Formación total – Capacitación y competitividad empresarial hoy (página 2)
TRES
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Ha llegado el momento de cambiar el estado de
cosas que prima alrededor de la gestión
de personas. ¿Cómo hacerlo? ¿A qué
nociones acudir para entender y orientar nuestra acción?
Un primer acercamiento podrían ser perfectamente
tres conceptos que se reiteran en el pensamiento
empresarial moderno, me refiero al Aprendizaje
Organizacional, la Gestión del
Conocimiento y el Capital
Intelectual.
Aprendizaje Organizacional
El tema Aprendizaje Organizacional sin dudas
redimensiona el problema de la formación en la empresa,
permite acercarse mucho más al negocio y nos deja claro
que el final último de la capacitación debiera ser fomentar
aprendizaje organizacional o carecerían de sentido las
inversiones
que se hacen al respecto.
Tom Peters tiene una afirmación popular en este
sentido, parafraseándolo: …, el éxito
en el mercado
está en proporción directa con el
conocimiento que puede aplicar una organización, con la rapidez con la cual
puede aplicar ese conocimiento y
con la rapidez con la que acumule el conocimiento.
"Las organizaciones
que aprenden detectan, diseñan y nutren prácticas
de aprendizaje y ayuda en la creación de significados
compartidos. En ellas se faculta a la gente a analizar y
transformar su cultura; a
revelar lo que evita su aprendizaje y a eliminarlo […]
Para crear organizaciones que aprenden y relaciones que apoyan a
la gente a convertirse en autodirigidos, responsables,
concientes, auténticos, congruentes y comprometidos, estas
cualidades deben formar parte del proceso de
aprendizaje y de las metodologías por medio de las
cuales se dominan estas habilidades" (Goldsmith y Cloke p.
182-183)
Si intentáramos representarnos estas cualidades
en una empresa
concreta confluiremos en lo que B. Guns y K. Anundsen (p. 5-6)
denominan Organización de Rápido
Aprendizaje.
- La empresa
funciona en un ambiente de
apertura: retroalimentación recíproca y
honesta, incesante deseo de mejorar, ausencia de reacciones
defensivas por demás innecesarias - Se enfoca en la superación: el trabajador
reconoce que no hay aprendizaje sin
aplicación - Dirige a los equipos como si fueran negocios.
Estos equipos son equipos empresariales, se dirigen a sí
mismos como micro negocios que producen una línea
básica
Esta clase de
empresas se
enfocan en que el trabajo se
realice mejor. Consideran el aprendizaje
como la forma idónea de mejorar a largo plazo el
rendimiento. Organizaciones de Rápido Aprendizaje, en
Aprendizaje Permanente, Metanóicas, no importa tanto el
nombre como la esencia. La capacitación eficaz de nuestros
colaboradores, colegas y líderes, cuando se
acompaña de una atmósfera de
confianza mutua, una cultura donde compartir el conocimiento es
un valor central,
esta capacitación penetra en la cultura de la
organización, se arraiga en su identidad,
contribuye a definir sus rasgos distintivos, y le aporta la
flexibilidad y capacidad de adaptación rápida que
necesita para cumplir su encargo social con competitividad.
El ideal es que cualquier trabajador, a cualquier nivel,
se formule como cosa lo más natural del mundo las
siguientes preguntas: ¿Nos estamos enfocando en lo
esencial que debemos aprender? ¿Vamos aprendiendo en la
forma apropiada?
Un emotivo resumen de todo esto son las palabras de un
directivo al definir el aprendizaje en su empresa:
"… Inspiran al personal para
aprender porque la excitación y la energía que
obtienen del aprendizaje son enormes y esto da energía a
la organización (…) Se debe dar un ambiente de
aprendizaje a los equipos de
trabajo, donde el cielo es el límite (…)
habrá que pelear día tras día contra la
burocracia que
restringe el aprendizaje (…) habrá que eliminar la
actitud en el
personal de «Yo sé nueve cosas y te enseño
ocho»; y convertirla en «Te enseñaré
nueve cosas hoy y mañana por la mañana te
enseñaré la décima»" (J. Welch, exCEO
de General Electric. Cit. por Mertens, p. 32)
Es decir que desde el Aprendizaje Organizacional se
está expresando el interés en
romper el viejo paradigma de
la capacitación individual para avanzar hacia el
aprendizaje de toda la organización como garantía
de eficacia. Y lo
que es más importante, "formarse" no termina entonces de
ninguna manera en el aula, le sigue el intercambio con los
líderes, los colegas, el entrenamiento
cruzado entre miembros de un equipo, la multiplicación, la
retroalimentación honesta, todo un corolario de
consecuencias que parecen tan desafiantes como deseables y que,
es cierto, renovarán la atmósfera de trabajo dentro
de cualquier organización hasta convertirla en algo
distinto y especial.
