RESUMEN:
Definición. Bases teóricas.
Características, tipos: Departamentalización por Función,
por Producto, por
Territorio o Geográfica, por Clientes, por
Proceso o
Equipo, otros tipos de departamentalización. Utilidad. Lista
de referencias.
Desarrollo
Un aspecto de la actividad de organizar es el
establecimiento de departamentos. Según Koontz y Weihrich
(1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un
área bien delimitada, una división o sucursal de
una organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad para
el desempeño de actividades especificadas. Es
así como un departamento, como el término se usa en
general, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la
sucursal de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la
unidad de cuentas por
cobrar.
En algunas empresas, la
terminología departamental se usa en una forma muy vaga;
en otras, especialmente las grandes, una terminología
más estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo
tanto, un vicepresidente puede encabezar una división; un
director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe,
una sección.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las
limitaciones del número de subordinados que se pueden
manejar directamente restringiría el tamaño de las
empresas si no fuera por la técnica de la
departamentalización. El agrupamiento de actividades y
personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones
(al menos en teoría)
en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos
difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para
agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografía, se estudiará la naturaleza de
esos patrones, desarrollados a partir de la lógica
y de la práctica, y sus méritos
relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma
más eficaz de departamentalización que sea
aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones.
El patrón que se use dependerá de las situaciones y
de lo que los gerentes crean que producirá los mejores
resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada
organización tiene su forma específica de
clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este
proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos
distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales
es lo que Robbins (1996, p.345), denomina
"departamentalización". En este propósito,
los autores clásicos argumentaban que las actividades de
la
organización deberían ser especializadas y
agruparse en departamentos. La división del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinación.
Esta coordinación se facilita colocando juntos en
departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. La creación
de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de
trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que
se elabora, los clientes a los que se sirve, el área
geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de
producto – cliente, los
cuales se detallarán seguidamente.
- Departamentalización por
Función: Fue promovida por los autores
clásicos, haciendo que el método o
los métodos
utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a
la consecución de los objetivos de
la organización y a las metas de las unidades
individuales. Ocurre cuando las unidades de la
organización se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor
parte de las organizaciones tienen tres funciones
básicas: Producción, ventas y finanzas. La
producción se refiere a la creación real de algo
de valor, ya
sea bienes,
servicios o
ambos. A la distribución de los bienes o servicios
creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier
organización, ya sea industrial o de servicio, debe
proporcionar la estructura
financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una
de las funciones básicas anteriores se pueden dividir
más según sea necesario. Por ejemplo, el
departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de
calidad, ingeniería, fabricación, etc. El
departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad,
ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985),
la ventaja principal de la departamentalización
funcional es que permite la especialización dentro de
las funciones. También proporciona un uso eficiente de
equipo y recursos. Sin
embargo, la departamentalización funcional puede ir
acompañada de algunos efectos negativos; tales como que
los miembros de un grupo
funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de
su grupo que a las de la organización. Si las metas del
grupo y las de la organización son divergentes, esas
actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se
puede desarrollar también un conflicto
entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos
departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de
las desventajas de este tipo de departamentalización es
que resta importancia a los objetivos globales de la
compañía, especializa demasiado y hace más
estrechos los puntos de vista del personal clave,
reduce la coordinación entre las funciones ya que la
responsabilidad de las utilidades solo
está en la alta dirección y sufre una
adaptación lenta a los cambios del ambiente. No
obstante, también resaltan algunas ventajas tales como:
La departamentalización funcional es reflejo
lógico de las funciones, mantiene el poder y el
prestigio de las funciones principales, sigue el principio de
la especialización ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de
control
rígido en la alta dirección. La siguiente figura,
ilustra una organización común con una
departamentalización funcional:
Figura 1: Departamentalización
Funcional
Fuente: Rue y Biars (1985, p.
120)
- Departamentalización por Producto: Por
lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente
estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas
las actividades necesarias para producir y vender un producto o
servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador.
Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalización por producto permite a las personas
identificarse con un producto en particular y desarrollar un
gran espíritu de solidaridad.
También facilita administrar a cada producto como un
centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para
entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un
amplio campo de actividades funcionales.
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