Modelo de Gestión Estratégica para Universidades a partir del Cuadro de Mando Integral (página 2)

Los Cuadros de Mando Integral como sistema de
gestión
estratégica.

Los Cuadros de Mando Integral proporcionan un marco para
considerar la estrategia
utilizada en función
del proceso de
creación de valor. El CMI
conserva la medición financiera como un resumen
crítico de la actuación gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que
vinculan al cliente actual,
los procesos
internos, y el aprendizaje y
crecimiento de los trabajadores y la
organización en general.

Para definir y clarificar qué debe ser hecho en
el horizonte temporal predeterminado, la estrategia proyectada
debe contener los planes de acción
que clarifique la actividad y los resultados que se esperan de
cada quién en cada momento, que se especifique cómo
cada parte de la Organización debe tributar a cada objetivo
estratégico y los necesarios vínculos que deben
existir desde el punto de vista funcional para garantizar los
resultados.

Los modelos de
gestión estratégica deben ser capaces de inducir
procesos de cambio
constantemente en función de que la organización
sea capaz de garantizar una posición competitiva en su
entorno.

Fig. 1: El Cuadro de Mando
Integral dentro de un Sistema de Gestión
Estratégica.
*Sistema de Control de
Gestión Estratégica. R. Kaplan & D.
Norton.

El proceso de diseño
e implantación del Cuadro de Mando Integral le aporta a la
organización un conjunto de elementos como:

• Una visión más particularizada de los
  procesos internos de la
  empresa.
• La determinación de relaciones causa-efecto
  entre sus objetivos.
• Un instrumento para gestionar estrategias
  más que para su control.
• La desagregación de la estrategia general en
  términos operativos.
• Un esfuerzo permanente por incorporar a todos los
  elementos de la organización al desempeño consciente de sus funciones en el
  cumplimiento de la misión.

La metodología propuesta por Kaplan y Norton
ofrece una visión distinta de los elementos que forman la
organización, y los integra en sistema de relaciones
verticales, que atraviesan tanto áreas de resultado clave
como procesos que en una visión anterior no estaban
directamente vinculados. La implementación de un cuadro de
mando integral, permite clarificar, comunicar, compartir y
traducir la estrategia en términos operativos y
además propicia el rediseño de la estructura
organizacional en función de esa
estrategia.

Es por ello que la propuesta de este trabajo se
basa en el CMI, como instrumento para el diseño e
implementación de la estrategia.

Se trata de encontrar cuáles son:

• los efectos financieros resultantes.
• las atributos esperados por los clientes,
• los momentos críticos e indispensables del
  procesos productivo que incorpora, al producto o
  servicio, el
  valor reconocido por la competencia
  más el valor ofrecido como diferencia,
• los factores que generan conocimiento
  y fomentan el aprendizaje y
  mejoramiento de la organización,

La gestión radica en fomentar el desarrollo de
los elementos de causa-efecto de la organización, y la
estrategia en que los factores que se relacionen
(gestionen) sean capaces de coordinarse y fomentarse en
función de los movimientos del entorno para obtener y
mantener resultados favorables.

Las relaciones entre los factores de éxito,
manifestadas dentro y entre las perspectivas del CMI, representan
momentos por lo que debe atravesar la gestión de la
organización para cumplir su misión.

Así, puede entenderse cómo, (por poner el
caso de los clientes) unos clientes satisfechos pueden implicar
nuevos clientes, lo que permite ampliar la participación
de la empresa en el
mercado y puede
conducir a un incremento en sus resultados financieros. Esta
"hipótesis" se complementa con el hecho de
que si la empresa ha logrado unos clientes satisfechos, es porque
ha debido impulsar procesos que incorporen a los productos o
servicios un
valor que los clientes han comenzado a valorar y por ende,
están de acuerdo en preferir éstos antes que los de
la competencia. Además la organización ha logrado
además aprender y mejorar, para lograr incorporar al
producto servicio la calidad, o el
atributo, o la rapidez o simplemente la diferencia que persuade y
compromete al cliente.

Este razonamiento reitera la evidente relación
que existe entre los distintos factores claves de éxitos
en las organizaciones y
cómo, su planificación, disposición, promoción y coordinación óptima; así como
su control eficiente, en definitiva, gestión
estratégica, ha de transformarla en una "nueva
organización".

