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La metodología gerencial de 360º para competir en escenarios globales (página 2)



Partes: 1, 2

 

La Globalización es un proceso
espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma más
avanzada de internacionalización, que implica un alto
nivel de intercambios entre actores internacionalmente dispersas.
Esta ligada a la idea de una humanidad interdependiente, que
interactúa como un sistema
único, como un sistema-mundo.

. Este proceso trae consigo una nueva era de mayor
competitividad, que exige mayor calidad en la
gerencia
organizacional.

La historia del pensamiento
administrativo muestra en este
siglo XXI cambios sin precedencia alguna, transformaciones
radicales que están exigiendo un nuevo papel al gerente.
La
Globalización, esta dando lugar a la apertura de
mercados, creando
uno solo, el mercado mundial.
La competitividad se ha incrementado con los diversos tratados de
libre
comercio, exigiendo al gerente tomar en cuenta y administrar
nuevos escenarios para poder
competir.

El pensar tradicional que identifica la
administración con "ver que se hagan las cosas" esta
obsoleto: hoy en día, el estudio de la actividad
administrativa se centra en los procesos de
toma de
decisiones, comunicación para la acción
y despliegue del potencial humano. De administrar cosas se ha
pasado a administrar personas y de ahí a administrar
compromisos. El centro del entendimiento entre los individuos,
grupos y
organizaciones
son en la actualidad los compromisos,

2- COMPONENTES DE LA GLOBALIZACIÓN.

2.1-Estandarización de Productos y
Servicios:

Este componente refleja que para poder competir en el
mercado mundial debemos de poner un estándar en nuestros
productos y seguir normas de
calidad, tratando de adaptar nuestro producto a
las diferentes caras del mercado.

2.2-Medidas Competitivas:

Lo primero que debemos hacer para ser competitivos, es
identificar a los competidores, una vez hecho esto se deben
analizar los puntos débiles, fuertes, oportunidades y
amenazas, estableciendo una estrategia que
promueva una condición y un posicionamiento
en el mercado en que se opera.

2.3-Designación de Lideres
Estratégicos:

La Globalización al abrir los mercados
mundiales, esta provocando que los países más
competitivos en un determinado producto se les reconozca como
lideres para desarrollarlo y por consiguiente domine el
mercado, es aquí donde se genera la pregunta
¿Qué es lo que mejor hacemos o
producimos?

2.4-Organizaciones Globales:

La forma de ver la
organización de una empresa ha
cambiado, ya no es valido ver una organización a nivel nacional o regional
sino verla desde el punto global, es decir surgen nuevas
estructuras,
nuevos procesos
administrativos y por ende la capacidad del recurso humano
debe aumentar. Esta demanda
plantea la necesidad de diseñar un horizonte global y
caminar hacia su conquista con una estructura
organizacional adhoc.

2.5-Diseño de Productos y Servicios
Globales:

Al diseñar y fabricar un producto, se debe
pensar y estudiar las necesidades comunes de los clientes de
todo el planeta. Se debe buscar también reducir los
costos y
mejorar la calidad para competir.

2.6-Estrategia Global:

Será necesario pensar en un Marketing
global, una estrategia de Mercadotecnia global, buscar la unión o
colección de negocios en
uno solo que pueda dar presencia en el mercado.

2.7-División Internacional del Trabajo:

Los procesos productivos serán fraccionados en
unidades productivos ubicados en diversas regiones del planeta,
para abaratar costos de
producción de producción.

Todo lo anterior presenta un escenario con una apertura
de mercados, en donde la lucha por sobrevivir o dominar
territorios será mayor. El Gerente debe asumir un rol
diferente al tradicional para poder competir, de lo contrario su
empresa
será devorada por los adversarios.

A continuación se presenta un esquema que resume
los siete componentes identificados en este escenario.

Si la globalización expresa tendencias y retos.
¿Qué papel debe asumir la organización y el
gerente que esta en dicha órbita? Veamos a
continuación las normas EFQM de excelencia, usadas por
empresas
Europeas para establecer condiciones, estándares para
competir en este escenario.

MODELO EFQM, PARA COMPAÑIAS DE
EXCELENCIA.

Este modelo es una
segunda versión del Malcolm Baldrige, aplicable a Empresas
Europeas, estableciendo criterios de competitividad
global.

El modelo EFQM representa un mapa hacia la
competitividad, al igual que las normas Malcolm Baldrige y el
premio Deming.

– EL
RETCAMBIO: EL NUEVO GERENTE DEBE AFRONTAR LOS
CAMBIOS.

Es claro que la Globalización, trae consigo
cambios que muchos de ellos son radicales, por lo cual el Gerente
del nuevo siglo debe administrar estos cambios, ya que si trata
de ignorarlos no podrá competir y será desplazado
por la competencia.

Algunos supuestos relacionados para el cambio del
siglo XXI son:

  1. Nos enfrentamos a un escenario de cambios sin
    precedentes, generados por la competencia global.
  2. La empresa del siglo XXI se mueve frente a demandas
    de competitividad Mundial cuyo acceso esta condicionado por
    diversos estándares.
  3. El cambio es una realidad diaria el cual no se puede
    ignorar, solo administrar.
  4. Existen presiones diarias para obtener rendimientos a
    un menor costo con
    mas rapidez, mejor calidad y servicio que
    los competidores.
  5. El cambio se presenta como una necesidad de
    supervivencia, crecimiento, desarrollo o
    liderazgo.
  6. No todo cambio se traduce en mejoras, sin embargo,
    toda mejora se origina en un proceso de cambios
    funcionales.
  7. Aun cuando el cambio es parte de la vida diaria
    genera tensión, incertidumbre, resistencia y
    entropía.
  8. El cambio puede darse en forma Inercial,
    revolucionaria o sintergial.
  9. La empresa que no se renueva a través del
    cambio se expone a la obsolencia, vejez y
    desaparición.
  10. Todo gerente es responsable de administrar el cambio
    y asumir sus consecuencias.

– LAS 7
ENFERMEDADES
MORTALES DEL GERENTE OCCIDENTAL

Desde hace mucho tiempo el Dr.
William E. Deming, regaño y hablo acerca de estas
enfermedades que padece el gerente occidental y que para este
nuevo siglo deben de erradicarse de lo contrario cederán
oportunidades a sus contrincantes del oriente los cuales gracias
a las enseñanzas del Dr. Deming, las han logrado
eliminar.