Gestión del Conocimiento
Ahora, no es difícil que enlacemos Aprendizaje
Organizacional y Gestión del Conocimiento dentro
del contexto de la actividad de capacitación. Este es otro
concepto que
necesitamos activar con fuerza.
Según palabras de J. M. Caracho, observemos qué
notable definición, la Gestión del Conocimiento
viene a ser un proceso de gestión organizacional cuyo
objetivo es
identificar el conocimiento que producen los trabajadores de
alto desempeño para convertirlo en información que pueda ser re-utilizada por
el resto de los empleados de la empresa. Simplemente "la
empresa está comenzando a darse cuenta de la importancia
de «saber qué es lo que sabe» y de hacer el
mejor uso de este conocimiento (Macitosh, 1997. Cit. por
Zorrilla)
Aprendizaje Organizacional es proceso, cultura;
Gestión del Conocimiento, la tecnología necesaria
para arribar a él. Se trata de dos conceptos
complementarios y esenciales para entender de qué
hablamos.
Gerenciar el conocimiento, en esta era de la
información donde cualquier conocimiento corre el riesgo de
envejecer antes de madurar, no es una tarea sencilla y
aquí no vamos a detallar todo lo que podría hacerse
en este campo pero sí, una vez marcado el derrotero,
compartir un conjunto de principios
esenciales a tener en cuenta cuando deseamos una buena
gestión.
Principios de la Gestión del Conocimiento
(de acuerdo con T. H. Davenport, 1997. Cit. por
Zorrilla)
- Es costosa: Capturar el conocimiento en procedimientos o transferirlo a sistemas,
desarrollar infraestructuras para su distribución, todo esto es costoso y
debemos tenerlo en cuentaNo debemos subestimar la influencia que ejercen
determinados ambientes y culturas empresariales en la
aplicación del conocimiento. Sobre este actúan
prejuicios, intereses diversos y a veces conflictivos. En
este sentido es correcto decir que "el aprendizaje tiene una
dimensión técnica y una dimensión
político-cultural" (Jakupec; Garrick, 2000. Cit. por
Mertens2, p. 16) - Es política: Se requiere cultivar la
opinión de ciertos líderes para conseguir la
valoración y uso del conocimientoEsto tiene que ser una acción motivada a
través de premios, compensaciones, evaluación del desempeño, etc.
Lotus Development, por ejemplo, tiene definido que el 25 %
del total de la evaluación del desempeño de sus
trabajadores está dado por compartir el conocimiento.
Buckman Laboratorios, por su parte, hace mención de
sus cien mayores "compartidores" del conocimiento en una
reunión anual especial. - No es natural: "Si
mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué
debo yo compartirlo?" - Significa mejorar los procesos: Si se reconoce que se deben
hacer mejoras reales en la gerencia
del conocimiento, también se deben hacer mejoras en
los procesos. Sencillo, una vez que perfeccionamos nuestro
saber podemos y estamos en la obligación de mejorar
nuestra manera de trabajar.Para que estos, en calidad de
consumidores del conocimiento, presten atención y se
comprometan con el conocimiento deben llegar a ser más
que receptores pasivos. Se busca un contacto más
estrecho y eficaz con el conocimiento cuando tenemos que
resumirlo y reportarlo al resto de nuestros colegas y al
superior. ¿Por qué no hacerlo? - El acceso al conocimiento es sólo el
principio: Si el acceso al conocimiento fuera suficiente
habría largas filas a las entradas de las bibliotecas.
También se requiere la atención y compromiso del
trabajador. - Es interminable: Nunca llega el momento en que
se pueda decir que el conocimiento está completamente
gestionado, los criterios de "conocimiento necesario y
suficiente" siempre están cambiando.
Capital Intelectual
La Gestión del Conocimiento implica,
además del desarrollo de
procesos de Aprendizaje Organizacional, otro resultado
importantísimo, que es en sí un nuevo concepto de
trabajo vital para pensar con sentido económico el tema de
la capacitación en la empresa, estamos
refiriéndonos al Capital Intelectual.
Capital Intelectual… Tal vez algunos emplean la
expresión sin que medie una aprehensión profunda de
la significación del concepto pero existen premios Nobel
por trabajar la nueva visión del Capital
Intelectual, visión que está llamada a
transformar en lo profundo la ciencia
contable.
