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Propuesta para una reforma del sistema que regula los Recursos Humanos…




Enviado por osram




     1- INTRODUCCIÓN

    2- RECURSOS HUMANOS

    1. Programas integrales de
      reclutamiento y selección de personal
    2. Consultoría de
      reubicación y continuación de
      carrera
    3. Capacitación
    4. Desarrollo
      organizacional

    3- PROPUESTA

    PLANEACIÓN
    ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

    4- INGRESO, ADIESTRAMIENTO, EVALUACION Y MEDICION, ESTABILIDAD,
    ASCENSO

    5- EL PERFIL GERENCIAL

    6- LA SELECCIÓN DE PERSONAL GERENCIAL Y EL
    MANAGEMENT

    7- MARCO LEGAL

    8- BIBLIOGRAFÍA

    1-
    INTRODUCCIÓN

    Dentro del la Administración
    Pública Nacional existe una serie de problemas
    numerosos: ineficiencia, tamaño, incapacidad para generar
    soluciones,
    etc.; pero a efectos de este seminario, nos
    concentraremos en el principal problema, el cual es el sistema de
    Recursos
    Humanos.

    A través de varios años,
    el número del personal ha
    crecido lentamente y poco a poco, lo que ha conducido a un exceso
    de personas trabajando dentro de la Administración
    Pública Nacional. Es aquí donde nos damos
    cuenta de que es necesario crear una propuesta que permita tratar
    de poner orden dentro del caos que se vive
    actualmente.

    Aunado a esto, tenemos que el marco
    legal que rige a la
    Administración Pública es más complicado
    de lo que el legislador pudo prever, ya sea por inaplicabilidad,
    desconocimiento, o sencillamente trasgresión de la
    Ley de Carrera
    Administrativa. A esto hay agregar la incapacidad operativa de la
    Oficina
    Central de Personal (OCP),
    la cual realmente no cumple con ninguno de los objetivos para
    lo que fue creada.

    Por esto es importante tratar de
    presentar una propuesta que sirva de marco referencial a futuros
    analistas para la reestructuración del sistema de Recursos
    Humanos de la Administración
    Pública.

      

    2-
    RECURSOS
    HUMANOS

    El recurso humano de una organización es su nervio vital. Una
    empresa puede
    tener la mejor planta y el equipo más moderno, que no
    será suficiente para continuar y tener éxito.
    Solamente las personas son capaces de impulsar o destruir una
    organización, por tanto, su
    significación es invaluable.

    Como una propuesta de las funciones que
    debe cumplir la Oficina Central
    de Información, tenemos:

    a. Programas integrales de
    reclutamiento
    y selección
    de personal
    . Que exista una metodología moderna que permite encontrar
    el candidato idóneo para el cargo y la
    organización, lo cual incluya la evaluación
    de las características, habilidades y actitudes
    necesarias para alcanzar el desempeño óptimo. Aquí debe
    ofrecerse a la Gerencia de la
    Institución de la Administración Pública la
    información necesaria para tomar las
    decisiones que en materia de
    selección del personal clave, son vitales para la
    organización.

    b. Consultoría de reubicación
    y continuación de carrera
    . Es de reciente
    aplicación en nuestro medio. Sabemos que el escenario de
    las organizaciones es
    cambiante y no podernos controlar los aspectos que las afectan,
    por lo que generalmente es necesario someter a grupos de
    personas a una desvinculación forzada de la
    organización. Cuando esto ocurre, es importante ofrecerles
    la oportunidad de buscar un nuevo trabajo y de tener la
    asistencia necesaria para establecer un plan de carrera a
    largo plazo.

    c. Capacitación. La consultoría en esta área inicia con
    un diagnóstico de las necesidades de capacitación, que es la base para el
    programa. Se
    debe contar con una metodología participativa que incluya
    ejercicios, simulaciones, dinámicas grupales, videos, etc.
    Algunos de los temas que se deben desarrollar son: liderazgo,
    supervisión, habilidades de relaciones
    interpersonales, motivación
    y comunicación.

    d. Desarrollo organizacional. Se debe
    poseer una metodología moderna que se aplique de acuerdo
    con las características de cada organización
    y de manera conjunta. En este contexto, se deben realizar
    diagnósticos organizacionales que ofrezcan
    información oportuna para definir políticas
    de recursos humanos en el proceso de
    cambio
    organizacional.

