Metodología de la cadena de
valor:
Para construir una cadena de
valor los pasos fundamentales son:
- Identificar la cadena de valores de
la industria y
asignarles costos,
ingresos y
activos a
las actividades de valor. - Diagnosticar cuáles son las causales de costos
que regulan cada actividad de valor - Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien
sea desarrollando las causales de costo mejor
que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de
valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de
una empresa como un
todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus
diferentes actividades estratégicas, ya que cada una
incurre en costos, genera ingresos y está ligada a
activos, separándose en aquellas que representan un
importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento
de costos de las actividades son diferentes, o si los
competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto
potencial para crear diferenciación. A partir de este
desarrollo se
puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad
de valor.
A partir del análisis anterior se deben identificar las
causales de costos que expliquen las variaciones de costos en
cada actividad de valor. En la contabilidad
gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es
el volumen de
actividad o de producción. En la cadena de valores el
concepto del
volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del
comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales
de costos las cuales además difieren a través de
las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o
ejecucionales.
Las primeras se definen como aquellas que al ser
elegidas por la empresa
impulsan el costo del producto.
Estas son:
- La escala, es
decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en
áreas de fabricación, investigación, recursos de
marketing,
etc. - Extensión, es decir el grado de integración vertical.
- Experiencia, se refiere al número de veces que
en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está
haciendo de nuevo. - Tecnología, se refiere a los métodos
tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores. - Complejidad, se refiere a la amplitud de la
línea de productos o
servicios
que se ofrecerán a los clientes. En
cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son
decisivas para establecer la posición de costos de
una empresa y
que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito.
Dentro de la lista de estas causales se pueden
mencionar las siguientes:
- Compromiso con el grupo de
trabajo. - Gerencia de calidad
total. - Utilización de la capacidad.
- Eficiencia en la distribución de la planta.
- Configuración del producto.
- Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores
y/o clientes a través de la cadena de valores de la
empresa.
El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor
y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se
puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos
formas:
- Controlando las causales de costos mejor que los
competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar
el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el
Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta
opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el
corto plazo, ya que el competidor operará de la misma
forma. - Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica
que mientras se recompone las causales de costos habrá
que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde
sea más necesario.
Existen una serie de dificultades para poder
construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular
el precio
(ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de
costos claves, computar márgenes de proveedores y
clientes, y construir estructuras de
costos de los competidores, por mencionar algunas.
El
Posicionamiento
estratégico.
Se analiza aquí cuál es el papel de la
información contable dentro del negocio, el
que en principio es el de facilitar el desarrollo y la
implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la
contabilidad gerencial tradicional.
La relación existente entre costos y las
estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la
influencia que tienen en cada tipo de estrategia
elegida, la generación de costos y por consiguiente el
control que se
debe efectuar en el proceso
gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de
organización y los controles debieran adaptarse a los
requerimientos de las estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias
tienen su origen en las siguientes ideas:
- Para una ejecución eficaz, las diferentes
estrategias requieren diferentes prioridades de tareas,
factores claves para el éxito, experiencias,
perspectivas y comportamientos. - Los sistemas de
control son unidades de medidas que influyen el
comportamiento de las personas cuyas actividades están
siendo medidas. - Por ello debiera realizarse un diseño de
sistemas de control acorde a la coherencia entre la
estrategia y la influencia sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los
conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión,
Objetivos, y
Estrategias que operan a modo de vértice principal en la
elaboración de controles y de la posibilidad de obtener
ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de
valor.
Uniendo conceptos se debe insistir en que el control
gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la
ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto a
la cadena de valor. Esto es a la luz de la
misión formulada y de la estrategia elegida.
Es decir, una empresa cuya misión está
definida dentro del marco de un mercado maduro,
con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en
costos, debiendo ser los costos del diseño
del producto o servicio, una
herramienta de importancia fundamental.
Así cada organización y dependiendo de la
misión formulada y de la estrategia elegida deberá
asignarle un sistema de
control tomando en consideración también otros
factores como son, la tecnología, la
cultura, el
contexto externo del ambiente,
etc.
Causales del costo.
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto
de las causales del costo.
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al
enfoque estratégico que se le da a estas causales y sobre
todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de
valor y el posicionamiento con este tercer elemento.
Es así que en la GEC se acepta el hecho de que
los costos son impulsados por múltiples factores, esto
también explica las distintas variaciones de costos en
cada actividad.
