Plan de acción para el fortalecimiento de la gerencia competitiva del personal directivo de los Centros de Educación básica de adultos (página 2)

CAPÍTULO I

EL
PROBLEMA

1.1. Contextualización y Delimitación
del Problema

En los últimos años el tema sobre competencias como
elemento dinamizador de las actividades que tratan de buscar la
capacidad práctica, el saber y las actitudes
necesarias para desenvolverse en el trabajo de una
ocupación en cualquier rama de la actividad
económica, ha matizado un número cada vez
más creciente de cambios en los sistemas de
formación de trabajadores y la utilización de
medios,
métodos y
formas de enseñanza dirigidas a que el aprendiz o
trabajador adquiera la capacidad necesaria para el
trabajo.

Con la precisión de tres componentes; los
conocimientos adquiridos que por sí solos no garantizan
que el trabajador sea competente, pero que requieren una
constante actualización; saberes prácticos, los
cuales demandan la adquisición de habilidades,
capacidades, destrezas y procedimientos
para ejecutar actividades donde se utilicen entre otros,
instrumentos, técnicas,
tecnologías y así mejorar la calidad de su
desempeño y por último las
actitudes, muchas veces delegadas a un segundo plano y que
promueven de forma integral, los intereses, las motivaciones y
valores; lo
cual en infinidad de ocasiones precisan lo diferente en la
competencia de
uno u otro trabajador.

Asumir un enfoque por competencias en la
formación profesional gerencial exige, una integración de estos componentes para
lograr la necesaria flexibilidad laboral que
promueve el desempeño alternativo de varias ocupaciones,
como tendencia actual en el mundo del trabajo, con estandartes de
calificación en aumento, y el cambio
más frecuente de lugar de trabajo y uso acelerado de las
tecnologías de la información que exigen una mayor
abstracción y manejo de instrumentos, técnicas y
maquinarias más complejas, y demanda
recursos
laborales humanos multihábiles, polivalentes y con un
perfil amplio de competencias para contribuir a un mejor
desempeño de sus funciones.

Estas exigencias implican el incremento y la mejora de
conocimientos, habilidades y destrezas de los recursos
humanos donde se requiere de un hombre capaz
de dar óptimas soluciones a
los problemas que
se presentan en diversas esferas de actuación como pueden
ser: en áreas tecnológicas, de servicio, y
también en nuevas modalidades de ejecución del
trabajo, todas en constante cambio.

Por lo que ahora es relevante comprender los
desempeños o realizaciones de una persona a
través de todos los elementos que participan en la misma,
siendo la tendencia en estos momentos la de analizar lo que el
sujeto realmente hace, elevándose la importancia de
conocer las estrategias que
utiliza cuando trata o logra solucionar un problema, las operaciones que
realiza cuando lee un texto,
el
conocimiento que utiliza para desempeñarse en una
situación particular, poniendo en evidencia la necesidad
de atender él contexto en que se realiza la
actividad.

En la actualidad la competencia es inseparable de la
situación particular como se expresa, es competente para
tareas o tipos de tareas y ésta puede tener distintas
expresiones y cambios en dependencia a la capacidad de utilizar
teorías, instrumentos, técnicas y
tecnologías o en otras palabras la cultura que
poseemos de forma adecuada.

Expresiones y cambios que llegan al campo de la educación de
diferentes formas, pero en particular se aplica en el
mejoramiento de los recursos humanos docentes, para
identificar o designar aquellas realizaciones del proceso de su
desempeño vinculadas al desarrollo de
ciertas capacidades generales, particulares y pedagógicas
que determinan la competencia de los sujetos
implicados.

En Venezuela de
acuerdo a la legislación educativa, la capacitación laboral de la población adulta, es competencia de la
modalidad Educación de Adultos,
tal como lo establece la Ley
Orgánica de Educación (1980) en sus
artículos Nº 39 y Nº 40, en la cual se
define el objetivo, se
conceptualiza la Educación de Adultos como modalidad, sus
fines y campo de acción,
creando las bases que posteriormente orientarán la
formulación de lineamientos para regir el proceso
educativo.

Partiendo de la concepción de la modalidad
resulta interesante tratar de analizar el desarrollo de la
planificación curricular existente, con el
propósito de identificar aspectos que caractericen la
fundamentación andragógica, para así definir
y actualizar criterios que sirvan como base para la
elaboración de los programas
inherentes a los oficios que se imparten en este centro, para
ello, es necesario la integración comunal y el sector
laboral.