  1. Falta de Constancia de Propósito. La
    mayoría de las compañías en occidente
    están administradas sobre dividendos trimestrales,
    dejando la visión a largo plazo que es el periodo en el
    cual se dan los proyectos de
    gran envergadura.
  2. Énfasis en las utilidades a corto
    plazo.
    De entrada esto derrotan loa constancia de
    propósitos, limitando el riesgo a
    ganancias mayores a largo plazo.
  3. Evaluación de desempeño, calificación de
    méritos o revisiones anuales de personal y
    administración por objetivos.
    Tienen
    el mismo problema porque atentan contra el orgullo del
    trabajador, inspiran e infunden miedo y temor en el
    desempeño del trabajo y enfatizan utilidades a corto
    plazo.
  4. Movilidad de la administración. La gerencia no hecha
    raices en la organizacion, mas bien rota en la búsqueda
    del mejor postor, sin demostrar fidelidad a la
    organizacion.
  5. Manejan la compañía solo en base a
    los números.
    Esto puede conducir al descontrol, ya
    que de hecho las cifras más importantes para la administración son algunas veces
    imposibles de conocer e inclusive desconocidas.
  6. Costos Médicos Excesivos. Las empresas
    enfrentan dentro de sus paquetes de prestaciones, costos en el área de
    seguridad de
    sus empleados, altos.
  7. Costos Excesivos de Garantía.
    Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de
    honorarios aleatorios

LAS ENFERMEDADES MORTALES DEL GERENTE
TRADICIONAL

La gerencia tradicional, enraizada en practicas
desactualizadas, al igual que planteo Deming, refiriendose a la
cultura
empresarial norteamericana, muestra cinco enfermedades que ahogan
la gestion del capital humano,
los procesos, la calidad del servicio a clientes y finalmente las
finanzas de
la
empresa.

  1. Improvisación: Ausencia de visión y
    planes consistentes. Mentalidad reactiva, movida por las
    circunstancia del corto plazo.
  2. Dispersión: Esfuerzos fragmentados y
    difusos. Falta de coordinación. Cada quien trabaja por
    sus propios objetivos.
  3. Manipulación: Control
    basado en la posición; juegos
    psicológicos, maniobras y engaño, su efecto es
    en el corto plazo.
  4. Postergación: Dejar las cosas para
    mañana, complicación de las soluciones, ausencia de iniciativa, conocimiento y logro de
    resultados.
  5. Desperdicio: La gestión produce pérdidas,
    retrabajo, demoras, desempleo
    oculto, engaños, entropía e incompetencia
    frente al mercado.

ANÁLISIS DE LAS ENFERMEDADES DEL GERENTE
INNECESARIO

A. IMPROVISACIÓN

Ausencias de visión y planes, dan lugar a que
actuemos como personas reactivas en el medio laboral y
personal. Pero la improvisación puede ser combatida por
medio de la planeación. Planear es definir los
objetivos y determinar los medios para
alcanzarlos

B. DISPERSIÓN

Se refiere específicamente a la accion-desempeno
difuso, donde las personas hacen un trabajo que no aterriza en
las tareas que agregan valos a la organizacion, es decir, cada
quién hala por su lado y no existe una mentalidad de
equipo.

¿Pero por que cada quién hala por su
lado?

Trataremos de darle una respuesta a esta
interrogante:

El aumento de la involucración de los empleados
presenta nuevos retos para muchas organizaciones. Las culturas,
en especial las de jerarquías fijas con métodos
descendentes, no están acostumbradas a involucrar al
personal operativo en los trabajos vitales de planeación,
toma de decisiones y fijación de objetivos.

En estas organizaciones, los líderes tienden a
pasar información, delegar y contestar preguntas,
muchas veces sin buscar la involucración o creatividad de
los subordinados. Mosvick y Nelson (1987) lo expresan de la
siguiente manera:

Históricamente, las organizaciones se han
estructurado para reforzar los estilos gerenciales
autoritarios… A pesar de las innovaciones relativamente
recientes en las teorías
y prácticas gerenciales (tales como administración
matricial y círculos de calidad), pocas organizaciones
cuentan con una estructura que
facilite la participación en la toma de decisiones. Para
bien o para mal, la estructura organizacional autoritaria sigue
siendo la más común ’

Las empresas menos estructuradas pueden ser más
participativas y menos autoritarias. En algunas organizaciones,
los líderes tratan de involucrar a sus miembros
pidiéndoles su participación. Sin embargo, este
método es
contraproducente cuando el líder
no sabe cómo manejar la participación. De hecho,
algunos líderes solicitan participación para
después desalentarla, consciente o inconscientemente, con
sus acciones:
interrumpen a la gente, les permiten poco tiempo para su
participación, se vuelven defensivos o simplemente ignoran
lo que escuchan.

Los gerentes también se frustran,
quejándose de no poder obtener mayor
"participación" de los subordinados y de no lograr que
"sientan como suyos" los objetivos y operaciones del
negocio. No obstante, estos mismos gerentes suelen carecer de
la
personalidad y habilidades necesarias para extraer las ideas
de la gente, escuchar con atención y aplicar las ideas
propuestas.

Los gerentes tienen que aprender tanto a involucrar a
los demás como a participar ellos mismos en forma que no
lastime el orgullo ni el sentido de responsabilidad de los subordinados. Hasta hace
poco, se veía con malos ojos a cualquier gerente que
estuviera interesado en tomillos y tuercas. Podemos atrevemos a
decir que en esta década, habremos cerrado el
círculo. El gerente criticado será el que se
distancie a sí mismo del frente de batalla.

MANIPULACIÓN

Se refiere al concepto de jefe
centrado en la autoridad,
descuidando los sistemas de
comunicacion y administracion de compromisos, el jefe no es capaz
de inspirar a sus empleados para que se trabaje con motivación, sino solo se obedecen las
ordenes por simple hecho de ser el jefe y no con un
convencimiento que se trabaja por algo importante.

Para que un grupo tenga
éxito,
debe tener un líder. Los "gerentes" que están en el
proceso de transición hacia "líderes grupales"
—ya sea como título, concepto o ambos— no
sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes
mentales, sino que también deben modificar sustantivamente
la función
que desempeñan. Se convertirán en facilitadores del
trabajo de grupos.

Cuando se piensa en el gerente tradicional, se percibe a
un ejecutivo que toma decisiones, delega, dirige y frecuentemente
programa
el trabajo de
los demás. Cuando se piensa en un líder de grupo,
nos viene a la mente la imagen de un
motivador. Un líder de grupo logra que los individuos
trabajen coherentemente en proyectos definidos con marcos de
tiempo predeterminados. Cuando nos imaginamos a un grupo y su
líder, éste no siempre es la persona
más prominente. De vez en cuando, uno o más de los
miembros del grupo adquiere relevancia heroica al lograr algo
dramáticamente bueno para el grupo.

D. POSTERGACIÓN

Se refiere a la ausencia de coordinacion de la accion de
manera oportuna, a la dificultad para la priorización de
los asuntos importantes, el dejar para mañana, los asuntos
que deben resolverse hoy. No es posible detener el día,
pero es posible no perderlo. Una pulgada de oro no puede
comprar una pulgada de tiempo.

No es suficiente estar ocupado. La cuestión es:
¿En qué está usted ocupado?

Todo gerente debe decirse con frecuencia: Si me pagan
por hacer algo, ¿Estoy ocupando mi tiempo en hacer
eso?

Aquel que planea todas las mañanas las
operaciones del día y que sigue ese plan, lleva
consigo un hilo que lo guiará a lo largo y ancho del
laberinto de la vida más atareada. La distribución ordenada del tiempo es como un
rayo de luz que llega a
todas sus ocupaciones. Pero cuando hay un plan previsto cuando la
disposición del tiempo depende únicamente de
cómo ocurran los incidentes, el caos reinará
pronto.

E. DESPERDICIO

Son todos los retrabajos, demoras, almacenamiento,
transportes excesivos, etc. Que deben ser eliminados o reducidos
en todo proceso. Es decir, tener en mente "hacer las cosas bien,
desde la primera vez".