Como se mencionó anteriormente en la contabilidad
gerencial, el costo es una función
exclusiva del volumen de producción. De ahí se
desprenden una serie de análisis relativos a este factor,
dentro del cual se mencionan a modo de ejemplo los siguientes, la
división entre costo fijo y variable, la relación
volumen – costo – utilidad, el
control presupuestario, etc.
Es aquí donde la GEC genera la novedad de no
considerar al volumen de producción como causal del costo
sino que además incorpora una serie de modelos mas
avanzados en la relación de la causalidad del costo, como
se vio anteriormente.
A modo de mención, las causales son divididas en
dos:
- Causales estructurales.
- De ejecución.
Sin abundar en ellas, sólo se establece que la
GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas
desde otro ángulo y fundamentalmente, posiciona al costo
dentro del espectro de toma de
decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino
distinto hacia herramientas
de gestión, que pueden ser utilizadas en pos
de una mejora en la
administración de una Organización
El ABC y la Gerencia
Estratégica de Costos.
El mundo, la sociedad, las
organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las
cosas que rodean estos sistemas tienen
que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen
el nuevo orden social y para el caso que compete, el productivo y
empresarial.
El modelo de
cálculo
de los costos para las empresas es de
suma importancia, ya que éstos son los que determinan la
viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y
eficacia en la
utilización de los recursos, por eso un modelo de costos
no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor
determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad
simboliza.
A continuación se presentará una
explicación clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades (Activity
Based Costing).
Contexto Teórico
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas
elementales cuya realización determina los productos
finales de la producción.
EL ABC DE LOS COSTOS.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no
le generen valor, deben eliminarse todas aquellas que entorpezcan
o no ayuden al desempeño eficaz de los factores
productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento
privilegiado o menospreciado que se tenga en el mercado,
medido esto por la calidad de sus
productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos,
crédito
remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación
de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de
la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades
pretende establecer el conjunto de acciones que
tienen por objetivo la
creación de valor empresarial, por medio del consumo de
recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su
relación causal de imputación.
La contabilidad de
costos por actividades plantea no sólo un modelo de
cálculo de costos por actividades empresariales, siendo el
cálculo de los productos un subproducto material, pero no
principal de este enfoque, sino que constituye un instrumento
fundamental del análisis y reflexión
estratégica tanto de la
organización empresarial como del lanzamiento y
explotación de nuevos productos, por lo que su campo de
actuación se extiende desde la concepción y
diseño de cada producto hasta su explotación
definitiva.
Fases
para implementar el ABC.
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa
en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento
de administrar en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a través de su consumo con el
costo de los productos o servicios. Lo más importante es
conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.
"Las actividades se relacionan en conjuntos que
forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultánea, para así obtener los diferentes estados
de costo que se acumulan en la producción y el valor que
agregan a cada proceso".4
"Los procesos se definen como "Toda la
organización racional de instalaciones, maquinaria,
mano de obra, materia prima,
energía y procedimientos
para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen
sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuación se relacionan las más
comunes"4
Actividades.
- Homologar productos
- Negociar precios
- Clasificar proveedores
- Recepcionar materiales
- Planificar la producción
- Expedir pedidos
- Facturar
- Cobrar
- Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos.
- Compras
- Ventas
- Finanzas
- Personal
- Planeación
- Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde
del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones
operativas de los productos.
Identificación de
actividades.
En el proceso de identificación dentro del modelo
ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma
adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que
en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la
empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de
costos y la relación de transformación de los
factores para medir con ello la productividad de los inputs y
para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el
costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos,
unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a los
directivos de la organización una visión de los
puntos críticos de la cadena de valor, así como la
información relativa para realizar una mejora continua que
puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los
factores causales que accionan las actividades, es fácil
aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son
aquellos factores que influyen decisivamente en el
perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la
actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la
armonía de la combinación productiva. Estos
inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
características de los procesos y productos, a conseguir
reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las
actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de
indicadores de
control que muestren continuamente como va el funcionamiento de
las actividades y procesos y el progreso de los inductores de
eficiencia. Este control consiste en la comparación del
estado real de
la acción
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores
adecuados para llevarlos a la cadena de valor
propuesta.
Conclusiones
- El método
de las actividades introduce nuevas técnicas
en cuanto a la precisión y a la flexibilidad con que se
puede llevar a cabo el análisis de los costos. La
precisión la da la calidad de la representación
del funcionamiento de la empresa y no por el nivel de detalle y
por ende, la facultad de esta representación para tomar
decisiones. - La introducción del ABC , como parte de la
Gestión o Gerencia
Estratégica de Costo permite lograr una mejor
asignación de los costos indirectos a los productos y/o
servicios, lográndose un mejor control y
reducción de los mismos; aportando mayor
información sobre las actividades que realiza la
empresa, de tal forma que se puede conocer cuáles
actividades añaden valor y cuáles no, mostrando
la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas; Por
otro lado pueden relacionarse los costos con sus causas,
significando una gran ayuda para gestionar mejor los costos.
Por la abundante información que ofrece, el ABC es muy
útil en la etapa de planeación, sirviendo de
guía para decisiones estratégicas como
fijación de precios, introducción de productos
y/o servicios etc.
Bibliografía
Básica.
Amat, Oriol. Contabilidad de Costes. Ediciones
Gestión 2000. Barcelona 1999.
Amat. O, Soldevilla, P. Contabilidad y Gestión de
Costes. Editorial Gestión 2000. Barcelona
2000.
Carro, Roberto. Elementos Básicos de Costos
Industriales. Ediciones Macchi. Buenos Aires
1999.
Chauvet, Alain. Reduzca los Costes de sus Productos.
Ediciones Gestión 2000. Barcelona 2000
Horngren, Ch; Foster, G; Datar, S. Contabilidad de
Costos. Un Enfoque Gerencial. Ediciones Pearson Educación de México,
SA. Prentice hall Hispanoamericana. Décima edición. 2002.
Jiménez, Carlos. Costos para empresarios.
Ediciones macchi. Buenos Aires 1999.
Kaplan, R; Cooper, R. Coste y Efectos. Edición
Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona
2000.
Mallo, C; Jiménez, M. Contabilidad de Costes.
Ediciones Pirámide. Madrid
1997.
CURRUCULUM VITAE
Nombre y Apellidos: Publio Rodríguez
Correa.
Fecha de Nacimiento: 12 de abril 1964.
Lugar: Ciudad de la Habana.
Carné de Identidad:
64041210480.
Estado Civil: Casado.
Vecino de: Cuartel % 14 y 15 norte. Edificio:
3-FAR. Apto 3018-C.
Nombre de la madre: Xiomara Correa
Heredia.
Nombre del padre: Publio Rodríguez
Almendral.
Categoría Docente. Profesor
Auxiliar.
Categoría Científica. Master en
Administración de Negocios
Centro de Trabajo. Fac, Ciencias
Económicas. Centro Universitario de
Guantánamo.
Estudios Primarios:
- Escuela José Martí
desde preescolar
hasta sexto grado.
Se culminaron todos los cursos de forma satisfactoria y
con destacados rendimientos académicos.
Estudios Secundarios:
- ESBC # 10: 7mo y 8vo grado.
- ESBU Rafael Orejón: 9no grado.
- IPU: Rubén Batista Rubio: 10mo- 12mo
grado.
En todos los cursos de obtuvieron resultados destacados
académicos. Participó en todos los períodos
de Escuela al Campo.
Se ocuparon cargos de la FEEM a nivel de aula. De destaco su
desempeño como monitor de
Matemática.
Estudios Superiores:
En 1986 matriculó en el Instituto Superior
Pedagógico para la Enseñanza Técnica Profesional
(ISPETP), graduándome en 1991 como Licenciado en Planificación de la Economía
Nacional.
Se destaca en estos estudios el desempeño como
alumno ayudante e instructor no graduado en Matemática,
Planificación y Contabilidad. Se obtuvo el título
de oro y la
condición de vanguardia
Nacional de la FEU.
Estudios de Post-Grado:
1994- Curso Superior de Contabilidad.
1994- Pedagogía Superior.
1996- Curso Superior de Computación.
1997- Técnicas y Métodos de Dirección.
1997- Diplomado en Ciencias Empresariales. (Incluye 7
módulos de Asignaturas).
2000- Curso sobre Gerencia Económica.
2000- Desarrollo de la maestría en Administración de Negocios.
(Incluye 16 módulos de Asignaturas.)
.Ingeniería de Servicios.
. Contabilidad.
. Gestión de Costos.
. Marketing
. Investigación
de Mercados.
. Dirección Estratégica.
. Finanzas.
. Técnicas de Negociación.
. Estadística Aplicada.
. Dirección de Empresas.
. Logística de Procesos.
. Derecho
Mercantil.
. Derecho
Fiscal.
. Matemática
Financiera.
. Análisis e Interpretación de Estados
Financieros.
2003- Defensa de la Tesis de
Master en Administración de Negocios.
