Estrategia de 360º para competir en escenarios globalizados (página 2)
B-La Estrategia de una
Organización:
I- Componentes
- Dominio. Se refiere a la presencia,
posicionamiento
y liderazgo en
el mercado en
que se opera, dentro de su persapectiva financiera y de los
clientes, al
grado de interacción presente y planeado de
la
organización con su ambiente - Desarrollo de Recursos. Comprende el
capital
humano, estructural y relacional de la empresa, a
los potenciales de utilidad
disponibles y los patrones de comportamiento pasados y presentes de desarrollo
de los recursos que
asisten en el logro de los objetivos y
metas. - Ventajas Comparativas. Se refiere a las
ofertas diferenciadoras que la empresa esta
haciendo dentro de los mercados
potenciales y emergentes, las que permiten alcanzar posiciones
únicas a través del patrón de uso de sus
recursos y/o sus decisiones de dominio. - Sintergia. Consiste en las
competencias
organizacionales, practicas diferenciadoras y estilos
gerenciales que se aplican de manera integrada, energizando,
creando y simplificando de manera efectiva en el sistema con el
uso de sus recursos y/o sus decisiones de dominio.
II-Niveles
Principales de Estrategia Organizacional
- Estrategia Corporativa. En este nivel
la organización compleja actual trata con divisiones
operativas, grupos de
divisiones y empresas
separadas. Se le percibe como compuesto por unidades
estratégicas de negocio considerablemente separadas e
independientes. Los problemas de
las estrategias de
este nivel suelen ser mas bien de carácter económico –
financiero.
- Estrategia a nivel Empresa. Comprende
componentes considerablemente interdependientes entre
sí, constituidos por productos,
mercados, combinaciones producto
– mercado, y se refieren solo a una
organización. - Estrategia Funcional. En este nivel, la
principal orientación de la estrategia es hacia la
maximización de la productividad
de los recursos.
La planeación
implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los
gerentes proponen y al futuro resultado de las decisiones del
presente. Se realiza en un ambiente de
incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena certeza cual
será el ambiente interno y externo incluso de la
próxima semana y mucho menos de los años que
están por venir. Los pronósticos y las investigaciones
realizadas cuidadosamente son la clave de la planeación
correcta, y es que la selección
final de un plan especifico
debe basarse en criterios consistentes, congruentes con los
escenarios y diferenciados en la posicin de mercado que se busca
en el futuro.
III-La
estrategia de 360º
1-¿Por qué algunas organizaciones
tienen un gran éxito y
otras un éxito moderado o nulo?
La respuesta a esta interrogante en un lenguaje
organizacional equivale a la analogía biológica de
"la sobrevivencia del más apto", lo que se traduce
como: En el largo plazo, solo sobreviven aquellas organizaciones
capaces de entregar a los clientes soluciones que
resuelven sus preocupaciones y cautivan al producir satisfaccion
todas las veces. Lo anterior no se logra simplemente con voluntad
o con el deseo de alcanzarlo, sino más bien, es producto
de la aplicacion de una estrategia diferenciadora con
impecabilidad.
Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo)
que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por
los más altos niveles de autoridad)
cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los
recursos humanos y materiales de
la empresa para alcanzar posicionamiento y iderazgo en el
escenario en que se opera a través de:
- Una ampliación y consolidación de su
situación financiera. - Una ampliación de su mercado
potencial. - Cumplimiento optimo de los procesos
internos. - Gestion del capital
intelectual de la organizacion.
Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan
posibilitan disenar un mapa estrategico que pase por los factores
claves de resultados y mueva a la organizacion del nivel CEDER
RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se
opera. Ese proceso se
mueve de la ineficacia hacia la adquisicion de practicas
diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de la
eficacia,
eficiencia,
efectividad y el liderazgo de las mejores practicas, en el
mercado en que se opera. Lo expuesto se esquematiza de la
siguiente manera:
En un escenario globalizado, la estrategia de 360º
es una necesidad para administrar el cambio, a
partir de las obvias realidades, en el camino hacia el
protagonismo, es decir los milagros. Es una necesidad para
individuos, grupos y organizaciones que ven la tormenta de las
demandas crecientes, impuestas por la apertura comercial y las
nuevas reglas que gobiernan el siglo XXI.
El proceso anterior esta casado con la matriz COFUN,
la que identifica en los diferentes niveles de un sistema
competitivo, aquellos estandares a cumplir.
MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD
FUNCIONAL (COFUN).
La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y
rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar en las
personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del sistema,
para ser competitivos y fortalecer la estrategia de
360º.
2-LOS PASOS DE LA ESTRATEGICA DE 360º
Existen muchas estructuras y
formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una
estrategia. Los cuales pueden centrar en seis elementos
básicos.
- Estudiar la empresa ( mapa del ultimo
viaje)
- Establecer escenarios de accion entre los cuales
navegara, posiblemente, la empresa
- Disenar el disclosive space a seguir
- Elaborar el mapa funcional de competencias que
demandara la organizacion, para alcanzar sus metas. - Establecer un cuadro de control
estrategico.
"Que los vientos te sean favorables", decían los
antepasados. Ahora con investigaciones meteorológicas se
puede predecir el comportamiento de los vientos antes de iniciar
un vuelo. De esta misma forma, es indispensable evaluar lo mejor
posible el medio ambiente
dentro del proceso de planeación.
En relación con los factores, es necesario
conocer los números concisos del problema económico
del país, de su crecimiento, del producto nacional
bruto.
