Papel del líder en la dirección estratégica (página 2)

Enviado por Fidel Francisco Alvarez Gainza

Partes: 1, 2

La eterna relación entre autoridad,
responsabilidad y descentralización, está bien
definida en el papel que desempeña el líder o
el dirigente en una organización. En la misma medida en que se
garantice una mayor descentralización, se logrará
una mayor participación del colectivo en la toma de
decisiones, lo cual deberá garantizar la
generación de una mayor cantidad de ideas que
deberán condicionar mayores y mejores resultados,
además de que servirá para comprometer a un mayor
número de integrantes en el proyecto.

Pero esto no siempre se logra, porque no es por decreto,
es por convicción. No es por instrucción, es por
vocación.

III.-
A qué se debe enfrentar el líder.

Muchos son los retos que deberá enfrentar un
líder, sobre todo en cuanto a lograr la
motivación del personal, siendo
esta tal vez su labor fundamental. Toda vez que se ha logrado
definir la estrategia a
seguir, se han elaborado los planes y se han establecido las
metas, materializarlas constituirá la comprobación
del resultado. La estrategia mejor delineada en un buró o
en un salón de reuniones o en la oficina de
una empresa
consultora, fracasará rotundamente si en el momento de
implementarla no existe claridad ni entendimiento de lo que se
debe hacer, sobre todo por parte de los actores directos, los que
por lo general quedan siempre en el anonimato.

No todos los colectivos laborales se comportan de igual
manera, lo cual dependerá de múltiples factores
condicionantes. Desde factores objetivos como
las condiciones de trabajo y la
remuneración, hasta subjetivos como el nivel de
pertenencia al grupo, el
estilo de dirección, el grado de motivación, etcétera. De igual modo
hay que considerar el nivel de calificación y
experiencia.

Lamentablemente, aunque el recurso humano siempre ha
sido definido como prioritario en el proceso de
generación de bienes o
servicios, por
ser el más abundante es el menos apreciado. Poseer
colectivos altamente calificados, con un buen nivel de
experiencia, es una aspiración de cualquier empresario,
pero por el menor costo posible. El
ahorro por
concepto de
salarios o
remuneraciones es
la primera vía para concretar disminución de
costos, lo que no
siempre determina disminución en el número de
trabajadores. En ocasiones con el salario de un
trabajador se emplean dos o tres de menor calificación o
experiencia, que por el interés en
obtener un empleo
estarán en condiciones de aceptar una menor
remuneración. La calidad es
suplantada por la cantidad, sino qué es lo que explica que
hayan países en que hombres (de ambos sexos) mayores de
cuarenta años se les dificulte conseguir empleo, cuando
aun les quedan al menos veinte años de vida activa y
están en el mejor momento desde el punto de vista de los
conocimientos teóricos y prácticos. Buen tema, pero
para otro artículo. De todos modos debo señalar que
me parece una visión demasiado racionalista y estrecha del
problema.

Si un plan o una
estrategia han sido buenos o malos, solo podrá
corroborarse en su aplicación, de modo que la
práctica una vez más se reafirmará como el
criterio de la verdad.

La rivalidad y la competitividad
estarán siempre presentes en todo tipo de
organización, porque las organizaciones
están integradas por personas, con sentimientos, voluntad
y aspiraciones. Todavía hoy los adelantos
científico-técnicos no han logrado sustituir al
hombre por las
máquinas, aunque pueda esta ser la
tendencia.

En una organización el líder podrá
encontrar cuatro tipos de personas con los que deberá
lidiar, los que podrán tener diferente
participación en dependencia del tipo de
organización de que se trate:

Los Ganadores:

Son aquellos que pretenden imponer su voluntad a toda
costa. Generalmente solo aceptan seguir al líder si
éste guía a los demás hacia un objetivo que
coincida con el de ellos. Si bien su espíritu de optimismo
puede resultar bueno para la dinámica de la
organización, el triunfalismo a ultranza y el
desdeño por todo aquel que no se "apunte" en su grupo
puede conllevar a pésimos resultados. Por su empuje
deberán ser tenidos muy en cuenta, pero el papel del
líder será tratar que su espíritu
triunfalista logre una sinergia con
el resto del grupo, convirtiéndose en una fuerza
dinámica. Pueden resultar difíciles de manejar,
pero siempre será mucho mejor contar con personas que hay
que "aguantar" a los que hay que "empujar".

