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Retener el Capital Humano Gestión esencial en la empresa del siglo XXI (página 2)



Partes: 1, 2

 

Para dicho cálculo se
empleará la siguiente fórmula:

PEF = PDT * HDF

Donde:

PEF = Pérdidas económicas por
fluctuación.

PDT = Productividad
diaria del trabajador.

HDF = Hombres – días perdidos por
fluctuación.

Lo sabemos, es inusual que estos análisis se realicen con seriedad en las
empresas.
Tampoco los Estados
Financieros encuentran el camino para reflejar e interpretar
tales cuestiones y es lamentable pues aspiramos elevar la
capacidad de respuesta de nuestras organizaciones.
El hecho es que estamos incurriendo en una serie de gastos
importantes que no contabilizamos y suelen ser, en la actualidad,
aquellos que hacen la diferencia por estar estrechamente
asociados al factor humano y el nivel de gestión
que somos capaces de desarrollar.

RAZONES PARA DEJAR LA EMPRESA

Ciertamente esta es una pregunta íntima, que
apunta a esa fibra que nos hace humanos, seres motivados,
dueños de autoestima,
con una historia; nos
preguntamos sobre los móviles de una conducta que
entraña por lo general una decisión
difícil.

La decisión de cambio de
empleo, que ya
vimos puede ser muy costosa para la empresa, puede
darse de dos maneras: cuando responde al deseo de poner
término a una relación de empleo insatisfactoria,
dicho de otra manera, el trabajador siente que existen razones
que le empujan a cambiar. La otra alternativa la tenemos
cuando está motivado por factores que le atraen
hacia un nuevo empleador.

El primer caso es más infeliz sin dudas pero en
ambos la empresa ha
fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal
más valioso.

Motivación

Debiéramos repasar algunas de las más
populares y validadas teorías
de la
motivación humana, aquellas que mejor pueden ayudarnos
a comprender las fuerzas internas que chocan y movilizan a la
persona que
decide abandonar la empresa.

Teoría de las Expectativas de
Vroom

Esta teoría
sostiene que las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como
valiosos para ellos y, a la vez, entienden que la probabilidad de
alcanzarlos es alta. 

Los puntos que prefiero destacar de esta
concepción son:

  • Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de
    un cierto éxito
    o recompensa.
  • El sujeto confía en que si se consigue el
    rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para
    él. 
  • Las personas esperan que quienes realicen los mejores
    trabajos logren los mejores resultados.

Este enfoque de la motivación
tiene varias e importantes consecuencias a la hora de intentar
comprender la fluctuación:

  • El trabajador se motiva con la buena dirección por objetivos, por lo que
    estos deben responder a estimaciones reales, a exigencias
    difíciles pero alcanzables.
  • Las recompensas por logro deben estar muy bien
    alineadas con las verdaderas expectativas del trabajador. 
    Ello requiere conocimiento
    fino de la gente, su cultura, sus
    verdaderos intereses.

Dicho en otras palabras, si la persona no se siente
desafiada por el trabajo a
realizar, o se desconocen sus expectativas más sentidas o,
lo que es peor, se crean expectativas falsas que la
organización no cumplirá, entonces con toda
certeza aparecerá la desmotivación y pérdida
de compromiso.

Teoría de la Equidad de Stacey
Adams

La teoría anterior habla de que esperamos una
recompensa acorde al esfuerzo realizado. Esta nos dice
más: la recompensa tiene que ser justa si nos comparamos
con otro.

"La teoría de la Equidad
sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un
empleado depende de su evaluación
subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo
– recompensa y la razón de esfuerzo –
recompensa de otros en situaciones parecidas" (Stacey Adams. Cit.
por Valdés Herrera)

Quiere decir que además de interesarnos la
obtención de recompensas por nuestro desempeño,
también esperamos que estas sean equitativas, lo que hace
mucho más compleja la motivación.

La consecuencia es clara: si el trabajador percibe
injusticia dentro de la gestión de la empresa, incluso no
directamente aplicada a él, esta será una
razón suficiente para romper el vínculo emocional
con la organización y sentir el "empujón"
en busca de un nuevo empleador.

Teoría de los Dos Factores de
Herzberg

Recompensa Justa es lo que sacamos en limpio de
las dos concepciones anteriores. Son la voz del sentido
común, puro reconocimiento de la naturaleza
humana, sólo que lo olvidamos. Ambas teorías
explican cómo las personas se motivan (o desmotivan), por
esto se les conoce como teorías de proceso. Las
teorías de contenido, de las cuales nos interesa
una, describen qué es concretamente lo que motiva en el
trabajo.

