- Primeros
pasos - Abriendo nuevos
caminos - El techo
– Tercera fase en el ciclo de vida - La
caída - Monitoreo
Permanente – Turnaround - Conclusiones
- Anexo
- Bibliografía
1.
Introducción
Los niveles de actividad y las estructuras
organizacionales pueden o no guardar conformidad. Ello significa
para el caso específico de una empresa
comercial, que dado un determinado nivel de ventas o
prestación de servicios,
dicha empresa puede
poseer una estructura de
controles, información, toma de
decisiones, dirección, planificación y logística entre otras, que le permite
operar con eficacia y
eficiencia; o
sea le permite lograr los objetivos con
el menor uso de recursos y por lo
tanto lograr la mayor rentabilidad y
competitividad.
Lo más común es que se registren operaciones que
superan las capacidades del sistema, pero en
otras oportunidades suelen darse estructuras superiores a las
reales necesidades.
Estas estructuras deben acompañar el crecimiento
de la empresa,
sustentándola y haciendo posible una sana operatoria a
mediano y largo plazo.
Por supuesto que los cambios estructurales deben ser
acompañados o más aún, precedidos, de un
cambio de
mentalidad. Pensar en chico no es lo mismo que pensar en grande,
por lo que los empresarios y directivos deben cambiar la forma de
pensar y ver la empresa, el mercado y las
respectivas estrategias en
función
a las nuevas necesidades y requerimientos.
Se puede decir que buena parte de la debacle de empresas se debe
a esta falta de ajuste tanto mental como estructural a los
mayores niveles operativos de la empresa. El otro factor clave a
tener en consideración es la falta de actualización
de la empresa a los requerimientos del mercado,
ajustándose a los cambios tecnológicos,
económico-financieros, políticos, socio-culturales
y de consumo entre
otros.
En este trabajo se
enfocará los problemas
atinentes al desfase entre las estructuras y los niveles de
operaciones, guardando su desarrollo un
paralelismo con lo que se da en llamar el ciclo de vida
de las organizaciones.
Al respecto, la realidad enseña que a
través de su desarrollo una empresa debe enfrentarse a una
serie de crisis que
afectan su performance y a veces amenazan su supervivencia. Estas
crisis tienen que ver tanto con el desarrollo interno de la
empresa, como con las crisis generadas por los cambios
externos.
Las crisis internas tienen un carácter más o menos universal y
están fundamentalmente relacionadas con las tensiones de
adaptación que todo proceso de
cambio trae aparejado a los organismos de naturaleza
social.
Reconocer la existencia de un ciclo de vida
organizacional propio de una estructura de procesos y
ofertas, en tanto y en cuanto éstas no se readapten con el
tiempo, y los
cambios que esto trae aparejado en las necesidades internas como
externas, es fundamental para un correcto análisis, diagnóstico y tratamiento de la
situación.
2.
Primeros pasos
Un individuo o un
grupo de
ellos, dan inicio a una actividad sobre la base de generar un
valor agregado
útil para los consumidores, y por lo tanto demandables por
éstos. En esta primera etapa si se trata de una
pequeña o mediana empresa la solicitud de asesoramiento
suele limitarse a aspectos societarios, impositivos, laborales,
contables y de publicidad. La
planificación no es objeto de consulta y suele ser la
cuestión sobre la cual ningún externo puede
acceder. Es un terreno exclusivo de los fundadores y propietarios
de la empresa. ¿Quién se atreverá o
tendrá la osadía de decirle a estos emprendedores
que hacer con su tiempo y dinero?
Evitar la burocracia,
depositar la máxima confianza en el personal,
participar activamente en todas las decisiones, y hacer todo
según el criterio y deseo del propietario es lo
clásico.
En esta primer etapa se trata de hacer conocer la
empresa, ganar espacio y conquistar día a día una
mayor cuota de mercado. Ello implica sacrificio, y un gran
cuidado de los gastos por parte
de los propietarios, que controlan todos los días su
evolución.
Esa planificación, organización, dirección y control se lleva
a cabo respondiendo al instinto y/o la experiencia, pidiendo
consejos aquí y allá, sin una coordinación y visión totalizadora
del negocio. No se llega a tener una comprensión de la
empresa como sistema.
El crecimiento y las posibilidades de negocios
suelen verse limitadas tanto por la estructura como por la
carencia de capacidad financiera. En muchas ocasiones se poseen
los fondos, pero se carece de la estructura necesaria para
acompañar las decisiones y proyectos.
En esta primer etapa los peligros asechan: el exceso de
confianza que posibilita el fraude, la falta
de un adecuado sistema de
información que impide monitorear los costos y las
rentabilidades, no poseer un adecuado sistema de créditos y cobranzas, y a todo ello sumada
en numerosas oportunidades la falta de experiencia.