Es necesario también evaluar la actitud del
gobierno y su
política
tanto económica como social. Por ultimo, es necesaria la
evaluación de las fuentes de
abastecimiento de recursos para la empresa, pues puede darse el
caso de que no exista la respuesta que se requiere de ella para
echar andar nuestro plan.
3-Principios de la
estrategia de 360º .
- Anticipar el futuro es la condición previa a
conquistarlo. - La estrategia de 360º esta orientada a conseguir
posiciones estratégicas de resultado (PER) a
través de los potenciales de utilidad
disponibles. - Las estrategias de 360º deben estar orientadas a
crear espacios de descubrimiento a partir de la generacion de
ofertas que seduzcan. - La estrategia de 360º tiene como plataforma
desarrollar escenarios multiples a partir de los analisis de
los campos de fuerzas en que operara la empresa. - Las estrategias de 360º son realizadas por
empresarios audaces, comprometidos con la
impecabilidad. - Las estrategias de 360º despiertan futuros,
cumpliendo con estandares de clase mundial. - Las estrategias de 360º se diseñan sobre
los puntos fuertes existentes y se utilizan las sinergias de
manera armónica. - Las estrategias de 360º conceden a los
compromisos, la coordinacion de la accion y la produccion de
satisfaccion, una gran importancia. - Las estrategias de 360º establecen el mapa de
competencias que posibilitara la gestion del capital
humano. - Diferenciación, anticipacion, enfoque,
impacto, optimizacion y utilidades constituyen las dimensiones
claves de la gerencia que
implementara la estrategia, apoyados con las leyes
gerenciales de 360º .
El proceso se inicia con el mapeo del ultimo viaje, es
decir, estudiar el comportamiento y estrategias recurrentes de la
empresa en el pasado, lo que permitira conocer el nivel de
apertura de los mandos directivos hacia el cambio. A continuacion
se procede a realizar un analisis interno y competitivo basado en
normas de competitividad (Geo XXI, Malcolm Baldrige, EFQM, etc)
el cual se procesa a traves del analisis del campo de fuerzas
(desarrollado por Kurt Lewin). El mapeo de fuerzas tiene otra
herramienta complementaria que es el analisis funcional de
competencias, el cual ubicamos en este cuadro por cuestiones de
espacio, pero es conveniente implementar el mapa de competencias
hasta que se ha establecido la identidad del
negocio ( despues de disenar el disclosive spaces)
Una vez se dispone de la informacion anterior se pasa a
un proceso de planeacion por escenarios ( Pierre Schwartz es el
pionero de este metodo)
La planeacion se relaciona con el diseno de los nueve
espacios de el disclosive empresarial ( herramienta desarollada
por Fernando Florez Labra).
La cuarta etapa se centra en establecer el cuadro de mando
integral (Norton y Caplan).
Los cuatro modelos, en
fila, posibilitan cubrir miradas complementarias en el diseno y
control de la estrategia.
B-La planeación,
I-¿En qué consiste la
Planeación?
Visualizar una realidad es una condición previa a
transformarla. Planear requiere pensar, despertar posibilidades,
alimentar suenos.
La planeación estratégica es el proceso
por el cual los ejecutivos de una empresa
visualizan escenarios futuros y desarrollan los procedimientos
y operaciones
necesarias para conquistarlo. La visión del futuro
proporciona una dirección y la energía para
moverse hacia su consecución.
"aquellos capaces de prever su futuro, tendrán el
poder de
cambiar su presente"
II-PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Casi todas las empresas de negocios
practican en la actualidad la planeación
estratégica, lo que varía considerablemente es el
grado de sofisticación y formalidad con que lo hacen. En
términos conceptuales, la planeación
estratégica consiste en analizar el mapa del ultimo viaje
y proyectar lo que se espera en el futuro, determinando la
dirección de la empresa y desarrollando los medios para el
cumplimiento de su misión y
vision. Pero en la realidad, se trata de un proceso sumamente
complejo que demanda de un
método
sistemático para la identificación y análisis de los factores externos de la
organización y su adecuación a las capacidades de
la empresa.
En el diseno de la estrategia empresarial, la
administración se enfrenta a un medio ambiente que
incluye factores como el las reglas del juego del
mercado global, los gobiernos, la competencia, los
clientes, los proveedores,
los vendedores, los empleados y los acreedores. Además, la
administración debe obtener recursos como
personal,
finanzas,
capital y tecnología para
emplearlos en su gestión. Como siguiente paso se debe
establecer una organización, planes y controles para
asignar de una manera eficaz los recursos de la empresa en
relación con el medio ambiente. Finalmente, se debe
obtener la información necesaria para determinar la
efectividad con la que se están utilizando los recursos
asignados para las operaciones de la empresa.
En resumen, la Planeación Estratégica es
entonces, un termino mas especifico que se refiere a la serie de
actividades que llevan a cabo los administradores, principalmente
para evaluar la situación de la compañía
dentro del medio y para determinar como podrían asignarse
los recursos en la situación actual y en aquella que es
posible alcanzar.
1- IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
La importancia y necesidad de planear
estratégicamente se deriva de que toda empresa opera en un
medio que experimenta constantes cambios. Y en efecto, uno de los
principales problemas de desarrollo que se presenta dentro de las
empresas en la actualidad, es romper la resistencia al
cambio que permita establecer estrategias de crecimiento,
marchar paralelamente al avance de la tecnología y
competir dentro del medio en el cual operarían. Esta
resistencia al
cambio contrasta con el constante reemplazo de viejos métodos
por nuevas tecnologias, sistemas de
informacion,procesos de trabajo y
métodos que caracterizan el mundo de la
urbanización, la industrialización y el crecimiento
económico en la actualidad. Algunas empresas sacan
provecho al planear de acuerdo con estos cambios; otras declinan
o caen por causa de su incapacidad para organizarse y para
planear.