F. Herzberg hizo al respecto un descubrimiento muy
interesante: encontró aspectos en nuestra vida laboral que nos
hacen sentir bien, nos provocan satisfacción… pero
no nos motivan. Otros, en cambio, tienen un fuerte carácter motivacional. A unos los
llamó Factores Extrínsecos o
Higiénicos, a los otros Factores
Intrínsecos
o Motivacionales.

Los Factores Higiénicos son factores externos a
la tarea.  Su presencia elimina la insatisfacción,
pero no garantiza una motivación que se traduzca en
esfuerzo y energía hacia el logro de
resultados.

Los factores Motivacionales hacen referencia al trabajo
en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia
determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.

En el gráfico siguiente podemos apreciar todo el
conjunto de cuestiones encontradas y valoradas en la investigación de Herzberg, así como
la carga motivante (porcentajes favorables) o generadora de
insatisfacción (porcentajes desfavorables) de cada
aspecto.

Como se ve es el Lograr cosas, el
Reconocimiento, el Avance profesional, lo que
más nos motiva y probablemente lo que atrae cuando
se cambia de empleador. La Mala Administración, los
Supervisores Incompetentes, también el no poder
auto-realizarse constituye los principales insatisfactores en el
trabajo y lo más seguro
empujarán hacia el cambio de empresa.

Existe mucha evidencia empírica actual
(Ángel, 2005. Henning, 2005. Kallus, 2004) acerca del
contenido de las motivaciones de quienes deciden cambiar de
empleador, lo cual es muy interesante y consistente con la
Teoría de los Dos Factores.

Dichos estudios apuntan a que una de las primeras
razones que llevan a un trabajador a aceptar una nueva oferta de
empleo es el deseo de nuevos desafíos (o la
mediocridad del contenido del trabajo actual) A este argumento
también se añaden las perspectivas de
carrera
, que eran relativamente limitadas con el empleador
precedente, pero satisfactorias con el nuevo.

En cuanto al aumento de sueldo, éste tiene
un papel mucho menos importante de lo que se cree en general. La
mayoría de los estudios destaca que los incrementos
salariales solamente llegan al final de la lista de los motivos
que incitan a cambiar de empleador (Rippe, 1974. Ángel,
2005. Ref. por Hirschfeld, 2006)

Y algo realmente sorprendente, contrario a ser una
iniciativa puramente pragmática y orientada hacia los
beneficios, la decisión de cambiar o no de empleo se basa
en gran medida en los vínculos afectivos del
trabajador con la empresa. Se trata de una decisión
predominantemente emocional.

Resumiendo: un trabajo desafiante, con posibilidades de
éxito y logro, recompensas justas y algún nivel de
certidumbre respecto a cómo vamos a hacer carrera es lo
que nos moviliza y, de fallar, otro empleador con seguridad
atraerá a los mejores colaboradores de la empresa. Por
otro lado, una administración mal definida y la presencia
de mandos mediocres donde se hecha de menos el liderazgo
efectivo (probablemente con la existencia de conflictos
internos, agotamiento y desorientación) empujarán
fuera lo más valioso de la organización generando
una rotación perniciosa en todos los órdenes
posibles.

EL CONTRATO
PSICOLÓGICO

Hasta que no escuché del llamado Contrato
Psicológico
no fui capaz de comprender a plenitud el
tema que venimos tratando. Todo lo que hemos visto hasta el
momento se resume o recoge en el Contrato
Psicológico.

El término aparece en el ambiente
empresarial hacia la década del sesenta, exactamente con
la presentación de tres estudios sobre actitudes y
conductas en el lugar de trabajo. El primero fue Understanding
Organizacional Behavior
(Argyris, 1960), seguido por Men,
Management, and Mental Health
(Levinson et al., 1962)
y Organizacional Psychology (Schein, 1965).