    3-
    PROPUESTA.

    PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
    DE LOS RECURSOS HUMANOS.

    La planeación
    de los recursos humanos debe considerar ante todo los aspectos de
    planeación estratégica de la
    Administración Pública; sin embargo no es tema de
    este trabajo la discusión sobre el mismo, debiendo
    sí al menos hacer una reflexión sobre la base
    angular de la planeación estratégica la cual es la
    Misión
    Empresaria, la cual marca una clara
    dirección para el desarrollo
    integral de los planes de marketing, de
    negocios y de
    recursos humanos entre otros.

    Es indiscutible que la estrategia de
    servicio es la
    que permite hoy en día diferenciar una operación
    administrativa de otra, sin embargo ésta se basa en gente,
    en "Recursos Humanos", la cual si se considera bajo
    estándares de calidad y
    capacidad en el servicio se
    convierte en un "recurso" escaso. Sin bien es a través de
    la gente que se genera la estrategia de
    servicio, es necesario llevar a cabo una adecuada
    planeación de los Recursos Humanos que nos permita tener
    laborando al personal más calificado y cualificado en la
    Administración Pública Nacional.

    Un hecho que hoy en día obliga a
    las organizaciones a
    realizar Planeación de Recursos Humanos es la alta tasa de
    rotación de personal. En la Administración
    Pública este fenómeno es poco común, pero no
    es descartable en algunas otras instituciones.
    Esto ha hecho que los procesos de
    planeación sean considerados como de alto valor para la
    alta gerencia
    puesto que permite elaborar planes contingentes para dar
    respuesta a la rotación de personal. Así mismo, en
    busca de disminuir la rotación de personal que trae
    consigo altos costos de
    servicio, ha llevado a implementar estrategias de
    retención de personal como lo es el empowerment. Sin
    embargo, es en gran parte la rotación de personal que
    obliga a realizar la planeación de
    personal.

    Algunos aspectos a considerar antes de
    abordar la Planeación de los Recursos Humanos son los
    siguientes:

    1.Tipo de
    Organización

    2.Servicios que
    se ofrece.

    3.Productividad

    4.Estandares de productividad

    5.Estándares de
    desempeño

    6.Proyección de
    personal

    Se cuenta con dos enfoques para realizar
    la Planeación Estratégica de los Recursos Humanos;
    uno de ellos el enfoque Abajo-Arriba, el otro Arriba-Abajo. En el
    primero, un tanto intuitivo se solicita al jefe de área o
    responsable haga saber sus necesidades para el año. Cabe
    hacer mención que aún cuando es intuitivo, y basado
    en experiencia pasada no es del todo erróneo, es mejor
    tener una aproximación a no tenerla.

    En los procesos de
    planeación Arriba-Abajo, el análisis de tendencias considera aspectos
    formales y se apegan a métodos de
    proyección estadísticos. Para ello es necesario
    explicar los conceptos de Oferta y Demanda:
    La demanda: La
    demanda de
    empleados es una función
    del efecto de las actitudes y
    comportamientos que el consumidor ejerce
    en el producto/servicio, así como el efecto de la
    competencia y de
    las ventas. Para
    la gran mayoría la demanda laboral es una
    consecuencia de la predicción de ventas. En la
    sección de planeación en el mediano y corto plazo
    se mostrará cómo las guías de personal
    pueden ser usadas para predecir el número de empleados
    requeridos para un turno determinado. En esta sección nos
    enfocaremos a cómo poder predecir
    las necesidades de personal en el largo plazo. La oferta: En el
    mundo ideal, la gente que se tiene contratada debiera de cubrir
    exactamente las necesidades actuales y futuras de la
    organización. Sin embargo, el mundo ideal no
    existe.

    La oferta de mano
    de obra disponible proviene de dos fuentes
    principales: Internas y Externas.