Procedimiento para el diseño del modelo de
gestión estratégica.

La metodología está establecida para
ejecutarse en sesiones de trabajo en grupos,
preferentemente el consejo de dirección o miembros de la
organización coordinados para el efecto y con la autoridad
requerida para representar a dicha dirección. Es
importante destacar que el director de la organización
debe esforzarse por ser el principal protagonista y por tanto el
líder
del proceso para garantizar el compromiso de toda la
organización.

1. Definición de la participación de la
   Unidad Estratégica de Resultado UER en la Misión y
   Visión de la organización. (Se trata de
   definir cuál es el aporte de la UER analizada a la
   Misión de la empresa y el nivel de importancia de la(s)
   actividad(es) que se realizan y las habilidades de colectivo
   para desarrollarlas.)
2. Discusión de los implicados y clientes de la
   organización, en busca de cuáles son los clientes
   más importantes y cuál o cuáles empresas son
   las que más influyen en el cumplimiento de la
   misión.
3. Descripción de las actividades que generan y
   las que no generan valor. Cadena de
   Valor. Estos dos pasos para establecer una política acerca de
   la propuesta de valor al cliente.
4. Análisis DAFO en busca de los elementos a
   potenciar.
5. Análisis y discusión por perspectivas
   de los factores que se consideren, son elementos claves en el
   éxito de la organización. Este es uno de los
   momentos más importantes pues es la primera
   aproximación al Mapa Estratégico de la UER y de
   su efectividad dependerán después los niveles y
   aspectos que serán gestionados por la
   organización. A partir de aquí, los factores
   claves de éxito por perspectivas pueden considerarse
   objetivos de la UER.
6. Discutir sobre las relaciones causa-efecto. Segundo
   acercamiento al Mapa Estratégico de la UER.
7. Relación DAFO ? temas de la estrategia.
   Solución general estratégica.
8. Definir el lugar que ocupa cada área de
   resultado dentro del mapa estratégico de la
   UER.
9. Desarrollar por ARC los criterios de medida,
   iniciativas, planes, proyectos,
   programas y
   responsables de cada uno de los factores claves de éxito
   bajo su gestión.
10. Analizar cómo el sistema de políticas ofrece respuesta a la
    implementación de la estrategia de acuerdo con las
    condiciones concretas de la Universidad.
    1. Objetivos.
    2. Criterios de Medida.
    3. Políticas, planes, proyectos,
       programas.
    4. Lugar en el mapa estratégico.
    5. Relaciones entre cada objetivo.
    6. Fuerte de obtención de los indicadores y periodicidad.
11. Presentación por ARC de:
12. Descripción de la estrategia general y
    relación con los temas estratégicos, sistema de
    políticas
13. Articular el sistema de
    información en función de la
    facilitación de los indicadores con vistas a controlar
    la gestión.

Los principales resultados de la aplicación del
procedimiento
son:

1. Visión (del desarrollo Científico
   Técnico de la Universidad)
2. Estrategia General
3. Principales Temas
4. Indicadores que formarán las principales
   hipótesis que
   plantearan las estrategias
5. Sistema de Políticas que guiarán la
   implementación de las Estrategias

Es necesario acotar que, según la complejidad de
la organización, la actividad de gestionar la información y procesarla para la toma de
decisiones puede ser asignada a un nuevo miembro de la
estructura
formal de la misma, y que, por la pertinencia de su actividad
debe estar directamente subordinado a la alta
dirección.

Aún se puede más

En el análisis realizado en la Universidad, y la
experiencia en otras organizaciones, se pudo determinar que
existen aún más relaciones que las pueden existir
entre los objetivos del mapa estratégico.

Se ratificó lo que R. Kaplan y D. Norton definen
como sinergia entre
UER. Se trata de que en las relaciones entre estas UER, existe
una forma especial de sumar cada una de sus partes, lo que debe
aportar un resultado mayor que el previamente determinado
según las capacidades de la organización, con el
mismo uso de recurso, tiempo,
esfuerzos, o quizás menos.

La sinergia es una característica de los sistemas que
puede o no estar presente, si la disposición de cada una
de las partes no es la adecuada. Así, si cada una de las
UER es óptimamente coordinada, de modo que facilite y
fomente el trabajo de
las demás, el efecto que tendrán todas juntas en el
resultado será también el óptimo para la
organización.