2-Cambios en la actividad
económica.
Se entiende por estos cambios, los que se dan en un
ambiente empresarial, como por ejemplo: la bolsa de valores,
valor de la
moneda, costos de
materia prima,
etc. estos influyen sobre cualquier tipo de empresa.
La figura anterior representa los esfuerzos que las
empresas hacen al construir sus cuadros de
control estrategico para responder a las demandas del
entorno e intorno, ajustandose a los diferentes cambios del
ambiente, deberán realizar un proceso previo de investigación, análisis y diseño
de las actividades que habrán de seguirse, fijando las
políticas y estableciendo los
procedimientos para su realización como marco de
referencia.
Toda investigación que se realice para cada una
de las áreas de la empresa, dará por resultado el
diseño de un plan que indicará un curso de acción
predeterminado.
- Se debe considerar que la planeación requiere
pensar y actuar sobre: Que hacer? Y Como hacerlo? requiere
procesos de índole intelectual, no solo por la inversión requerida en cada una de sus
fases, sino por la necesidad de establecer procedimientos
holisticos que permitan una planeación de las
operaciones de esos organismos. En la medida que se logre
concientizar a los responsables de la gestión en las
empresas, los resultados podrán ser cuantificables a
corto, mediano y largo plazo.
3-Determinación de Objetivos
Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea
alcanzar. De antemano se sabe que es difícil, que no se
tienen elementos, que no se cuenta con información
adecuada, que no se controlan muchos factores, etc. Los objetivos
son los importantes fines a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales. Y para que sea fácil
determinar al final del período si se cumplieron o no con
estos fines, deben corresponder a las perspectivas de la
organizacion.
Fijados los objetivos, se puede proceder a determinar
las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos.
Tomando en cuenta el estudio de la empresa y la evaluación
del medio ambiente, así como teniendo a la mano los
objetivos definidos, se pueden analizar los diferentes cursos de
acción que nos enruten hacia los objetivos.
Establecidas las estrategias que se van a seguir, es
necesario elaborar planes concretos para llevarlos a cabo. Estos
planes deben incluir organización, responsabilidad, tiempo,
recursos requeridos, etc. Este en realidad es el resultado final
de la planeación.
Es necesario también fijar políticas, ya
sea formal o informalmente, para que sirvan de marco de
acción a los procedimientos. Las políticas son
enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en
la toma de
decisiones.
C-LAS HERRAMIENTAS
EN LA ESTRATEGIA DE 360º
I-EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Kurt Lewin, el psicologo social aleman, popularizo en
los anos setenta una metodologia que rapidamente fue usada en el
campo del DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. Los ejecutivos de las empresas se reunian en
sesiones de tres dias para analizar las fuerzas impulsoras y
restrictivas del ambiente interno y externo, estableciendo
mapas que
permitian pasar de una situacion actual a la deseada, enfocando
en el plano de la accion estrategias para reducir el impacto de
las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios
liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso
ejercitos ( despoues de la guerra del
Vietnan)han usado con exito el mapeo
de fuerzas como parte del diseno de estrategias de cambio, ahora
integramos esta metodologia en la etapa de analisis interno y
competitivo de la Estrategia de 360º .
1-PROPÓSITO
- Ilustrar los pros y contras relativos de una
solución u ocurrencia. - Representar los pros y contras como fuerzas
restrictivas o impulsoras. - Ayudar a desarrollar una estrategias que corrija una
solución para tomar en cuenta estas fuerzas. - Usar una técnica convergente.
2-PROCEDIMIENTO
- Identificar y levantar informacion de la situacion
actual, usando Bateria Evalue XXI o instrumentos diagnosticos
estandarizados que aporten informacion sobre normas de
desempeno de clase mundial, salud organizacional,
sistema gerencial y de recursos
humanos,etc. - Perfilar el estado
deseado. - Listar fuerzas restrictivas del ambiente interno y
externo. - Listar fuerzas impulsoras del ambiente interno y
externo. - Establecer el valor de cada fuerza y
representarlas en un mapa de fuerzas. - Todas las posibles fuerzas restrictivas se
representan con flechas cuya extensión depende de la
intensidad relativa de la fuerzas que representan. - Todas las posibles fuerzas impulsoras se representan
mediante flechas cuya extensión dependen de la relativa
intensidad de las fuerzas que representan. - Cada miembro del círculo identifica tantas de
estas fuerzas como sea posible. - El grupo
discute sobre estas fuerzas. - Haciendo una ordenación, el grupo llega a un
consenso sobre las extensiones depende de la relativa
intensidad de las fuerzas que representan. - Basándose en el diagrama, el
grupo puede empezar a hacer una lista de estrategias que tomen
en cuenta estas fuerzas.
PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O
AMPLIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS
No. | FUERZAS IMPULSORAS | ACCIONES | RESPONSABLE DE LA ACCION Y | INFORMAS DE PROGRESO a) A b) Frecuencia |
PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O
NEUTRALIZAR LAS FUERZAS RESTRICTIVAS
No. | FUERZAS IMPULSORAS | ACCIONES | RESPONSABLE DE LA ACCION Y | INFORMAS DE PROGRESO a) A b) Frecuencia |
II–ANÁLISIS
FUNCIONAL DE COMPETENCIAS
La gestion del desempeno se encuentra ligada actualmente
a las competencias
Que son las competencias?
- Son comportamientos, habilidades y actitudes
que determinan el potencial de una persona para
alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo
exitoso. - Las competencias marcan la diferencia entre el
desempeño excelente y uno simplemente
adecuado.
- Constituyen un vínculo entre las misiones a
llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica
para hacerlo.
- Característica relacionada con una
actuación eficiente en el
trabajo. - Las competencias son definidas en función
de su relación con resultados (predictoras de
éxito). Permiten diferenciar entre los candidatos
promedio y los superiores.Dispone de técnicas
eficientes para medir los intangibles. - A partir de la definición de las competencias
podremos identificar evidencias
que manifiesta la persona durante las pruebas de
selección, para decidir si posee o no cada una de las
competencias preestablecidas para el puesto. - El análisis funcional es una herramienta
importante para determinar los mapas de competencias para las
empresas y puestos.
Siendo el analisis funcional una metodologia que parte
del proposito principal del negocio ( mision) y luego procede a
establecer un arbol de funciones,
subfunciones y competencias: su importancia radica en la
posibilidad que ofrece de establecer conjuntamente a la
estrategia, la identificacion de los conocimientos, habilidades
y actitudes necesarias para alcanzar con exito la mision y vision
empresarial.
- Posibilita establecer en cada tipo de negocio los
mapas de competencias que las personas que los ocuparan deben
poseer . - Reconocer que aquellos que ocupan puestos
gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que
permitan el desarrollo de nuevas competencias, las que integran
el capital intelectual de la organizacion. - Anticipar aquellas competencias que seran necesarias
en el futuro, integrandolas a los programas de
capacitacion, seleccion, desarrollo de carreras,
etc.
El mapa funcional parte del proposito principal de la
organizacion, el cual es el equivalente a la mision,
redactandose de manera concisa.
Para establecer el proposito principal se establece el
verbo, objeto y situacion.
Primer nivel: Propósito
principal
Preparar y SERVIR menús satisfaciendo las
expectativas de los clientes de los restaurantes, bajo el
cumplimiento de las normas de calidad
vigentes.
Segundo nivel: Funciones
claves.
A continuacion nos preguntamos: Que hay que hacer para
lograr esto? De lo que se desprenden las funciones claves del
negocio. En ese orden se establecen las funciones principales
de cada area del negocio, luego las basicas por unidad, para
finalmente establecer las unidades de competencias por
puesto.
En la gestios de competencias existen metodologias
especificas, siendo una de ellas la explicada.
III-
LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS
1-Origen y definicion.
Surge en los juegos de
guerra de los militares. Hasta finales de la década de
1960 comienza a despegar en el mundo empresarial y aquí es
considerada como un proceso altamente imaginativo, interactivo e
intenso.
Consiste en visualizar las múltiples
alternativas futuras que se puedan dar y no sólo
conformarnos con "esperemos a ver qué
pasa".
La Planeación por Escenarios supone que conocer
el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de
éste punto de vista, los planeadores de escenarios se
concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras
que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios
emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas
y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa
todos aquellos eventos que
definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La
Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca
del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y
la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán
que tomar.( Schwartz 1999)
El proceso de creación de escenarios emplea una
gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir
historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos
aquellos eventos que se podrían presentar en el futuro.
La estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo
enfoque, que tenga en cuenta las incertidumbres implícitas
en el futuro. En un ambiente de negocios de cambio permanente, la
estrategia debe ser flexible. En lugar de concebir un plan a
cinco años, por ejemplo, hay que desarrollar una
visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los
acontecimientos y que, aún así, permita avanzar
hacia la meta
establecida.
Frente a lo desconocido, la estrategia ya no debe ser un
plan fijo, sino un proceso de aprendizaje que
conduce a una mejora continua de la alineación de la
empresa con su ambiente. En ese sentido, los escenarios
constituyen una poderosa herramienta para desarrollar una
organización en permanente aprendizaje.
Construir diferentes perspectivas del futuro no es
fácil. La consideración del futuro está
limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy
difíciles de modificar. La planificación de
escenarios necesita un proceso que ayude a dejar de lado la
mentalidad predominante, y que permita reunir una gran variedad
de perspectivas, tanto provenientes de la organización
como fuera de ella. A partir de esas perspectivas, combinando la
imaginación y la lógica,
surgen imágenes
del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos
que pueden llevar a la empresa desde su situación actual
hasta el futuro imaginado.
Pero…¿Qué es un
escenario?
- Una historia
sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá
o debería suceder. - Una visión internamente consistente de un
futuro posible, no es un pronostico, sino eso exactamente un
posible futuro.
2- PROCESO DE PLANEAMIENTO CON
ESCENARIOS.
Los escenarios son narrativas que describen, caminos
alternativos hacia el futuro. Son posibles futuros, que muestran
un abanico de resultados posibles basados en hipótesis probables, y permiten imaginar lo
que podría suceder. Ellos no predicen lo que
pasará, pero ayudan a entender mejor, comenzando con hoy,
lo que podría suceder mañana.