    PROYECCION DE LA DEMANDA: El objetivo de la
    proyección es cubrir la demanda de empleados con la oferta
    disponible. En el esquema de proyección arriba-abajo, el
    cual elimina en gran parte la intuición sigue por lo
    general el Análisis de tendencias (visto en
    términos generales en la sección anterior). La
    clave de este análisis es seleccionar un factor el cual
    pueda predecir la demanda.

    PROYECCIÓN DE LA OFERTA: Proyectar
    la oferta de recursos humanos considera un análisis de la
    oferta interna de mano de obra, y estimar la oferta
    externa.

    Oferta Interna: Inicia con un inventario
    cuidadoso de los recursos humanos existentes en la empresa. La
    gerencia debe anticiparse a capacitar a los empleados en adquirir
    nuevas habilidades. Para esto en la administración
    Pública se apoya en el Inventario de
    Habilidades Laborales, en el cual se enlistan por cada empleado
    sus habilidades actuales, las que tienen que aprender, sus
    cualificaciones, y sus objetivos de
    carrera. Estos inventarios de
    recursos humanos deben ser actualizados, y tanto la gerencia como
    el empleado deben estar de acuerdo en lo que en él se
    incluye.

    Así mismo se debe considerar las
    promociones, permisos y retiros o jubilaciones del personal, y
    cualquier otro tipo de causa que pueda llegar a disminuir la
    fuerza
    laboral de la
    organización. Para controlar esta información son
    muy útiles la Gráficas de Reemplazo y
    Sucesión.

    En el apartado anterior se ha discutido
    sobre el proceso de
    Planeación de los Recursos Humanos en el largo plazo, la
    cual permitirá tener planeaciones de personal proactivas y
    no reactivas, apoyando la planificación proactiva a mantener y
    mejorar la calidad de los
    productos-servicios de
    la Administración Pública. Sin embargo, una vez que
    se ha determinado oferta y demanda
    de posiciones dentro de la organización, la siguiente
    pregunta es cuántos y sobre la base de qué. Para
    cubrir estas dos interrogantes se elaboran lo que se conoce
    dentro del Sector como Staffin Guide o Plantillas Móviles
    de Personal. Estas tienen la ventaja de planificar la fuerza laboral
    sobre la base de los niveles de eficiencia y
    trabajos por realizar, y son desarrolladas para personas que
    laboran en la Administración Pública,
    adicionalmente los funcionarios deben considerar la existencia de
    2 tipos de costos de mano de
    obra: gastos fijos de
    mano de obra y los variables. Los
    primeros se refieren al número mínimo de empleados
    necesarios para poder atender
    la operación (plantilla base); los variables se
    refieren a los gastos
    relacionados con la contratación de personal que se
    requiere dependiendo del volumen de
    negocio (plantilla eventual).

    Para poder desarrollar una guía de
    personal requerido y poder proyectar sus necesidades de personal
    al corto plazo, los funcionarios deben calcular el número
    de horas necesitadas en la operación de la
    organización, y el número de empleados requeridos
    para servir en esas horas.

    Una vez que los estándares de
    productividad se han generado, el funcionario puede usar la
    información generada para establecer estándares de
    productividad para cada posición en la operación.
    Por lo general estos estándares se generan por hora; sin
    embargo algunos prefieren fijarlos por personal requerido. La
    ventaja de fijar los estándares en horas laboradas es que
    se puede llegar a una planeación más
    exacta.

    El último paso en la
    determinación de los niveles correctos en los
    estándares de productividad es comparar las horas
    estimadas, contra las reales, con lo cual se podría partir
    a un análisis de la productividad.

    Cuando los estándares de
    productividad son usados para anticipar las necesidades del
    personal, el resultado final es un radio de
    relación empleados-tarea; en otras palabras, el establecer
    estándares de productividad da a la gerencia la mitad de
    la ecuación requerida para una correcta programación del
    personal.

    En resumen para los procesos de
    planeación de recursos humanos, se requiere de conocer la
    proyección de necesidades de personal en el corto plazo.
    La base para una correcta planeación es ante todo las
    proyecciones de actividades, de aquí la relevancia del
    proceso de Planeación de Recursos
    Humanos.

      

    4-
    INGRESO, ADIESTRAMIENTO,
    EVALUACION Y MEDICION,
    ESTABILIDAD, ASCENSO.