No contamos con un criterio único que defina de
manera universal el Capital Intelectual pero podemos atenernos a
la definición de Edwinson y Malone. Ellos en su libro "El
Capital Intelectual", luego de un amplio recorrido por varios
criterios afirman: "Capital intelectual es la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, destrezas profesionales, que dan a la empresa una
ventaja competitiva en el mercado" (cit. por J. G.
Altuve)
Fig. 1. Integración recíproca de conceptos
fundamentales
Si es cierto, y lo es, que el Capital Intelectual es un
activo de tanto valor, y que pasa por el know how de la
empresa, por su capacidad de aprender y gestionar el
conocimiento, temas que ya vimos, es comprensible que no
descuidemos este punto en calidad de variable
crítica, sensor de la efectividad de la gestión
y significación última del trabajo que realiza el
capacitador.
En resumen, el ser humano esta avocado a dar un salto de
rendimiento y esto sólo dentro de organizaciones que
aprenden, gestionan su conocimiento y lo capitalizan. El futuro
no parece probable concebirlo en otras manos que en aquellas que
descubrieron cómo trabajar juntos y aprovechar la
experiencia.
CULTURA DE FORMACIÓN EN LA
EMPRESA
Hace poco más de medio siglo una empresa
podía pasarse sin manejar el concepto de Cultura
Organizacional, sin atender qué pasaba con el sentir,
percepciones y valores de su
gente. Por muchas razones, sociales y económicas, esto no
era importante.
Desde entonces el mundo como sabemos fue cambiando,
así también el ejercicio del liderazgo y un
día E. Shein habló de este constructo. Cultura
Organizacional es ese conjunto de valores, creencias,
emociones que
existen en una empresa, son el resultado de su historia y todos han
aprendido que precisamente esas maneras de pensar, actuar y
sentir son las mejores y dan resultado. Esto es Cultura
Organizacional, y cuando no está de acuerdo con la
visión, estrategia y
valores de la
administración termina afectando la Cuenta de
Resultados (demostrado)
En pleno siglo XXI no hablaremos sólo de Cultura
Organizacional, sino de una expresión particular de esta y
que nos interesa en el marco de la reflexión que venimos
haciendo. En una empresa podemos hablar de la existencia o no de
una Cultura de Formación.
Comparto el criterio que mientras nuestras acciones de
capacitación, experiencias de multiplicación del
conocimiento, desarrollo de destrezas vitales para la empresa,
mientras todo esto por bien pensado que esté no se
arraigue como un elemento nuclear en la Cultura de la
organización, nada significativo habremos logrado y es muy
posible que todavía estemos gastando más que
invirtiendo con la actividad de formación.
Hablar de cultura de formación implica un
cambio
importante puesto que todas las organizaciones aprenden, pero
no todas se basan en el aprendizaje; hoy en día la
mayoría se concentra en el rendimiento y en esto estriba
una profunda diferencia que debemos notar y considerar
seriamente.
"Quizá la idea más emocionante respecto a
la capacitación durante los últimos años ha
sido la llamada «organización que aprende»
[…] ¡No es lo mismo una compañía que
ofrece gran cantidad de capacitación! Como es obvio, la
capacitación es una característica clave, pero es
un subtema del objetivo general de crear una cultura de
aprendizaje continuo en la que participan
todos los empleados "(Cowling, Cáp. 5)
Un capacitador competente debiera iniciar su trabajo
concibiendo la capacitación como elemento clave en la
cultura de la organización y necesitará trasmitir
esta idea a todos los interesados (e interesar, vender la idea al
staff directivo)
La capacitación como elemento de la cultura de la
empresa implica:
- Filosofía de trabajo
- Apoyo a necesidades reales
- Compromiso de todos con la
formación - Resultado de la actividad de líderes como los
principales promotores - Acción y opción para todos
- Gestión permanente, continua
- Impostergable diferencial competitivo
La organización donde predomine una
auténtica cultura de formación dará las
siguientes respuestas a la pregunta: ¿Qué es la
formación? (ver gráfico)
Son estos los componentes de una cultura de
formación según Marrero (p. 8) e invito a construir
sin demora un cuestionario
sobre este punto. Creo que el lector está en condiciones
de hacerlo y el resultado será una herramienta y un
valioso diagnóstico sobre cultura de
formación en la empresa, oportuno si estamos proyectando
"romper el hielo" e invertir de veras en
formación.