Contrato Psicológico es, para
precisar:

"… una adición al acuerdo
económico que cubre los salarios,
las horas de trabajo y sus condiciones (…) Define las
condiciones de compromiso psicológico del
empleado con el sistema" (Davis
y Newstron, 1991)

"…un conjunto de expectativas, no
escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la
organización". (Schein, 1992)

"… la creencia individual acerca de los
términos y condiciones de un intercambio
recíproco acordado entre una persona y otra parte"
(Rousseau,
1989. Cit. por Topa Cantisano)

Por supuesto este contrato es una metáfora que
la ciencia ha
inventado para nombrar la manera como el trabajador define
internamente su relación con la empresa o
institución que le emplea. Sucede que el Contrato Laboral
legalmente establecido no recoge todos los aspectos que
vendrán a regular (implícitamente) la
relación entre el trabajador y la organización, y
que son igual de legítimos en tanto podrían
romperla en cualquier momento.

La relación laboral es algo más que
horarios, contenidos de trabajo y paga; está condicionada,
como ya analizamos al estudiar la motivación, a un
cúmulo de expectativas y requisitos que la regulan. La
relación laboral, puntualicemos, se define como un
proceso de reciprocidad en el que cada uno evalúa
lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a
cambio. Por esto el contrato psicológico es tal en la
medida que en él recogemos (mentalmente) lo que esperamos
de la empresa. Pero hay un detalle, es psicológico,
probablemente no sea conocido por los agentes que representan a
la entidad.

Tal contrato es la materialización de las
motivaciones, expectativas, juicios, idiosincrasia del
trabajador, lo que este cree que es justo y se merece. Incide en
cómo va a percibir e interpretar todo los eventos a su
alrededor.

"El Contrato Psicológico – destaca Tazarona
– pasa a ser el determinante de la mayoría de
situaciones cotidianas al momento que un individuo
interactúa con cualquier grupo humano
decidiendo si es que permanece integrándolo o no en
función
de la satisfacción de sus expectativas"
(Tazarona)

El Contrato Psicológico no es
estático

Algo que pasamos por alto a menudo es el sencillo hecho
que las relaciones
laborales (y todas las relaciones) cambian con el tiempo, del
mismo modo que nuestras expectativas respecto al trabajo y las
condiciones de nuestro comprometimiento.

"En la medida en que las necesidades y las fuerzas
externas cambian, cambian también las expectativas,
convirtiendo al contrato psicológico en un contrato
dinámico que debe negociarse
constantemente". (Arana Mayorca, 2006)

El contrato psicológico cambia a medida que se
modifican las necesidades de la organización y del
individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25
años de edad puede ser completamente diferente de lo que
espera a los 40.

La reevaluación del contrato
psicológico
es especialmente significativa cuando se
producen cambios en la organización, cuando se plantean
nuevas políticas
y procedimientos,
se designan nuevos jefes, acontecen incrementos o afectaciones en
los salarios, acciones
disciplinarias, nuevos estándares de rendimiento, o con la
percepción de injusticia (Guzzo et
al
., 1992; Wiesenfield y Brockner, 1993. Ref. por Tena
Tena).

Con el paso del tiempo, se puede dar además un
cambio en el contrato a medida que las partes varían sus
percepciones por la creencia de que uno ha cumplido con las
obligaciones
mientras el otro no. Se ha constatado que las percepciones de los
trabajadores de sus contratos
psicológicos cambian notablemente al creer que sus
obligaciones disminuyen con el tiempo mientras las obligaciones
de la organización se incrementan (Robinson et al.,
1994. Ref. por Tena Tena)

Este detalle es muy llamativo pues, si al principio de
la relación laboral la persona se siente más
obligada con la empresa, con el correr del tiempo esta
ecuación se irá invirtiendo, lo que hará
probable que perciba se han violado sus expectativas pues espera
dar menos… y recibir más.

Violación del Contrato

La violación del contrato psicológico
viene a ser, a los efectos de explicar el fenómeno de la
demisión, la causa más negativa por la manera como
deteriora la relación trabajador-empresa. No está
demás decir que este trabajador probablemente nunca
regrese, coopere poco durante su partida y se convierta en un
promotor negativo de la institución comprometiendo futuros
reclutamientos y hasta negocios.

Por violación de contrato psicológico
entendemos la percepción de que la propia
organización ha fallado en el cumplimiento adecuado de una
o varias de las obligaciones que componían el contrato. El
uso del término violación aquí no es
casual, sino que procura transmitir esa fuerte experiencia
emocional negativa, con sentimientos concomitantes de
traición e injusticia, y la respuesta de ira o
decepción que el trabajador experimenta (cambiar de empleo
suele ser, lo vimos, una decisión muy
emocional)

La violación de contrato psicológico puede
originarse de dos maneras: incumplimiento o incongruencia.
El incumplimiento se produce cuando el agente de la
organización conscientemente rompe una promesa hecha al
trabajador (algo bastante criticable); mientras que la
incongruencia sucede cuando entre el trabajador y el
representante de la
Administración existen diferentes entendimientos
acerca de una promesa.