La técnica de desarrollo de escenarios es una
herramienta que estimula debate sobre
el futuro, facilita la conversación sobre lo que
está sucediendo en nuestro mundo, y ayuda a tomar mejores
decisiones sobre lo que deberíamos y no deberíamos
hacer, en función del escenario que queramos lograr. Es un
enfoque útil para el planeamiento estratégico
porque descubre lo que se debería hacer para lograr el
resultado deseado.
Una conversación sobre escenarios tiene varias
características que la hacen poderosa:
El proceso estimula el descubrimiento de alternativas.
Una de las premisas del pensamiento con escenarios es que el
futuro no está predeterminado y puede ser pronosticado;
por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo que
sucederá. En situaciones en que la gente se siente
arrastrada por corrientes ineludibles, el método de
escenarios puede darles poder para conducirse hacia procesos
democráticos.
El proceso es constructivo. Una construcción de escenarios lleva la
atención del grupo hacia el futuro lejos
del presente y del pasado, donde generalmente se estanca. Se
cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se
explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de cada
persona que son diferentes, porque se está pensando en un
futuro donde todos tenemos que vivir.
Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios
en Shell /Royal Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios
involucra "el gentil arte de
repercibir".
Estas cualidades del método manifiestan que un
proceso de escenarios puede facilitar cambios en el lenguaje,
pensamiento y acción. Cada uno de los cuadrantes del
escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los
asuntos difíciles.
3-Pasos
PLANEAMIENTO CON
ESCENARIOS.
PRIMER PASO: Definir el tema focal
SEGUNDO PASO: Identificar los factores
claves
TERCER PASO: Fuerzas del Entorno
CUARTO PASO: Priorizar las incertidumbres
críticas
QUINTO PASO: Determinar la lógica de los
Escenarios.
SEXTO PASO: Contar los cuentos
SEPTIMO PASO: Explicar las implicaciones y las
opciones.
OCTAVO PASO: Identificar los indicadores
tempranos.
4-CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA LA CREACIÓN DE
ESCENARIOS.
Algunas reglas para el desarrollo de
escenarios.
-El número más adecuado de escenarios es
de cuatro para obtener las ventajas de la metodología de
múltiples escenarios; cuando es tres el número
identificado se tiende a convertir a uno como el más
probable y de pronóstico único; cuando se trabaja
con más de cuatro se comienza a perder las distinciones
significativas, utilizadas como herramientas de
decisión.
-En ningún caso se debe dar probabilidades a los
eventos que comprenden un escenario con relación a otro,
ya que cada uno tienen entornos y supuestos diferentes acerca del
futuro; debido a la tentación a considerar o tomar en
cuenta solamente el escenario con mayor probabilidades pero que
tienen menos impacto o efectividad económica, social
cultural.
-El equipo que desarrolle los escenarios debe ser
seleccionado tomando en cuenta las consideraciones
siguientes:
Primero: Pertenecer a los más altos niveles
gerenciales, involucrados en la toma de las
decisiones.
Segundo: Pertenecer a todas las multidiciplinas de la
institución, en todo su rango de funcionalidad de la
organización.
Tercero: El equipo de trabajo debe ser muy
participativo, con tendencia a romper paradigmas,
estereotipos con mente abierta al cambio y a darle mantenimiento
al desarrollo de alternativas de trabajo en
equipo.
IV- EL DISCLOSIVE
SPACE EMPRESARIAL, COMO PROCESOS CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA
Llamaremos espacio de apertura(disclosive space) al
conjunto de prácticas que utilizamos para enfrentarnos con
nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo
una red
autónoma de significados.
En libro
"Abriendo Nuevos Mundos", los Autores Fernando Flores, Charles
Spinosa y Hubert Dreyfus, señalan que el objetivo
principal de ellos es mostrar cómo las prácticas
emprendedoras, la de los ciudadanos comprometidos y las del
cultivo de la solidaridad se
fundamentan y se integran en definitiva, en una destreza crucial
para nuestra civilización que los seres humanos han
poseído en Occidente, al menos durante 2500 años:
el Hacer Historia.
Solo cuando algo cambia el modo en que nos entendemos a nosotros
mismos y nuestro vínculo con las cosas, surge lo que
denominan hacer-historia.
Estos autores, llaman espacio de apertura (disclosive space) al
conjunto de prácticas cotidianas que como seres humanos
utilizamos para enfrentarnos a nosotros mismos, a las personas y
a las cosas, produciendo una red autónoma de
significados, constituyendo con ello nuestro estilo de
descubrimiento habitual. Identifican como descubrimiento
histórico, a los distintos modos por los cuales se puede
cambiar, en forma natural, el estilo de un espacio de apertura a
partir de las anomalías o desarmonías que surjen en
la actividad individual, cuando las personas actúan con un
intenso compromiso.
Más adelante señalan, que cuando percibimos que las
cosas que nos interesan parecen frustrarse, tenemos, al menos,
tres modos de cambiar nuestro espacio de apertura: la
articulación, la apropiación cruzada y la
reconfiguración.
Llaman articulación a la forma de concentrarse en algo
después de haber experimentado la dispersión.
Cuando un cambio se articula, el estilo mantiene su identidad
fundamental, pero se torna más reconocible como estilo.
Toda articulación hace explícito lo que es
implícito. Si lo implícito es vago o confuso,
hablamos de concentrarse a partir de la dispersión. Si fue
importante en algún otro tiempo, y después se
perdió, lo denominan recuperación.
Por otro lado, la reconfiguración es un modo más
sustancial de cambio de estilo, en la que algunos aspectos
marginales de las prácticas cotidianas se vuelven
dominantes. En la vida cotidiana, este cambio es menos frecuente
que la articulación, pero se manifiesta claramente cuando
se produce a gran escala.