Por lo general el trabajo y el desperdicio requieren la
misma cantidad de esfuerzo físico. Para determinar si una
actividad es trabajo o desperdicio, pregúntese: si elimina
la actividad ¿se afectará la cantidad del
rendimiento?, ya que todo desperdicio de trabajo acaba
incrementando los costo y se hace un esfuerzo improductivo, mas
adelante analizaremos esta pregunta.

Para otros autores como Eugenio Ramírez
Amador presenta otro enfoque de las enfermedades de un gerente
que son la siguientes:

"Informitis, comisionitis, reunionitis y telefonitis
constituyen las cuatro enfermedades gerenciales modernas, que son
la negación misma del ejercicio gerencia. En efecto, un
Gerente moderno nunca tiene tiempo para lo importante, porque se
encuentra redactando informes sobre
lo urgente. Y es que este problema no es nada nuevo ya que desde
1868 Balzac en su obra: "Les Employés" había
dicho:

"La burocracia, este
poder gigantesco, puesto en marcha por tontos, ha traído a
este mundo una fuerza
perezosa, llamada informe. Las
casas más bellas fueron creadas en Francia cuando
todavía no había informes y las decisiones se
tomaban de manera espontánea. Un hombre de
cierta estatura no se arrastraría ni se humillaría
en ese lodazal, allí (refiriéndose a los informes)
sólo entran los flojos y los incapaces. Así se fue
formando la mediocridad de la administración
francesa…

Ese estado de
atrofia nerviosa y muscular de la gerencia, generará una
cultura
organizacional, en donde los demás subalternos y
gerentes medios se comportarán igual, porque saben que
cuando el superior los califique, tenderá a calificar
mejor a quienes se comporten igual que él en estilo y
conducta, y
claro, si usted también se pasa redactando informes, en
reuniones, en comisiones o atendiendo llamadas, pues dentro de la
cultura de esa empresa serás entonces un gerente
‘normal’ y consecuentemente serás bien
calificado.

EL CUBO ORGANIZACIONAL.

La organización como sistema, presenta una serie
de variables que
participan en la dinámica hacia la
competitividad.

¿Qué es la Gerencia
realmente?

La Gerencia es un órgano específico de la
empresa. Hablamos de decisiones gerenciales, de conducta de la
Gerencia. Toda empresa necesita Gerencia para ser
activa.

Se trata de un concepto universal pues igualmente
necesita Gerencia una empresa privada, que una pública,
que una religiosa o militar. Gerencia es sinónimo de
dirección.

En cada decisión y en cada acto, la Gerencia
(enfoque empresarial) es medida primero por su realización
económica. Sólo puede justificarse una Gerencia
mediante resultados económicos. En esto la Gerencia es
única. La primera definición de la Gerencia
entonces es que es un Órgano Económico, porque cada
acto, cada decisión conlleva una dimensión
económica, conocida hoy como Relación
Costo/Beneficio: si algo cuesta más de los ingresos que
produce, se deja de producir. Cuánto me cuesta,
Cuánto me produce? Esa es la gran pregunta.

Significa lo anterior que la habilidad, la competencia
del individuo y la
experiencia del Gerente no pueden transferirse como tales y
aplicarse cualquier organización. Franklin Roosevelt fue
un excelente Presidente pero un pésimo Administrador.

No es fácil ser un buen Gerente, por eso la
Administración debe ser para los que buscan el
protagonismo.

Los gerentes están encontrando nuevas maneras de
dirigir, las organizaciones se están reestructurando, los
trabajos están cambiando y los líderes de la
organización están experimentando nuevos enfoques
de negocios. De esta transición está surgiendo una
fuerte tendencia hacia el uso de grupos para mejorar la productividad,
para lograr que se realicen los trabajos importantes y —en
algunos casos— para constituirse en el núcleo de la
organización.

La gerencia es el proceso de coordinar acciones,
administrando compromisos para transformar potenciales de
utilidad en
resultados útiles
. Este proceso se da en una
organización concebida como una red de personas, actos
de habla y compromisos.

Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de
360º exigen la combinación de conocimientos,
destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces,
eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el
escenario de competitividad en que se opera.

Las mejores estrategias, en
manos de la gerencia tradicional, puede facilmente convertirse en
intensiones escritas que no cobran vida con la accion

CAMBIO DE PARADIGMA EN
LA GERENCIA.

Administrador

Gestor

  • Cuida
  • Logra
  • Se enfoca en procesos.
  • Se vale de la autoridad
  • Tiene una visión a corto
    plazo
  • Inspira respeto
  • Fija la vista en los procedimientos y en los presupuestos
  • Imita
  • Acepta el status
  • Es el clásico buen
    soldado
  • Hace las cosas bien
  • Es la persona que sigue el plan trazado,
    eficientemente

Multiplica Impacta Se orienta hacia
RENDIMIENTOS Se apoya en poder FUNCIONAL Practica la
vista larga Inspira confianza Se enfoca en acciones
inteligentes para obtener resultados útiles Innova
Transgrede el sentido común Es un transformador
Cuestiona para mejorar Es la persona que se
responsabiliza de su autonomía para conquistar
milagros.

El paso de un enfoque a otro lleva numerosas formas de
actuar que inciden directamente en las organizaciones.
Fundamentalmente, el gestor, al igual que el coach tratará
de involucrar a sus colaboradores en el logro de los
resultados.
Su estilo cómo administrador de
compromisos y coordinador de acciones, trazará el cauce
para implicar a todos, trabajando en equipo. Su idea será
la impecabilidad en el cumplimiento de sus compromisos y el rigor
en la conquista de la mejora continua y; por ello, innovar en
favor de los servicios que debe prestar es un reto en el que se
atreverá a transgredir el sentido común para su
conquista. La negociación, y la capacidad de trabajar en
red, con alianzas y en entornos complejos, van a definir el
éxito de su acción.

Diseñar estrategias, administrar compromisos,
coordinar acciones, resolver desacuerdos y vender soluciones
útiles a los clientes
.

El cumplimiento de estas exigencias esta alineado con
las siguientes competencias del
gerente de 360º :

  • Habilidades para visualizar escenarios
    múltiples, analizando quiebres, conceptualizando
    mapas de
    posibilidades e inspirando a colaboradores en su
    conquista.
  • Habilidades para coordinar acciones, orientar y
    retroalimentar consejos, comités y grupos de trabajos:
    Estas modalidades de sinergizar en la empresa, representan
    formas de dar una participación importante, la cual debe
    de dirigirse de manera efectiva.
  • Administración de compromisos. La
    organización es una red de personas y actos de
    habla que se coordinan para transformar potenciales de utilidad
    en resultados útiles
    . El centro del entendimiento
    entre los seres humanos son los compromisos que se establecen a
    través de contratos,
    descripciones de puestos, perfiles gerenciales,
    estándares del desempeño, condiciones de
    cumplimiento y satisfacción. En la organización,
    estos compromisos están amarrados a la misión
    empresarial , de donde se desprende la visión,
    objetivos, áreas claves de resultados, indicadores de
    gestión, valores de
    la cultura ,etc.
  • Modelos de optimización y
    reorganización corporativa. , Conocimientos de
    diseño y organización lo cual conlleva a la
    reestructuración de sistemas, hábitos, actitudes,
    métodos, procedimientos y procesos.
  • Competencias para comunicarse para la acción a
    través de pedidos, promesas, ofertas, declaraciones,
    negociaciones, vender posibilidades, etc.
  • Orientación a resultados al actuar con el fin
    en mente al avanzar hacia la eficacia,
    eficiencia,
    efectividad y protagonismo.

Habilidad de impactar en clientes al
identificar preocupaciones, desarrollar ofertas que las
disuelvan, cumplir impecablemente y producir satisfacción
todas las veces.

EL NUEVO ENFOQUE GERENCIAL PARA LA
ORGANIZACIÓN.

ENFERMEDAD

VACUNA

ACCIÓN.

Postergación: Deje las cosas para
mañana. El tiempo las arreglará.

Anticipación.

Sea Proactivo, manténgase siempre delante
de los acontecimientos.

Dispersión: haga cosas variadas, sueltas,
desconectadas de la misión.

Enfoque.

Priorice lo importante. Céntrese en la
misión y estrategia.

Manipulación: Rinda culto a la autoridad
y profese el control por el control.

Impacto.

Actúe con el fin en mente. Supere
expectativas.

Desperdicio: Complique las soluciones con
demoras, transportes, inspecciones, almacenaje,
retrabajo.

Optimización.

Simplifique al máximo. Mejore
hábitos, actitudes, métodos,
procedimientos, procesos y sistemas.

Improvisación: Reaccione a la hora de la
acción, saliendo del apuro, de cualquier manera.
Sea bueno para explicar el fracaso.

Utilidades.

Produzca resultados útiles y valor agregado. El éxito no
necesita explicación ( al igual que el fracaso,
por que es obvio.)

LAS CINCO LEYES DEL GERENTE
de 360º .

  1. Anticipación: Establecer
    una visión estratégica de resultados, tomando
    la iniciativa y corriendo riesgos
    con mentalidad proactiva.

Aquellos capaces de anticipar su futuro, tendrán
el poder de elegir con acierto el presente.

Anticipar el futuro es una condición necesaria
para competir. El pensamiento
estratégico se convierte en una de las prioridades del
ejecutivo moderno en el proceso de desarrollar visiones sobre la
manera de conquistar el futuro.

¿Qué es visión?

Es el diseño de escenarios futuros y sus
estrategias para conquistarlo, es el resultado de nuestros
sueños en acción. Debe responder a qué
espera el individuo, grupo y organización hacer y lograr
con su tiempo y libertad de
elección; así como también donde espera
estar en un tiempo determinado.

Para lograr una visión organizacional se hace
necesario tener en cuenta cuatro ingredientes claves:

  • Debe ser formulada por líderes.
  • Debe ser compartida y apoyada por su
    equipo.
  • Para que sea exitosa debe ser amplia y
    detallada.
  • Debe ser positiva y alentadora.

La visión debe ser formulada por líderes
porque la organización necesita tener a alguien que
señale a los seguidores el camino a seguir para alcanzar
un nivel alto de desarrollo.

Por otro lado la visión debe ser compartida y
apoyada por su equipo.

Ningún jefe quiere empleados que no piensen o que
no tengan iniciativa. Pero una vez que su jefe ha tomado una
decisión, lo mejor que usted puede hacer, es apoyarlo y
que se lleve a cabo.

Además, para que una visión sea exitosa
debe ser amplia y detallada.

Por otra parte, una visión debe ser positiva y
alentadora.

Liderar es el proceso de influencia interpersonal
ejercida por un individuo sobre un grupo, en el logro de una
tarea, meta o misión, a través de los sistemas de
comunicación y toma de decisiones. Energizar el comportamiento
involucra el diseño de conversaciones para la
acción.

Esta definición ubica al liderazgo como un
proceso, más que una acción; determinada por los
estilos de influencia social, utilizados por el líder, que
actúa sobre el grupo con el propósito de compartir
su visión y las estrategias para alcanzarla, a
través de tareas y metas que se ha impuesto.

El alcance de la visión impone dos elementos
más, el primero la
comunicación y el segundo la eficacia, como decisor al
innovar, cambiar, crear, y administrar.

  1. Enfoque: Tomar decisiones actuando con el
    fin en mente. Mantener constancia de propósitos,
    evitando "casarse" con el corto plazo.

El enfoque es el antídoto de la dispersión. Actuar
enfocado es pasar al campo de la acción manteniendo el
propósito en todos los esfuerzos, con rigor y exactitud.
Tomar decisiones actuando con el fin en mente. Mantener
constancia de propósitos, evitando "casarse" con el corto
plazo.

El enfoque en la acción demanda mantener en la
agenda de decisiones la misión, visión, valores,
métodos, procedimientos, procesos y sistemas alineados. Un
factor relevante en la construcción de enfoque son los actores de
un sistema de competitividad.

Actores del Sistema
Gerencial.

PROVEEDORES: Los proveedores
nos aseguran calidad en los recursos;
además de ofrecernos competitividad en insumos al
establecer lazos de confiabilidad y compromiso podemos obtener
buena disponibilidad y según las especificaciones o normas
técnicas, y al tiempo
especificado.

EMPLEADOS: Es la gente que labora en todos los niveles
de la empresa, deberá procurarse por obtener personal con
espíritu visionario no rodearse de personal pesimista, o
mediocre. Se buscara personas preparadas tanto técnica
como profesionalmente y determinar si es el personal
idóneo.

CLIENTES: Los clientes son el centro del modelo del
retcambio; lo cual hay que demostrarlo, mediante un servicio de
calidad y satisfacer sus expectativas; así como saber
identificar cual es el mercado sobre el que la
organización actúa, por medio de las siguientes
preguntas; ¿Quiénes son nuestros clientes?,
¿Dónde están?.

COMPETIDORES: Representan nuestro reto. Se
deberán encausar nuestras fuerzas para obtener mejor
calidad, precio,
recursos tecnológicos, personal, procesos, etc que la
competencia. Al igual que aprender de ellos los mejores procesos
o practicas y mejorarlos.

ACCIONISTAS: Son aquellas organizaciones que depositan
en nosotros su confianza para impulsar proyectos de beneficio y a
la vez rentables. Los accionistas son nuestro proveedor
principal.

Este modelo plantea el sistema formado por tres
subsistemas los cuales son:

  • Sistema Humano.
  • Sistema Administrativo.
  • Sistema Técnico.

Estos sistemas mantienen una interrelación para
que la organización funcione adecuadamente

Importancia de los subsistemas y el
PECCA.

  1. Porque los diversos aspectos sociales y
    técnicos de la organización están
    altamente relacionados entre sí, y que un cambio en un
    factor afecta a otras partes de la organización y a su
    espíritu de trabajo.
  2. Porque ha destacado la interrelación entre la
    organización y su ambiente.
  3. Porque el grado de unidad sintergial potencia la
    conquista de la visión estratégica de resultados,
    VER.

El retcambio gerencial se opone a todos aquellos
argumentos simplistas que consideran los aspectos humanos como
algo incomprensible o incomodo dentro de la organización
en donde prefieren basar sus decisiones en las partes visibles de
la organización e ignorar el potencial más
importante de la organización "la gente". La era de la
gestion del conocimiento nos muestra que el capital
humano, estructural y relacional son activos valiosos
para la organizacion competitivas del siglo XXI.