En este orden de ideas, se tratará de explorar la
realidad institucional, su organización y funcionamiento, debilidades
y oportunidades para construir alternativas innovadoras que
propicien un rescate de la misión
institucional en correspondencia con las demandas de la
población atendida y las exigencias de los centros
potenciales de colocación.

1.2 Interrogantes de la
Investigación

Sobre la base de las consideraciones anteriores, y en
vista de la necesidad de lograr dentro del ámbito
gerencial una educación de calidad a través de la
toma de
decisiones bajo el enfoque de la gerencia
competitiva en los Centros de Educación Básica de
Adultos (CEBA), surgieron las siguientes
interrogantes:

¿Cuáles son las características de
un Plan de
Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al
personal
directivo de los Centros de Educación Básica de
Adultos que permita generar cambios en el proceso de dirección?

¿Cómo es la factibilidad de
un Plan de Acción gerencial que propicie cambios en la
competitividad
del personal directivo de los Centros de Educación
Básica de Adultos?

¿Cuál es la importancia de un Plan de
Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al
personal directivo de los Centros de Educación
Básica de Adultos?

1.3. Objetivos de
la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Analizar un Plan de Acción para el
fortalecimiento de la Gerencia Competitiva del personal directivo
en los Centros de Educación Básica de
Adultos.

1.3.2. Objetivos Específicos

• Describir las características de un Plan de
  Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al
  personal directivo de los Centros de Educación
  Básica de Adultos.
• Determinar la factibilidad de un Plan de
  Acción que propicie cambios en la competitividad del
  personal directivo de los Centros de Educación
  Básica de Adultos.
• Establecer la importancia de un Plan de Acción
  basado en la gerencia competitiva dirigido al personal
  directivo de los Centros de Educación Básica de
  Adultos.

1.4. Justificación

La realización de esta investigación se basa en la necesidad de
que los recursos humanos docentes que laboran en la esfera
educacional, requieran de un progreso constante para asumir
nuevas demandas de formación, aprendizaje y
socialización orientadas a obtener mayores
éxitos en la praxis
educativa.

Según la Ley Orgánica de Educación
(1980), en su Capítulo V, artículo 97, expresa lo
siguiente: "El Ministerio de Educación, dentro de las
necesidades y prioridades del sistema
educativo y de acuerdo con los avances culturales,
establecerá para el personal docente programas permanentes
de actualización de conocimientos, especialización
y perfeccionamiento profesionales. Los cursos realizados de
acuerdo con esos programas serán considerados en la
calificación de servicio" (p. 25).

Conseguir estas exigencias requiere de innovaciones no
sólo en el orden material de los centros educativos, sino
en la aplicación de estilos de dirección y el
comportamiento
profesional de los docentes que ocupen cargos directivos que
apunten a un mejoramiento efectivo de su desempeño
profesional para enfrentar el reto por la calidad de la
educación.

En tal caso, es el personal directivo a quien le compete
tomar decisiones que permitan orientar las acciones hacia
el logro de las metas organizacionales. Por lo general, en
educación, muchos de los problemas son resueltos por las
decisiones tomadas sobre la base de experiencias pasadas, en
algunos casos pueda que sean convenientes pero en otras
situaciones no, ya que de lo contrario tales decisiones
generarían incertidumbre en el ambiente
educativo.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1997), "la toma
de decisiones es una parte importante de la labor de todo
gerente y la
señalan como el proceso de identificar y seleccionar un
curso de acción para resolver problemas". También
señala el citado autor que no tendrá efecto alguno
la decisión sin base en la autoridad, sin
este elemento nadie la convertirá en una acción
efectiva. De igual manera expresa, que todas las decisiones
administrativas están influidas por la autoridad,
generalmente se toman de acuerdo con directivas y políticas
dentro de los principios y
normas que
rigen la
organización.

En función de
lo antes expuesto, surge la razón del presente estudio, ya
que la gerencia competitiva va a permitir que los centros
educativos se conviertan en planteles de calidad y excelencia
educativa, donde el personal directivo a través de los
diferentes conocimientos que pudieran adquiera durante la
aplicación de la propuesta puedan mejorar sus habilidades
gerenciales, así como la toma de decisiones, aspectos
álgidos que se encuentran dentro del proceso de
dirección del plantel, que de ser inadecuada, puede crear
conflictos en
el ámbito administrativo y andragógico.

1.5. Sistema de
Variables

Las variables, son
conceptos que pueden adquirir diversos valores y medirse. Es todo
aquello que se puede medir, controlar o estudiar en la
Investigación. Son características, atributos,
rasgos, cualidades, propiedades que se dan en individuos,
grupos,
objetos.

Una variable es en principio, una dimensión de un
objeto, un atributo que puede variar de una o más maneras
y que sintetiza conceptualmente lo que se quiere conocer acerca
de las unidades de análisis Lazarsfeld, Hollander y Sorokin,
(citados por Ramírez,
1996, p.42).

Hernández, Fernández y Baptista (1998),
expresan "Variable es una propiedad que
puede adquirir diversos valores y cuya variable es susceptible de
medirse" (p.77).

Arias (1999) expresa variables son las propiedades,
características y manifestaciones de los objetos o sujetos
a estudiar en una situación evaluativa o investigativa que
son susceptibles de tomar distintos valores cualitativos o
cuantitativos" (p.9).

Según las Normas para la elaboración y
presentación y evaluación
de los trabajos especiales de grado (tesis de
Maestría) de la Universidad Santa
María, expresa lo siguiente: "las variables representan a
los elementos, factores o términos que pueden asumir
ciertos valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones según sea el contexto en el que
se presentan" (U. S. M. 2001).

En los trabajos de investigación las variables
constituyen el centro de estudio y se presentan incorporadas en
los objetivos específicos, corresponde en esta parte del
trabajo identificarlas y de ser necesario clasificarlas
según sea la relación que guarden entre
sí.

1.5.1 Definición Conceptual

Una vez que se alcanza un conocimiento
relativamente amplio del tema a investigar, de antecedentes,
aspectos principales, enfoques más usuales, se debe abocar
a aislar, dentro del problema, los factores más
importantes que en él intervienen.

Por variable Sabino (2002), entiende cualquier
característica o cualidad de la realidad que es
susceptible de asumir diferentes valores. Es decir, que puede
variar, aunque para un objeto determinado que se considere pueda
tener un valor fijo. La
definición conceptual de la variable "es la
expresión del significado que el investigador le atribuye
y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo" (U. S.
M. 2001).

Según Hernández, Fernández y
Baptista (2000) una definición conceptual "… es la
variable con otros términos, además afirma que en
conclusión, sin definición de las variables no hay
investigación. Las variables deben ser definidas de dos
formas: conceptual y operacionalmente" (p. 58).

A continuación se presenta el cuadro contentivo
de la identificación y definición de esta
investigación.

Cuadro 1

Identificación y Definición de las
Variables

Fuente: Elaborado por el Autor de la
Investigación según el Manual de la U.
S. M. (2001).

1.5.2 Definición Operacional

Es el proceso de descomposición de las variables
de donde surgen las dimensiones y los indicadores.
Al operacionalizar las variables se hacen referencia
empírica de las mismas.

Para la Universidad Santa María (2001) "la
definición operacional de la variable representa el
desglosamiento de la misma en aspectos cada vez mas sencillos que
permiten su aproximación a la realidad para poder medirla"
(p.39).

La Definición Operacional. Son las "actividades u
operaciones que deben realizarse para medir una variable, son los
pasos a seguir" (Hernández, Fernández y Baptista,
1998, p. 101). Definición Operacional es el proceso que
sufre una variable de modo tal que a ella se le encuentran los
correlatos empíricos que permiten evaluar su
comportamiento en la práctica (Sabino, 2002, p.
131).

Según Hurtado, (2000), la
operacionalización de las variables se refiere a la
definición de las mismas en función del estudio que
se realiza, para hacer factible su uso, registro y de ser
posible, medirlas.

Las dimensiones representan el área o las
áreas del conocimiento que integran las variable y de la
cual se desprenden los indicadores (M. U. S. M., 2001, p. 37).
Dimensión "es un componente significativo de una variable
que posee una relativa autonomía" (Sabino, 2002, p. 79).
La dimensión "son los grados o aspectos en que puede
cambiar u observarse la variable" (Tamayo y Tamayo, 1999. p.
13).

La operacionalización de cada variable
será desarrollada en el marco
teórico, según los objetivos específicos
y el fundamento teórico de los autores que respalden su
conceptualización, para confrontar dichas bases
teóricas y que se exprese el punto de vista del
investigador para dar respuestas a las interrogantes de la
investigación, señaladas en el trabajo especial de
grado.

En el cuadro siguiente a desarrollar, se
operacionalizarán las variables, con sus dimensiones, las
cuales representan el área del conocimiento que integran
las variables, con sus respectivos indicadores los cuales
serán objeto de análisis en la
investigación.