En las empresas de mayor tamaño los éxitos
pasados de sus propietarios en otras actividades les hace
presumir de tener la virtud o capacidad de convertir cualquier
actividad en "oro". Con ello
dan todos los pasos para caer fácilmente en el desastre.
Aplicar enfoques que les fueron útiles en una actividad a
otras sólo les permite aprender que ello no siempre es
factible.
3. Abriendo nuevos caminos
Consolidada la empresa en sus primeras etapas, empiezan
los propietarios y directivos a conocer mejor los secretos y
aspectos críticos de las operaciones, el personal tiene
más experiencia y ello se ve en los mayores niveles de
productividad.
La pregunta es: que pasa si los directivos siguen sin
llegar a conocer los secretos de la actividad o sus empleados no
mejoran los niveles de productividad? La respuesta es: el
crecimiento de la empresa se vera limitado
rápidamente.
Para conocer los secretos y puntos críticos no
sólo basta acumular experiencia, sino estudiar y
gestionar el
conocimiento en la organización, algo que
se hace extensible tanto a los funcionarios como a su personal.
Sin esa continua gestión
los errores se seguirán cometiendo, no habrá mejora
continua, un día se hará bien algo y al día
siguiente se volverán a repetir los viejos errores. Los
costos se no reducirán, los niveles de servicios a los
clientes no
mejorarán y la rentabilidad tendrá una tendencia
descendente. Pronto los clientes se cansarán de la
repetición de errores y buscarán nuevos proveedores,
otros competidores con mejores precios y
niveles de calidad
aparecerán en el horizonte con suficiente fuerza para
desplazar a la empresa del mercado.
Los escasos controles que permitieron e hicieron
factible la primer etapa, empiezan a tornarse en contra a medida
que crece la
organización. Un ímpetu hacia nuevas zonas y
nuevos productos,
sumados a nuevos empleados, la carencia de una cultura
organizacional fuerte que sirva de apoyo al crecimiento y la
falta de sistemas de
información y control adecuados llevan a frenar el
crecimiento. Mientras, las ventas pueden seguir creciendo, ello
es gracias a nuevos productos, servicios y clientes, y a costa de
la pérdida de viejos clientes, como así
también a una mayor rotación de personal. Los
ingresos
monetarios tienden a superar las pérdidas, con lo cual no
se toma conciencia de la
situación. Todo ello es factible debido a la falta de un
adecuado y eficaz control de
gestión. Van tornándose críticos los
"costes ocultos", aquellos que no son desmenuzados en la contabilidad y
en su cuadro de resultados, pero que terminan por afectar la
última línea del cuadro de resultados.
En el plano del personal una falta o muy restringida
política
de delegación por parte de los directivos tiende a
desfavorecer el servicio al
cliente,
incrementa los costos, impidiendo a los funcionarios o directivos
concentrarse en los aspectos estratégicos. En suma, los
directivos viven "apagando incendios".
Los montos que se manejan al igual que la cantidad de
operaciones, son demasiadas elevadas para poder operar
sin una debida sincronización tanto a nivel operativo,
como comercial y financiero. Los desajustes van dejando sus
cicatrices en los costos financieros. Excesos de inventarios e
insumos, acompañados de un creciente endeudamiento
bancario van restringiendo la capacidad de maniobra de los
directivos.
El crecimiento desenfrenado lleva a una pérdida
de enfoque, lo cual trae consecuentemente una continua
degradación en la competitividad de la empresa.
La pregunta que cabe hacerse ahora es: siempre tiene
lugar tal situación en las empresas durante el desarrollo
de la segunda fase? Para las empresas poderosas, con potencial
financiero y capacidad para contratar a funcionarios de
experiencia debe decirse generalmente que no. Pero para
las tradicionales pymes es bastante
típico que se diga que sí. Los propietarios
de éstas últimas embriagados de sus anteriores
triunfos, y de su actual crecimiento de ingresos, sólo
alcanzan a ver una parte de la situación, considerando que
no necesitan ni requieren de ningún tipo de apoyo externo.
Y cuando lo solicitan, lo hacen sólo a nivel financiero
desconociendo por completo los aspectos humanos y estructurales
de la situación.
No se llega a comprender realmente la situación,
careciéndose además de una falta de visión
sistémica, lo cual lleva a adoptar decisiones que terminan
generando efectos adversos. Así si los costos aumentan,
reducen costos mediante proveedores seleccionados en
función del menor precio, bajan
las actividades de mantenimiento,
eliminan horas de capacitación, y así en otros
aspectos. Desconocen por completo lo que son las actividades y
costos estratégicos. Por ello la reducción de
costos mediante la limitación o eliminación de
tales actividades lleva a una segunda fase de mayores costes por
unidades monetarias de ventas y a una sucesiva degradación
de los beneficios y rentabilidades.
Es así como las empresas encuentran un fuerte
techo a su crecimiento.
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