Finalmente, la apropiación cruzada es un tercer tipo de
cambio, y tiene lugar cuando un espacio de apertura se
apodera de una práctica de otro espacio, una
práctica que el primer espacio no podría haber
generado por sí mismo, pero que advierte que le es
útil.
En un espacio de apertura distinguimos dos aspectos: su
organización y su coordinación. Se organiza como un conjunto
interrelacionado de equipos y de roles que contribuye a la
realización de una actividad. Sin embargo, para que las
cosas, las personas, y las identidades se revelen como
significativas (y no solo como eficaces), esta actividad requiere
de un nivel adicional de organización, al cual denominamos
coordinación. Estar coordinado es mas que estar
simplemente interrelacionado. Si cambiamos las leyes del trafico
y exigimos que se conduzca por la izquierda, originaríamos
una reorganización masiva de los automóviles y de
las prácticas de conducción, pero no
cambiaría lo que significa ser un conductor. Si por el
contrario, el cambio implica una modificación en el estilo
de conducir, estaríamos ante otro estilo de automovilista.
Por otra parte, cuando la gente cambia sustancialmente sus
prácticas, suele hacerlo según el estilo que ya
posee. El estilo actúa como base para los hábitos
que se conservan y también, para desarrollar nuevas
prácticas.
Fernando Flores Labra, Guru del Coaching
empresarial ha declarado que una empresa competitiva necesita
cultivar procesos de negocios efectivos en seis dominios
recurrentes de acción. Cada uno de estos dominios
definen y se hacen cargo de un espacio de preocupaciones en
particular.
Operaciones.
Este es el dominio de nuestra actividad diaria
en el presente y de la coordinación con otras. Actuar en
esta área significa seguir las prácticas
estándares para completar los procesos de negocio
recurrentes. En el caso de un laboratorio,
estas son las prácticas para realizar experimentos y
escribir artículos de investigación.
Calidad.
Este es el dominio de las tradiciones y los
estándares. Lo que llamamos calidad es un tipo de pasado
normalizado; acciones y
procesos que han tenido éxito previamente y que han sido
transformados en estándares y procedimientos que proveen
una manera consistente y confiable de completar
ofertas.
Mejoramiento.
Este es el dominio de las mejorías y la
improvisación, de las nuevas ofertas. Al mismo
tiempo que las personas están siempre investigando
para extender esas tradiciones a nuevas áreas. En
los negocios, este es el foco central de la
investigación y desarrollo de nuevos
productos.
Constitución.
Este es el dominio de crear identidades.
Así como en operaciones, constitución es una actividad del
presente que articula el estilo de una
compañía. Pero un vez de actuar al interior
de una tradición existente, las personas que participan
en el dominio de la Constitución crean la
tradición dentro la cual otros
actuarán.
La manera más fácil de ver qué
está pasando en este dominio es pensar en
términos de un juego. La gente con poder declarativo en
algunas tradiciones define las reglas del
juego
Flexibilidad.
Este es el domino del reconocimiento de la
diversidad. Mientras en la Calidad del pasado aparece como
la fuente de una tradición que entrega distinciones
poderosas para moverse, en la Flexibilidad el pasado aparece
como un recipiente rico en muchas tradiciones como esa. En la
manera que nosotros nos entendemos a nosotros mismos y a
nuestras organizaciones, las actividades que hoy día
generan sensibilidad a otros estilos, permanecen generalmente
escondidos o ausentes.
Estrategia.
Este es el dominio de la reinvención de
identidades, de su configuración. Mientras en
Nuevas Ofertas el futuro aparecía como una
extensión e improvisación de estilo dominante,
aquí el futuro aparece como la posibilidad de cambiar o
reinventar ese estilo en una dirección diferente. Los
recursos históricos que se acumulan en la Flexibilidad
aparecen como posibilidades para inventar nuevo futuro para la
compañía, y quizás para toda la industria.
Existen pocos precedentes para este entendimiento de
la estrategia de una compañía para el futuro.
Generalmente, la configuración es vista como la distribución estratégica de
recursos – que significa recursos humanos, capital
financiero, y equipamientos – para compensar las amenazas
de la competencia o para tomar ventaja de nuevas oportunidades
de mercado. Pero aquí estamos hablando de movilizar un
tipo diferente de recurso, el acceso de una
compañía a una variedad de tradiciones y
diferentes interpretaciones de su industria y de su
posición dentro de ella.
La falta o incompletitud de los Procesos de
Negocio en algunos de estos dominios, afecta de manera
diferente a la empresa dependiendo del área que se
trate; sin embargo, en términos generales podemos decir
que se traduce en:
- Desperdicio de recursos y tiempo.
- Desconfianza y resignación en la
organización. - Daño de la identidad de la empresa en el
mercado y pérdida de clientes. - Desacumulación de Capital
Pragmático.
V- El Balanced Scorecard. En el ano de 1992
Kaplan y Norton escribieron Balanced
Scorecard-Medidas que conducen al desempeno, en la revista
Harvard Bussines Review con lo que inicieron un enfoque orientado
hacia la operativizacion de la estrategia como centro de la
accion empresarial. El BSC es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de las empresas que permitirá
convertir la visión en acción. El enfoque del BSC
busca básicamente complementar los indicadores
financieros con los indicadores no financieros y lograr un
balance de tal forma que la empresa puede tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta
manera, la empresa será exitosa y cumplirá su
visión. La fuerza de trabajo estará
vinculada y conocerá su papel en la estrategia.
