El cuadro de mando integral; Un instrumento de control (página 2)

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Partes: 1, 2

Perspectivas del cliente

Las empresas
identifican los segmentos del cliente y de
mercado en que
han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos
financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes(satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad)
con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.
También les permite identificar y medir en forma
explícita las propuestas de valor
añadido que entregarán a los segmentos de clientes
y de mercados
seleccionados.

Las empresas han de identificar los segmentos del
mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales,
y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La
identificación de las propuestas de valor añadido
que se entregarán a los segmentos seleccionados se
convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores
para la perspectiva del cliente.

El grupo de
indicadores centrales de los resultados de los clientes y los
cuales son genéricos a todas las organizaciones
son los siguientes:

Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de
clientes
Satisfacción del cliente
Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuación para la
satisfacción del cliente son:

El tiempo
Calidad
Precios

Perspectivas del proceso
interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos
más críticos a la hora de conseguir los objetivos
del empresario y
clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva después de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del
cliente.

Se le recomienda a los empresarios que definan una
completa cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso
de innovación a través de la
identificación de las necesidades de los clientes actuales
y futuros y desarrollando nuevas soluciones
para estas necesidades, continuando con los procesos operativos
mediante la entrega de los productos y
servicios
existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio
venta, ofreciendo
servicios después de la venta, que se añaden al
valor que reciben los clientes.

Cada empresa tiene un
conjunto único de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo
genérico de cadena de
valor del proceso interno abarca tres procesos
principales.

El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa

Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas
anteriores identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
anteriores perspectivas.

El CMI recalca la importancia de invertir para el
futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la
investigación y desarrollo de
productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura , es decir, personal,
sistemas y
procedimientos
si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de
variables en
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados

La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad
del empleado

Las capacidades de los sistemas de
información
La motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la
equiparación de la organización. Las estrategias para
una actuación superior exigirán, en general, unas
inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores
deberán ser parte integrante del CMI de cualquier
organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas
en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.

Vinculación de los indicadores del Cuadro de
Mando Integral

El objetivo de
cualquier sistema de
medición debe ser motivar a todos los
directivos y trabajadores para que pongan en práctica con
éxito
la estrategia de la
unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su
estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más
capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus
objetivos y metas.

Esta comunicación hace que los directivos y
trabajadores se centren en los inductores críticos,
permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y
las acciones con
la consecución de los objetivos estratégicos. Un
CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través
de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando
Integral está vinculado estratégicamente a la
organización a través de tres
indicadores.

Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores de
actuación
La vinculación con las finanzas

Proceso de implantación del Cuadro de Mando
Integral

El objetivo de un proyecto de
Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de
indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los
resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa
herramienta de motivación y evaluación. La estructura de
indicadores del CMI debería ser empleada para desarrollar
un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un
sistema de medición y un sistema de gestión es
importante. El sistema de indicadores debería ser solo un
medio para conseguir un objetivo aún más
importante: un sistema de gestión estratégica que
ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback
sobre su estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la
alta dirección encause a la organización
en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea
importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir.
Al identificar los objetivos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y recursos. El CMI
proporciona una estructura para un sistema de gestión
estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos
vitales, cada componente de este sistema de gestión
estratégico puede ser vinculado a los objetivos
estratégicos.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una
variedad de motivos, incluyendo la clarificación y
obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las
iniciativas de cambio en las
organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en
las unidades estratégicas de negocio o conseguir la
coordinación y ahorros en múltiples
unidades de negocios.

El CMI alinea y apoya los procesos claves de la
organización, e incluye lo siguiente:

Clasificación y actualización de la
estrategia
Comunicar la estrategia a toda la
organización
Alinear los objetivos personales y de los
departamentos con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas
estratégicas
Vincular los objetivos estratégicos con las
metas a largo plazo y los presupuestos
anuales
Alinear las revisiones operativas y
estratégicas
Obtener Feedback para aprender sobre la
estrategia y mejorarla

Lo anterior puede verse en la figura No.2.

Construcción de un Cuadro de Mando
Integral.

Cada organización es única y puede desear
seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando
Integral, pero se puede describir un plan de
desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro
pasos o fases básicas.

A -Orientación al
diseño

Etapa I– Empresa, Fórmula de éxito.
Primero se determinan las características de la empresa,
tamaños, mercados en el que opera, sus principales
clientes, luego se definen sus elementos estratégicos,
misión,
visión, objetivos, políticas
y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan
estratégico y se determinan sus factores claves de
éxito, y así se podrá establecer los
indicadores de
gestión.

Etapa II – Los empresarios y los conceptos de
administración.

Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada
uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de
diferentes problemas. Se
debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en
cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones
y sus tipos de gerencia.

Aquí los indicadores varían de acuerdo con
el nivel e influyen los estilos gerenciales.

B – Arquitectura de
Indicadores.

Etapa III– El Cuadro de Mando para la alta
dirección. La selección
de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2,
estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y
son de carácter general para toda la
organización.

Etapa IV – Objetivos, metas, indicadores y
responsables por nivel.

Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de
acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar
claras las responsabilidades de cada quién para evitar
problemas.

Etapa V – Remuneración variable,
transformación empresarial. Uno de los elementos claves en
la construcción del Cuadro de Mando, lo
constituye el involucrar a todos los elementos de la
organización en la nueva estrategia. La forma más
usual de hacerlo es atar las compensaciones a los
resultados.

Etapa VI – Fórmula de cálculo.
Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su
fórmula de cálculo, como se van a medir las
ventas, el
valor agregado, el valor de la empresa, etc.

Etapa VII – Benchmarking,
comparaciones, representación gráfica. Los
indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un
comienzo en el plan estratégico, también es
aconsejable la comparación con otras empresas, con los
líderes del mercado o con nuestra competencia, si
es posible. La información se debe plasmar en tablas y
gráficos que permitan un rápido y
completo análisis.

C – Informático.

Etapa VIII – Sistema de
Información Gerencial. Los proveedores y
los software
disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de
INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en una
base de datos.

D –
Utilización.

Etapa IX – Comunicación y Capacitación. La elaboración del CMI
implica un esfuerzo de comunicación adicional a la normal,
todas las etapas, su diseño,
su construcción, su uso, es un proceso educativo muy
valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que
la persona encargada
del proceso de comunicación transfiera dichos datos a
todos los niveles de la organización para que exista el
Feedback.

Etapa X – Integración con toda la empresa y sus
procesos. El CMI deberá integrarse al proceso de planificación y presupuestación de
la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un
plan, programa y un
presupuesto que
permita cumplirla y deberá usarse en la conducción
del personal y su evaluación.

El Cuadro de Mando Integral, no es un documento
único válido para todos los estamentos de la
empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros,
adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de
decisión de la entidad.

La dirección ha de coordinar las actividades de
los departamentos recogiendo su cuadro de mando una síntesis
de los objetos e indicadores específicos de cada
área de actuación empresarial.

Conclusiones

El CMI es un instrumento muy útil para la
dirección de las empresas en el corto y largo plazo, ya
que combina indicadores financieros y no financieros y ofrece un
método
estructurado para seleccionar los indicadores guías que
implica a la dirección de la empresa.

Para construir el Cuadro de Mando Integral se puede
describir un plan de desarrollo típico y
sistemático que engloba cuatro pasos o fases
básicas que a continuación se
relacionan: