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Costo de las Actividades en el contexto del ABC




Partes: 1, 2

  1. Antecedentes de los sistemas de gestión de costos
  2. Problemas que plantean los sistemas de gestión de costos tradicionales
  3. Método de costeo basado en las actividades
  4. Gerencia estratégica de costos. (GEC)
  5. Conclusiones
  6. Bibliografía Básica

Introducción.

Acorde con los cambios y modernización que se han venido realizando en las Empresa a nivel mundial en los últimos años, se hace necesario perfeccionar los sistemas contables y de costeos, ya que los sistemas de costos tradicionales no resuelven la problemática de medir la eficiencia de la actividad, sustentados en varios factores, destacándose.:

  1. Necesidad de un sistema de costos acorde a los cambios ocurridos en el mundo empresarial.
  2. Innovaciones tecnológicas las cuales han revolucionado la utilización de la información
  3. financiera y no financiera de la Empresa.
  4. Por otro lado las críticas que en la literatura actual se les hacen a los métodos de costeo tradicionales al no poder adaptarse a los cambios del mundo empresarial a fines de siglo.

Hoy en día constituye un problema a resolver por los profesionales vinculados a las ciencias económicas, alcanzar niveles de costos mínimos y competitivos en la fabricación de productos o en la prestación de servicios con la correspondiente calidad requerida y un nivel adecuado de consumo de recursos humanos, materiales y financieros en correspondencia con el desarrollo y tecnologías existentes. En Cuba se ha abordado esta temática, tratando de que se disminuyan los costos en la búsqueda de una mayor eficiencia económica.

ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE COSTOS.

Desde su origen los sistemas tradicionales de la contabilidad de gestión de costos han querido -abarcar tres objetivos:  

  1. Auxiliar a la contabilidad financiera en los cálculos del resultado de los períodos a través de la valoración de los productos o servicios. Si por una parte los principios contables de la contabilidad financiera exigen valorar los productos por el total de los costos "FULL COSTING" que incorporan en los procesos de fabricación, por otra parte se pudiera estar interesados en valorarlos por otros métodos con el objetivo de obtener otro tipo de información sobre la valoración de los productos o servicios.
  2. Controlar los procesos productivos para dar información que facilite la toma de decisiones a corto plazo (definición de precios de productos o servicios, niveles de rentabilidad por clientes o mercados, definición en la oferta de productos a fabricar, decisión sobre la fabricación o compra de productos, etc.) y a largo plazo (definición de la estrategia de cartera de productos o clientes, procesos productivos a incorporar, etc.)
  3. Proporcionar datos relevantes para evaluar la actuación de los agentes integrantes de la organización y para la planificación de actividades futuras.  

Por otra parte, estos sistemas tradicionales se fundamentan en los siguientes principios:  

  1. De esta manera los sistemas y procesos originales prevalecieron estables durante un largo período de tiempo y por tanto las modificaciones en los procesos y productos eran mínimas.

  2. Sustentaban que los mecanismos o conocimientos operativos eran estables en el tiempo. De otra manera, se pudiera decir que los cambios que se producían en las estructuras organizativas o en los procesos productivos no tenían un impacto relevante sobre los procesos de fabricación.
  3. La segunda de las características de los sistemas de gestión tradicionales es que se fundamentaban en una disponibilidad de la información perfecta. Dada la simplicidad de los procesos productivos, la localización de los mercados y las necesidades creadas a los clientes, el empresario o gerente de la organización disponía de toda la información para hacer frente a las decisiones. Este punto quiere hacer resaltar la idea de que las organizaciones tradicionales se asentaban sobre unas estructuras jerárquicas verticales en donde el gerente del área apenas tenía un poder de influencia en el resto de áreas que no eran de su responsabilidad, pero a cambio tenía un dominio y poder absoluto sobre el control de los recursos que él gestionaba.
  4. Una tercera característica venía definida porque el objetivo era minimizar los costos de los recursos consumidos. Los recursos consumidos eran principalmente costos directos de materias primas y mano de obra directa. Los costos indirectos asociados al producto tenían una cantidad menor y por lo tanto, cualquier acción encaminada a una maximización de los beneficios tenía un impacto directo en los costos directos de los productos consumidos.  

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