    En cuanto a estos subsistemas las
    propuestas especificas son:

    Ingreso: El ingreso el cual está
    planteado en el Capítulo I del Título IV de la LCA,
    se establece de dos formas: por Concurso y por libre
    nombramiento. Actualmente se combina una suerte de entrada por
    Recomendación o padrinazgo, y otra por los canales
    regulares que establece la Ley.

    En este subsistema se debería
    tratar de establecer la entrada por concurso, pero de una manera
    eficaz y controlado por la OCP, además se debería
    tener contactos con las Universidades Nacionales a fin de
    establecer una bolsa de empleo para
    los profesionales egresados, de acuerdo a las áreas que
    requieran mayor demanda.

    Adiestramiento: En cuanto a este
    subsistema se contempla que la OCP será la encargada de
    establecer todo lo concerniente junto a las Oficinas de Personal
    (Capítulo V del Título IV de la LCA). Actualmente
    el funcionario está estancado en lo que al adiestramiento se
    refiere, y los pocos que lo reciben, no transmiten la
    información aprendida en los distintos cursos o
    seminarios a los cuales asisten. Es por esto que se hace
    necesario que las Oficinas de Personal indiquen cuales son las
    necesidades de adiestramiento, en que áreas debe
    realizarse y quienes deben ser los destinatarios de esta
    instrucción, comprometiéndolos a transmitir y poner
    en práctica el
    conocimiento adquirido.

    Además se deben coordinar las
    necesidades de adiestramiento con las distintas dependencias, a
    fin de que se dicten los cursos necesarios en las materias
    requeridas, para así no desperdiciar recursos en
    áreas no importantes.

    Evaluación
    y Medición: Es necesario que este subsistema
    sea revisado, debido a que los funcionarios públicos no
    son evaluados correctamente o son sobreevaluados, lo que hace que
    una evaluación de excelente, sea realmente para una
    persona
    ubicada en una escala entre mala
    y buena. Esto debido al amiguismo reinante y a que las personas
    evaluadas tienen padrinos que los defienden a la hora de
    cualquier problema.

    La propuesta aquí se basa en que
    se debe evaluar correctamente, es decir, ser justos en cuanto a
    la evaluación que cada cual se merece. Además esta
    debe ser hecha por un jurado calificador integrado por el
    supervisor o jefe directo del funcionario, un miembro de la
    División de Personal del Organismo y un miembro de la OCP,
    para así darle más objetividad a la
    evaluación. Se debe a la vez establecer un mecanismo de
    que si existen dos calificaciones por debajo del estándar
    deseado, esa persona debe
    salir de la organización, ya que no está generando
    beneficios, sino pérdidas para la misma.

    Estabilidad: En cuanto a este
    subsistema, lo que existe en la actualidad es que si hay
    estabilidad para el funcionario, de hecho los que se van de la
    Administración Pública salen hacia el sector
    privado en busca de mejores salarios.

    El problema que aquí se plantea
    es que para que haya una mayor estabilidad, debe haber mejores
    sueldos, pero la única forma de que se paguen buenos
    sueldos es reduciendo el número de funcionarios que
    laboran en los distintos organismos. No es sostenible para
    el Estado
    venezolano que la Administración Pública mantenga
    un número tan alto de funcionarios, que lo que trae es la
    ineficiencia de la misma al no definirse las tareas para el gran
    numero de personas que allí laboran. Es necesario que se
    redimensionen las funciones del
    personal de la Administración Pública, y que esos
    funcionarios excedentes sean participes de una política de
    reinserción en el campo laboral por parte de las empresas privadas
    para que así no queden desempleados.

    Ascenso: en este subsistema se
    debería poner en práctica que para un cargo
    vacante, se revise el Registro de
    Elegibles de ese organismo y luego se recurra al de la OCP para
    cubrir el puesto, no lo que se estila actualmente, lo cual es la
    recomendación y el padrinazgo. Otra vía es la que
    se plantea en el subsistema de ingreso.

    5- EL
    PERFIL GERENCIAL

      El concepto de
    carrera laboral se ha ido modificando en los últimos 25
    años y durante la próxima década los cambios
    en "como trabajamos" serán, aún más
    radicales.