En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato
psicológico, quienes representan a la empresa creen
sinceramente que han respondido a sus promesas mientras el
trabajador percibe que la organización le ha
fallado.

1) Modos distintos de representarnos una misma
cosa
, 2) la complejidad o ambigüedad en nuestras
obligaciones
, 3) la falta de comunicación, son
tres de los más frecuentes factores que juegan un papel
primordial en el surgimiento de tal incongruencia.

En este sentido es importante reconocer que "vivimos en
un mundo de promesas implícitas que forman normalmente
parte de
la cultura de las organizaciones
, y el
carácter implícito de estas promesas se hace obvio
sólo cuando se quiebran… El debería ser,
expresión propia de nuestra molestia, es la
expresión de promesas implícitas no compartidas"
(Herrera)

Cuando percibimos discrepancia entre nuestra realidad y
lo que esperábamos (recordemos las Teorías de las
Expectativas y la Equidad) comienza de inmediato un proceso de
comparación
a través del cual el trabajador
sopesa sus propias promesas y contribuciones, por un lado, y las
promesas y contribuciones de la empresa, por el otro. Es posible
que dicho proceso de
comparación desemboque en la percepción de una
ruptura del contrato, porque el trabajador encuentre que sus
contribuciones no han sido adecuadamente
correspondidas.

La percepción de violación del contrato
puede tener serias consecuencias desde el momento en que
daña la confianza y la buena fe que es inherente a la
relación laboral. Pueden cesar el compromiso y las
conductas pro-rol, ese extra tan necesario hoy día, cuando
los trabajadores perciben que las promesas hechas han sido rotas
y que han sido tratados
injustamente.

La pérdida de confianza es especialmente
importante porque se considera crucial para la efectividad
organizacional. La pérdida de compromiso y de iniciativa
del trabajador puede ser costosa para la empresa en
términos de productividad, calidad y
clima
laboral.

Si vamos a representarnos el efecto de la
violación diremos que el trabajador "toma distancia", se
separa psicológicamente del empleador. Estará menos
dispuesto a esperar, se implicará menos y su
relación será un poco de "toma y daca", toma y
dame, ahora, sin mayor compromiso ni
futuro3.

Puede que todavía dure un poco más en la
organización, pero sin fidelidad, sólo porque no
queda más remedio. Este tipo de situación no se
refleja en las estadísticas, pero deja huellas. Un
trabajador que interiormente tomó distancias con la
empresa, debilitó su apego, redujo su dedicación a
nivel moderado y permanece abierto a toda oferta de empleo
externa, sin dudas no nos dará su mejor
contribución e influencia.

La necesidad de cambio de empleo que no ha podido
concretarse (fluctuación potencial) siempre va a golpear
la productividad y calidad del trabajo, la iniciativa del
trabajador y la agilidad ante el cambio que requiere la
empresa.

VAMOS A FIDELIZAR AL
TRABAJADOR EFICAZ

Fidelizar Clientes,
Posicionarse en el Mercado, pueden
ser dos de las metas más tradicionales y actuales dentro
de cualquier empresa pero, mirando hacia dentro de la
organización, la que en definitiva produce u ofrece
servicios
gracias a su gente, know how, sinergias internas,
motivación… no es descabellado resaltar la
necesidad conjunta de fidelizar al Trabajador y
posicionarse en el Mercado Laboral
como una
institución atractiva a los ojos de quienes están
en condiciones de trabajar. Son numerosos los ejemplos de
empresas o grupos
empresariales que han adoptado esta política y su
acción
comercial se ha visto lógicamente robustecida.

En verdad nos damos cuenta que miramos con tanta
atención hacia fuera de la
organización que se nos olvida quiénes somos,
perdemos contacto con nuestra identidad
corporativa, lo que nos distingue y el cómo nos estamos
sintiendo en el proceso. Al final indefectiblemente la empresa no
sabe a dónde se dirige, marcha sin estrategia ni
visión, acumula decisiones contradictorias y apenas
sobrevive. Hablamos de una organización inmadura que
oscila al son del ambiente sin crear y consolidar sus
fortalezas.