Los Resignados:

Aquellos que pese a estar en desacuerdo, aceptan el
liderazgo y
actúan en consecuencia. Son entes completamente pasivos,
pero esto no significa que no discrepen, solo que no lo
manifiestan públicamente. El comentario en voz baja, a
nivel de clandestinidad, es lo que más le agrada a este
tipo de individuos. Este tipo de personas asume actitudes
negativas y en ocasiones arremete en contra del líder,
manifestando diferencias respecto a sus orientaciones y sus
cualidades. Por sus características personales, el trabajo
para cohesionar al grupo bajo una misma causa resulta muy
complicado. Su efecto es tal vez más nocivo que el del
siguiente grupo, entre otras porque no se sabe cómo
piensan ante cada situación.

Los Negativos:

Constituyen la antítesis de los
primeros, porque tienden a negarlo todo. Sistemáticamente
están en contra de cualquier innovación, manifiestan abiertamente su
desacuerdo con el líder y sus objetivos; son fatalistas,
focalizan su atención en el lado negativo de las cosas y
prefiere seguir tal y como está. Para ellos el cambio es
tedioso, complicado, difícil. Este tipo de individuo es
negativo a ultranza y el papel de "abogado del diablo" es el que
más se ajusta a ellos, solo que no para hacer reflexionar
sobre todas las aristas de la situación, sino para poner
los "peros".

Los Conciliadores:

Este tipo de persona es
positiva y generalmente se suma al trabajo del líder.
Busca siempre conciliar los intereses propios con los de la
organización con miras a la solución de conflictos y
aportación de ideas. Serán buenos, siempre y cuando
su actitud
conciliadora no entre en los límites de
los resignados.

Integrar en una misma misión a
cada uno de estos grupos de
individuos es una de las tareas más importantes del
líder, para lo cual deberá emplear toda su
calificación, experiencia y dotes de dirección y de
liderazgo. Muy grave es cuando no actúan como entes
aislados, sino que tienden a identificarse entre sí,
creando grupos en los que también es posible que surja un
líder o tal vez un anti líder, según sea el
caso.

En uno de los recientes cursos que he impartido, me
encontré con un estudiante que en una asignatura tan
abierta como lo puede ser Planificación Estratégica, por lo
general siempre planteaba su discrepancia con el enfoque que le
daba a ciertos temas. A la caza siempre estaba de lo que le
permitiera polemizar, desde una definición hasta una
pregunta de examen, con lo cual disfrutaba tratando de distraer
la atención de la clase.
Más de una vez caldeó el ambiente para
luego replegarse y disfrutar de las discusiones que se generaban
en el aula.

Resultaba el típico estudiante polémico,
solo que en la mayor de las ocasiones con carencia de un análisis completo de todos los aspectos a
considerar en cada caso. Varios de sus colegas de grupo lo
seguían y si había que discutir algo con el
profesor,
delegaban en él. Sin embargo, más adelante
comprobé que no era el delegado del grupo ni se
ofrecía para ser el responsable del equipo para los
trabajos en clases, pero su opinión generalmente no
caía en saco roto. Cuando expliqué el papel del
líder en una organización, lo utilicé como
base material de estudio, pero como el típico líder
informal.

Lo anterior solo a modo de ejemplo, continúo pues
con la tarea de identificar a los diferentes tipos de personas
con los que tendrá que lidiar un líder.
Integrarlos, alinearlos en función de
los objetivos y metas, puede ser una tarea compleja en
función de la composición del colectivo. Conjugar
la democracia con
la toma de decisiones es vital, pero en el juego de la
democracia –en el mejor sentido de la palabra- puede en
medio de un colectivo complejo, perder la perspectiva. El
líder deberá poner a prueba todas sus dotes y las
virtudes que lo caracterizan.

