6.000 palabras sobre contenidos y métodos en la formación continua de directivos

Enviado por jenebral1

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Naturalmente, muchas veces se orquesta en las grandes
empresas la
formación y el desarrollo
continuo de directivos con propósito específico,
pleno acierto y satisfactorios resultados, en beneficio de la
efectividad colectiva; pero en otras ocasiones y no sin
fundamento, parecería que ya resulta positivo,
enriquecedor, enviar a jóvenes directivos a un programa
formativo de vez en cuando, casi cualquiera que fuere el
contenido o el método.
Incluso puede que se elija éste (sala, outdoor,
coaching individual o grupal, e-learning…) a
la vez, si no antes, que el contenido. En cuanto al contenido,
puede ser diverso aunque parece apostar típicamente por el
término "liderazgo".
Hablemos, si el lector consiente, de objetivos,
contenidos y métodos en
la formación de directivos.

¿Qué se persigue realmente con los cursos
y demás acciones
formativas que se orquestan?, ¿qué se entiende por
"desarrollo" de directivos?… El aprendizaje y
desarrollo permanente parece inexcusable, pero, ¿se
obtiene retorno de la inversión, o al menos de la
expectación? Caben más preguntas:
¿cuál es el papel de las áreas de Recursos
Humanos en esta materia?,
¿y el de los individuos?, ¿hay mercado para
todas la consultoras del sector?, ¿se mueven (como han
dicho algunos proveedores)
las grandes empresas por precio, y no
por calidad, al
contratar formación?, ¿por qué los
proveedores parecen asociarse casi más por métodos
(e-learning, coaching…) que por contenidos?,
¿por qué se declaran los directivos insatisfechos
con la formación que reciben de sus
empresas?…

Con mi perspectiva de docente, diría que las
empresas, en general, pretenden:

Satisfacer necesidades de formación
técnica y funcional de las personas.
Contribuir al desarrollo profesional de directivos y
trabajadores.
Hacer más efectivas las relaciones
jerárquicas.
Acelerar la madurez personal de
futuros directivos.
Difundir mensajes de la Dirección, para el alineamiento
estratégico.
Introducir cambios funcionales u
operativos.
Cultivar creencias y valores
relacionados con la cultura de
la
organización.
Poner en marcha programas
específicos (mejora continua, innovación…).

Pero en todo el mundo se reconoce que también a
veces, con toda legitimidad, se persigue:

Facilitar el diálogo y el intercambio de experiencias
entre las personas.
Generar un saludable y estimulante cambio de
escenario por unos días.
Mejorar la imagen interna
y externa de la compañía.
Consumir el presupuesto
disponible.
Premiar, motivar o satisfacer a los participantes
seleccionados.

En cuanto al sector de la formación continua de
directivos (las consultoras de formación), se
podría quizá hablar de lucha encendida por los
dineros puestos en circulación, incluidos los millones de
euros que las grandes empresas ponen en el mercado (leí,
años atrás, que Telefónica invertía
hasta 10 millones, sólo en e-learning).

Deberíamos pensar que las empresas eligen
método y proveedor pensando en la eficacia de la
formación, tal como la entiende Kirkpatrick, pero ya
sabemos, en efecto, que ésta —la formación de
los directivos— se ha estado
utilizando también como premio, como ocasión de
establecer relaciones, e incluso para consumir los dineros
asignados. Este articulista, en su visible malicia, piensa
también por cierto que, en el arranque del
e-learning en torno al
año 2000, pudo haber más prisas por estar entre las
primeras grandes empresas que lo incorporaban, que
satisfacción producida en los usuarios.

En estos años he leído puntos de vista en
el sector de la consultoría de formación que me han
sorprendido: "Los contenidos han sido magnificados durante
estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy
bien la razón… Quien más y quien menos se ha
visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios
precarios. Recordemos la universidad, con
los libros de
texto
disponibles o las fotocopias de los apuntes del más
estudioso de la clase:
contenidos más precarios, imposible", decía en
2003 José Ignacio Díez, hoy socio director de la
consultora Élogos, en un libro sobre
las mejores prácticas del e-learning. Díez
acababa su introducción recomendando a las empresas
que dosificaran bien su esfuerzo inversor en
contenidos.

