura más horizontal en donde la
    participación de todos y cada uno de los individuos dentro
    de un sistema forman
    parte activa del control del mismo
    con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano
    que posteriormente se verá reflejado no solo en el
    individuo sino también en la comunidad en la
    cual se desempeña (Blanchard, Carlos & Randolph
    1997).

    Ahora bien, existen dos tipos de empoderamiento. El
    empoderamiento estructural de Kanter (1993 citado en
    Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk, 2004; Yoon, 2001) que se
    centra en las condiciones en el ambiente de
    trabajo tales
    como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de
    la organización y posición dentro de la empresa; estas
    constituyen las características estructurales del empleo. Las
    variaciones de dichas condiciones se traducen en una forma de
    satisfacción laboral, pero dejan a un lado
    la percepción que el trabajador tiene de
    dichas variaciones en las condiciones ambientales.

    Es aquí donde Spreitzer (1995 citado en
    Laschinger et al. 2004) abre campo al empoderamiento
    psicológico
    definido como la interpretación mental de cada individuo a
    las cambios estructurales del ambiente de trabajo. Dichas
    interpretaciones generan cuatro dimensiones (Spreitzer, 1996
    citado en Menon, 1999; Conger & Kanungo, 1988 citados en
    Leach, Wall & Jackson, 2003): a) el significado que
    supone una congruencia entre las creencias de un empleado,
    valores,
    conductas y los requerimientos del empleo; b) la
    competencia que hace referencia a confiar en las
    habilidades en el desempeño del empleo; c) la
    autodeterminación que se refiere a los sentimientos
    de control sobre el trabajo y
    d) el impacto que se define como el sentido de ser capaz
    de influenciar importantes resultados en conjunto con la
    organización.

    La idea general del empoderamiento es la
    complementación de los dos tipos ya que para analizar el
    proceso se necesita saber si existen o no condiciones favorables
    para un ambiente empoderado y además la forma como los
    empleados perciben dichas condiciones.

    Este proceso de empoderar inicia (Blanchard, Carlos
    & Randolph 1997), estimulando el liderazgo de los mandos
    intermedios de la organización para cumplan un papel de
    guías hacía los objetivos de la empresa y no de
    supervisores del cumplimiento de los mismos (Covey,
    1996).

    Posteriormente se debe compartir la información
    con todos los empleados para aprovechar al máximo el
    capital humano y permitirles entender la situación actual
    en términos claros, crear confianza en toda la
    organización, acabar con el modo de pensar
    jerárquico tradicional, ayudar a las personas a ser
    más responsables y a su vez estimularlos para actuar como
    si fueran dueñas de la empresa.

    Después de cumplir con la anterior etapa, se
    comienza a generar la autonomía mediante fronteras. En
    este paso los trabajadores se basan en la información
    compartida para tomar sus propias decisiones sin perder de vista
    la misión y
    la visión de la empresa, retroalimentándose ellos
    mismos y trazándose metas específicas para cumplir
    con su papel.

    Finalmente como último paso la
    organización debe reemplazar la jerarquía piramidal
    con equipos autodirigidos que gozan de cierta autonomía y
    para esto todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo y
    recibir un compromiso y apoyo de la gerencia.

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