3.2.- Virtudes o atributos.

Ningún ser humano es químicamente puro,
por decirlo de alguna manera, sin embargo, por lo general para
ser líder se deberán tener un grupo de atributos o
cualidades que amparen su condición de liderazgo. Entre
estas se cuentan las siguientes:

Calificación: el líder
deberá estar capacitado técnicamente, sin que
necesariamente deba ser la persona que más conozca de la
actividad. No siempre los que más capacitados
están, son los mejores dirigentes. Esto sin demeritar la
necesidad de un adecuado conocimiento
y calificación.
Capacidad de mando: deberá ser capaz de
tomar decisiones oportunas en el momento oportuno, emitiendo
órdenes claras, orientadoras y precisas, sin
ambigüedades ni trasfondo, sin el temor a la
reacción que pueda generar. El líder
deberá estar consciente que la responsabilidad no se
delega y que la inseguridad
solo conduce a la pérdida de confianza, además de
que constituye un signo de temor ante el cambio. Solo los que
juegan tienen la opción de perder o ganar. Los que toman
decisiones son los que pueden equivocarse o
acertar.
Capacidad de comunicación: esta
cualidad deberá ser vidireccional, en el sentido de que
no solo deberá tener capacidad para comunicarse con los
subordinados, sino que también deberá estar
capacitado para escuchar a los demás.
Honestidad y humildad: el no sentirse por
encima de los demás, por las facultades que le brinda un
cargo o responsabilidad, es una de las virtudes más
destacadas y reconocidas de un líder. Saber escuchar,
incluso cuando se le hace una crítica, es vital para un buen
líder. Lejos de hacerle perder posición, lo
engrandece. Ningún ser humano está exento de
cometer errores, de equivocarse o simplemente de trabajar de
forma independiente. Es muy amplio el
conocimiento acumulado, muy incesante el desarrollo,
como para aspirar a dominarlo todo.

3.2.-Los errores más comunes del
líder.

A continuación serán señalados
varios de los errores que se les atribuyen con cierta frecuencia
a los líderes. Sin embargo, resulta oportuno hacer un alto
para precisar lo siguiente: si nos atenemos al concepto de
líder, sin pretender el perfeccionismo en los seres
humanos que alcanzan tal condición, es imposible asumir
que semejantes errores puedan ser atribuibles a un líder.
No puede negarse que en la práctica un líder cometa
alguno de estos errores, solo que a partir de ese momento
comenzará a desvanecerse su posición ante el
colectivo que dirige o representa, quedando a merced solo de su
cargo o jerarquía, la cual puede en algunos casos estar
avalada por el poder
económico que sustenta su posición, más que
por sus dotes o cualidades de dirección.

