Teorías del liderazgo (página 2)

Teorías

Aspectos Resaltantes

Teoría de los
Rasgos

Teoría del
Comportamiento

Teorías
Situacionales

Teoría de
la

Trayectoria

Teoría de las Decisiones
de Liderazgo

Premisa

"Los líderes nacen, no se hacen"

"El estilo de un líder está orientado hacia un
énfasis centrado en el empleado o en el
puesto"

"El liderazgo de éxito depende de la relación
entre la situación organizacional y el estilo del
líder".

"El líder debe saber identificar las
características personales de los subordinados y las
presiones del entorno, para orientarlos hacia el
cumplimiento del objetivo
de la
organización"

"Qué tanta participación de los
subordinados debe permitir el líder, en la toma de
decisiones".

Precursores

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli.

Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry,
Investigadores de la Universidad de Ohio, Rensis Likert.

• Paul Hersey, Henneth Blanchard, Fred Fieldler,
  Robert Tannenbaun y Warren Schmidth.

Robert House y Yerense
Mitchell.

Víctor Vroom, Phillip
Yetton.

Aportes

• Stogdill señala cinco aspectos
  fundamentales que posee todo líder: Inteligencia y erudición, rasgos
  físicos, personalidad, condición social y
  experiencia, y orientación a la tarea.

• Ghiselli orienta sus estudios en la
  relación entre los rasgos de la
  personalidad, la
  motivación y la afectividad del liderazgo,
  concluyendo que los rasgos de la personalidad
  varían desde muy importante hasta sin ninguna
  importancia.

• Lewin, Lippit y White identificaron tres
  estilos básicos de liderazgo: Autócrata,
  Laissez – Faire y demócrata.

• Mc Murry compara las características del
  líder autócrata benevolente y el
  demócrata.

• Investigadores de la Universidad de Ohio
  estudiaron el efecto de varios estilos de liderazgos
  sobre el desempeño del grupo
  y la satisfacción en el puesto, identificando dos
  dimensiones en las cuales están
  interesados

• Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de
  liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de
  madurez de los subordinados; refiriéndose este
  nivel a la necesidad de logro, la disposición y
  habilidad y la
  educación y/o experiencia de los
  subordinados.

• Fieldler, conjuntamente con sus asociados
  concluyó que la efectividad del estilo de
  liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del
  líder con tres variables situacionales

Distinguieron dos variables contingentes que todo
gerente
debe comprender: Las características personales de
los subordinados y las presiones del entorno.

Establecen una serie de preguntas y un conjunto de
reglas, para proteger la
calidad y la aceptación de la
decisión, que permite al líder analizar la
situación problemática y escoger la
opción más adecuada.

Teorías

Teoría de los
Rasgos

Teoría del
Comportamiento

Teorías
Situacionales

Teoría de
la

Trayectoria

Teoría de las Decisiones
de Liderazgo

Aportes

los gerentes: La estructura de iniciación y la
consideración.

• Likert catalogó cuatro estilos de
  liderazgos desde siete características operativas:
  1) Explotador o autoritario, 2) Benevolente –
  autoritario. 3) Consultivo, 4) Grupo
  participativo.

en la organización: Las relaciones
líder – miembro, la estructura de la tarea y
la posición del líder.

• Tannenbaun y Schmidth formularon el continuo
  situacional, teoría que sostiene que el estilo
  de liderazgo más efectivo es contingente con
  diversas fuerzas: en el líder, en el subordinado y
  en la situación.

Crean una serie de estilos de liderazgos:
Autócrata I, autócrata II, Consultivo I y
Consultivo II.

Conclusiones

No hay rasgos permanentes que caracterizan a los
líderes, ni indicación de qué tanto de
un rasgo debe poseer una persona,
para ser un líder efectivo.

El líder que se centra en el trabajador,
desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales; en tanto que si está orientado al puesto,
el líder realiza su labor, fundamentado en la
planeación, organización,
delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el
ejercicio de un estrecho control
administrativo.

La situación organizacional puede incluir
variables tales como el entorno, los
valores de los gerentes y subordinados, las actitudes y las experiencias, así
como la naturaleza del trabajo
que debe desempeñarse, incluyendo el tiempo y
el
dinero. El objetivo del líder situacional es
pronosticar el estilo de liderazgo más efectivo bajo
circunstancias variables.