    Aquella concepción que implicaba
    la permanencia en una misma organización para toda la vida
    profesional, caracterizada por un paulatino ascenso en la
    estructura
    jerárquica, se ha modificado.

    El viejo concepto de
    "empleo de por
    vida" fue reemplazado por el de "empleabilidad", entendida como
    aquellas capacidades y habilidades que hacen al sujeto
    potencialmente valorable para una
    organización.

    Este concepto se relaciona en forma
    directa con lo se denomina empowerment, que
    podría definirse como la posibilidad de que todos los
    niveles de la organización sean responsables y tengan
    autonomía en la toma de
    decisiones, al poseer dichas habilidades y
    capacidades.

    La tendencia de hoy, muestra que la
    carrera profesional se desarrollará en diferentes
    organizaciones, siendo el individuo responsable y artífice
    de su propio destino, conduciendo de esta forma su propia carrera
    laboral.

    De esta manera, cada individuo
    deberá generar la estrategia que guíe dicha
    proyección laboral, lo que le permitirá encontrar
    aquellas cualidades diferenciales que lo posesionarán
    estratégicamente en el mercado de
    trabajo.

    Contratos de duración limitada,
    consultas free-lance, gerenciamiento interino, trabajo part-time
    son algunos de los modos que los profesionales del 2000
    ofrecerán sus servicios.

    Conjuntamente con las innovaciones
    tecnológicas, estos nuevos modos de trabajo requieren un
    continuo desarrollo
    personal, así como flexibilidad y adaptabilidad en el
    modo de generar ideas.

    Los requisitos para ocupar hoy un puesto
    gerencial no se parecen en nada a los de hace una década
    atrás, donde se pedía firmeza, mano dura y una
    personalidad
    avasalladora.

    Hoy el paradigma
    sustenta el perfil de un individuo que debe poseer flexibilidad,
    capacidad de negociación, voluntad de trabajar en equipo
    y la posibilidad de delegar decisiones.

    En esta perspectiva, se ha reemplazado al
    concepto antiguo de "funcionario" (quien se dedicaba a dar
    órdenes y a trabajar a puertas cerradas) por el de
    "líder",
    cuyas habilidades ponderables son su capacidad de inducción, comunicación y trabajo en
    equipo. Será esencialmente un "coach", definido como
    aquel que guía, apoya y por sobretodo, entiende que su
    éxito guarda relación directa con el éxito
    del grupo humano
    que le ha sido confiado.

    Una condición necesaria para ello,
    consiste en que el estilo de conducción sufra
    modificaciones, de un estilo "autocrático" a uno netamente
    "participativo". Hoy los organigramas,
    más que jerárquicos, se establecen con
    relación a objetivos de proyectos, por
    eso la "verticalidad" ha quedado desterrada dando lugar al
    concepto de "comunicación", que no sólo implica la
    relación con un jefe o con un asistente, sino el poder de
    comunicarse e interrelacionarse con todas los niveles de la
    organización; pasando por lo tanto, de un ámbito de
    "independencia"
    a uno de "interdependencia", que implica una dependencia de unos
    con otros.

    Para llevar a cabo este objetivo, se
    hace imprescindible reemplazar el "cumplimiento" por el
    "compromiso", haciéndose responsable por los resultados,
    lo que requiere tener una visión más amplia,
    más allá del comportamiento
    inmediato. Cada vez más la tendencia se orienta a que las
    empresas
    funcionen como equipos autodirigidos, empleados con poder y con
    visión periférica de la
    organización.

    Los conceptos claves serán
    entonces: líder,
    coach, participación, compromiso e interdependencia, los
    que conformarán el capital
    invisible e indispensable para adaptarse a los nuevos
    requerimientos del mercado
    laboral.

    En la actualidad, las organizaciones no
    eligen a sus miembros sólo por sus conocimientos o
    entrenamiento
    laboral. Si bien, uno de los requisitos básicos es la
    capacitación continua revalidando el titulo
    de grado por postgrados o cursos de especialización, los
    empleadores pretenden actitudes y características que
    permitan que su personal se adapte a los cambios cada vez
    más veloces.