Este es un elemento a tener en cuenta a la hora de
diseñar la organización en función de su
planteamiento estratégico, es decir, de coordinar los
objetivos y ARC para el cumplimiento de la
Misión.

Resultados del diseño, para el Objetivo de
Ciencia y
Técnica de la Universidad de Camagüey.

La estrategia general para ese objetivo antes de aplicar
el procedimiento era la siguiente: Incentivación del
trabajo científico mediante la conformación de
proyectos de investigación, potenciación de la
participación de todos los investigadores y trabajadores
en el Forum de

Ciencia y Técnica y el logro de mayores
niveles de integración.

Esta estrategia sugiere como vías para alcanzar
el objetivo, la conformación de proyectos y la
participación activa de los investigadores en eventos de
Ciencia y Técnica, pero no esclarece el rumbo ni la forma
de aplicarla en el trabajo diario de la organización. Es
incapaz de guiar a la organización en función de
movilizar sus esfuerzos y recursos
(gestionar) por un camino coherente y establecido atendiendo a
las premisas de la estrategia y los cambios del
entorno.

El procedimiento permitió descifrar, caracterizar
y alinear aspectos que constituyen aspectos de singular
importancia en la producción científica de cualquier
institución, y establecer la forma de coordinarlos e
incorporarlos conscientemente al resto de los esfuerzos del
sistema de ciencia y técnica de la universidad,
además de refinar el significado de la visión de la
misma. Estos fueron los resultados:

1. La parte de la Visión,
   correspondiente al Desarrollo Científico
   Técnico de la Universidad de Camagüey
   resultó de la siguiente manera:

• Se ha ampliado y consolidado la estructura y el
  funcionamiento de los centros de estudio, los grupos de
  trabajo científico, los frentes
  científico-productivos, las interfases y alianzas
  hasta los municipios.
• Se ha consolidado la gestión y la estructura
  del trabajo científico por programas en las distintas
  denominaciones, organizándose el trabajo
  científico por proyectos de
  investigación.
• Se tiene acceso a la infraestructura necesaria para
  garantizar el funcionamiento y resultados de la estructura
  científica.
• Se ha logrado una imagen
  consolidada por la visibilidad, impacto y pertinencia de los
  resultados científicos hasta los municipios, por la
  gestión de publicaciones y por la participación
  en organismos nacionales e internacionales.
• Eficiente y eficaz gestión de ingresos y
  financiamientos provenientes de la actividad
  científica.

1. El curso de acciones
   a seguir debe caracterizarse por la elevación del
   reconocimiento a la pertinencia y resultados del trabajo
   científico, mediante: la sistemática
   identificación y apoyo a los liderazgos, la
   utilización intensiva e integrada de la
   infraestructura hasta los municipios, sobre la base de la
   excelencia de la actividad científica de un
   colectivo calificado, motivado y capaz y con una elevada
   cultura
   científica.

2. La Estrategia General del Desarrollo
   Científico Técnico de la
   Universidad.
3. Principales Temas Estratégicos del
   Desarrollo Científico Técnico de la
   Universidad.

La estrategia general del trabajo científico
deberá balancear adecuadamente el crecimiento del volumen de la
actividad científica con la Pertinencia de los resultados
en los que se empeñe y garantizando a la vez que se logre
un rendimiento expresado en la visibilidad, reconocimientos e
ingresos que produzcan los resultados científicos que se
alcancen. Por tal motivo el sistema de Políticas que se
establezcan deberán garantizar que la estrategia general
se materialice a través de cuatro ramas o temas
estratégicos, los que se han identificado como:

1. La Pertinencia.
2. La Excelencia del trabajo
   científico.
3. La Integración a través de un
   intenso sistema de relaciones.
4. La Motivación de los recursos laborales y el
   adecuado clima para la
   acción.