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y NUEVA
ECONOMÍA
Todo lo que hemos analizado se inserta en una realidad
social que lo legitima sobradamente. C. E. Marrero (2001) resume
lo que denomina las claves de la nueva sociedad, a saber
(p. 8)
- De la sociedad
industrial a la del conocimiento - El conocimiento como gran recurso económico
por encima del capital, las tierras y las
máquinas - Desarrollo de empresas cuya materia
prima fundamental será el conocimiento - Disminución del empleo en la
industria - Crecimiento de los servicios
- Desaparición de la mano de obra
administrativa - Desaparición progresiva de la
burocracia - Revolución del directivo: inestable,
creativo
El cambio es verdaderamente dramático, y aunque
no se dejará sentir igual en el Primer y Tercer Mundo, su
impronta es clara y definitoria. En el marco de esta realidad
"Nadie podrá esperar que el acervo inicial de
conocimientos constituido en la juventud le
baste para toda la vida, pues la rápida evolución del mundo exige una
actualización permanente del saber" (Informe de la
UNESCO. Cap. 5, Comisión Internacional sobre la educación para el
siglo XXI, cit. Taller de Capacitación INCOMEX, p.
23)
Esta "nueva sociedad" exige un respaldo consagrado en
materia de
formación. La Declaración de Sintra, VIII Conferencia
Iberoamericana de Educación, en su
cuarto Consideramos afirma (Cit. Taller de Capacitación
INCOMEX, p. 19) "Que la información y el conocimiento
cobran en este contexto un nuevo significado, tanto en los
procesos productivos como en lo social y cultural,
constituyéndose en elementos
estratégicos" (el resaltado
es nuestro)
Razonemos, no descuidemos la celeridad con que marchamos
hacia la Sociedad del Conocimiento, esta Nueva Economía que demanda una
habilidad tremenda para crear, usar y multiplicar una clase de
saber especial, un saber que produce resultados.
FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS –
FBC
"¿Cómo?…" Ya no queremos
hablar acerca del qué, o quién o
cuándo, necesitamos conocer el cómo hacer de
la capacitación un motor de cambio,
competitividad y riqueza real para nuestra organización.
Es útil en este sentido que retomemos la idea que no todos
los saberes producen resultados, también los hay
estériles, pura información hueca de toda
aplicación. Mucha "cultura" incapaz de traducirse en
acción práctica y progreso. Estos conocimientos,
sobra decir, no son verdadero capital intelectual.
Atendiendo a lo anterior necesitamos comprender que es
la Gestión por Competencias el punto de partida de
toda capacitación verdaderamente eficaz. "Debería
ser – afirma Zúñiga – el leit
motiv de los actuales programas de
formación" (Zúñiga, 2000)
Levy-Leboyer dice: "… la noción de
competencias es una recién llegada al vocabulario de los
psicólogos del trabajo y, más en general, de los
gestores de recursos
humanos" (Levy-Leboyer, p. 35) Pero por novedosa no puede ser
incomprensible o conceptualmente mal tratada.
Gestión por Competencias es nuestra cuarta
referencia vital en este avance hacia una actividad de
Formación y Desarrollo (F + D) en verdad efectiva.
Competencia es
aquello que nos permite tener éxito, que se vincula
causalmente al éxito y que necesitamos entrenar.
Competencias no es un concepto abstracto, es comportamiento, debemos ser capaces de palparlas,
medirlas; debemos saber que están ancladas en conductas
observables y contribuyen a la idoneidad del
trabajador.
La Gestión por Competencias, en tanto
filosofía y política de gestión de las
personas en una organización, modela los aprendizajes que
realmente necesitamos (nuestro capital) y así
también define cómo aprenderemos, cómo
haremos realidad ese nuevo conocimiento o habilidad que hace
posible el éxito de la empresa. Gestión por
Competencias, dicho en un leguaje menos técnico y
más empresarial, es lo que hacemos para asegurar tener
a la persona correcta
en el lugar correcto en el momento correcto.
Cuando capacitamos sólo propiciamos esto: formar,
arraigar y desarrollar competencias. Para mejor
comprensión de las competencias vamos a separarlas en tres
clases:
1) Cualificación: lo que sabe el
personal experto
2) Talento: sus habilidades, destrezas,
capacidad de índole genérica o
específica
3) Talante: la voluntad, los deseos, los
motivos, los gustos y valores que disponen a la persona a hacer
lo que está previsto.
Impresiona como la capacitación comienza a
ampliar su radio de
acción, viaja del saber al saber hacer,
hasta llegar al querer hacer. Una buena acción
formativa debe movilizarnos en estos tres niveles si esperamos de
ella algún retorno o beneficio para la empresa. Esto
es muy importante tenerlo en cuenta. Es sentido común y
precisamente de eso trata la Formación Basada en
Competencias (FBC)
Revisemos algunos de los preceptos de este modelo de
trabajo, a modo de guía y para un mejor entendimiento de
la capacitación cuando se apoya en competencias
(Adaptación de Mertens, p. 93 con base en Harris, et. al.