Reconocer o despertar en los subordinados la
necesidad de resultados sobre los cuales el líder
tenga algún control,
incrementar los resultados personales para los subordinados
por la realización del objetivo y finalmente, hacer
la trayectoria hacia estos resultados más
fácil de recorrer asesorando y
dirigiendo.

El líder tiene la habilidad para variar su
comportamiento, desde un estilo altamente autócrata
a uno altamente participativo dependiendo de la
decisión que deba tomar.

Teorías

Teoría De los
Rasgos

Teoría del
Comportamiento

Teoría de la
Red

Premisa

"Los líderes nacen, no se
hacen"

"El estilo de un líder está
orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o
en el puesto"

Desarrollan una red
administrativa con base en los estilos:
"preocupación por la gente" y "preocupación
por la producción"

Representantes

• Kikpatrick y Locke.

• Lippitt y White de la Universidad de
  Iowa.
• Investigadores de la Universidad Estatal de
  Ohio.

• Investigadores de la Universidad de
  Michigan.

• Blake y Mouton.

Aportes

• Identifican seis rasgos como las
  características asociadas constantemente a los
  líderes:

1. Impulso necesario para lograr los
   cambios.
2. Deseo de dirigir e influenciar a
   otros.
3. Honradez e integridad para construir relaciones
   de confianza.
4. Autoconfianza necesaria para concenver a sus
   seguidores.
5. Inteligencia para percibir visiones y tomar las
   decisiones correctas apegadas a sus valores que exaltan el
   trabajo.
6. Persistencia y la competencia con la completa información de la
   situación.

• Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
  conceptualizaron tres estilos de comportamiento de los
  líderes, según la descripción de los subordinados:
  Lider autocrático, democrático y laiseez –
  faire.

• La red tiene cinco posiciones posibles claves a
  lo largo del cuadrante, las cuales permiten visualizar el
  estilo de un líder: Empobrecida, actividad, club
  campestre, en el centro de la carretera,
  equipo.

• Investigadores de la Universidad Estatal de
  Ohio, definieron al líder centrado en el logro de
  las metas organizacionales, como aquel con alto grado en
  la iniciación de la estructura, en
  contraposición con aquel de elevada
  consideración.

• Investigadores de la Universidad de Michigan
  describieron dos dimensiones del comportamiento del
  líder: Líderes orientados a los empleados y
  los líderes orientados a la tarea o
  producción.

Conclusiones

• Estos estudios poco pudieron aclarar en
  torno
  a las situaciones en las que se desenvuelven los
  líderes. La previsión de éxito de un
  líder en diferentes situaciones, involucra algo
  más complejo que unas características
  personales o comportamientos preferidos.

• El líder que se centra en el trabajador,
  desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus
  empleados y es muy sensible a sus necesidades personales
  y sociales; en tanto que si está orientado al
  puesto, el líder realiza su labor, fundamentado en
  la planeación, organización,
  delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el
  ejercicio de un estrecho control
  administrativo.

Teorías

Aspectos Resaltantes

Modelo de
Contingencia

Teoría
Situacional

Teoría de la Trayectoria
– Meta

Modelo de Líder
-Participación

Premisa

El desempeño del grupo efectivo depende de
la unión conveniente entre el estilo de interactuar
del líder con sus subordinados y el grado hasta el
cual la situación le proporciona control e
influencia.

Existen cuatro estilos específicos de
liderazgo: Comunicar, vender, participar y
delegar.

El debe líder apoyar a sus seguidores a que
alcancen sus propias metas y proporcionar la necesaria
dirección y/o respaldo, para
asegurarse de que éstos sean compatibles con los
objetivos generales del grupo u
organización.

Relaciona el comportamiento del liderazgo y la
participación en la toma de decisiones.

Representantes

• Fred Fiedler

• Hersey y Blanchard

• Robert House

• Víctor Vroom y Phillip
  Yetton

Aportes

• Desarrolló el cuestionario del compañero menos
  preferido (CPM), el cual pretender medir si una persona
  está orientada a las relaciones o la
  actividad.
• Propuso tres criterios situacionales que
  podrían manejarse para crear el enlace efectivo
  con la orientación del comportamiento del
  líder; Relaciones líder – miembro,
  estructura de la actividad, poder
  del puesto.

• Relacionaron cuatro etapas de madurez de las
  personas en el ejercicio de un cargo.