Las áreas visibles de la organización
estan constituidas por el subsistema administrativo, y por el
subsistema técnico. Ya que sus variables pueden calcularse
o medirse de forma muy simple sea por medio del nivel de
producción, calidad, utilidades, etc.

Entonces el área invisible de la
organización es el subsistema humano, esto es porque sus
variables son más complejas y difíciles de
interpretar, ya que se tratan de necesidades, motivación, valores, intereses, moral,
clima o
ambiente, las comunicaciones; es decir están ligadas a
factores subjetivos no cuantificables.

Características de los
Sistemas:

  1. Un objetivo
    central y una medida del desempeño.
  2. Su ambiente
  3. Sus recursos
  4. Sus componentes
  5. Su administración

Sistema
Administrativo.

  • Busca la eficiencia organizacional
  • Busca incorporar, entrenar y desarrollar la fuerza
    laboral en función de las necesidades de la
    organización.
  • Busca a través de proyecciones determinar
    las nuevas situaciones y estados hacia los que se
    arribará.

Sistema Técnico.

  • Se basa en tareas y normas.
  • Su estructura son las funciones y los
    deberes.
  • Sus variables son la productividad, rentabilidad
    y la eficiencia de la inversión.

Sistema Humano.

  Enfoque, una mirada en el tablero de
control.

Observar el tablero de mando de un avión es
interpretar. Lo que vemos son formas de interpretar, según
el
conocimiento y experiencia que tengamos sobre el tema. Un
buen piloto entiende la globalidad del avión, tiene
sensibilidad para identificar las posibilidades de los botones,
las luces, el plan de vuelo, las normas de seguridad, el manejo
del radar, el uso eficiente de la tecnología que esta
en sus manos.

Durante el vuelo el encontrará condiciones
climáticas que pueden amenazar el cumplimiento del plan
establecido; sin embargo, el no se pelea con los hechos, las
incertidumbres o riesgos. Su experiencia al lidiar con
situaciones similares en el pasado, le permiten transferir
interpretaciones útiles para la acción.

Su reto esta en la habilidad para interpretar hechos
pasados y la manera en que estas le abren posibilidades para
resolver las demandas del momento, hasta completar su vuelo, el
cual es percibido por los pasajeros como
satisfactorio.

Veamos ahora a la organización como un
avión y nosotros como pilotos. ( no importa el tipo y
tamaño de la organización, pudiendo tomar como
ejemplo a la familia).
En nuestras manos se nos entrega un manual que nos
ofrece incrementar los niveles de seguridad en el vuelo, llegar
al destino propuesto, cumplir con los pasajeros, generando
satisfacción que redundará en más y mejores
oportunidades para los clientes, accionistas, empleados y
proveedores.
En el ano de 1992 Kaplan y Norton escribieron
Balanced
Scorecard-Medidas que conducen al desempeno, en la revista
Harvard Bussines Review con lo que inicieron un enfoque orientado
hacia la operativizacion de la estrategia como centro de la
accion empresarial. El BSC es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de las empresas que permitirá
convertir la visión en acción. El enfoque del BSC
busca básicamente complementar los indicadores
financieros con los indicadores no
financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa puede
tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su
futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y
cumplirá su visión. La fuerza de trabajo
estará vinculada y conocerá su papel en la
estrategia.

Los empresarios y Gerentes podrán conducir su
organización orientándola a resultados financieros
y no financieros concretos

Se determinarán los procesos críticos del
negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para
producir los cambios más significativos.

Se reconocerán los perfiles necesarios del
personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus
competencias.

Los directivos podrán conducir la
organización orientándola a la mejora de
resultados:

Financieros, comerciales, de eficiencia operacional, de
productividad del personal .

El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes,
medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro,
alcaldías, hospitales, etc.

Es un modelo de planificación y gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores. Su aplicación empieza con el mapa del ultimo
viaje en el que se revisa la misión, visión y
valores de la organización activos. Se explora el proceso
central del negocio. Se hace un análisis de sensibilidad con los ejecutivos
de la empresa.

El BSC transforma la vision de la empresa en cuatro
perspectivas

  • Perspectivas.
    • Perspectiva Financiera
    • Perspectiva del cliente
    • Perspectiva interna
    • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
  1. Impacto: Uso funcional y apropiado del poder para
    inspirar hacia la colaboración y explosión del
    potencial de los equipos, apertura hacia el cambio, logrando
    satisfacer expectativas de clientes.

EL
MÁS GRANDE PRINCIPIO DE LA GERENCIA

Premie la conducta correcta y
obtendrá los resultados correctos, deje de premiar la
conducta correcta y probablemente obtendrá los peores
resultados.

Michael Leboueuf

Michael Leboeuf (1985), en su magnífico
libro El Gran
Principio de la Gerencia (GPM), establece varias estrategias que
la alta dirección premia o no. A veces el trabajo
excelente, la iniciativa, la creatividad, etc., como acciones
positivas y productivas del trabajador son pasadas por alto, y la
mayoría de las acciones negativas e improductivas por
parte del trabajador, son aplaudidas y hasta
premiadas.

  1. Tus resultados están determinados por las
    acciones que encadenas a estos. El impacto se relaciona con el
    enfoque al actuar con el fin en mente, midiendo
    consecuencias..
  2. En el intento de hacer las cosas correctas es muy
    fácil caer en la trampa de premiar las malas actividades
    e ignorar o castigar las que se han realizado correctamente. El
    resultado es que esperábamos un A, inconscientemente
    premiamos un B.

La eficacia se enfoca al logro de los resultados
correctos; sin embargo, los sistemas de comunicacion posibilitan
la
administracion de compromisos. La influencia es una
competencia tan importante como la capacidad de tomar las
decisiones correctas. El marco de la influencia efectiva nos
mueve a entender su dinamica, la cual se expone a
continuacion.

Consideraciones::

Existen varias estrategias de
Influencia.

  • La estrategia más idónea
    dependerá de:
    • Las personas a las que debemos
      influir.
    • La relación personal con
      ellas.
    • El tiempo disponible
    • La distribución del
      poder
    • Y la situación en concreto.
  • Las personas más efectivas, saben
    pedir, prometer, ofertar, comprometer, hacer reclamos, emitir
    juicios que abren posibilidades a través de la
    influencia en sus diversas expresiones::

  1. Optimización: Eficientizar: los
    métodos, procedimientos y procesos logrando
    simplificación al máximo.

Harbour, en su libro Reingenieria de
procesos, nos ensena a diferenciar los conceptos de trabajo y
desperdicio en nuestro camino hacia la
optimizacion.

  • Trabajo: Esfuerzo o actividad que desplaza un
    proceso hacia delante, añadiéndole valor en forma
    directa. Para determinar si una actividad es trabajo hay que
    indagar si su eliminación afecta el
    rendimiento.
  • Desperdicio: Esfuerzo o actividad que no agrega
    valor al proceso sino costos y demoras, ejemplo transporte,
    inspección, almacenamiento y
    retrabajo.
  • Proceso: La mezcla y transformación de
    un conjunto de insumos específicos en un rendimiento
    determinado, de mayor valor. Los rendimientos pueden ser la
    producción de un artículo, proporcionar un
    servicio, concluir una tarea.
  • La eficiencia en el trabajo implica alcanzar
    optimización al aumentar al máximo las
    operaciones que agregan valor y reducir al mínimo el
    desperdicio en el proceso.