Simplemente no es posible aspirar al éxito y la
eficacia
organizacional obviando a la propia organización, en
particular su cultura y clima empresarial.

Y dentro de la cultura de la empresa, su estrategia y
políticas, una línea central de acción es
asegurarse la fidelidad de los colaboradores cuya presencia se
considera estratégicamente vital por la
contribución que realizan y el costo que implica
perderlos. En nuestro ámbito llamamos a estos: "puestos
clave". Comencemos por identificarlos correcta y exhaustivamente
(un puesto clave puede ser algo muy relativo y
circunstancial)

Segmentar para fidelizar

Si hacemos caso a los que han trabajado el tema de la
fidelización del personal, nos sumamos al
consenso según el cual el instrumento de
fidelización debe idearse para una aplicación
selectiva, dirigiéndose principalmente a los más
eficaces, dejando irse con celeridad a las personas menos
eficaces.

Los esfuerzos de retención deben sobre todo a
ante todo destinarse a los "empleados estratégicamente
importantes" que serían difíciles de reemplazar. En
términos empresariales "no todos los empleados tienen el
mismo nivel de resultado, por consiguiente no hay motivo de
sentirlo de la misma manera cuando se van" (Dalton 2005. Cit. por
Hirschfeld, 2006)

Existe un hecho que sabemos y nos desagrada mencionar:
la retención de personas poco eficaces no solamente
compromete el éxito de la empresa, sino que también
se corre el riesgo de
desmotivar al resto del personal.

Es evidente que el concepto de
retención basado en una clasificación de los
trabajadores
, requisito en boga para una eficaz
gestión de personas y derivado del enfoque de
Gestión por Competencias,
sólo es efectivo en función de la calidad de la
Evaluación
del Desempeño. Pero esta a menudo enfrenta serios
problemas de
metodología y varía en gran medida
según el evaluador. Por esta razón es recomendable
abordar con prudencia nuestra política de
gestión selectiva de las fluctuaciones.

Acciones de fidelización

Pueden desatarse muchas acciones con el fin de fidelizar
a los trabajadores valiosos de la organización pero, como
diría un sabio budista, la esencia no está en
conocerlas, sino practicarlas. A continuación presento un
extracto listo para ser aplicado:

  1. Diga al posible trabajador en trámites de
    reclutamiento lo que realmente puede esperar de
    la empresa. Sea sincero y busque que entre ambos exista una
    verdadera adecuación de intereses.
  2. Oriente la acogida y formación inicial del
    nuevo trabajador, no sólo a brindar información, sino a trasmitir la Cultura
    (valores,
    costumbres, creencias) de la empresa y Sentido de
    Pertenencia.
  3. Organice el trabajo de sus puestos de una manera
    atractiva, con dosis de Autonomía y posibilidades de
    Éxito. Confíeles un papel importante que refuerce
    su sentimiento de vinculación a la empresa (una
    acción interesante es designarlos líderes de un
    grupo o proyecto)
  4. Ofrezca constantemente posibilidades de desarrollo:
    promoción, especialización. (Puede
    que aumente el peligro de que sean "desviados" por otros
    empleadores pero es un riesgo necesario)
  5. Desarrolle sistemas de
    incentivos y reconocimiento que, asegúrese, respondan a
    las aspiraciones del trabajador.
  6. Sondee el nivel de compromiso de los trabajadores con
    la empresa y la existencia o no de intenciones de marcharse.
    Este sondeo debe permitir identificar los obstáculos a
    la motivación y resaltar las oportunidades de
    mejora.
  7. Practique las Entrevistas de Separación
    con los trabajadores que dejan la empresa para reunir
    información sobre los motivos de su decisión y,
    en un ambiente de confidencialidad, obtener la
    información más sincera posible sobre los puntos
    débiles y los problemas tal y como los percibe el
    trabajador.

ASUMIR PRODUCTIVAMENTE LA
FLUCTUACIÓN

Es difícil ser productivos cuando nos sentimos
frustrados. Por lo mismo la empresa -sus agentes- tienden a
reaccionar con negatividad cuando un trabajador valioso decide
irse a pesar de nuestro esfuerzo por retenerlo. Conocemos lo que
costará encontrar y ubicar a un reemplazante, la
inevitable demora o renuncia de proyectos, el
engorroso proceso de integrar al recién llegado, etc. Este
alto costo extra-contable explica quizás por qué la
empresa "cierra los ojos" a la posibilidad de que sus mejores
hombres dimitan, los considera completamente fidelizados y el
simple hecho de que puedan estar abiertos a otras propuestas es
considerado como alta traición.