2003- Módulos Académicos del Doctorado
curricular en Ciencias Económicas. (Incluye 15
módulos de Asignaturas)
. Problemas
Sociales de la Ciencia y
La Tecnología.
. Inglés
Superior.
. Teoría
Económica.
. Metodología de la
Investigación.
. Contabilidad de la Transmisión de Empresas,
Fusiones y
Escisiones.
. Contabilidad Internacional.
. Contabilidad y Fiscalidad.
. Auditoria de Gestión.
. Información Contable y Auditoria del Sector
Público
. Análisis de los Estados Financieros.
. Aplicaciones Estadística aplicadas al
Análisis Contable.
. Gestión Estratégica de Costo.
. Modelos actuales de Costo y Rendimiento.
. Teoría de Financiación.
. Indicadores de
Gestión y Contabilidad Directiva.
Experiencia Académica.
1991-1992 : Profesor jefe de cátedra de Finanzas
en el IPE "Lázaro Ramón
Alpizar" C. Habana.
1992-1995: Profesor Jefe de la Cátedra de
Finanzas y Planificación en el IPE "Asdrúbal
López V." Gtmo.
1995-1997: Metodólogo Provincial de
Economía y Organización Escolar. Dirección
Prov. Educ. Gtmo.
1998-actual: Profesor y Jefe de la Disciplina de
Costo en el C U G.
Asignaturas impartidas.
Planificación Económica.
Finanzas de las empresas.
Análisis Económico.
Legislación Económica
Costo Básico
Costo Predeterminado
Sistemas de Costo
Costo para el Control y la Toma de
Decisiones.
Metodología de la
Investigación.
Se ha confeccionado los programas
correspondientes a las asignaturas de costo y Metodología
de la Investigación.
Programa de Gestión Estratégica de Costo
para la Maestría de Contabilidad en la Universidad de
Oriente.
Cursos de Post grados impartidos.
1996. Pedagogía Superior.
1997. Metodología de la
Enseñanza.
1998,99,2000. Diplomado a la Reserva Estratégica
del Territorio. Contabilidad de costo.
2000,01,02,03. Curso a cuadros u Dirigentes.
2001,02,03,04. Diplomado de Ciencias Empresariales y
Contabilidad.
Módulo. Contabilidad de Costo y de
Gestión.
2002-04. Servicios Científicos Técnicos
(Cursos básicos) a empresas del territorio.
2005. Gestión Estratégica de Costo.
Maestría de Contabilidad. Universidad de
Oriente.
Experiencia Científica
1994-97: Forum de Ciencia y
Técnica. Educación: nuevos métodos
pedagógicos para la enseñanza técnica y
profesional.
1998: Forum de Ciencia y técnica. La actividad
creativa en la E.T.P.
2000-03: Eventos
Provinciales sobre Globalización y Problemas del
Desarrollo ANEC. Gtmo.
2000-03: Eventos Científicos de provinciales por
el día del Economista. Como tribunal y ponente.
2002: Forum de la Ciencia y Técnica. MINAGRI
técnicas de planificación aplicadas a la agricultura.
2003: Evento Internacional de Contabilidad.Contahabana
2003
2003: IV Congreso Dominico-Cubano de tributación,
finanzas y administración.
Evento Internacional de Contabilidad y Gestión.
Univ. Camaguey.
2004: Evento sobre tributación y Banco. ANEC.
Gtmo.
2005 . I Taller Nacional de Contabilidad de Costo. ANEC
Villa Clara.
Publicaciones.
Material Docente. La Predeterminación de los
Costos. Arma Estratégica de la Gestión
Empresarial.
Material Docente. Costo Básico.
Material Docente. Laboratorio de
Ejercicios . Costo Básico y Costo
Predeterminado.
El Presupuesto
Integrado de La Gestión Empresarial. CD. Evento
Internacional de Contabilidad y Finanzas, Contahabana
2003.
La Fiscalidad en la empresa Cubana. Monografía .com
Cálculo del Costo utilizando el ABC. Monografía. Com
Gestión Estratégica de Costo. Evento
Internacional de Gestión Univ. Camaguey
Organizaciones Políticas
y de Masas.
CRD, CTC, MTT.
Dado que lo expuesto anteriormente se ajusta a la
más estricta verdad, firma la presente
Publio Rodríguez Correa
Categoría Docente y Científica. Profesor
Auxiliar.
Master en Administración de Negocios.
Centro de Trabajo. Facultad de Ciencias
Económicas.
Centro Universitario de
Guantánamo.
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