De 8 horas 4 se realizan operación, otras 4
desperdicio.

La eficacia ideal es 100%

Cuando las empresas se organizan por procesos
mejora la comunicación, coordinación y calidad. La
utilidad equivale, dentro de un proceso, al valor de los
rendimientos, menos el costo de los insumos y del proceso.
Ejemplo si un producto cuesta ¢ 100.00 los insumos valen
¢40.00 y el proceso ¢ 45.00 la utilidad será de
¢ 15.00 para que una empresa permanezca competitiva debe
vender un producto similar a un precio más o menos igual a
las empresas competidoras.

Siendo que los insumos son aproximadamente
iguales, la clave para mejorar las utilidades esta en los
procesos; sin embargo en el largo plazo, solo sobreviven aquellas
organizaciones capaces de entregar a los clientes soluciones que
resuelven sus preocupaciones y cautivan al producir satisfaccion
todas las veces. Lo anterior no se logra simplemente con voluntad
o con el deseo de alcanzarlo, sino más bien, es producto
de la aplicacion de una estrategia diferenciadora con
impecabilidad.

Una estrategia es un plan (generalmente a largo
plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva
(tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos
humanos y materiales de
la empresa para alcanzar posicionamiento y iderazgo en el
escenario en que se opera a través de:

  • Una ampliación y consolidación de su
    situación financiera.
  • Una ampliación de su mercado
    potencial.
  • Cumplimiento optimo de los procesos
    internos.
  • Gestion del capital
    intelectual de la organizacion.

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan
posibilita mover a la organizacion del nivel CEDER RESULTADOS al
de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Lo
expuesto se esquematiza de la siguiente manera:

En un escenario globalizado, la estrategia de 360º
es una necesidad para administrar el cambio, a partir de las
obvias realidades, en el camino hacia el protagonismo, es decir
los milagros. Es una necesidad para individuos, grupos y
organizaciones que ven la tormenta de las demandas crecientes,
impuestas por la apertura comercial y las nuevas reglas que
gobiernan el siglo XXI.

El proceso anterior esta casado con la matriz COFUN,
la que identifica en los diferentes niveles de un sistema
competitivo, aquellos estandares a cumplir.

MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL
(COFUN).

La matriz COFUN establece a nivel de insumos,
procesos y rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar en
las personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del
sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia de
360º.

LA EVALUACIÓN DE RENDIMIENTOS EN LOS
PROCESOS.

El objetivo del sistema de competitividad funcional
COFUN es trasformar los insumos en rendimientos en forma
más eficaz, eficiente, efectiva, confiable, rápida
y económica, que sean posibles.

Los rendimientos van a los clientes, los que pueden ser
internos o externos, son el centro del sistema. Los actores que
participan en el COFUN son:

– Algunos principios al
aplicar la metodología COFUN son:

  • Eliminar, reducir o minimizar el
    desperdicio.
  • Simplificar al máximo.
  • Priorizar los procesos, según su
    importancia.
  • Diseñar procesos con rutas
    alternas.
  • Pensar en paralelo, no en línea.
  • Recabar los datos una
    sola vez, en su origen.
  • Ver la tecnología para mejorar los
    procesos.
  • Dejar que los clientes ayuden en los
    procesos.
  • Pasos para la mejora de
    procesos.
  1. Compromiso real en la dirección.
  2. Comunicación adecuada del compromiso a los
    empleados.
  3. Constancia de propósitos de la
    dirección.
  4. Atender el papel de los equipos y la
    organización.
  5. Proporcionar herramientas
    reales útiles en programa.
  6. Evitar postergación de soluciones.
  7. Individualizar el entrenamiento.
  8. Enfocar los aspectos claves de la empresa:
    Aseguramiento de la calidad, velocidad de
    respuesta, costos, eficacia y efectividad.
  9. Escuchar a los clientes y demás actores del
    sistema.
  10. Priorizar los qué, no los
    quién.
  11. Enfocar hechos y no opiniones.

Procesos.

Un proceso es la mezcla y transformación de un
conjunto específico de insumos en un grupo de rendimientos
de mayor valor. En forma ideal, todos los proceso son eficaces,
confiables, eficientes y baratos. Los rendimientos incluyen
producir un artículo, proporcionar un servicio o concluir
una tarea.

Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo,
información, procedimientos, políticas,
tiempo y dinero. Los
proveedores proporcionan algunos insumos. Los rendimientos van a
los clientes internos y externos. Los clientes son la parte
más importante de cualquier proceso:

Un proceso es la mezcla y
transformación de insumos en rendimientos. Al transformar
los insumos en rendimientos, se realiza una serie de pasos. Estos
se conocen como pasos del proceso. Existen seis pasos
básicos del proceso:

  1. Operación
  2. Transporte
  3. Inspección
  4. Demora
  5. Almacenaje
  6. Retrabajo

Características deseadas del proceso

La meta de cualquier proceso es
transformar los insumos en rendimientos con la mayor eficacia,
confiabilidad y eficiencia, así como al precio mas bajo
que sea posible.

  • Eficacia ¿Satisfacen los rendimientos
    los requerimientos del cliente ?
  • Confiabilidad ¿Cumplen siempre los
    rendimientos los requerimientos del
    cliente?
  • Eficiencia ¿Es aceptable el tiempo de
    ciclo?

Análisis y Medición de Procesos

Cuando se pregunta a los gerentes sobre un
proceso, es sorprendente lo poco que saben. ¿Qué
pasos supone el proceso? ¿Cuáles son la eficiencia
y el tiempo del ciclo? ¿Cuánto cuesta el proceso?
¿Qué pasos supone el proceso? ¿Cuáles
son la eficiencia y el tiempo del ciclo? ¿Cuánto
cuesta el proceso? ¿Qué áreas están
maduras para la mejora? Sin esta información, es casi
imposible lograr mejoras importantes al proceso. Para realizar
éstas se requieren datos relativos al
proceso.

El propósito final de cualquier análisis
de procesos es:

Al administrar los procesos
posibilitamos:

  • Elevar la calidad del
    proceso
  • Aumentar la eficacia del
    proceso
  • Reducir los costos relativos al
    proceso
  • Hacer el trabajo más sencillo y menos
    fatigoso
  • Hacer el trabajo más
    seguro
  1. Utilidades: Obtener los resultados
    necesarios, así como rentabilidad al menor costo, con
    más rapidez y mejor calidad que la
    competencia.

El Triunfo, es un viaje de la acción al
protagonismo.

Una de las experiencias más dulces de la vida es
triunfar ante nuestras obvias realidades y obtener los

resultados deseados.

Lo importante ya no es tirar la pelota en un espacio,
para anotar; sino, meter una idea, en una pelota llamada
tierra
.

Al pensar en esta frase, no podemos evitar reconocer que
el camino hacia los resultados se encuentra dentro de en un campo
de fuerzas, en el que operan actores, fuerzas impulsoras,
restrictivas, un estado actual, un estado proyectado y uno
ideal.

