Costo de las Actividades en el contexto del ABC

2. Antecedentes de los sistemas de
   gestión de costos
3. Problemas que
   plantean los sistemas de gestión de costos
   tradicionales
4. Método de
   costeo basado en las actividades
5. Gerencia
   estratégica de costos. (GEC)
6. Conclusiones
7. Bibliografía Básica

Introducción.

Acorde con los cambios y modernización que se han
venido realizando en las Empresa a nivel
mundial en los últimos años, se hace necesario
perfeccionar los sistemas
contables y de costeos, ya que los sistemas de
costos
tradicionales no resuelven la problemática de medir la
eficiencia de
la actividad, sustentados en varios factores,
destacándose.:

1. Necesidad de un sistema de
   costos acorde a los cambios ocurridos en el mundo
   empresarial.
2. Innovaciones tecnológicas las cuales han
   revolucionado la utilización de la información
3. financiera y no financiera de la
   Empresa.
4. Por otro lado las críticas que en la literatura
   actual se les hacen a los métodos
   de costeo tradicionales al no poder
   adaptarse a los cambios del mundo empresarial a fines de
   siglo.

Hoy en día constituye un problema a resolver por
los profesionales vinculados a las ciencias
económicas, alcanzar niveles de costos mínimos y
competitivos en la fabricación de productos o en
la prestación de servicios con
la correspondiente calidad requerida
y un nivel adecuado de consumo de
recursos
humanos, materiales y
financieros en correspondencia con el desarrollo y
tecnologías existentes. En Cuba se ha
abordado esta temática, tratando de que se disminuyan los
costos en la búsqueda de una mayor eficiencia
económica.

ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
DE COSTOS.

Desde su origen los sistemas tradicionales de la
contabilidad
de gestión
de costos han querido -abarcar tres objetivos:
 

1. Auxiliar a la contabilidad
   financiera en los cálculos del resultado de los
   períodos a través de la valoración de los
   productos o servicios. Si por una parte los principios
   contables de la contabilidad financiera exigen valorar los
   productos por el total de los costos "FULL COSTING" que
   incorporan en los procesos de
   fabricación, por otra parte se pudiera estar interesados
   en valorarlos por otros métodos con el objetivo de
   obtener otro tipo de información sobre la
   valoración de los productos o servicios.
2. Controlar los procesos productivos para dar
   información que facilite la toma de
   decisiones a corto plazo (definición de precios de
   productos o servicios, niveles de rentabilidad
   por clientes o
   mercados,
   definición en la oferta de
   productos a fabricar, decisión sobre la
   fabricación o compra de productos, etc.) y a largo plazo
   (definición de la estrategia de
   cartera de productos o clientes, procesos productivos a
   incorporar, etc.)
3. Proporcionar datos
   relevantes para evaluar la actuación de los agentes
   integrantes de la
   organización y para la planificación de actividades futuras.
    

Por otra parte, estos sistemas tradicionales se
fundamentan en los siguientes principios:  

1. De esta manera los sistemas y procesos originales
   prevalecieron estables durante un largo período de
   tiempo y por tanto las modificaciones en los procesos y
   productos eran mínimas.

2. Sustentaban que los mecanismos o conocimientos
   operativos eran estables en el tiempo. De
   otra manera, se pudiera decir que los cambios que se
   producían en las estructuras
   organizativas o en los procesos productivos no tenían un
   impacto relevante sobre los procesos de
   fabricación.
3. La segunda de las características de los
   sistemas de gestión tradicionales es que se
   fundamentaban en una disponibilidad de la información
   perfecta. Dada la simplicidad de los procesos productivos, la
   localización de los mercados y las necesidades creadas a
   los clientes, el empresario o
   gerente de
   la organización disponía de toda la
   información para hacer frente a las decisiones. Este
   punto quiere hacer resaltar la idea de que las organizaciones
   tradicionales se asentaban sobre unas estructuras
   jerárquicas verticales en donde el gerente del
   área apenas tenía un poder de influencia en el
   resto de áreas que no eran de su responsabilidad, pero a cambio
   tenía un dominio y poder
   absoluto sobre el control de
   los recursos que
   él gestionaba.
4. Una tercera característica venía
   definida porque el objetivo era minimizar los costos de los
   recursos consumidos. Los recursos consumidos eran
   principalmente costos directos de materias primas y mano de
   obra directa. Los costos indirectos asociados al producto
   tenían una cantidad menor y por lo tanto, cualquier
   acción encaminada a una
   maximización de los beneficios tenía un impacto
   directo en los costos directos de los productos consumidos.