Cuadro 2

Operacionalización de las
Variables

Fuente: Elaborado por el Autor de la
Investigación según el Manual de la U. S. M.
(2001).

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes relacionados con la
Investigación

Con la finalidad de identificar aportes de estudios
anteriores que pudieran relacionarse con el presente estudio, se
revisaron algunas investigaciones,
que se presentan a continuación:

Salazar, O. (2004), en su trabajo titulado Plan de
Acción orientado al Fortalecimiento del Clima
Organizacional en los Preescolares del Sector Nº 3,
Municipio Guaicaipuro, Estado
Miranda. Donde se propone un Plan de Acción orientado al
fortalecimiento del clima
organizacional en los Preescolares del Sector Nº 3,
Municipio Guaicaipuro, Estado Miranda. Se trató de un
Proyecto
Factible, de Campo y de carácter Descriptivo.

El presente estudio arrojó como conclusión
que existen necesidades y debilidades en las acciones de
dirección, en virtud de lo cual se procedió al
diseño
de la Propuesta, con la cual se pretende fortalecer el Clima
Organizacional en las diferentes instituciones
que conformaron la muestra del
estudio.

Rivera, G. (2003), en su trabajo titulado Cultura
Organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos
hacia la competitividad. Donde el objetivo general es el estudio
de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un
contexto social de las organizaciones
venezolanas. Además, de estudiar el cambio
organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo
de las organizaciones, también se consideró
relevante estudiar la importancia de la gestión
de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa
esta que lleva a las organizaciones a cambiar su
cultura.

La metodología utilizada en la
elaboración del trabajo se basó en una Investigación
Documental, la cual fue sustentada por las recomendaciones
del Manual de la UPEL. Como conclusión señala que
se considera la comunicación como un elemento clave para
el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de
los valores
culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

Luna, O. (2002), realizó un trabajo de grao,
titulado: Plan de Acción fundamentado en la Cultura
Organizacional, dirigido al personal de la Unidad Educativa
Andrés
Bello, Municipio Carrizal, Estado Miranda. Esta
investigación se realizó con la finalidad de
proponer un plan de acción fundamentado en la cultura
organizacional para el mejoramiento del desempeño laboral
en la Unidad Educativa Andrés Bello, Municipio Carrizal,
Estado Miranda.

La metodología que se empleó
correspondió a la investigación de Proyecto
Factible y el diseño descriptivo transeccional de campo.
El lenguaje
utilizado fue el descriptivo. Los resultados de esta
investigación orientaron el establecimiento de acciones
tendentes a mejorar la cultura organizacional, que permitan
generar la armonía, la cohesión y los acuerdos en
la institución seleccionada para el estudio, lo cual
incide de manera directa en el desempeño laboral de los
actores escolares.

Lewusz, S. (2001), realizó un trabajo de grado,
titulado: La necesidad de formación de competencias
actitudinales en el desempeño de la función
directiva como un aporte para optimizar la labor de los
directivos de las escuelas nacionales del distrito escolar
Santiago Mariño del Estado Aragua. La finalidad del
presente trabajo fue analizar la necesidad de formación de
competencias actitudinales en el desempeño de la
función directiva como un aporte para optimizar esta labor
en los directores de las Escuelas Nacionales elegidas como
muestra.

El diseño del estudio se ubica en una
investigación de campo de tipo descriptiva. La
población estuvo representada por los directores y
docentes que laboran en las veintiocho (28) escuelas nacionales
ubicadas en el Distrito Escolar Santiago Mariño, quedando
conformada la muestra por siete (7) directores y cuarenta y dos
(42) docentes. Del análisis de los resultados se
estableció la siguiente conclusión: los directivos
no demuestran competencias actitudinales en el desempeño
de sus funciones y roles, lo que repercute en su labor, y por
ende, en el buen funcionamiento de las escuelas, los mecanismos
de selección
de este recurso humano no están adaptados a las nuevas
realidades sociales, Por lo tanto, sí existe la necesidad
de formación de competencias actitudinales para optimizar
la labor de los directivos educativos.

Acosta, N. (2000). En su trabajo de grado titulado:
Plan
estratégico para el desarrollo de competencias
gerenciales del egresado de la UPEL-Maracay que ejerce cargos
directivos en la I y II Etapa de Educación Básica
de los planteles ubicados en el Municipio Zamora del estado
Aragua para optimizar su desempeño administrativo. La
presente investigación tuvo como objetivo proponer el
diseño de un Plan Estratégico para el Desarrollo de
Competencias Gerenciales del egresado de la UPEL-Maracay que
cumple cargos directivos en la I y II Etapa de Educación
Básica de los planteles ubicados en el Municipio Zamora
del Estado Aragua para la optimización de su
desempeño administrativo.