1991)
- Las competencias que el trabajador tendrá que
cumplir son cuidadosamente identificadas - La instrucción se dirige al desarrollo de cada
competencia y a una evaluación individual de las
mismas - La evaluación toma en cuenta el conocimiento,
las actitudes y
el desempeño de la competencia como principal fuente de
evidencia - La instrucción es individualizada al
máximo posible - Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una
frecuente retroalimentación - El énfasis es puesto en el logro de resultados
concretos - El ritmo de avance de la instrucción es
individual y no por tiempo - La instrucción se hace con material
didáctico que refleja situaciones y experiencias
reales - La enseñanza es menos dirigida a exponer
temas y más al proceso de construcción del conocimiento por los
individuos
NIVELES DE APRENDIZAJE
Hasta aquí vamos "deshilando" el problema de la
capacitación en el ámbito de los negocios y
aparecen conceptos imprescindibles como lo es la Formación
Basada en Competencias pero, cuáles competencias,
sería válido preguntarnos ¿Dónde
está la exigencia del momento al factor humano?
¿Qué es lo que necesitamos de la gente?
Autoliderazgo, iniciativa, creatividad,
lealtad, motivación… todo esto nos da un pie
forzado para introducir otro aspecto importante y casi obvio
cuando hablamos de Capacitación: existen Niveles
de Aprendizaje.
No es lo mismo aprender el procedimiento
para conciliar Cuentas por
Cobrar que actuar frente al Cliente deudor
gestionando habilidosamente la relación para no perderlo,
y esto todavía está lejos de parecerse a lo que
significa "sentir" el desempeño de la empresa como algo
propio. Son niveles que nos afectan en formas distintas y que
deben ser planeados cuidadosamente.
K. Anbender (Ref. por Goldsmith y Cloke, p. 183) apunta
que moviéndonos de conferencias y entrenamientos hacia
acciones donde se propicie el diálogo y
el autoexamen cambia el énfasis de los resultados de la
capacitación: de saber y saber hacer, lograremos
comprender y lo más importante, movilizar nuestro modo de
ser. La figura siguiente está inspirada en la
distinción de Anbender.
Recordando las palabras de un querido profesor,
nuestra profesionalidad es real cuando, de una manera de estar en
situación se convierte, sencillamente, en una manera de
ser y es algo intrínseco a nosotros.
Ese es el mensaje final de la figura anterior. Cada
nivel representa competencias con valiosas funciones pero el
Autoexamen y el diálogo, el ejercicio y vivencia del
liderazgo, el asumir valores reguladores efectivos de nuestra
conducta, todo
esto produce la máxima integridad y un liderazgo
más comprometido en un período por demás de
mayor duración que cualquiera del resto de las
prácticas anteriores. Estos son, además, los
procesos de aprendizaje primarios de las organizaciones que
aprenden.
OPCIONES FORMATIVAS PARA UNA NUEVA
ÉPOCA
Reitero la idea que las empresas no pueden continuar
capacitando como hoy lo hacen, eso ya no es capacitar en el
sentido de proveer capacidad o habilidad. La exigencia actual es
mayor y la oferta de
información, que es lo que usualmente significa "ir a un
curso" no nos prepara para estar a la altura del momento. Existen
excepciones (raras) y también áreas de
conocimientos donde es más fácil llegar a la
práctica pero el denominador común es que la
capacitación no explora los Niveles de Aprendizaje
más necesarios, aquellos que fomentan cambios en toda la
Empresa y le aportan habilidad para ser mejor
Organización.
Vamos a conocer dos opciones formativas muy peculiares
que no son empleadas por nosotros normalmente. Estas rompen el
esquema tradicional, son novedosas, se ejecutan sin la
intervención de terceros y guardan mucha relación
con los enfoques más modernos en pedagogía: trato personalizado, educar
más que instruir, formar valores.
En nuestra Política de Capacitación y
objetivos
debiéramos plantearnos una postura donde,
inteligentemente, hiciéramos uso de estas alternativas.
Propongo considerar a los Jóvenes Talentos, Reservas de
Cuadros, Directivos Jóvenes, Puestos Clave, como los
primeros beneficiarios de lo que aquí se
expone.
Adiestramiento Transformacional
El punto de vista del adiestramiento
transformacional no es simplemente ayudar a la gente a ser
más hábil y exitoso, sino alentarlos a creer
en sí mismos, en quiénes son y quiénes
pueden ser.
El adiestrador descubre y comunica las capacidades
especiales y los talentos de cada persona, facultándolos a
contribuir de formas únicas al esfuerzo mayor. Por esta
razón se extiende necesariamente más allá de
mejorar el desempeño a cambiar la vida de aquellos a
quienes adiestran.
