Herramientas para la gestión por procesos en la actividad hospitalaria (página 2)

Aplicación de la metodología para la Gestión
por Procesos en
una entidad Hospitalaria.

El Hospital objeto de estudio es una institución
de salud
pública que tiene como objetivo
garantizar la asistencia médica preventiva-curativa y de
rehabilitación básicamente al universo de
pacientes del territorio, con la prioridad de elevar la
disposición combativa de las tropas. Está
clasificado, de acuerdo al número de camas que posee, como
hospital de tercer nivel y
clínico-quirúrgico.

Esta institución sienta las bases para implantar
el perfeccionamiento hospitalario, experiencia que pueda servir
para ser extendida al resto de los hospitales de la provincia a
partir de que se obtengan resultados probadamente extensibles a
otros centros.

A continuación se describe en resumen la
metodología utilizada.

Fase I. Análisis de los procesos.

Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto.

El equipo de trabajo
formado para el desarrollo de
la Gestión por Procesos estuvo compuesto por 15 personas.
Dentro de ellos se encuentran los miembros del Consejo de
Dirección de la
organización y representantes de cada una de las
áreas claves de la entidad. Se pudo constatar que los
integrantes del equipo tenían conocimiento
de las técnicas
de trabajo en grupo y de las
herramientas
más elementales de la "gerencia
moderna", no obstante, durante el transcurso del trabajo se
trataron elementos necesarios para lograr una formación
"homogénea", con los principios de
respeto y
cooperación, necesarios para lograr el éxito
del proyecto. Asimismo, en la primera sesión de trabajo se
realizó un cronograma para el resto de las actividades a
desarrollar y se nombró como coordinador del proyecto al
jefe del departamento de calidad.

Etapa 2: Listado de los procesos del
Hospital.

Luego de una tormenta de ideas con los miembros del
equipo, y utilizando como referencia, listados afines, se
logró listar los procesos presentes en la organización, para un total de 12, siendo
los siguientes:

• Gestión de calidad
• Gestión del Capital
  humano
• Defensa
• Gestión de desarrollo
• Gestión económica
• Hospitalización

• Medios diagnósticos

• Consulta externa
• Atención a emergencia y urgencia
• Producción y servicios
• Abastecimiento técnico
• Abastecimiento material

2.1 Confección del mapa de procesos de
la empresa, y
clasificación en Estratégicos, Operativos y de
Soporte o Apoyo.

Para la confección del mapa de procesos, se
determinaron las relaciones existentes entre los procesos, se
confeccionó la matriz de
relaciones, y se establecieron tres categorías de
relación: fuerte, débil y medio con vistas a
clasificar la relación existente entre los procesos de lo
cual resultó que los procesos más relacionados son
Hospitalización, Gestión de
calidad, Atención a emergencia y urgencia y Medios
diagnóstico

Posteriormente, se confeccionó el mapa general de
proceso de la
empresa para
poder
visualizar todos los procesos a todos los niveles; ordenados por
su clasificación y relaciones (Figura
2).

Figura 2 Mapa general de procesos del
Hospital

Etapa 3: Identificación de los procesos
relevantes.

Una vez aprobado por el equipo el listado de los
procesos del Hospital, se les entregó al grupo de trabajo
para que ordenaran dichos procesos de acuerdo al nivel de
importancia atribuido por ellos.

El nivel de concordancia entre los expertos fue de un 58
%, lo que quiere decir que los expertos coinciden en un 58 % de
lo planteado, cifra aceptable para aceptar el resultado
obtenido.

Los procesos seleccionados como relevantes
son:

• Gestión de Calidad.
• Hospitalización.
• Atención a urgencia y emergencia.
• Consulta externa.
• Medios diagnósticos.
• Abastecimiento material.

Etapa 4 Selección
de procesos clave.

En la selección de los procesos clave en los que
priorizar la mejora, se aplicó la "Matriz de Objetivos
Estratégicos / Impacto en el proceso / Repercusión
en Clientes /
Éxito a Corto Plazo". En este caso se tuvo en cuenta una
nueva dimensión. Los procesos hospitalarios tienen una
alta variabilidad y esta es una de las características de
los procesos, por tanto se propuso al equipo de trabajo incluir a
la variabilidad del proceso como criterio para la
selección; esta se interpreta como la variabilidad de
resultados que puede tener un mismo proceso cada vez que se
ejecute y que en este caso se atribuiría a aquellos
procesos más críticos en su desempeño. Esta quedó seleccionada
al evaluar su inclusión mediante la ponderación que
le confirieron los expertos dentro de otras
dimensiones.

Para aplicar la matriz, se reunió al grupo o
equipo de trabajo y se les dio una explicación detallada
del ejercicio y lo importante que era su
comprensión.