Cada uno de estos temas se desarrolló como se
muestra a
continuación:

1. Identificación sistemática de problemas
   científicos pertinentes y actuales, en los cuales
   existan liderazgos capaces de encontrar soluciones
   científicas a los mismos y se pueda desarrollar una
   estructura que ofrezca cobertura a dicha actividad
   científica.
2. Establecimiento de un sistema de calidad en la
   gestión de las investigaciones, que permita alcanzar la
   excelencia del trabajo científica; sobre la base de un
   sistema de prioridades, que permita canalizar los recursos
   disponibles a aquellas investigaciones que garanticen mayores
   actuales y perspectivos.
3. Desarrollo de sistemas de integración, a
   través de un intenso sistema de relaciones y resultados,
   que puedan converger y ofrecer soluciones integrales y
   sinérgicas.
4. Establecimiento de un sistema de motivación y estimulación, que
   garantice un adecuado clima para la acción y tenga una
   influencia decisiva en los resultados.

Cada uno de estos Temas Estratégicos constituye
una hipótesis de comportamiento, que deberá proporcionar
determinados resultados parciales y globales en la actividad de
Ciencia y Técnica en la Universidad de Camagüey. Esta
definición es de suma importancia, pues hasta aquí
pudiera parecer que estas definiciones son generales y
válidas para cualquier centro, pero en la forma de
instrumentarse y materializarse si van a depender directamente de
la situación estratégica concreta de cada
universidad.

1. Indicadores que formarán las
   principales hipótesis que plantearan las
   estrategias.

El Primer Grupo de
Indicadores serán los Indicadores de Salida o finales
que se medirán, ellos son:

El Segundo Grupo de Indicadores serán los
que caracterizaran la perspectiva de los Usuarios de los
Resultados. Se han identificado como los principales
usuarios:

• USUARIOS TIPO I. (CITMA, SNCYT, MES, OACE,
  Organizaciones. Políticas y de masa). Requieren del
  resultado: pertinencia, actualidad y rigor
  cientifico.

Lo reconocen: aceptándolo en el
SNCYT.

• USUARIOS TIPO II. (empresas, organizaciones y
  OLPP).

Requieren del resultado: actualidad y rigor
científico.

Lo reconocen: pagando por su aplicación y
aplicándolo como innovaciones.

• USUARIOS TIPO III. (centros de
  investigación, universidades, organismos nacionales e
  internacionales).

Requieren del resultado: actualidad y rigor
científico.

Lo reconocen: pagando por su aplicación y
aplicándolo como resultados o integrándose en
alianzas.

• USUARIOS TIPO IV. (revistas, eventos,
  concursos)

Requieren del resultado: actualidad y rigor
científico.

Lo reconocen: (aceptándolo para publicar,
divulgar o exponer y seleccionándolo para
premiar).

De todo ello se desprende que los efectos que requieren
los usuarios de los resultados son:

PERTINENCIA, ACTUALIDAD Y RIGOR
CIENTÍFICO.

Que son los rasgos que deben caracterizar a los
resultados y sus indicadores principales.

Para que esos resultados sean posibles resulta necesario
que los procesos internos de las Investigaciones y de
gestión de los intangibles en la Universidad se
caractericen por una atención sistemática al
comportamiento de los siguientes indicadores.

1. Sistema de Políticas que
   guiarán la implementación de las Estrategias
   del Desarrollo Científico Técnico de la
   Universidad.

2. La política de relaciones con el Sistema de
   Ciencia y Tecnología y los OACE, para lograr
   orientación en cuanto a los que se considera
   pertinente;
3. La Política para lograr un eficiente
   estructura y el adecuado funcionamiento de las interfases entre
   la demanda de
   conocimientos científicos y los resultados de la
   actividad,
4. La Política para propiciar el acercamiento y
   alianzas con centros de investigación, universidades y
   redes
   temáticas para apoyar el completamiento de la
   infraestructura necesaria para garantizar la excelencia y
   políticas de relaciones con revistas, eventos, redes y
   concursos que se puedan interesar en los resultados de las
   investigaciones.
5. La Política para obtener el orden de prioridad
   para apoyar con los recursos escasos los resultados de mayor
   efecto.
6. La Política de Asignación y
   Búsqueda de financiamientos para mejorar la
   infraestructura según el sistema de prioridades,
   (gestión de proyectos)
7. La Política de desarrollo y explotación
   de los recursos de gestión de
   información;
8. Políticas para la formación Doctores de
   diferentes niveles y de Masters y su
   utilización.
9. La Política para la creación y apoyo al
   Trabajo Científico Estudiantil.
10. La Política de Desarrollo de los Centro de
    Estudio.