El estudio se ubica en la modalidad de proyecto factible
apoyado en una investigación
de campo de carácter descriptivo y documental. La
población estuvo conformada por doce (12) directivos y
ciento sesenta y cuatro (164) docentes, tomándose como
muestra la totalidad de los directivos y el veinticinco (25%) de
los docentes representados por cuarenta y un (41) sujetos. De los
resultados de diagnóstico obtenidos del instrumento de
directivos se observó que están en consonancia con
el deber ser en el ejercicio de sus competencias gerenciales y
desempeño administrativo. Con respecto al instrumento
dirigido a los docentes, se pudo evidenciar una tendencia que
favorece medianamente las competencias y el
desempeño.

Villanueva, M. (2000). Presentó un trabajo de
grado titulado: Competencias gerenciales del personal directivo
de la E. B. Carlos Blanco Galeno, para optimizar el proceso
educativo. El presente trabajo versa sobre las competencias
gerenciales del personal directivo de la E. B. Carlos Blanco
Galeno, para optimizar el proceso educativo, ubicado en Palo
Negro.

El problema se plantea al observarse baja productividad y
calidad en el plantel, pues los recursos que el Estado
asigna aumentan un cuarenta por ciento (40%) anualmente y la
deserción, no prosecución y alumnos con materia
pendiente está en el orden de un treinta por ciento (30%).
Se determinó que existen debilidades en la gerencia, en
cuanto a la calidad educativa de los alumnos se comprobó
que esta es deficiente, pues han adquirido ciertos valores, pero
no obtuvieron las más altas puntuaciones; las
calificaciones son sumamente bajas y un treinta por ciento (30%)
tiene problemas socioeconómicos.

Colmenares, C. (1999), en su trabajo de
investigación, en el Instituto Pedagógico de
Caracas sobre el estudio del Ejercicio de la Gerencia
Participativa en Instituciones Educativas públicas a nivel
de Educación Básica del Municipio Girardot, Estado
Aragua, concluyó que: en la conducción de la toma
de decisiones en las realidades escolares, el proceso
organizacional señalado no concuerda con la
práctica gerencial de involucrar al personal en la medida
que los afecten, ya que las decisiones institucionales se
encuentran centralizadas en la figura directiva, lo que imprime
verticalidad y rigidez a las alternativas para la solución
de los problemas; y por último, que el reconocimiento
directivo al desempeño laboral mediante el empleo del
sistema de recompensas constituye la dimensión de menor
consistencia en el ámbito explorado.

Las investigaciones anteriormente señaladas,
tienen relación con el presente estudio, en cuanto,
según los estudios realizados, existen grandes carencias y
dificultades dentro del ámbito gerencial educativo, las
cuales exigen la aplicación y ejecución de nuevos
mecanismos basados en innovaciones presentes y futuras en el
medio educativo, los cuales estarán destinados a propiciar
adecuadas competencias por parte del personal directivo, en la
búsqueda de medidas significantes, que unifiquen criterios
y donde cada miembro de la organización se sienta
copartícipe en asumir responsabilidades consigo mismo y
con los demás, para crear un clima organizacional
favorable donde se establezca una comunicación eficaz y
productiva.

2.2. Bases Teóricas

Una vez definido el planteamiento del
problema y precisado sus objetivos generales y
específicos que determinan los fines de la
investigación, es necesario, establecer los aspectos
teóricos que sustentan el estudio. En consecuencia, dentro
del Marco Teórico se muestran los antecedentes
relacionados con la investigación y las bases de las
diversas teorías.

2.3. Características de un Plan de
Acción

2.3.1. Estilos Gerenciales

Los estilos gerenciales o estilos de dirección no
son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a
la naturaleza del
carácter y del temperamento de las personas.

Un gerente no puede optar entre ser autocrático o
democrático, no es materia sujeta a decisión si
actúa de una forma más participativa o menos
participativa, sólo puede actuar de una forma, conforme a
sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma
absoluta, sino dentro de un rango de matices.

Según Stoner (1997), se puede definir estilo de
gerencia como la forma en que una persona se relaciona con sus
subordinados al interior de una organización.

Estos estilos gerenciales son:

Autocrático: En el estilo autocrático el
gerente se reserva las siguientes funciones: selecciona las
alternativas posibles de acción; evalúa las
diferentes alternativas; decide cuál alternativa se
llevará a cabo; hace encargos a sus subordinados (define
funciones y tareas); controla la acción (compara lo real
con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal, que
haga las cosas tal y como él se las define.