Para la variabilidad, al igual que en los casos
anteriores, tendrían que dar una ponderación de 10
puntos para una alta variabilidad, 5 puntos en caso de una media
y 1 punto, en caso de un proceso de baja variabilidad.

Se determinó la puntuación total (T.P)
para cada proceso multiplicando:

Impacto del proceso * Repercusión en el Cliente *
Éxito a Corto Plazo*Variabilidad.

Se procede entonces a la selección de los
procesos clave, como los comprendidos en el intervalo
siguiente:

15000≤ T.P. < 40000

Y en este caso, los procesos clave
son:

• Hospitalización.
• Medios diagnósticos.
• Gestión de la calidad.

Desde este momento la aplicación tomará el
ejemplo del proceso Gestión de la Calidad, al considerarse
un proceso de gran relación con el resto de los procesos,
un impacto de gran magnitud en los clientes y una variabilidad
media.

Etapa 5: Nombrar responsable del proceso objeto de
mejora.

Posteriormente a la determinación de los procesos
clave a partir de los relevantes, se presentaron al equipo del
proyecto para que se nombrara un responsable para cada uno de
ellos, delegando en ellos las etapas posteriores y por ende el
éxito del proyecto. Se supone que los procesos clave son
los que tienen una mejor combinación de los elementos
siguientes: interesan más al cliente, tienen mayor
relación con la estrategia,
tienen mayores posibilidades de éxito en un corto plazo
y/o son los de mayor variabilidad, por ello se comenzará
la mejora a partir de ellos. En el caso del proceso tomado como
ejemplo, el responsable es la Jefa del Departamento del mismo
nombre cuyo equipo de trabajo (Fase II: Diseño
del proceso), quedó conformado por el personal del
Departamento.

Etapa 7: Definición del proceso
empresarial.

Para definir el alcance de los procesos objeto de
estudio y su relación con otros procesos de la
organización se elaboró la ficha del proceso, a
partir de los requerimientos de la norma ISO 9000.
(Figura 3)

Figura 3 Ficha del proceso
Gestión de Calidad.

Etapa 8: Confección de los diagramas
As-Is (tal como es)

El diagrama del
proceso "tal como es" es la imagen que mejor
representa al proceso a través de sus etapas por lo que es
la base para la documentación y análisis del
mismo.

Se tomó como base la propuesta de Trishler, en la
definición de las actividades, para comenzar se usa el
verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la hora de la
confección del diccionario de
actividades. Seguidamente se coloca el objeto de la acción
y por último el recurso, es decir, quién realiza la
acción (figura 4).

Figura 4 Diagrama As Is subproceso
Recepción de quejas, proceso Gestión de
Calidad

Etapa 9. Análisis del valor
añadido.

Este paso se realizó paralelamente a la construcción de los diagramas
"As-is". Una vez conocidas las actividades de que constan
los procesos se determinó el valor añadido
correspondiente a cada una de ellas a través de la
relación de cada actividad con cada uno de los elementos
siguientes: objetivos estratégicos de la
organización que estén relacionados con el proceso
objeto de estudio, grupos de
interés presentes, la importancia para el cliente, visto a
través de las características de calidad definidas
por este como expresión de lo que el desea recibir del
servicio, o sea, sus expectativas y si es o no un momento de la
verdad pues de estos últimos dependerá la
satisfacción final del paciente.

Para ello se estudiaron los intereses de los grupos
presentes en el hospital. Para conocer las características
de calidad, como medida de las expectativas, y por tanto,
factores decisivos en la satisfacción del paciente, es
decir, lo que aporta valor para este; se aplicaron en
combinación métodos
activos y
pasivos. Por ejemplo se buscaron las causas más frecuentes
de quejas, a través de la revisión de los Registros de
quejas y preguntando al personal de calidad acerca del tema. A la
par, se realizaron entrevistas
directas a pacientes/clientes de los procesos en estudio, en lo
cual hubo coincidencia, arrojando así las
características que se abordarán más
adelante.

Para determinar los momentos de la verdad, solo fue
necesario preguntarse si el paciente estaba presente en el
desarrollo de la actividad en análisis.

Para determinar el aporte de valor por actividades se
siguió la siguiente lógica.
Para un total de 14 posibilidades de relaciones, si todas son
fuertes, el total por actividad, será de 70 (máxima
puntuación posible), si todas son medias se
obtendrá un total de 42 (puntuación media) y si
todas fuesen débiles, se obtendría un total de 14
(puntuación baja), por lo que se pueden establecer tres
rangos de valor añadido:

• No aporta valor
• 0-14. Valor añadido débil
  (VAD)
• 14-42. Valor añadido medio
  (VAM)
• 42-70. Valor añadido fuerte
  (VAF)

Referente al proceso de Gestión de la calidad, se
pueden considerar como objetivos estratégicos relacionados
a los siguientes:

2. garantizar con elevada calidad los servicios que
   reciben los pacientes hospitalizados y sus
   familiares.
3. ofrecer los servicios necesarios con óptima
   eficiencia y calidad a las urgencias médicas y pacientes
   graves, logrando un alto nivel de
   satisfacción.
4. Lograr una Gestión de Dirección de
   elevada calidad como factor clave para incrementar la
   protección a los consumidores, obteniendo un alto grado
   de satisfacción.
5. Lograr un aseguramiento logístico de
   calidad.
6. Perfeccionar el actual sistema de gestión del
   capital humano que permita una prospección de las
   necesidades del personal diagnosticando el grado de eficiencia
   en el desempeño de sus funciones
   mediante un proceso de estimulación material y moral.