    Enumeraremos algunas de las
    características solicitadas por los
    empleadores:

    1. Contar con logros y poder de
      conducción.
    2. Poseer una visión generalista
      de la organización.
    3. Actitud permanente de aprendizaje.
    4. Capacidad de generar
      cambios.
    5. Saber adaptarse a diferentes
      culturas.
    6. Mantener una buena comunicación
      con la gente.
    7. Saber trabajar en
      equipo.
    8. Manejo de inglés y de utilitarios de computación.
    9. Mostrar vocación de
      dedicación full time.
    10. Ser flexible.
    11. Tener capacidad, iniciativa y
      espíritu emprendedor.
    12. Estar preparado para afrontar nuevas
      responsabilidades.
    13. Habilidad para alcanzar resultados
      concretos.
    14. Poseer capacidad de
      gerenciar.

    Retomando el concepto de empleabilidad y
    de responsabilidad con relación a la propia
    carrera laboral, es necesario realizar esfuerzos actitudinales y
    económicos que le permitirán conseguir, perdurar y
    ser exitoso en el puesto de trabajo.

    Algunas de las claves para alcanzar el
    éxito son:

    • Fuerte orientación al
      trabajo.
    • Ser competitivo.
    • Trabajar en equipo.
    • Querer crecer en relación a su
      perfil.
    • Orientarse a
      resultados.
    • Ser proactivo.
    • Ser
      autónomo.
    • Tener empuje.
    • Ser creativo.
    • Buscar el
      éxito.
    • Ser visionario.
    • Identificar un medio
      cambiante.
    • Respetar a la gente y saber
      escuchar.

    No podemos evitar que el mundo
    continúe cambiando. Lo mejor que podemos hacer es
    adaptarnos. La alta velocidad del
    cambio ha
    eliminado las necesidades de muchas posiciones. Esto significa
    que el funcionario del 2000 deberá reformular antiguos
    paradigmas,
    para no quedar inerme ante un horizonte que se presenta
    teñido de incertidumbre.

    La seguridad de su
    posición laboral ya no dependerá exclusivamente de
    cuan valioso sea para sus "clientes
    externos", sino para aquellos "clientes
    internos", quienes representan su más valiosa fuente de
    estabilidad laboral.

    En todo este contexto, surgen los
    procesos de "career management" o servicios de
    "consultoría de carrera" privados y personales que pueden
    apoyar la búsqueda del "perfil de 2000".

    6- LA
    SELECCIÓN
    DE PERSONAL GERENCIAL Y EL MANAGEMENT

    Una función de toda
    conducción dentro de una organización, es la de
    determinar qué partes o funciones de la misma conservar y
    sobre cuales innovar. Una vez fijados los objetivos de una
    organización es función del director "ajustar el
    rumbo" para llegar a la meta, ver
    cuáles son las variables a conservar y cuáles a
    modificar.

    Parte del Management es el Area de
    Recursos Humanos, sector importante en el manejo de las
    energías y recursos, pieza esencial para poder concretar
    los objetivos de la misma.

    Conocida la importancia de los Recursos
    Humanos dentro del sistema, es necesario interrogarse
    cuáles son los medios y
    estrategias que
    se aplican para la selección de los
    mismos.

    Toda gerencia tiene dos grandes opciones
    al momento de encarar la búsqueda y selección de su
    personal. Una es generar la búsqueda a través de
    sus propios medios y
    recursos. La otra es la de apelar a la Oficina Central de
    Personal.

    Entre los servicios que debe brindar la
    Oficina Central de Personal está la búsqueda
    especializada en "executive search" también las llamadas
    Búsquedas Personificadas o "Head Hunting". Esta forma de
    búsqueda es realizada mediante una desarrollada base de datos,
    capacidad de contactos, el conocimiento
    de muchas ramas industriales y de servicios y de una gran
    cantidad de organizaciones e instituciones,
    sumados a una buena relación con innumerables referentes y
    operadores de los distintos mercados.

    Este tipo de búsquedas se
    relaciona con posiciones en niveles altos o con fuerte
    especialización, que obligan a buscar dentro de universos
    escasos. En este caso, el único procedimiento
    para la captura de candidatos es el trabajo
    personal de la OCP. No se publican avisos ni se apela a otros
    mecanismos de divulgación indirecta.