En el mismo libro editado por Aedipe, Carlos
Pelegrín, director de Desarrollo y Formación de
Telefónica decía: "Los mejores resultados pueden
alcanzarse con contenidos de calidad media, al tiempo que los
contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso
pueden conducir al fracaso". De modo que podría
hablarse de una cierta relativización de la importancia de
los contenidos en la formación (en este caso, on
line) durante estos últimos años, a la vez que
otros protagonistas del sector sí parecían apostar
por buenos contenidos.

También supe de una encuesta entre
usuarios de e-learning, realizada por Santillana
Formación, en que se ponían de manifiesto la
insatisfacción con los contenidos disponibles. Y supe
asimismo (2004) de un estudio de Accenture, según el cual
sólo el 14% de los directivos españoles consideraba
que los programas de formación (sin separar en este caso
los métodos) cumplían con los objetivos propuestos.
Parece que este porcentaje no era mucho mayor en países
como Estados Unidos, Francia,
Alemania,
Reino Unido o Australia.

Nos preguntábamos párrafos atrás
por qué había insatisfacción en torno a la
formación, y habría que analizar cada caso; pero
también puede resultar necesario, en pro y en pos de la
satisfacción, sintonizar mejor con los perfiles que la
nueva economía parece demandar en directivos y
trabajadores.

Por ejemplo, si apostamos por el perfil del new
knowledge worker que nos dibujaba Peter Drucker, ¿cabe
realmente insistir en los modelos
líderes-seguidores como marco relacional? Frecuentemente
aparecen nuevos modelos de liderazgo (se trata del sustantivo a
que más adjetivos distintos añadimos en la literatura del
management: ¿se han dado cuenta?), que dejan al
trabajador del saber en situación de seguidor, si no en la
de colaborador o subordinado. ¿Encaja esto debidamente en
la figura del trabajador experto, aprendedor permanente, leal a
su profesión, que trabaja con autonomía y disfruta
innovando? ¿Ha de ser el médico un "seguidor" del
director del centro sanitario? ¿Ha de ser el jefe de
cocina un seguidor, o colaborador, o subordinado del director del
hotel, y preguntarle sobre el
menú de Nochevieja? Todo esto es más complejo, pero
deseo provocar su reflexión porque hay muchas lecturas del
liderazgo en la
empresa:

Posición a la cabeza de la empresa, de un
departamento, etc.
Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un
proceso de
cambio.
Sistema, método o estilo de dirigir
personas.
Función de los directivos, complementaria a la
de la gestión.
Familia de habilidades interpersonales de los mejores
directivos.
Habilidad específica de guiar y energizar a
los demás tras metas comunes.
Posición virtual del líder, reconocida por sus
seguidores.
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un
logro colectivo.

Temo que al hablar de los directivos, lo hagamos
también del liderazgo pero entendiendo cada uno cosa
distinta. Yo me quedaría con la concepción
sistémica del mismo: no hay líder si como tal no le
ven sus supuestos seguidores; como tampoco hay individuos
creativos si como tal no les ven los más expertos de cada
campo…

De los métodos hablaremos despacio si siguen
leyendo, pero admitamos ya que pueden resultar satisfactorios y
ventajosos como tales (outdoor, coaching,
e-learning…) pero en sí mismos no generan
aprendizaje:
se aprende por el contenido formativo del proceso y no sé
por qué digo esta perogrullada. Puede resultar divertido,
desde luego, un juego al
aire libre, pero
lo importante es su contribución al aprendizaje (de algo
que necesitemos aprender); puede ser ventajoso el
e-learning porque evita condicionantes espaciotemporales,
pero lo importante es lo que aprendo… Desde luego, podemos
aceptar que para un propósito determinado, hay
métodos más idóneos que otros, y parece
oportuno echar un vistazo, como haremos enseguida, a los
distintos métodos en competencia.

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