Los empresarios y Gerentes podrán conducir su
organización orientándola a resultados financieros
y no financieros concretos
Se determinarán los procesos críticos del
negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para
producir los cambios más significativos.
Se reconocerán los perfiles necesarios del
personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus
competencias.
Los directivos podrán conducir la
organización orientándola a la mejora de
resultados:
Financieros, comerciales, de eficiencia operacional, de
productividad del personal .
El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes,
medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro,
alcaldías, hospitales, etc.
Es un modelo de
planificación y gestión que traduce la estrategia
de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su
aplicación empieza con el mapa del ultimo viaje en el que
se revisa la misión, visión y valores de la
organización activos. Se
explora el proceso central del negocio. Se hace un
análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la
empresa.
El BSC transforma la vision de la empresa en cuatro
perspectivas
- Perspectivas.
- Perspectiva Financiera
- Perspectiva del cliente
- Perspectiva interna
- Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
- De las perspectivas se desprenden los siguientes
elementos:
- Objetivos. Son los propósitos
estratégicos que se buscan, desprendiéndose de la
visión en las perspectivas - Indicadores y sus metas. Son el medio que se tiene
para visualizar si se está cumpliendo o no los objetivos
estratégicos. - Iniciativas estratégicas. Son los planes de
acción en los que la organización se va a centrar
para la consecución de los objetivos
estratégicos.
Responsables y recursos. Una persona que controla
logros. Las perspectivas se encadenan a traves de los siguientes
supuestos, que se correlacionan en la teoria Z.
EL MAPA ESTRATÉGICO
- Representación visual de los objetivos
críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre
ellos. - Herramienta para comunicar la estrategia, y los
procesos y sistemas
que ayudan a implementarla. - Permite a los trabajadores visualizar cómo
su trabajo está directamente relacionado con los
objetivos de la organización.
FASES EN LA IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD (
BSC)
D-METODOLOGÍA de 360º
La estrategia de 360º implica un proceso escrito
explicito para el mapeo, analisis, diagnostico, generacion de
escenarios, conceptualizacion de los espacios de descubrimiento,
desarrollo del cuadro de control a partir de la vision y
finalmente la implantacion a traves de una gerencia de
360º.
La cadena de pasos pone en actividad cada una de las
herramientas descritas con lo que las posibilidades del plan
crecen.
Aun cuando no existe una única forma de realizar
una estrategia, una receta mágica que nos permita asegurar
su adecuada elaboración, no es posible que sea redactado
por una sola persona desde una oficina
gerencial, es más complejo que eso, requiere del esfuerzo
conjunto de todos los integrantes de la empresa, requiere que la
empresa trabaje como lo que es: Un sistema.
La forma idónea de hacer un plan
estratégico es integrar por lo tanto, a todos los
miembros de la organización, todas las personas pueden
aportar ideas, además, nadie conoce mejor el
funcionamiento de una área como la persona que labora
día a día ahí. Sin embargo, debido a que no
es posible integrar directamente a toda las personas en la
elaboración de un plan, es de buscar formas alternas de
que sean considerados, en las diferentes etapas de su diseno y
desarrollo, podrían ser:
- Las evaluaciones internas de la empresa
- Formación de comités compuestos por
personas pertenecientes a las diferentes áreas de la
empresa
A continuación se describe una serie de pasos a
seguir en la elaboración de un Plan Estratégico,
sin embargo es importante que tenga presente que mas que una
metodología, es la adecuada aplicación de
ésta, la que determinara su éxito, y sobre todo,
tomar en cuenta que el Plan no es simplemente un documento
escrito en letra muerta, es el vehículo que nos
conducirá al éxito, éxito que se lograra, en
la medida que se cumpla lo planificado.
CONCLUSIÓN
Las demandas de un entorno complejo y competitivo al que
se enfrenta la gerencia imponen nuevos abordajes estrategicos. El
Retcambio Estrategico, en su camino hacia la competitividad
propone integrar las herramientas actuales en un proceso que
potencie la creatividad
gerencial hacia la competitivida funcional.
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ANEXOS
DESCRIPCIONES DE LOS
ESTÁNDARES GEO-21
I LIDERAZGO
Sistema de influencia personal, interpersonal,
gerencial y organizacional ejercida por un individuo
sobre un grupo u organización, a través de los
procesos de comunicación, toma de decisiones y
filosofía de empoderamiento.