Constatamos que normalmente no se comprende ni acepta la
decisión del trabajador "desleal". Muy a menudo los
superiores "heridos" olvidan tratar de retener a quien ha
decidido irse, cuando podría existir objetivamente esta
posibilidad, sólo porque la demisión es escuchada
por la empresa como un golpe bajo que trastorna por completo la
relación. Con el anuncio de demisión cambia a fondo
la actitud hacia
el trabajador pudiendo desaparecer incluso las relaciones de
cortesía.

Me parece apropiado concluir entonces nuestro
análisis sobre la Gestión de la Retención
compartiendo par de ideas útiles sobre cómo
sobrellevar con positividad la fluctuación.

Comenzar por aceptar que siempre habrá
trabajadores de alto nivel que dejarán la empresa, aunque
esta figure entre las mejores posicionadas en el mercado laboral
y aplique toda la variedad de medidas previstas para retener al
personal.

Lo fundamental ante esta situación es que
considere como de suma importancia la calidad de las
relaciones
con las personas que se marcha de la empresa. Al
respecto una planificación cuidadosa del período
desde que el trabajador anuncia su decisión hasta su
separación efectiva puede representar grandes ventajas
para la empresa, los colegas que se quedan y el
sucesor.

Es esencial utilizar el tiempo que queda de manera
constructiva.

CONCLUSIONES

Después de todo lo visto conmueve encontrar
organizaciones que se muestran insensibles a la
fluctuación, sin políticas ni análisis
responsables al respecto, sin que exista la más
mínima apreciación de sus costos. Estas
organizaciones, más frecuentes de lo que
pensaríamos, no entran a analizar y discutir dichas
cuestiones, no las incluyen como criterio de eficacia en la
gestión de personas y de empresa… y cometen un
error.

Cuando la Administración se resiente o es indiferente
ante la demisión, no analiza dónde y cómo
pudo hacer mejor las cosas, cuándo y cuánto
obvió el Contrato Psicológico del
trabajador, qué acciones de fidelización se
quedaron sin aplicar. De esta manera desaprovecha importantes
oportunidades de mejora utilizables de inmediato.

En el momento que la Dirección de RRHH asume como
problema técnico propio la fluctuación laboral,
cuando elabora análisis "legibles" para quienes no son
peritos de la materia y
provee a los jefes vías y medios para
fidelizar a sus trabajadores, en este momento la Gestión
de Recursos
Humanos gana relieve y
significación, hace justicia a la
complejidad de su cometido y promueve en la organización
algo fundamental: la capacidad de retener su Capital
Humano.

BIBLIOGRAFÍA

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Disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/contpsi.htm

Curbelo Tribicio, I. y otros: "La Fluctuación de
la Fuerza de
Trabajo en la Ganadería"
en Observatorio de la Economía
Latinoamericana Número 28, julio 2004. Texto completo
en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/

Davis, K. y J. Newstron: Comportamiento
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1991

Herrera, R.: Recomponiendo relaciones. El tema de la
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Disponible en:
http://www.union-network.org/Unisite/Groups/PMS/publications/Retention-ES.pdf

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1992

Solana, R. F.: Administración de Organizaciones.
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Aires, 1993.

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http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contrato-psicologico.shtml

Tena Tena, G.: El Contrato Psicológico:
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http://wzar.unizar.es/acad/fac/eues/REVISTA_AIS/15_AIS/AIS_15(06).pdf

Topa Cantisano, G.: Cuando la confianza se ha perdido…
Valoración del modelo de
violación de contrato psicológico de Morrison y
Robinson. Disponible en: http://www.psico.uniovi.es/REIPS/v1n1/art6.html

Valdés Herrera, C.: La Motivación.
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/lamotici.htm

 

Lic. Rodeloy Castellanos Cruz

La Habana, Cuba

Graduado en Psicología por la Universidad de la
Habana, Diplomado en Administración de RRHH y
Dirección Integrada de Proyectos. Certificado como Auditor
Líder
de Sistemas de Gestión de la Calidad (Bureau Veritas)
Experiencia como Consultor de empresas dentro del sector
siderúrgico y petrolero, así como en el desarrollo
de sistemas de gestión y su normalización.

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