"Los adiestradores escuchan buscando pasión,
valores y compromisos, observan su traducción en acción, y hablan en
forma de cerrar las brechas entre ellos… Incluso puede
parecer que el adiestrador es más apasionado y
comprometido que el «jugador», pero el adiestrador
sólo está llamando y dando la atención hacia
los primeros principios del ejecutante en momentos clave de
decisión" (Goldsmith y Cloke, p. 77)
El adiestramiento transformacional necesita mirar bajo
la superficie, despertar a la gente y retarlos a cambiar, no de
forma menor que evite entrar en sus asuntos fundamentales, sino
de forma que alteren sus vidas y les permita dejar atrás
sus viejos patrones y descubrir formas de ser más
profundas y auténticas. Balancea el reforzamiento positivo
con la percepción
crítica. Proporciona
retroalimentación para cambio de dirección.
Tutoría Estratégica
"Todos necesitamos tutores […] para
ayudarnos a ser más estratégicos, en otras
palabras, para mostrarnos cómo vincular nuestras
intenciones con los resultados que queremos… Los tutores
organizacionales emplean su vasta experiencia, antigüedad,
contactos y comprensión de los detalles, sutilezas y
complejidades de las políticas
y cultura organizacional a fin de revelar los ocultos mecanismos
de comunicación, crear vínculos que
están más allá de nuestro alcance, guiarnos
a través de los laberintos del poder, y
enseñarnos la estrategia para el éxito intencional"
(Goldsmith y Cloke, p. 90)
De manera sencilla, los tutores estratégicos nos
despiertan y trabajan como artesanos en un enfoque cuidadosamente
planificado para el auto-desarrollo decidido, aumentan nuestra
capacidad de aprender.
A diferencia del adiestrador, centran su atención
en el contexto que nos envuelve más que en nuestro
ser.
Observemos los resultados de un programa de
tutoría reportado por Gallup (ref. por Goldsmith y Cloke,
p. 93)
- 81.9 % de los tutorados reciben evaluaciones del
desempeño sobre la media o excelentes. Línea base
de este programa: 40.9 % - La autoconfianza con relación a la promoción aumentó del 63.6 % antes
al 90.9 % - La capacidad para la toma de
decisiones mejoró del 81.9 % al 95.5 %
después de introducir el programa - El 95.5 % planteó continuar en la
organización después de la tutoría opuesto
al 72.7 % inicial
Por demás, el proceso de tutoría puede
emplearse para ayudar, no sólo a individuos, sino a
equipos de trabajo completos y departamentos,
permitiéndoles que afinen sus habilidades colectivas,
mejoren su capacidad de auto-dirección, detecten problemas en
sus relaciones y procesos y posicionen al equipo o departamento
estratégicamente dentro de la organización. Cada
equipo se convierte así en un motor de ventaja
estratégica para el beneficio de la organización
como un todo
PLAN DE
CAPACITACIÓN
Si existe un documento que resume y da cuerpo a lo que
hasta aquí hemos expuesto, ese es el Plan de
Capacitación. Me atrevo a afirmar que es uno de los
planes de empresa menos reconocidos y monitoreados, a veces
sólo el capacitador lo ha visto aún cuando
debió ser parte importante del convenio entre la Administración y el Sindicato.
Al Plan de
Capacitación le falta ciertamente rigor y ante todo
sentido de plan. Es diferente la realización de una
acción formativa, o de muchas acciones formativas, que el
desarrollo de un plan de formación. Muchas empresas caen
en este error y se contentan enumerando las acciones del
año.
"… el hacer muchos cursos de formación no
conlleva a un aumento de la productividad en
la empresa, o un aumento en la
motivación y estima del empleado… Es
más, una formación mal planificada o realizada
simplemente al azar, conlleva unos efectos colaterales de
desmotivación y de falta de confianza…" (INCOMEX,
2do Taller de Formación, p. 11)
Todo Plan de Formación es un medio y no un fin en
sí mismo. Por ello se deben perseguir en todo momento unos
objetivos perfectamente definidos antes de emprender las acciones
formativas. Se ha de evitar poner en marcha acciones inconexas o
aleatorias.
Definir claros objetivos de capacitación, que
ante todo aporten valor a la gestión de la empresa, que se
sumen a la "dirección central del golpe" (como
diría un amigo) es en esta actividad tan importante como
en cualquier otra. "…, establecer objetivos desafiantes
pero realistas ayuda a protegerse contra la complacencia, las
desviaciones, la confusión interna sobre lo que se quiere
lograr […] surge un clima de
orientación hacia los resultados y cada parte de la
organización lucha por lograrlos" (Thompson y Strickland
III, p. 5)
Y sobre esto es bueno captar una idea relevante: los
objetivos de capacitación no son los objetivos de
RRHH, son también los objetivos de tu área y la
mía, donde vamos a aprender y explotar el
conocimiento.