Consultivo: En el estilo consultivo la primera
función es definir los objetivos y las metas (o los
problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus
subordinados, haciéndolos participar con sus propias
ideas, también realiza las siguientes funciones:
seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacer
la ejecución y controlar.

Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente
comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto
es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles
alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la
selección de la alternativa óptima, la
asignación de tareas y el control sigue
haciéndolo él personalmente.

Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un
poco más la plataforma participativa, viéndose en
conjunto la definición de metas y objetivos, la
selección de las posibles alternativas de acción y
la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva
para sí, la decisión de elegir la alternativa
mejor, realiza la ejecución y controla la
acción.

Democrático: En el estilo democrático hay
una acción participativa de los subordinados en la
mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y
objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se
evalúan las mismas y se decide conjuntamente cual es la
alternativa mejor a seguir.

Participativo: En el estilo participativo propiamente
tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del
principio, que el control está en función de la
responsabilidad y por lo tanto no es delegable,
así que en este estilo se resuelve en conjunto. La
definición de objetivos, la selección de
alternativas de acción posibles, la evaluación de
ellas, la elección de la alternativa óptima y la
asignación de tareas.

Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se
ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin embargo este
estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de
organizaciones, estructuras
muy especiales, por ejemplo: una sociedad de
profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y
disciplina y
nadie es jefe de nadie.

Un equipo altamente creativo que se junta para generar
ideas y situaciones radicalmente nuevas, donde una cierta dosis
de caos, ayuda a la generación de situaciones
desconocidas.

Un gerente de acuerdo a su carácter y personalidad,
a sus experiencias y valores, se siente más cómodo
dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad
suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si
las circunstancias así lo aconsejan o lo
permiten.

El estilo de gerencia está también muy
ligado con la capacidad de delegación de autoridad, muchas
personas tienen un estilo de tipo autocrático, porque son
incapaces de delegar en otros, sus propia autoridad; ya sea por
el fracaso o porque sienten disminuida su propia posición
dentro de la organización.

Hay personas que basan su control principalmente en el
concepto de
vigilancia, su método es
control visual, por observación detectan las desviaciones y
ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma
de control es efectiva, mientras la persona está presente,
pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en
todas las instancias de una organización, por lo que el
método no es el más conveniente para un
gerente.

2.3.2. La Comunicación

Las personas viven en un medio social en el cual la
comunicación es un instrumento esencial para poder
convivir. Es la más básica de todas las
necesidades, después de la supervivencia física, incluso la de
alimentarse.

Desde tiempos prehistóricos el hombre ha
necesitado entenderse y cooperar los unos con los otros mediante
la comunicación interpersonal y colectiva. Entonces, es un
medio vital de la relación social. A finales de los
años cuarenta se dio a conocer el modelo Shannon
– Wiener el cual introduce los conceptos de cantidad de
información – fuente- canal – ruido –
retroalimentación (Cassany,
1996)

Así sucesivamente van surgiendo en la
década de los sesenta otros investigadores del tema como:
Schrawnr, Wilbur; Nixón, Raymon; Berlo K, David; Estos,
pues, van modificando el modelo e identificándolo con
nuevos elementos entre los que mencionaremos: el codificador, el
descifrador, emisor, receptor, fuente.

Los tiempos han ido cambiando y siguen en constante
cambio, es por ello que en la actualidad se pueden precisar dos
concepciones: una amplia ó genérica y otra
restringida o particular. La primera concibe la
comunicación como una categoría común al
hombre, a los animales, a las
ciencias
sociales, biológicas y físicas (Muñoz,
A. 1986). O sea, la comunicación no sólo ocurre
entre las personas sino, entre los animales e inclusive entre los
fenómenos físicos de la naturaleza al producirse
intercambios de energía. En lo restringido o particular
limita la comunicación a las ciencias
sociales, al hombre como único portador de un lenguaje
verbo-pensante y de hecho descarta al reino animal y las ciencias
exactas en cuanto a su campo de acción.

En opinión de Cassany, D. (1996), el cual
señala que:

La Comunicación es la transferencia de
información entre un emisor y un receptor,
asegurándose el primero de que este último lo
entienda. El emisor puede ser cualquier individuo
interno o externo a la organización y ese éxito
viene dado por las habilidades para hablar, escribir, escuchar
o razonar. No podemos comunicar lo que no sabemos (p.
58).