Los grupos de interés de este proceso
son:

1. Clientes/pacientes.
2. Empleados.
3. Directivos.
4. Proveedores.
5. Policlínicos, consultorios y unidades
   militares.

Las características de calidad de este proceso
son las siguientes:

1. Rapidez de atención y
   tramitación.
2. Buen trato.
3. Sensibilidad.
4. Confidencialidad.
5. Buena explicación.

Como se planteó anteriormente, mediante las
relaciones existentes entre cada una de las actividades del
diagrama as-is y estos elementos, se llegó al aporte de
valor que genera cada una de ellas (Tabla 1)

Objetivos Grupos de interés
Características de calidad

Tabla 1. Análisis del valor
añadido en el proceso de gestión de la
calidad.

En Gestión de la calidad predominan las
actividades con un aporte de valor medio, (el 69 % de las
actividades), con similar porcentaje (15%) de aquellas de valor
añadido débil y las de fuerte.

Se puede concluir que todas las actividades que se
realizan en los procesos analizados aportan valor añadido
ya sea a los clientes, a la empresa o al propio
proceso.

Es importante destacar que las actividades de
recibir y procesar, con valor añadido
débil según el Diccionario de actividades, en el
proceso de Gestión de la calidad, no se comportan igual.
En dicho proceso, se refieren a recibir una queja y a procesar
los resultados de las encuestas, por tanto, ambas actividades
aportan un valor significativo a la Gestión de la
calidad.

Se recomienda hacer un análisis específico
de las actividades que tienen un aporte de valor débil,
con el objetivo de minimizar su efecto. Para ello, se pueden
tener en consideración, entre otros, los siguientes
elementos:

• Incluir la actividad dentro de otra
• Atribuir la actividad a otro proceso
• Reducir el tiempo de
  ejecución
• Hacer una redistribución de los recursos de una
  forma cuidadosa, tratando de minimizar su consumo, ya
  sea tanto en recursos materiales
  como humanos.

Como se planteó anteriormente este
análisis de valor añadido permitió
desarrollar el diccionario de actividades (Tabla 2) para
facilitar la detección y determinación del aporte
de valor de cada actividad.

Tabla 2 Fragmento del diccionario de
actividades para la actividad hospitalaria.

Esta herramienta por consiguiente se complementa con el
propio análisis del valor añadido y a su vez se
nutre de él para su actualización; por supuesto
esta no constituye una herramienta absoluta, si no que, por ser
susceptible de perfeccionamiento, se actualizaría y
complementaría con la utilización de la herramienta
descrita.

Conclusiones

Las instalaciones de salud hoy día se
interesan más por incorporar diversas herramientas del
mundo industrial como EFQM, las normas ISO o la
Gestión por Procesos, para elevar la calidad de sus
servicios y por consiguiente la satisfacción de los
pacientes y los estancares de salud de la comunidad en que
se insertan. Muestra de ello
es el creciente número de investigaciones y
aplicaciones en áreas como los servicios de enfermería, clínicos, asistenciales
o en grandes instituciones
hospitalarias.

El Hospital objeto de estudio se encuentra insertado en
un proceso de perfeccionamiento de su actividad, conducente a la
mejora de los procesos y por ende al incremento del nivel de
calidad en la prestación de los servicios especializados
de salud, por cuanto ello significa la satisfacción de las
necesidades de los pacientes, o sea, restaurar su estado de
bienestar.

La aplicación de la metodología de
Gestión por Procesos permitió definir y relacionar
los procesos y posteriormente, seleccionar aquellos que son
clave, para mejorarlos, conocido el aporte de valor de cada una
de sus actividades.

Bibliografía

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    añadido en los procesos. Ediciones Gestión 2000,
    S.A., Barcelona.

Autor:

MSc. Arialys Hernandez Nariño

Graduada de Ingenieria Indsutrial en el 2001. Master en
Administración de empresas con
especialización en Gestión de la producción.
Investigaciones en la Gestión por procesos y Control de
gestion en los servicios hospitalarios. Consultorias en la misma
temática en empresas del turismo y
hospitales.

Ing. Yanelys Ramos Alfonso

Dra C. Dianelys Nogueira Rivera

Dr C. Alberto Medina León