Este Sistema de Políticas fue definido
según la siguiente estructura:

• Enunciado: Ha de ser definido de manera general pero
  de forma precisa y clara pues será una
  proposición que contenga el marco en el que ha de
  moverse el proceso de implementación de la
  estrategia.
• Mecanismo de Funcionamiento: Debe contenerle
  procedimiento o los procedimientos,
  mediante los cuales la política asimilará la
  dinámica del proceso que intenta
  condicionar, regular o normar.
• Modo de Implementación: Deberá contener
  las normativas que regularan la implementación de la
  estrategia o la forma en que deberán ser calculadas y
  establecidas para ser tenidas en cuenta, así como las
  formas organizativas que servirán de guía para la
  aplicación de la Política.
• Sistema de Control: Debe definir de manera clara
  cuales serán los indicadores que permitirán medir
  el grado de cumplimiento de la Política, así como
  los distintos niveles que monitorearan el cumplimiento de la
  misma, así como el momento en que lo deberán
  efectuar.

Al definirse estos elementos queda definida de manera
total la Política Científica de la Universidad a
partir de la utilización de la metodología del CMI
y los Mapas
Estratégicos, lo que establece los elementos esenciales
para que se pueda aplicar un sistema de Control no solo de los
indicadores que reflejen los resultados de la
implementación sino también la forma en que se
están cumpliendo el sistema de Políticas que las
enmarcan.

De forma general, este procedimiento puede ser utilizado
en el resto de las Áreas de Resultado Clave, o grupo de
objetivos estratégicos que se encuentren definidos dentro
de la Universidad. Utilizando el instrumento se
garantizará la similitud entre cada uno de los sistemas
que se definan para cumplimentar la estrategia y además,
la gestión se propagará al resto de la
organización.

Atendiendo a lo planteado sobre la sinergia entre cada
UER, el instrumento guiará también el diseño
de un mapa estratégico general para coordinar e
implementar las estrategias genéricas de la
organización y controlarlas sobre la base de un sistema de
vigilancia que integre las premisas con la implementación
de dichas estrategias, es decir, que permita evaluar el
aprovechamiento y evasión de oportunidades y amenazas con
el potencial de la organización, además de advertir
de nuevos cambios en el entorno, y que caracterice al mismo
tiempo el grado de implementación de la
estrategia.

Con la aplicación del instrumento al resto de los
objetivos de la Universidad, quedará diseñado un
sistema de gestión, que permitirá:

• Clarificar y compartir cada uno de los fundamentos de
  la estrategia entre cada uno de los encargados de llevarlas a
  cabo y cada uno de los responsables de medirla y tomar
  decisiones sobre ellas.
• Especializar un departamento o sección, en
  función de gestionar la información y los
  indicadores, coordinar las distintas áreas en
  función de estimular las relaciones causales, coordinar
  la sinergia entre unidades o áreas de resultado, brindar
  información sobre la estrategia y el entorno, apoyar y
  fundamentar la toma de decisiones. Este departamento puede
  constituir un elemento no formal dentro de la estructura de la
  organización, pero si debe contar con el apoyo de la
  dirección y el poder
  necesario para influir sobre todos los procesos de la
  organización.
• Alinear a la organización hacia el
  cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión
  mediante un sistema coherente e integrado convertido en el
  trabajo de todos.
• Facilitar y aprovechar un sistema de control que
  caracterice, con niveles de información tan precisos y
  pertinentes como se quiera, el aporte de cada departamento,
  área o persona al
  logro de los objetivos de la organización.
• Evaluar, además, el impacto de cada estrategia
  sobre la misión/visión y fundamentar los cambios
  a partir de los movimientos actuales o futuros del
  entorno.
• Ofrece una guía para el establecimiento de un
  sistema de políticas que contribuyan a ofrecerle a la
  implementación de la estrategia una mayor eficacia y
  contribuir a una mayor correspondencia entre el pensamiento
  y la acción estratégicos.

¿Puede ser en Cuba?

El hecho de que el sustento teórico del
instrumento propuesto esté en la metodología de los
Cuadros de Mando Integral, no significa que el mismo no haya sido
diseñado específicamente para las organizaciones
cubanas y consecuentemente con los objetivos de nuestra sociedad.