Por ende, los procesos de
comunicación en el seno de una organización son
vitales para la consecución de los objetivos de la misma.
Estos permiten entrelazar los diversos componentes de cualquier
organización; su eficacia viene
dada por la forma como se dirige dentro de la actividad
administrativa, como un instrumento básico y natural para
su desenvolvimiento.

Es un vehículo que facilita la ejecución,
planes, objetivos, metas, coordinación y cooperación del
cuerpo social. Permitiendo una mayor participación, tener
organizaciones democráticas donde las decisiones no sean
de manera unilateral y autocrática por quienes ejercen el
mando, sino donde se tomen en consideración sugerencias y
opiniones de todos los involucrados y comprometidos en el logro
de los objetivos que traerán resultados a través
del control y evaluación. Entonces La Comunicación
es la transferencia de información y comprensión de
una persona a otra. Al respecto Kremers, M. (2000), "La
Comunicación esa el intercambio de información
entre el emisor y un receptor y la inferencia (percepción) de su significado entre las
personas involucradas" (p. 45).

2.3.3. El Liderazgo

Es uno de los temas más estudiados en las
ciencias de la organización. Sin embargo, no predomina una
visión unitaria del tema, sino una multiplicidad de
teorías y de calificaciones del liderazgo. Las
múltiples definiciones de líder
existentes permiten unir bajo el mismo término conceptos
tan dispares como: dominación, poder, autoridad,
influencia, aceptación o prestigio. Interpretando a
González (1998), se agrupan algunos conceptos en las
categorías siguientes:

• El líder es el eje central que constituye el
  punto focal de la conducta del
  grupo, con
  quien los miembros quieren identificarse y al cual quieren
  asemejarse.
• El líder es el preferido por los miembros y es
  con quien éstos desean asociarse para realizar
  determinada tarea.
• El líder es capaz de conducir el grupo hacia
  sus objetivos, que desarrolla la estructura
  de interacción necesaria para resolver un
  problema común.
• El líder es el jefe institucional, que realiza
  las funciones de dirección de grupo, conforme a las
  normas sociales establecidas. Muchos autores distinguen y
  contraponen los términos jefe y
  líder.
• El líder es la persona más influyente.
  La mayoría de las definiciones hacen referencia
  implícita o explícita a la idea de influencia,
  como capacidad de modificar la conducta de los miembros y del
  grupo en su conjunto.
• El líder es el miembro que realiza funciones
  de estructuración o mantenimiento del grupo. Cualquier miembro puede
  ejercer estas funciones, si bien se llama líder a quien
  las efectúa con mayor frecuencia.

Krech y Crutchfield (citados en González, 1998),
enumeran catorce (14) funciones que puede realizar un
líder: planificación, ejecución,
dirección, pericia, representación externa del
grupo, disciplina interna, arbitraje,
sustitución de responsabilidades individuales, ideología, paternidad, ejemplaridad,
expiación de culpas grupales, remuneración y
castigos, política
grupal.

Las teorías de la contingencia cuestionan la
existencia de un estilo más eficaz, estudiando las
relaciones entre los diversos estilos y situaciones diferentes en
que se ejercen.

Fiedler (citado en González, 1998),
después de investigar durante quince años
más de treinta y cinco estudios experimentales sobre
seiscientos grupos, establece las correlaciones entre dos estilos
de liderazgo (considerando hacia la persona y controlador de
tarea) y tres variables de situación; estas
son:

• Relaciones personales entre líder y miembros:
  aceptación o rechazo.
• Estructura de la tarea: si el objetivo es claro, hay
  un solo camino para conseguirlo y una solución
  única, la tarea será estructurada y tiene
  fuente de
  poder.
• El grado de poder del líder: fuerte, con gran
  influencia sobre la conducta de los miembros, o débil,
  con escasa influencia.

La situación en su conjunto es más
favorable para el líder cuando las relaciones con los
miembros son buenas, la tarea se halla estructurada y tiene
fuerte poder. Según los resultados aportados por Fiedler,
en situaciones muy favorables o muy desfavorables el dirigente
controlador y estructurante es más eficaz; en situaciones
medianamente favorables, alcanza mejores resultados el
líder considerado y centrado en las personas.