    Otra forma de búsqueda es con el
    auxilio de avisos en diarios, medios de
    comunicación semi-masivos o especializados Los
    argumentos a favor de este procedimiento
    son: el interés de
    la empresa en
    realizar un rastreo muy amplio y la posible existencia de
    candidatos interesantes que, por juventud o
    trayectoria todavía no destacable, son difícilmente
    detectables por canales personales.

    Creemos que no hay procedimiento que
    reemplace y equipare el resultado de una intervención
    personal y un trato individual, dedicado y cuidadoso de cada
    caso, de cada persona y de cada oportunidad.

    En todos los casos es el área de
    recursos humanos como miembro del Management la que debe
    adaptarse y trabajar en pos de los objetivos propuestos. Es en
    este punto donde la OCP debe brindar todo su
    apoyo.

    7-
    MARCO LEGAL

    Como se planteo en un trabajo previo, el
    marco legal que regula a los Recursos Humanos en la
    Administración Pública es algo bastante complicado,
    incluso hay casos en los que un Ministerio está regido
    hasta por tres leyes diferentes,
    lo que obstaculiza la labor para las Oficinas de Personal de los
    distintos organismos.

    Mi propuesta en esta área es la
    de unificar todas la legislación, en la Ley
    Orgánica del Trabajo, estableciendo dentro de esta una
    Sección referente a los Funcionarios Públicos (lo
    que está contemplado en la LCA). De esta manera se
    podría llevar un mejor control. Otra
    propuesta sería la de dictar una ley para todo el personal
    que labora en la administración Pública, sean
    Obreros, funcionarios de carrera o de libre nombramiento y
    remoción.

    Otra propuesta bastante interesante es
    unificar la estructura de
    funcionamiento de todas las oficinas de personal, para que
    así haya una coherencia total entre las acciones
    emanadas de todas las dependencias de la Administración
    Pública Nacional. Es necesario, tratar de corregir las
    fallas legales que rigen al Sistema de personal, ya que en muchas
    ocasiones son estas las que impiden la ejecución de
    ciertas políticas
    que afectan directamente a los Recursos Humanos en la
    Administración Pública.

    8-
    BIBLIOGRAFÍA

    Caballero Ortiz, J.
    Incidencias del artículo 8
    de la Ley Orgánica del
    Trabajo en el régimen
    jurídico del funcionario
    público. Editorial Jurídica Venezolana.
    Colección Estudios Jurídicos, Nº 52,
    Págs. 13-22. Caracas, 1991.

    Covey, S. Primero lo
    Primero. Editorial Norma. México.
    1994.

    —.— Los 7
    hábitos de la gente
    altamente efectiva. Editorial Norma. México.
    1997.

    Reforma Administrativa de
    Venezuela
    , 1969-1971. Comisión de
    Administración Pública. Caracas,
    1972.

    República de Venezuela.
    Constitución de la República de
    Venezuela.

    República de Venezuela. Ley
    de Carrera Administrativa.

    República de Venezuela. Ley
    de Personal de Servicio Exterior.

    República de Venezuela. Ley
    Nacional de Universidades.

    República de Venezuela. Ley
    Orgánica de Educación.

    República de Venezuela. Ley
    Orgánica de las Fuerzas Armadas
    Nacionales.

    República de Venezuela. Ley
    Orgánica de Servicio Consular.

    República de Venezuela. Ley
    Orgánica del Consejo de la Judicatura.

    República de Venezuela. Ley
    Orgánica del Sufragio y Participación
    Ciudadana.

    República de Venezuela. Ley
    Orgánica del Trabajo.

    Rondón de Sansó, H.
    El Funcionario Público y
    la Ley Orgánica del
    Trabajo. Págs. 84-85. Colección Estudios
    Jurídicos. Nº 51. Editorial Jurídica
    Venezolana. Caracas 1991.

    —.— El Sistema
    Contencioso Administrativo de la
    Carrera Administrativa. Págs. 70-71.
    Ediciones Magon. Caracas. 1971.

     

     

    Autor:

    Oswaldo Ramírez
    Colina

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