El ejercicio de la efectividad lleva al individuo
al punto de influir en el grupo y/u organización para
caminar juntos a través de un tablero de ajedrez con
piezas diversas, tanto en sus competencias como en su radio de
influencia, en el que movimiento
tras movimiento se mejora la posición,
traduciéndose al final en una ventaja
cuantitativa.

El cambio se da con cada movimiento en el tablero.
El objetivo común esta en el otro sector, en el flanco del
rey enemigo, enrocado y protegido por un grupo de peones, apoyado
por su torre y caballo.

No es suficiente disponer del personal adecuado,
de los recursos, ya que cada movimiento cambia la
situación del tablero, abriendo o cerrando posibilidades.
En este campo, potencial y oposición operan juntos,
favoreciendo a la estrategia correcta.

Puede suceder que se disponga de mayor material
que el contrincante; sin embargo, la posición de las
piezas, los tiempos disponibles para llegar al flanco enemigo, el
margen de movilidad, la ubicación de los alfiles, las
torres y especialmente la reina, decidirán
¿qué rey tendrá que
inclinarse?

El líder es un maestro del ajedrez
organizacional, social o mundial, capaz de unir su grupo /
organización para luego desplegar su poder entre los 64
escaques, hasta vencer a las fuerzas que bloquean, interfieren,
se oponen o contrajuegan.

La Audacia, un Compromiso con la Acción
Inteligente.

¿Por qué fracasan las mejores
ideas?

Al inventar la fotocopiadora, su INVENTOR mostró
su prototipo a un empresario,
quien después de observar su funcionamiento, dijo: Se ve
interesante; sin embargo, no le veo una aplicación
útil.

La audacia requiere exponernos, arriesgarnos de manera
calculada, a través de un compromiso.

En la vida las personas que no se comprometen no
progresan, son apartados de la mesa de oportunidades.

En la vida las personas que se comprometen y no cumplen,
son también excluidas de la mesa de las
oportunidades.

Aquellos que refutan las nuevas ideas con un Si… pero
, son asesinos de iniciativas ante su propia empresa,
entregándole las oportunidades a sus competidores. Estamos
en un nuevo escenario caracterizado por un cambio de reglas en
los negocios, el mercado.

La audacia involucra tomar la iniciativa, adquiriendo
mejores prácticas en la sociedad de la
información y la comunicación.

Buscar información y comunicarnos efectivamente
es una tarea diaria que precede al poder y los hechos.

Las personas poderosas saben pedir.

Los mejores vendedores saben ofrecer
posibilidades.

Los mejores trabajadores saben cumplir
impecablemente.

Los mejores líderes saben hacer ofertas que
cautivan, logrando credibilidad de sus seguidores.

Saber pedir, prometer, ofertar, cumplir y producir
satisfacción todas las veces, son las competencias del
equipo ganador del siglo XXI.

Dejemos de pensar y hacer más de lo mismo, que
nuestros competidores hacen.

Triunfar o insistir con inteligencia:
Una Declaración para Abrir Futuros.

Para cada persona, grupo u organización, el
momento de la verdad llega, en el que una crisis,
necesidad o deseo de mejorar activan el compromiso de alcanzar el
triunfo, insistiendo con inteligencia, para ello como personas y
organizaciones, nos apoyamos en una red de conversaciones para
develar, disolver y desarrollar soluciones, viendo a nuestros
clientes como la integración de sus emociones,
tradiciones y lenguaje, el
trabajo como una coordinación de acciones, administrando
compromisos, cumpliendo impecablemente y generando
satisfacción en todos nuestros clientes.

Obtener útiles resultados es ser eficaz.
Optimizar los procesos es ser eficiente. Impactar a los clientes
al superar sus expectativas es ser efectivo y anticipar el
futuro, actuando con la estrategia en acción, es alcanzar
protagonismo.

La aplicación de las cinco leyes gerenciales del
protagonismo es una propuesta hacia la acción y los
resultados.

A continuación se despliega el escenario de
posibilidades para un gerente, moviéndonos desde el
innecesario ( ineficaz y reactivo ), hasta el
protagónico.

INEFICAZ

ACCIÓN

EFICAZ

EFICIENTE

EFECTIVO

PROTAGONICO

Hace el mínimo esfuerzo.

Hace lo urgente

Hace las cosas asignadas.

Hace trabajo y evita
desperdicio.

Hace lo mejor para el cliente,

Alcanza liderazgo.

Evade obvias realidades

Apaga fuegos.

Resuelve obvias realidades

Obtiene soluciones económicas, frente a
obvias realidades.

Produce alternativas creativas para el
cliente.

Obtiene ventajas competitivas.

Descuida los resultados.

Se mueve hacia algún
resultado.

Logra resultados

Optimiza resultados.

Impacta a los clientes, con los
resultados.

Obtiene mejoras
dramáticas.

Descuida sus deberes.

Busca hacer su deber.

Cumple su deber.

Logra resultados al menor costo.

Mejora continuamente la satisfacción al
cliente.

Conquista liderazgo en prácticas del
mercado.

Evita comprometerse..

Se compromete , pero no cumple
responsablemente.

Cumple compromisos.

Cumple compromisos al menor
costo.

Cumple y produce satisfacción en el
cliente.

Impecable al exceder expectativas de clientes,
todas las veces.

Gasta y desperdicia recursos.

Utiliza recursos.

Alcanza metas a cualquier costo.

Reduce costos al lograr metas.

Aumenta utilidades.

Alcanza resultados dramáticos,
milagros.

Comodidad.

Actividad.

Logro.

Optimización.

Satisfacción.

Marca la diferencia.

Avestruz.

Toro.

Rinoceronte.

Mariposa azul.

Halcón.

Águila Naciente.

Liderazgo posicional.

Liderazgo Reactivo.

Liderazgo Situacional.

Liderazgo Proactivo.

Cooliderazgo.

GEOLIDERAZGO

La evolucion del gerente de 360º al
Geoliderazgo.

Hemos establecido una propuesta para el gerente de
360º; sin embargo, el siguiente nivel involucra alcanzar una
gerencia basada en el liderazgo irradiante, es decir un
GEOLIDERAZGO capaz de desplegar el poder y los resultados como
parte de una cultura, un clima laboral, un estilo de conduccion,
la administracion de compromisos y coordinacion del desempeno.
Este perfil nos coloca frente a las leyes del
Geoliderazgo.

LAS 7 LEYES DEL GEOLIDER DE
360º

1-La ley de la creación en
cadena
:

La generacion de espacios de descubrimiento en la
creacion de nuevas realidades posibilita la competitividad en
cielos azules, fuera de la voracidad de la competencia basada en
costos. El geolider de 360º promuve las soluciones
inventivas. El hecho nuevo se inicia con una idea, una imagen
mental, un mapa de posibilidades, una visión, una
estrategia.

Anticipar la primera creación( mental) es
condición necesaria para actuar con acierto en la segunda
creación (física). Creer para
crear, crear para creer es una cadena de posibilidades
alimentadas por la palabra YO CREO. Cuando la cultura de la
creación-innovación-mejora-aprendizaje para la
acción se activa, el proceso CIMA se convierte en la
cultura de la creación en cadena, desplegando la
creatividad y la solucion inventiva organizacional. El Retcambio
utiliza el metodo PIADE, como una herramienta en la busqueda de
la creacion en cadena.