Esta forma de gestión, no contradice en
ningún momento, las forma de dirección y los pasos
que se llevan a cabo para generalizar la Dirección por
Objetivos en Cuba, con la premisa y conducción de los
Valores compartidos por la Sociedad.

Así, y a modo de ejemplo, en el caso particular
de las Universidades, cuando en los mecanismos propuestos en la
metodología clásica de los mapas
estratégicos plantea que toda estrategia se desarrolla
como resultado de una contradicción interna entre nos
formas que garantizan el desarrollo de cualquier actividad y es
la contradicción planteada entre la combinación y
el balance adecuado entre crecimiento y productividad. Es
necesario al emprender este análisis tener presente que en
nuestro caso a esta dialéctica contradicción se
añade un elemento adicional al incluir el compromiso para
completar las estrategia desde tres fuerzas que deben
complementarse y excluirse a la ves que con el crecimiento, el
rendimiento y el compromiso.

De igual forma, la perspectiva financiera de los CMI,
propuesta por Kaplan y Norton, adquiere un nuevo sentido al
reconocer que más allá del resultado financiero,
"nuestras universidades" persiguen aumentar el nivel cultural del
país y brindar y fomentar el conocimiento
científico necesario para contribuir al desarrollo
sustentable y la fortaleza científica de la sociedad
cubana. De esta forma, resultado final y sobre el cual
radicará toda la gestión será el impacto y
reconocimiento de la gestión universitaria en el estado y la
sociedad.

De igual forma la perspectiva de los clientes no se
define desde una posición estrictamente del mercado sino
con la visión y el reconocimiento de la existencia de un
Sistema Nacional de Ciencia y Técnica que regula, como uno
de los principales usuarios, la pertinencia de las líneas
de investigación a que se dedica la estrategia de Ciencia
y Técnica de la universidad. No obstante la
utilización del concepto
propuesta de valor tiene un significado especial para definir en
que procesos nos tenemos que destacar para mantener a la
organización en equilibrio con
el entorno.

De igual forma cada una de las restantes perspectivas es
utilizada, en tanto y cuanto sus mecanismos de análisis
ofrecen posibilidades de poner en claro cual ha de ser la
estrategia y las políticas que deben guiar el actuar de la
organización, de manera que se pueda compartir por todos
los miembros de la misma y de esa forma clarificar el lugar que
cada uno ocupa en la estrategia o sea lo que hemos llamado
operacionalizar la estrategia.

Conclusiones

Se trata, simplemente de una forma de explicar,
particularizar y alinear el trabajo de cada miembro, en
función de sistematizar el aporte de cada departamento o
área a la gestión y por tanto al logro de los
objetivos de la misma.

• Este trabajo representa un intento más para
  profundizar en la aplicación de la dirección por
  objetivos y el empleo de
  nuevas herramientas
  y métodos
  de dirección, consecuentemente adaptados a los intereses
  de la sociedad cubana.
• El instrumento propuesto permite, además
  de
• • Clarificar y compartir cada uno de los
    fundamentos de la estrategia
  • Especializar un departamento en función de
    la gestión
  • Alinear a la organización
  • Facilitar y aprovechar un sistema de
    control
  • Evaluar además el impacto de cada
    estrategia
  • y fundamentar los cambios a partir del
    entorno

coordinar a la Universidad en función de la
sinergia que se manifiesta entre cada una de las UER o ARC de
la misma. Así, pues cómo contribuye un programa de
formación de doctores (dentro de la actividad de
postgrado) a la generación de resultados
científicos de impacto para la sociedad (dentro de la
actividad de Ciencia y Técnica).

• Como las estrategias constituyen una hipótesis
  de la organización para su visión, la
  única forma de validarla es con el acercamiento o
  cumplimiento de la misma dentro del período planificado,
  por lo que este trabajo no propone una alfombra mágica
  para viajar hacia la visión, sino un instrumento para
  construir esa hipótesis y coordinar, alinear y controlar
  a la organización para la validación de la
  misma.

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Datos del Autor:

MSc. Oliek González
Solán.

Máster en Contabilidad
Gerencial.

Profesor del Centro de Estudios de Dirección
Empresarial y Territorial de la Universidad de
Camagüey.

Fecha de realización: junio de 2006.