- Liderazgo Grupal: ejercicio del poder y/o autoridad a
través de mandos intermedios en secciones, departamentos
o procesos. - Liderazgo Gerencial: Ejercicio del poder y/o
autoridad por un ejecutivo, sobre un grupo de secciones,
departamento o una división. - Liderazgo Organizacional: Ejercicio del poder y/o
autoridad por la alta dirección sobre la
organización total.II INFORMACIÓN
ORGANIZACIONALConjunto de datos
generados por la empresa, que permite evaluar la
situación del sistema y la toma de
decisiones.La palabra ACOPIE sugiere el procedimiento
a seguir con dicha información como parte del
aprendizaje organizacional (Asimile, Compare, Organice,
Perfeccione, Innove y Emprenda). - Responsabilidades de la Gerencia: conjunto de
atribuciones que tiene el grupo gerencial ante los empleados,
asociados, clientes y la comunidad. - Capacidad Productiva: Es la información sobre
el grado de aprovechamiento de los recursos de que dispone la
empresa, a través de las máquinas, métodos, procedimientos
y procesos. - Inversión: información sobre la
cantidad de dinero que
invierte la organización cada año, con el
propósito de mantener actualización
tecnológica, administrativa y operativa. - Costos: Información sobre la estructura
económica a través de la cual se generan los
bienes o
servicios. - Registros de calidad: conjunto de informes
sobre el sistema de calidad documentados, planes,
indicadores, formularios,
análisis y actualización de los mismos.III MISIÓN Y
ESTRATEGIAEstablecimiento de la identidad organizacional y los
planes para alcanzar la visión. - Auditoría Organizacional: Información
sobre el estado del
sistema organizacional, analizando la implementación de
los manuales en
organización, procesos y resultados. - Evaluación estratégica: diagnostico
interno y competitivo de la empresa, enfatizando los escenarios
y mercados en que opera o proyecta interesarse. - Desarrollo estratégico: Despliegue documentado
de la filosofía, objetivos, políticas, planes,
procedimientos y procesos en función de los escenarios o
mercados en que opera o proyecta insertarse. - Posición estratégica: lugar que ocupa la
empresa en los escenarios y mercado en que opera.IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS
HUMANOSConjunto de acciones orientadas a potenciar el
desempeño el desempeño del personal con
mentalidad ganar-ganar. - Sistema de calidad: posesión de un sistema de
aseguramiento de la calidad con su manual,
políticas, procedimientos, procesos y
métodos. - Planeación de los recursos humanos:
previsión del personal a necesitar, las políticas
y procedimientos para obtenerlo oportuna y
adecuadamente. - Organización: proceso de descripción y evaluación de
puestos, establecimiento de escalas salariales, selección de
personal y organización del trabajo. - Desempeño laboral: resultados obtenidos den la
estrategias para mejorar el desempeño. - Capacitación y desarrollo: Proceso para
detectar necesidades de capacitación y entrenamiento,
así como la elaboración de planes y programas
oportunos y efectivos. - Beneficios y satisfacción del empleado:
Programa de
prestaciones
laborales y el grado en que producen satisfacción y
conducta
funcional en el personal. - Salud Organizacional: grado en que una
organización logra un equilibrio
entre su capacidad de producir y sus resultados, a partir de
la adaptabilidad, sentido de identidad, capacidad para
percibir la realidad y estado de integración.V PROCESOS
ADMINISTRATIVOS:Identificación y selección de
proveedores, almacenaje de insumos, investigación y
desarrollo de productos y servicios; controles
administrativos, acciones preventivas y correctivas
realizadas por la gerencia, para asegurar los resultados
esperados. - Auditoría del sistema de recursos humanos:
revisión y comprobación de las políticas y
procedimientos de recursos humanos en todas las áreas de
la organización, para determinar si se ajustan a lo
planeado. - Proveedores y compras:
procedimientos
administrativos para seleccionar a proveedores y realizar
la adquisición de insumos. - Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos
administrativos para guardar y entregar los insumos
adquiridos. - Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos
administrativos para aguardar y entregar los insumos
adquiridos. - Control de procesos administrativos: políticas y
procedimientos para asegurar que las etapas del procesos
administrativo se realicen efectivamente, tal como se
planearon.VI RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS
Conjunto de resultados obtenidos por el sistema, al
transformar los recursos. - Acciones preventivas y correctivas: eficacia de las
políticas y procedimientos para asegurar para prever el
error o corregirlo. - Volumen de operaciones: que tan buena es la
organización para el aprovechamiento de sus recursos y
su capacidad real para operar generando bienes y/o
servicios. - Resultados financieros: situación contable,
ritmo de crecimiento. Nivel de facturación. Porcentaje
en el mercado. - Resultados del desempeño: Condición de
la fuerza laboral en cuanto a logro de metas por unidad,
departamento y a nivel general. - Calidad de productos y/o servicios: nivel de calidad
con que se están generando los productos y/o
servicios. - Años en el mercado: experiencia, dominio del
Know How, credibilidad, cartera de clientes.VII SATISFACCIÓN AL
CLIENTE: - Crecimiento anual: ritmo de crecimiento en innovación y facturación
año con año. - Credibilidad: seguridad
que tienen los clientes, personas e institución con
quienes la organización tiene contacto, que cumple con
los compromisos y promesas contraigas con ellos. - Imagen y prestigio: imagen
pública y reconocimiento en el escenario o mercado en
que opera, tanto de clientes, proveedores y
competencia. - Prontitud: tiempo de respuesta ante la solicitud de
un producto, servicio o
soporte técnico. - Soporte y servicios: es el conjunto de personas,
equipo, materiales e instituciones de pronto acceso para la
organización que le pueden ayudar a cubrir rápida
y fácilmente una necesidad, a desarrollar un producto o
realizar un proyecto. - Seguridad: sistema de higiene,
seguridad ocupacional que permite preservar la calidad de
vida en el trabajo. - Limpieza: aseo físico de las áreas de
la organización, puntos de servicios, etc. - Devoluciones: nivel de quejas o reclamos de clientes
hacia la organización. Porcentaje de devolución
de los productos y/o servicios adquiridos.
Dr José Alberto Santos Ramírez,
Profesor de la Universidad de El Salvador, Director de
Retcambio Consulting, miembro fundador de Ensign Leadership
Center ( Utah,USA). Creador del Geoliderazgo y normas GEO
XXI.
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