2-La ley del
talento
:

El geolider de 360º busca la gente talentosa y la
hace florecer en la organizacion. La gente talentosa es la que
multiplica el valor y los resultados organizacionales, la que
realmente mete goles.

Existen organizaciones que desprecian el valor del
talento humano, exigiendo a sus miembros operar, según los
procedimientos establecidos. Existen las organizaciones que
valoran el talento, pero no saben como llevarlo a sus
organizaciones. Existen organizaciones capaces de adquirir gente
talentosa, pero no florecen en ellas. Existen organizaciones con
gente talentosa, generando valor y floreciendo en las
organizaciones.

Los resultados espectaculares son el fruto de personas
ordinarias( con un potencial extraordinario), comprometidas por
mentes irradiantes, en un medio laboral floreciente. Los
resultados inferiores son el fruto mentes sometidas o rebeldes,
manipuladas por caciques, en un medio laboral empobrecido (
ganar-perder) o de miseria ( perder-perder).

El potencial laboral se refleja en la posibilidad de que
las personas dispongan e oportunidades en la organizacion para
alcanzar el bien ser, bien hacer, bien tener y bien estar. Daniel
Goleman plantea en su libro: La inteligencia
emocional en la Empresa, el caso de la empresa Egon Zehnder,
quienes con la filosofía UNO PARA TODOS, a través
de su fundador y Geolíder Victor Loewenstein ha logrado
convertir a esta empresa en la número UNO en su giro de
negocios, aplicando prácticas de 360º .

3-La ley de la correspondencia:

El retcambio plantea tres estandares en la consecucion
de resultados espectaculares, siendo estos la consistencia,
congruencia y diferenciacion. Las personas consistentes tienen la
capacidad de discernir y elegir las opciones mas promisorias. Las
personas conguentes estan alineadas en las practicas con lo que
piensan y las personas diferenciadas obtienen los resultados
esperados a partir de un comportamiento estrategico-tactico
efectivo. La congruencia se relaciona con la ley de
correspondencia y su base son los compromisos. Comprometerse es
atarse a través de promesas mutuas, en espacios del tiempo
definidos. Para ser parte de las mesa de las oportunidades, el
geolider de 360º se compromete con impecabilidad.

Lo que damos regresa. El compromiso de los demás
es un reflejo de nuestro compromiso con ellos. Si en la
organización la gerencia se compromete con el ejemplo, los
demás se comprometerán con ellos.

4 –La ley del apalancamiento. El gerente
tradicional descansa en la centralizacion como su mejor carta en la
administracion del poder.

El geolider de 360º sabe que compartiendo el poder,
no se pierde, se multiplica; por lo que conoce a su gente y
descubre las formas mas efectivas de ejercer el poder y la
autoridad en la conquista de resultados espectaculares. Sabe que
el 20% invertido en comprometer y coordinar es capaz de producir
el 80% de los resultados esperados y que el 80% de control y
centralización irreflexiva producen
entropía y solo el 20% de resultados útiles. El
Retcambio propone el metodo VICFARR como proceso para gestionar
el potencial de las personas hacia la conquista del alto
deempeno.

5-La ley de la atracción.

Somos atraidos por lo que buscamos de manera entusiasta
y constante. Cuando tenemos una idea clara de lo que queremos o
esperamos, entonces pasamos al compromiso con la accion.
Comienzan a surgir frente a nuestra mirada las oportunidades, que
antes veiamos pasar con indiferencia, al no relacionarlas con
nosotros. En ese proceso descubrimos la necesidad de disponer de
una telarana social de relaciones que nos permitan transitar
hacia nuestros propositos.

El gerente tradicional crea la cultura de la
desconfianza y termina encontrando pruebas que lo
distancien o pongan en conflicto con su circulo de influencia. El
geolider de 360º crea la cultura de la confianza y termina
rodeandose de personas capaces y comprometidas con la integridad.
Rodéate de talento y serás atraído por el
talento. Rodéate de temor, crítica
y queja y te encontraras explicando el fracazo. Busca a las
personas idoneas y tratalas como valiosas y terminaran generando
valor. Busca el talento y lo terminaras encontrando dentro de ti
y dentro de tu circulo de influencia.

6-La ley de la mayordomía. La
administracion de compromisos es una tarea clave en la busqueda
de resultados. Los compromisos en la organizacion estan atados al
desempeno. Thomas S Monson sostiene que lo que se mide mejora, lo
que se mide e informa se acelera.

El desempeño para que crezca debe medirse.
Herramientas como el Cuadro de Mando Integral solo tienen sentido
en la medida que generan indicadores para gerenciar la
estrategia, verificando el cumplimiento de compromisos. En el
deporte el
jugador durante el partido recibe permanentemente retroalimentación de su desempeño,
en la empresa los empleados pasan semanas sin saber si lo
están haciendo bien o no.

El geolider de 360º posee su tablero de control
alineado con la estrategia, el cual es el centro de sus
compromisos y cordinacion de acciones, con lo que arriba a la
sintergia empresarial, logrando entusiasmo, sinergia y
simplificacion.

7– Ley del refuerzo: El gerente tradicional
centra el ejercicio de la disciplina en
el temor y el castigo, provocando que las personas huyan o se
limiten a trabajar para el ojo del supervisor. Siendo que la
conducta voluntaria opera segun sus consecuencias en el ambiente,
el geolider de 360º se enfoca en reforzar las conductas
esperadas y en extinguir las inadecuadas. Sabe que cuando
obtenemos repetitivamente los resultados equivocados, estamos
premiando las conductas erróneas. Si premiamos las
conductas adecuadas obtendendremos los efectos
esperados.

La aplicacion integrada de estos mapas para la accion,
llevada al nivel inconscientemente competente, posibilita
evolucionar las practicas gerenciales y revolucionar el
desempeno, con lo que la organizacion posibilita alcanzar
practicas de clase mundial,
independientemente de su tamano.

CONCLUSIÓN

Las demandas de un entorno complejo y competitivo al que
se enfrenta la gerencia imponen nuevos mapas para la
acción. El Retcambio Gerencial establece un mapa para la
acción orientado a develar las enfermedades del gerente
tradicional, disolverlas y desarrollar un protagonismo gerencial
y un liderazgo sintergial, un Geoliderazgo para operar en
escenarios globalizados.

REFERENCIAS

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Colombia. Edt.
McGraw Hill.

Hodgett, Altman (1987) Comportamiento en las
organizaciones. México. Edit. Interamericana.

Korn, L.B. (1989) " How the Next CEO Will be
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Santos, J.A. (1993) Rec-Hum. Estudios de Psicología laboral
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Acción Consultores.( segunda edición).

Santos, J.A (2003) ¿Quién es el pavo
para la cena? San Salvador, edit. Universidad de El
Salvador.

Santos, J.A (2004) La Ruta. Un mapa para construir
futuros, San Salvador, edit. Universidad de El
Salvador

 

Dr José Alberto Santos
Ramírez
,

Profesor de la Universidad de El Salvador, Director de
Acción Consultores y creador del Retcambio.

Partes: 1, 2
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