Es un error no aceptar sugerencias de los
demás, imponiendo las ideas propias por encima de la
del resto del grupo. El carácter participativo fortalece al
colectivo y permite involucrar a todos sus miembros en los
trabajos para alcanzar las metas.
Actitud impositiva.
Típico rasgo de autosuficiencia, incluso tal
vez de cierto complejo de inferioridad, más que de
preparación y experiencia, este error puede
desencadenar otros.
No hay quien sepa más.
Un dirigente no puede nunca olvidar que su trabajo
dependerá de un colectivo, por lo que escuchar sus
criterios, preocupaciones, opiniones, sugerencias,
resultará importante para ellos. Sin embargo, tampoco
bastará con escucharlos a modo de cumplir una simple
formalidad.
El trabajo no deja tiempo
para escuchar.
La idea de encumbrarse en la posición de
líder o en un cargo de dirección de modo
vitalicio, conlleva a un sentido de pertenencia muy
dañino, al evitar la posibilidad de que otros
individuos puedan mostrar sus potencialidades ante el temor
del ascenso, poniendo en riesgo su
posición.
Bloquear a líderes potenciales.
Hay una estrecha relación entre este error y
los dos primeros. No se escucha a los demás, o si se
les escucha es por puro trámite, pues las decisiones
están adoptadas a partir de lo que piensa el jefe.
Cualquier opinión o criterio divergente será
desatendida o incluso reprobada.
El poder que confiere un cargo o la condición
de dueño, puede amparar la adopción de este tipo de actitud, en
desmedro del clima
positivo que deberá infundir en el
colectivo.
"Diga usted lo que piensa sin temer a las
represalias". Esta puede ser la visión de un
líder autoritario, con lo cual jamás
logrará escuchar por parte de un subordinado nada que
difiera de su posición.
Asumir actitudes dictatoriales creyendo que solo
él tiene la razón.
Los buenos resultados serán siempre como
resultado de la buena gestión, la consagración y la
sapiencia del jefe. Solo que en ocasiones no sucede
así con el fracaso. En ese caso puede suceder como
dice el refrán: "las victorias tienen muchos padres,
pero el fracaso es huérfano".
Buscar su propia gloria.
La autosuficiencia, la autocomplacencia, el sentido
de superioridad, conllevan a la incapacidad de reconocer los
errores. El reconocerlo pondría muy en entredicho su
superioridad.
No aprender de sus propios errores.
Cuando se desconfía en la capacidad de los
subordinados, cuando se pretende centralizar las decisiones,
cuando hay temor a que los otros no logren hacer lo que se
debe "porque nadie lo puede hacer mejor que yo", cuando no se
ha enseñado al colectivo a trabajar
independientemente, cuando hay temor a que aprendan y quede
al desnudo que no se es tan imprescindible como se quiere
hacer ver, no se puede delegar.
No delegar.
Una de las razones por las que se pierde liderazgo
es debido a la falta de información hacia el grupo. Cuando los
liderados desconocen de las actividades, gestiones y
resultados del líder, tienden a desconfiar de
él.
No mantener informado a su grupo:
No prever para el futuro.

Cuando lo importante es el presente, cumplir con lo de
hoy porque será por lo cual nos medirán y "ya
veremos qué pasa mañana", se pierde
visión de futuro. Carecer de visión de futuro es
poner en riesgo el desarrollo.

IV.- Los estilos de liderazgo o de
dirección.

La función básica de un líder
será la dirección, aunque estén
implícitas las restantes funciones de la
gestión.

Aunque mucho se ha escrito respecto a la
dirección como actividad, a partir de la importancia que
se le atribuye para el adecuado desarrollo de las organizaciones,
en última instancia cada jefe o líder le imprime su
propio matiz, determinado esto por las características
personales, con independencia
de los conocimientos que posea sobre la actividad.

Los estilos que se describen en la literatura, más que
atribuibles a los líderes, son propios de la
dirección. No concibo un líder haciendo uso de
algunos de los estilos que se señalan a
continuación, los que enuncio por la importancia que
representan para sumar a los miembros de una organización
a los objetivos estratégicos de la misma, algunos de los
cuales se basan en un centralismo
extremo y en la aplicación de la autoridad, con una baja
cobertura para la participación del colectivo. Entre los
estilos de dirección se definen los siguientes:

Este es el estilo menos efectivo en la
mayoría de las situaciones. El estilo coercitivo
afecta al clima de la organización por su
inflexibilidad. La toma de decisiones de forma unilateral
hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las
personas sienten que no se les respeta o en el mejor de los
casos que no se les tiene en cuenta; a su vez, el sentido de
responsabilidad desaparece, toda vez que las personas al no
ser capaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten
"dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral
depende de ellos mismos.
Coercitivo.
Es un liderazgo mucho más efectivo, mejorando
notablemente la
comunicación. El líder orientativo es un
visionario, motiva a las personas aclarándoles
cómo su trabajo encuadra en el conjunto de la
organización. Las personas que trabajan para
líderes con este estilo orientativo, entienden
perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por
qué, de modo que se maximiza el compromiso hacia los
objetivos y la estrategia efectiva de la organización.
Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran
visión, el líder orientativo, define los
estándares que hacen funcionar eficazmente en la
realidad su visión corporativa. Un líder
orientativo, describe eficazmente su punto final, pero
generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar
de forma eficaz su propio camino. Los líderes
orientativos, otorgan a su gente la libertad
para innovar, experimentar y tomar riesgos
calculados en la visión. De hecho cada individuo se ve
obligado a asumir una responsabilidad ante el líder y
ante él mismo.
Orientativo.
Si el líder coercitivo obliga a una persona a
que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a
la persona "ven conmigo", el líder afiliativo
les dice a los subordinados, "las personas son lo
primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de
las personas; quienes lo emplean valoran al individuo y sus
emociones por
encima de las tareas y los objetivos. El líder
afiliativo se esfuerza enormemente para que sus empleados
estén siempre felices, y la relación entre
ellos sea lo más armónica posible. Gestiona a
través del desarrollo de lazos afectivos, para luego
recoger los resultados de este planteamiento, principalmente
porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo,
también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se
encuentran cómodas entre sí hablan mucho,
comparten ideas y aspiraciones. El estilo afiliativo, aumenta
progresivamente la flexibilidad; los compañeros se
fían unos de otros, permitiendo que los hábitos
de innovación y toma de riesgos se desarrollen a
plenitud.
La flexibilidad también aumenta, porque el
líder afiliativo no impone restricciones innecesarias
sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo diario.
Da a las personas la libertad exclusiva de hacer su trabajo
de la forma que a cada uno le parece más efectivo. Los
líderes afiliativos son maestros del arte de
cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de
relaciones, lo cual es siempre beneficioso, para el logro de
un clima de trabajo favorable.
Desventajas: el estilo afiliativo posee desventajas
que deberán ser observadas por el líder. Por
ejemplo, no debe ser usado jamás de forma
única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir
que un desempeño laboral pobre no se corrija
totalmente.
Los empleados pueden percibir erróneamente
que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes
afiliativos se sienten limitados para realizar
críticas, los empleados han de averiguar cómo
resolver sus problemas
por sí solos, a diferencia de lo planteado en el
estilo orientativo. Cuando las personas necesitan claras
directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo
los puede dejar sin rumbo, a partir de lo cual perderá
su efectividad, toda vez que lo importante es el logro de
objetivos y metas. En colectivos con problemas este tipo de
estilo puede ser considerado por los subordinados como una
debilidad, por lo que debe evaluarse las
características, composición y resultados del
mismo en el momento de aplicar un estilo dado.
Este estilo puede no dejar que el líder
recrimine a los subordinados incompetentes, incumplidores o
que sencillamente no estén realizando las tareas como
está establecido. A partir de este momento la
estrategia y el cumplimiento de los objetivos pueden estar en
un serio riesgo.
Afiliativo:
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo
de las personas, el líder fomenta la confianza, el
respeto y
el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan
una voz en las decisiones que involucran sus objetivos, y a
la forma en que hacen su trabajo diario, el líder
participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los
empleados, el líder participativo define lo que es
necesario hacer para mantener la moral
alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la
fijación de sus objetivos, y los parámetros
para medir su éxito, las personas que trabajan en el
entorno participativo tienden a ser mucho más
realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden
hacer en el contexto en el que se desempeñan. En
general este estilo contribuye al desarrollo de la
organización.
Desventajas: el estilo participativo tiene sus
inconvenientes. Una de las consecuencias más negativas
pueden ser las reuniones interminables en donde se discuten
hasta la saciedad ideas aparentemente buenas, mientras que el
consenso se mantiene ausente por la acción de algunos de los entes antes
identificados, y el único resultado visible es la
fijación de fechas para realizar más reuniones.
Algunos líderes participativos utilizan este estilo
para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones
cruciales, con la esperanza de que dándole suficiente
vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad,
lo que va a ocurrir es que su gente acabará
sintiéndose confusa y echando en falta un líder
eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los
conflictos internos.El líder no puede olvidar que
aunque su misión es aglutinar, ese proceso
deberá conducir al logro de determinados resultados,
por lo que las decisiones no podrán dilatarse en el
tiempo, sobre todo aquellas que resultan importantes y
urgentes para abordar problemas de la
organización.
Participativo.
Las bases del estilo imitativo parecen admirables.El
líder fija estándares de desempeño
laboral extremadamente altos y los ejemplifica.Su gran
obsesión, es hacer todo mejor y mucho más
rápido, y exige que todas las personas de su alrededor
cumplan cabalmente estos criterios
técnicos.Rápidamente, identifica a las personas
con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige
mucho más.Si no cumplen cabalmente con sus
expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con
personas mucho más capaces; sin embargo, este proceder
no siempre tiene el triunfo garantizado.
Por lo general el estilo imitativo puede crear
desconfianza en el colectivo, dificultando el clima de
trabajo. Los empleados pueden llegar a sentirse presionados
por las exigencias de excelencia del líder, con lo
cual merma la productividad
y el rendimiento del personal. Las normas de
trabajo están claras para el líder, pero no las
explica con claridad, al asumir que los individuos
deberán estar capacitados para saber lo que deben
hacer sin necesidad de explicaciones y orientaciones. El
líder parece decir: "si soy capaz de hacerlo, todos
los demás también deberán".
El trabajo no dependerá solo del esfuerzo que se
realice para conseguir los objetivos, sino que se convierte
en un ejercicio de adivinación de qué quiere
realmente el líder, toda vez que su nivel de
comunicación no es bueno. El nivel de confianza de las
personas bajo este estilo de liderazgo tiende a descender,
por lo que se convierten en seres temerosos de los que nunca
podrá esperarse iniciativas emprendedoras. Equivocarse
es un riesgo que no estarán dispuestos a correr, a
sabiendas de la respuesta que pueden obtener de su jefe. La
flexibilidad, el interés creativo, el espíritu
participativo, el interés individual en función
de las metas del colectivo, tienden a desaparecer o a
disminuir sensiblemente. Cada individuo estará inmerso
en cumplir lo que tiene asignado, carente entonces de tiempo
y entusiasmo para cualquier otra cosa que no sea sacar su
trabajo, sin prestar ninguna importancia a lo
demás.
El líder imitativo no retroalimenta al
colectivo o a los subordinados sobre el trabajo. Cuando le
parece que algo no está funcionando bien o que
está latente el riesgo del incumplimiento o el
fracaso, se toma la tarea para si mismo. No pierde el tiempo
en plantear cómo debe resolverse el problema creado.
Cuando el líder se ausenta por algún motivo,
los subordinados se sentirán desorientados respecto a
cómo deberán desempeñarse, toda vez que
este estilo de liderazgo concentra no solo las decisiones,
sino también la información en poder del jefe.
Un líder imitativo no conducirá a su colectivo
al conocimiento de las metas de la organización, ni le
permitirá conocer qué papel desempeña
cada uno de ellos en la consecución de las metas. El
sentido de responsabilidad individual por los logros del
colectivo se diluye o no llega nunca a germinar. Es un estilo
centralizador, detrás del cual puede trascender lo
siguiente: una personalidad prepotente muy alejada de las
cualidades de un líder; una baja estima para las
personas que le están subordinadas o temor a perder su
posición. Cualquiera de ella o varias, pueden estar
asociadas a este estilo de liderazgo, totalmente
contraproducente en un entorno dinámico en que se
requiere de una amplia capacidad de respuesta ante los
acontecimientos inesperados.
Imitativo:
Capacitador:

Los líderes capacitadores ayudan notablemente a
los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y
débiles, y los ligan a sus expectativas personales. Se
vincula en cierta medida al Estilo Orientativo. Animan a
sus empleados a establecer objetivos claros y a largo plazo, y
les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar
a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes,
establecen acuerdos con sus empleados con respeto a su rol y
responsabilidades, y dan mucha orientación y emplean la
retroalimentación. Los directivos
capacitadotes son los que mejor aplican la delegación
de autoridad al brindar a sus empleados la posibilidad de
asumir tareas que demandan retos, incluso sabiendo que las
tareas no se harán con rapidez. De esta forma
están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto
plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje
duradera. Para mal, no todos los dirigentes están
dispuestos a emplear tiempo en la capacitación casi personalizada de sus
subordinados, en ocasiones por la propia dinámica de la
actividad empresarial que demanda una
gran cantidad de tiempo, dejando pocas posibilidades para la
capacitación, amén de que la capacitación
requiere cierta vocación pedagógica.

V.-
Qué dice la práctica.

En los trabajos de organización en que he
participado, todos en empresas de
mediana envergadura, también de diferente tipo de
actividad económica, en el proceso de diagnóstico partimos de analizar entre
otros aspectos, el nivel de identificación que tiene cada
miembro de la organización dentro de ella, qué
lugar ocupa y cómo se relaciona con las restantes
áreas. Hemos preguntado incluso quién es el jefe
inmediato al cual se encuentra subordinado. En principio parece
ser una pregunta obvia, sin embargo, no nos ha tomado por
sorpresa observar que siempre existen trabajadores que no saben
identificar con claridad a quien se subordinan, de quién
debe recibir las orientaciones.

¿Cómo puede funcionar adecuadamente una
organización si una parte de los que la integran no saben
exactamente a quién responden, qué lugar les
corresponde en la estructura de
la
empresa?

Las deficiencias en la estructura organizativa de la
Empresa, la
falencia en los procedimientos,
la falta de un manual de
funciones por cargos, son aspectos que lamentablemente
caracterizan en una mayor o menor medida a las empresas, sobre
todo a las PYMES.

Lo anterior va acompañado casi siempre por falta
de liderazgo, toda vez que los que ejercen la función de
dirección no van más allá de eso. Sin
embargo, medir concretamente este aspecto, ha resultado muy
complicado, debido a dos razones fundamentales: en primer lugar,
los trabajadores no están dispuestos a "jugarse" su
permanencia en la empresa; mientras que en segundo lugar
está el hecho no menos importante, de que por lo general
en las PYMES dirigen los dueños o propietarios.

En las empresas objeto de estudio, llevando a cifras los
problemas encontrados asociados a este tema, el 100 % presentaba
problemas en la estructura organizativa; el 100 % carecía
de un Manual de
Funciones y Procedimientos; el 25 % de los cargos declaraban
realizar funciones para las cuales no habían sido
contratados; un 22 % declaraba tener más de un jefe
inmediato o confusiones respecto a la persona o el cargo al cual
se subordinaban; un 16 % señalaron problemas en la
capacidad de dirección, asociado esto a diferentes
factores, tales como:

Discrepancias entre los directivos –
propietarios, lo cual genera confusiones entre los
trabajadores. Al final se debaten en la disyuntiva de a
quién se le debe hacer caso.
El dueño siempre dice la última
palabra, independientemente a lo que haya dicho el
jefe.
No se mantiene informado a los
trabajadores.

Más allá de estos estilos descritos puede
que existan algunos otros, los que no están registrados en
la literatura. He conocido gerentes-dueños o
dueños-gerentes que en su desempeño como dirigentes
emplean técnicas y
criterios que no es posible clasificar en ningún estilo,
sin que pueda decirse que es el resultado de la capacidad para
combinarlos en función del tipo de organización.
Burócratas, empeñados en dirigir en función
de memos que envían a sus subordinados inmediatos mediante
la intranet, pero
que les cuesta dedicar unos minutos para escuchar las inquietudes
de algún empleado; que piden a los trabajadores más
sacrificio para cumplir las metas sin que nunca identifiquen
cuánto representan en términos monetarios ni
cuánto se ha logrado; de los que pretenden combinar el
esfuerzo que se pide a los trabajadores en el socialismo para
no tener que abonar un centavo por el tiempo, el trabajo o los
resultados adicionales; los que viven con la ínfula de que
venidos de la nada han logrado realizar algún capital,
asumiendo que es una muestra de
éxito empresarial que todos deben alabar; que prefieren un
personal menos capacitado a cambio de que sean más
obedientes y menos exigentes, sobre todo en términos de
remuneración, sin importarles que la calidad depende mucho
de la calificación y la experiencia; de los que exigen que
se trate a los clientes con una
sonrisa, con amabilidad, mientras que son incapaces de dar los
buenos días a los trabajadores. Ojala sean pocos o que
resulte una raza en extinción, pero de que los hay, los
hay.