• Identificó cuatro estilos de liderazgo:
  Director, apoyador, participativo y orientado hacia los
  logros.

• Propone dos variables situacionales de
  contingencia que moderan las relaciones de comportamiento
  y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del subordinado
  (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas
  que son parte de las características personales
  del subordinado (experiencia y habilidades).

• El modelo
  es un árbol de decisiones que incorpora siete
  contingencias y cinco alternativas de liderazgo, los
  cuales pueden ser factibles en una situación
  determinada: Autocrático I, II, Consultor I, II y
  Grupo II.

Conclusiones

• El estilo de liderazgo de una persona es innato
  y fijo. Por lo tanto, es innecesario determinar el
  estilo, se debe evaluar la situación y luego
  enlazar al líder con la
  situación.

• Al integrar los componentes en este modelo
  situacional, a medida que los seguidores alcanzan altos
  niveles de madurez, el líder disminuye tanto el
  control como el contacto con ellos.

• Supone que los líderes son flexibles, la
  teoría trayectoria – meta implica que el
  mismo líder puede mostrar cualquiera de estos
  estilos de liderazgo dependiendo sólo de la
  situación.

• Proporciona un conjunto de reglas en secuencia
  que debe seguirse para determinar la forma y cantidad de
  participaciones en la toma de decisiones.

• Los modelos presentados bajo el enfoque
  situacional de contingencia coinciden en puntualizar que
  el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar, la
  situación y posteriormente, a la persona.
  Así, es posible que tenga sentido hablar de
  situaciones autocráticas y participativas, en
  lugar de líderes autocráticos y
  participativos.

Teorías

Aspectos Resaltantes

Liderazgo
Carismático

Liderazgo
Transformacional

Premisa

Los líderes carismáticos poseen una
serie de características que los
identifica.

Existen dos significados del liderazgo
transformacional:

1. Se refiere al sentido semántico y no
   técnico de la palabra "transformar": Cualquier
   proceso de liderazgo que origine cambios
   en la organización puede llamarse liderazgo
   transformacional.
2. El liderazgo transformacional conceptualiza un
   desempeño excepcional, al elevar la motivación y conducta humana tanto del líder
   como de los seguidores y cambiar el propósito de
   los recursos comprometidos.

Representantes

• Robert House
• Warren Bennis
• Conger y Kanungo de la Universidad Mc
  Gill

• Burns

• Bennis y Nanus.

• Tickhy y Devanna

Aportes

• Según House, un líder
  carismático debe poseer: Confianza muy alta,
  dominio y fuerte convicción en su
  punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones
  interpersonales, como en el logro de los objetivos y
  metas organizacionales.

• Burns: Identificó tres aspectos en el
  liderazgo transformacional: Carisma, consideración
  individual y estimulación intelectual.

• Bennis encontró cuatro aspectos en
  común al estudiar a 90 de los líderes
  más efectivos y exitosos: Visión o sentido
  de propósito, comunicación de esa visión a
  sus seguidores en términos claros, consistencia y
  constancia en la persecución de esa visión,
  conocimiento de sus propias fuerzas para
  obtener el mayor provecho de ellas.

• Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90
  líderes y encontraron cuatro áreas de
  competencia en común: Atención individualizada, un
  propósito, confianza en su posición y el
  desarrollo de sí mismo, concluyendo
  que la visión fue significativa en la efectividad
  del líder transformacional, la cual inspira y
  cambia el propósito en acción.

• Conger y Kanungo proponen que los
  líderes carismáticos tienen una meta que
  desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa
  meta, confían en sí mismos, son asertivos y
  se les percibe como agentes no convencionales de un
  cambio, en lugar de administradores del
  status quo.

• Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de
  grandes corporaciones y responsabilizaron a los
  individuos catalogados como líderes
  transformacionales del proceso de cambios
  organizacionales; revitalizaron la institución con
  nueva visión, actualizaron la misión y promovieron intercambios
  interinstitucionales.

Conclusiones

• La mayoría de los expertos afirman que a
  los individuos se les puede entrenar para exhibir
  comportamientos carismáticos, para que sus
  subordinados tengan un mejor
  desempeño.

• El líder transformacional es capaz de
  entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen
  un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al
  prestar atención a las preocupaciones y
  necesidades de desarrollo de sus seguidores, y,
  así, percibir los problemas con una nueva cara. Esto logra
  elevar los niveles de esfuerzo y
  desempeño.