Para que sea efectivo en principio este plan debe ser
sumamente sensible a todas las necesidades de capacitación
que le dan origen. Estas son de distinto tipo, normalmente
podremos agruparlas en tres categorías:
Necesidades del individuo
Consiste en las expectativas de cada individuo de
cara a su mayor profesionalización: este plan sería
altamente motivante pero poco operativo por el exceso de
demanda
Necesidades del Puesto de Trabajo
Se llama necesidad a todo aquello que le falta a un
titular para dominar su puesto de trabajo. Así pues es la
diferencia o brecha que existe entre el nivel requerido y el
nivel que exhibe la persona. La participación del
supervisor es fundamental en este diagnóstico y muchas
veces falla por esto. Es la concepción más
tradicional. Su ventaja es la operatividad, tiene en contra la
posible imposición de acciones de
capacitación
Necesidades de la Organización
El posible peligro del plan anterior estaría en
que sólo se enfrenta a problemas actuales dejando a un
lado los problemas futuros. Las necesidades de la
organización contemplan este aspecto. Como queda claro
estas necesidades vienen definidas casi exclusivamente por la
dirección de la empresa.
Resumiendo, las expectativas del trabajador en cuanto a
capacitación y sus necesidades en el puesto permiten la
creación de equipos de trabajo eficaces. El proyecto de la
organización estructurará a los equipos de trabajo
y los coordinará eficientemente.
Considerando las tres fuentes origen
de necesidades de formación el capacitador se
orientará a diseñar un Plan Integrado de
Formación. Este debe recoger las necesidades ubicadas
en la zona sombreada de la figura siguiente.
Fig.: Plan Integrado de
Formación
Las expectativas e intereses del trabajador, los
requerimientos del puesto y los proyectos de la
empresa muchas veces podrán entrar en contacto y
serán esas las necesidades de capacitación en las
que vale la pena invertir. Es la manera que tenemos para otorgar
a nuestro planeamiento los
atributos de Eficaz, Operativo y Motivante. Es así como el
trabajador se interesará en el conocimiento, lo
utilizará en el puesto, y su contribución
será importante para las metas de la organización.
Estamos hablando de capacitación
efectiva.
EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD
El interés en este aspecto surgió hace
algunos años, un breve recuento lo deja claro.
En el presente, sin embargo, evaluar la efectividad de
la capacitación se ha convertido en casi una
obsesión para los especialistas del tema. Factor
condicionante importante: la Norma ISO 9001:2000,
pues plantea este requisito en su punto 6.2.2 "Competencia,
Conciencia y
Capacitación".
En nuestro entorno han proliferado los grupos de
investigación para acometer la tarea de
construir modelos de
evaluación de efectividad pero no parece que esta sea una
cuestión que podamos dejar en manos exclusivas de la
universidad. Es
asunto del empresario
cuidar sus recursos y hacer
rendir el capital y la capacitación, sabemos, es una
inversión poderosa o un gasto irracional.
Estamos obligados a aprender cómo evaluar si es efectiva o
no.
La referencia más fuerte que tenemos para
orientar este trabajo en la empresa es D. L. Kirkpatrick, por ser
uno de los que mejor sistematiza los resultados actuales sobre el
tema. Según este autor cualquier acción formativa
es susceptible de valorarse en cuatro niveles:
- REACCIÓN (¿Gustó la
acción?) - APRENDIZAJE (¿Aprendieron?)
- TRANSFERENCIA (¿Usaron lo
aprendido?) - IMPACTO (¿Se benefició la
empresa?)
Sin respuesta a estas preguntas no podemos hablar de
Evaluación de Efectividad. Sin respuesta a estas
preguntas sería absurdo capacitar porque estaríamos
jugando con el presupuesto.