De los estilos descritos lo más importante es que
el dirigente sea capaz de determinar cómo emplearlos en
función de las características del grupo que
dirige. No todos los colectivos u organizaciones son iguales
desde el punto de vista de la composición del personal,
complejidad técnica, situación del entorno, sector
de competencia,
entre otros factores, por lo que en función de la
situación concreta será necesario adoptar el estilo
más conveniente. Lo ideal es combinar los aspectos
más favorables y positivos de los mejores estilos de
dirección, con lo cual se fortalecerá la capacidad
de liderazgo. Saber combinarlos dependerá de la capacidad
del líder, capacidad que no se enseña en
ningún aula de ninguna universidad.

V.- Líder vs Jefe.

Al comienzo de este artículo señalé
que no necesariamente existirá coincidencia entre el
líder y el jefe, a pesar de que esto sería lo
ideal. Semejante situación está determinada porque
la jefatura se concede, mientras que el liderazgo se
adquiere.

Sobrados son los ejemplos de jefes que no cuentan con el
apoyo y el respaldo de su colectivo de trabajo, cuestión
que no les impide realizar satisfactoriamente las funciones
inherentes a su cargo. En estos casos está asumido que los
subordinados tendrán claridad de las tareas que les
corresponden realizar y de las funciones propias de su cargo, a
pesar de que existen empresas con insuficiencias en su estructura
organizativa, lo cual incluye la carencia de las funciones por
cargos y la definición de los procedimientos. De todos
modos, en situaciones en que el jefe cuenta con el poder
suficiente para lograr que se cumplan sus orientaciones, por lo
general la filiación del colectivo es baja y el nivel de
motivación insuficiente.

En las empresas en las que su origen es familiar, sus
creadores son sin lugar a dudas personas emprendedoras, pero esta
condición no necesariamente garantiza que en la medida en
que la organización se amplíe deban continuar
ejerciendo el rol protagónico en cuanto a la actividad de
dirección inmediata. Sin perder el poder de
decisión, deberán buscar a los directivos
más capaces en función de las posibilidades de la
empresa. Ser propietario, copropietario o accionista de una
empresa, no determina necesariamente que exista capacidad de
liderazgo.

Hace unas semanas leía un artículo en el
que se describía a una mujer
relativamente joven, de profesión enfermera, que
comenzó trabajando en un cargo muy simple en la empresa
que unos años después logró dirigir. Sin
formación empresarial alguna, su ascenso progresivo la
llevó a ocupar cargos para los que su intuición
resultó vital, realizando transformaciones desde el punto
de vista organizativo, funcional e incluso comercial. Los
resultados fueron palpables y medibles, suficientes para ascender
a la posición de Gerente
General de la Empresa. Los propietarios adoptaron una sabia
actitud: decidieron abandonar los cargos funcionales principales
para dejar hacer.

VI.- Conclusiones.

El entorno de los negocios es
altamente cambiante, de modo tal que líderes o directivos
tendrán que estar a tono con los cambios del entorno si
pretenden lograr que las metas y objetivos propuestos sean
cumplidos. Innumerables ejemplos de estrategias
exitosas asociadas al papel de un individuo capaz de identificar
errores y aciertos, amenazas y oportunidades, combinando el
espíritu creador de un colectivo, están registradas
en la literatura especializada, en la prensa o en la
vida diaria. Confundirse en este aspecto solo podrá
garantizar el camino al fracaso en un ambiente empresarial cada
vez más cambiante y agresivo.

Donde quiera que se detecte a un líder potencial
será importante explorar sus reales posibilidades. Un
líder es mucho más valioso en términos
prácticos que el profesional más capacitado, aunque
no deberá tomarse esto como una subestimación al
papel preponderante que tienen los profesionales, técnicos
y personal en general en el logro de las metas de un colectivo.
Solo apunto a que un colectivo dotado de un buen nivel
técnico puede no alcanzar metas superiores cuando carece
de un líder.

Bibliografía
consultada:

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Control de Gestión. Mc Graw Hill. Décima
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