Cada uno de dichos niveles tiene sus propias exigencias
toda vez que tocan aspectos distintos, sean emocionales,
cognitivos, comportamentales, aspectos económicos,
comerciales u organizativos. Dejemos establecidos algunos
requisitos que, en cada en cada uno de ellos, aseguran la
efectividad de la acción:
I. REACCIÓN
- Asistencia voluntaria
- Mucha participación
- Recompensas
II. APRENDIZAJE
- Contenido altamente focalizado
- Mucha práctica de lo que se pretende
enseñar - Partir de la comprensión del trabajo real que
se realiza
III. TRANSFERENCIA
- Centrarse en capacidades de alta demanda en el
puesto - Capacitar grupos intactos (equipos de trabajo en su
conjunto) - Proveer práctica y apoyo en el puesto de
trabajo
IV. IMPACTO
- Enfocar solamente capacidades críticas para la
misión
del puesto o empresa - Capacitar grupos intactos
- Proveer práctica y apoyo en el puesto de
trabajo - Definir con claridad cómo se vería un
desempeño exitoso (Criterios de
Desempeño) - Convertir los beneficios a un sistema de
medida de interés para la empresa
Con estos requisitos el capacitador ya tiene una
orientación, un rasero por donde medir cuánto de
acerca o se aleja de las condiciones planteadas para gestionar
con efectividad las acciones de capacitación.
La propuesta de niveles también nos deja claro
que el fin último de la capacitación es generar
Impacto, de nada vale que nos guste, que aprendamos, que
usemos incluso el conocimiento, si esto no arroja beneficio real
para la empresa.
Impacto
A este nivel de evaluación queremos dedicarle un
apartado especial por la importancia y complejidad que encierra.
¿Cómo valorar impacto?
La perspectiva económica sería la
más clásica. En este caso intentaríamos
calcular el ROI: Retorno de la Inversión.
Relacionando los Beneficios contra Inversión obtenemos un
índice objetivo que nos dice cuánto ganamos
respecto a lo invertido.
Aplicar el ROI para evaluar el Impacto es posible cuando
el beneficio de la capacitación puede traducirse en un
beneficio económico, en efectivo, cuando es
tangible.
Si con la capacitación conseguimos una mejora en
los niveles productivos, almacenes mejor
administrados, más ventas, menos
gastos,
más cobros, menos rechazos, etc., todo esto es posible
interpretarlo financieramente y a su vez podríamos valorar
si lo que pagamos por capacitar al hombre para
obtener estos resultados fue rentable.
El escollo está en que no todos los beneficios
que persigue la capacitación son tangibles. No siempre se
traducen en un resultado comercial concreto, en
dinero.
Si hacemos memoria
recordaremos que la capacitación obedece a
múltiples necesidades, más personales, más
de la organización. Podemos capacitar para desarrollar
motivación y sentido de pertenencia.
Podemos brindar mucha capacitación para fomentar cultura
empresarial e identidad corporativa, "sentirnos uno". En
ocasiones iremos en busca de habilidades diversas, que implican
mayor productividad, pero en tareas de corte administrativo,
indirectas a la producción y por tanto con pocas
posibilidades de enlazarlas a un resultado
económico.
En estos casos ROI no es viable para evaluar impacto de
la capacitación y aunque para algunos, más apegados
al pensamiento cuantitativo, sólo los números
miden, lo cierto es que podemos acudir a otro esquema
también factible: el ROE, Rentabilidad de las
Expectativas.
"Mida si su programa de formación produjo los
resultados deseados basándose en lo que su Cliente
aceptará como evidencia de mejoramiento" (IDI Symposium
Evaluation of Training Impact, 2001)
Esta es la esencia del ROE, evaluar si cumplimos o no
con las expectativas de quienes esperan algún beneficio de
la capacitación. Por eso es de tan vital importancia
contar con una imagen clara de
cómo se verá el desempeño exitoso
después de recibida la acción.
Retorno de la Inversión o Rentabilidad
de las Expectativas, ambos constituyen modelos de pensamiento y
herramientas
esenciales que en manos del capacitador pueden significar
información valiosa a la Alta Dirección respecto al
Impacto de la capacitación, los beneficios palpables que
la empresa recibe con esta actividad.
CONCLUSIÓN
Este trabajo ha sido un recorrido, un viaje por un
conjunto de áreas posibles cuando hablamos de
capacitación en la empresa. Fue el intento de redefinir
una actividad subvalorada y en cambio clave de competitividad en
el día de hoy. Si bien no nos propusimos profundizar en
todas las aritas del problema, cada una lo suficientemente vasta,
aporta coordenadas, principios, alertas y en alguna medida
criterios prácticos y técnicos para organizar la
tarea o supervisarla según el caso.
Si el directivo y el capacitador pueden, con esta
lectura,
acercarse y dialogar; si el capacitador por su parte consigue
añadir algo significativo a la gestión de empresa
en que se ve inmerso, o si la organización en su conjunto
descubre el placer y eficacia de operar dentro de una Cultura de
Formación; entonces este trabajo habrá cumplido su
cometido y sólo nos resta superarlo.
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Lic. Rodeloy Castellanos Cruz
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