En lo que se refiere a la situación propiamente
de los planteles o instituciones educativas, los directivos en
general, tienen poco poder en todos los sentidos. Ni
utilizan los escasos instrumentos legales de gestión
(amonestaciones orales y escritas) para ejercer la autoridad en
caso de faltas graves
de los docentes, tanto administrativas como educativas. Pero
sobretodo, tienen poco poder frente a una manera de interpretar
la libertad de
cátedra, que tiende a generalizar una práctica
docente individualista y aislada, en la que cada docente es
intocable en su acción cotidiana. Los directores parecen
carecer de herramientas
para ejercer un rol de coordinador, de animador y de apoyo al
docente, que sea compatible con la libertad de cátedra de
cada docente (López, 1995).

En este sentido, cuando los directivos llevan a cabo de
manera eficiente sus roles gerenciales, son capaces de generar
actividades cualitativas y cuantitativas importantes en el
ámbito pedagógico, porque "…es el director o
algún miembro del equipo directivo, el actor encargado de
desencadenar los procesos tendientes a aumentar la calidad de la
educación impartida en su escuela"
(Herrera, 1996, p. 40). Por ello, es fundamental la
función desempeñada por el directivo en el contexto
de la gestión gerencial llevada a cabo en la
escuela.

2.3.4. La Toma de Decisiones

Es fundamental en las instituciones educativas, los
directivos y subordinados reconozcan y tomen conciencia de los
problemas que les aquejan, para definirlos, analizarlos y poder
sugerir alternativas para permitir llegar a la solución de
los mismos, es decir, que tomen decisiones en conjunto, logrando
así que todos se interesen en resolver los problemas y
dificultades existentes en la organización.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1997), la toma
de decisiones es una parte importante de la labor de todo gerente
y la señalan como el proceso de identificar y seleccionar
un curso de acción para resolver problemas. También
señala el citado autor que no tendrá efecto alguno
la decisión sin base en la autoridad, sin este elemento
nadie la convertirá en una acción efectiva. De
igual manera expresa, que todas las decisiones administrativas
están influidas por la autoridad, generalmente se toman de
acuerdo con directivas y políticas dentro de los
principios y normas que rigen la organización.

A su vez Chiavenato (1997), señala que
según la Teoría
Behaviorista de la
Administración, los individuos participantes en la
organización, perciben, razonan y actúan
racionalmente defendiendo su participación o no en ella,
como individuos con opinión propia, toman decisiones y
solucionan problemas. De igual manera, se expresa acerca de la
autoridad no reposada en el poder de quien la posee, sino en la
aceptación o no del consentimiento por parte de los
subordinados.

Al respecto Dávila (1997) sostiene que la
gerencia participativa incluye la participación activa de
las personas, basada en el concepto de autoridad compartida y
procura involucrar realmente a los subordinados en los procesos
de toma de decisiones en las organizaciones, porque donde los
gerentes y subordinados comparten la autoridad, ocurre un efecto
sinérgico y la acción conjunta del gerente y el
grupo a partir de una base común de autoridad compartida,
crea mayor autoridad; de esta manera los gerentes y los docentes
trabajan como equipo.

De acuerdo a la orientación de la presente
investigación, la participación de los docentes en
las decisiones de cierta importancia es beneficiosa para la
gestión de la institución, porque genera sentido de
pertenencia al grupo y les hace identificarse con los objetivos
de la organización. Por consiguiente, se requiere de la
revisión exhaustiva del papel que desempeñan los
directivos como decidores a fin de mejorar significativamente su
actuación en el proceso de toma de decisiones ejercidas
actualmente en las instituciones en estudio, de modo que,
permitan a los docentes una mayor participación en dicho
proceso, y por ende, se comprometen en la ejecución de las
decisiones tomadas en las escuelas.

2.3.5. La Motivación

Señala Stoner (1997), que los gerentes e
investigadores de la administración se enfrentaron al concepto
de la motivación.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo
que éste concepto abarca, pero es bueno hacer
hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a
él.

Solana, Ricardo (1993), expresa que "La
motivación es, en síntesis,
lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una
situación dada, con qué vigor se actúa y en
qué dirección se encauza la energía." (P.
208).

Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel
R. (1996), manifiestan que "Los factores que ocasionan, canalizan
y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido."(p. 484).

2.3.6. La Andragogía en
Venezuela

La historia de la
Educación de Adultos está enmarcada dentro de
una política educativa que se corresponde con el proyecto
de Estado Democrático Venezolano, el cual, si bien es
cierto que se inicia a partir de mediados de los años
cuarenta del presente siglo, es con el establecimiento de
libertades plenas, a raíz del derrocamiento de la
última dictadura
militarista, en el año de 1958, cuando se afianza, de
forma interrumpida, en la sociedad.

Los principios básicos ideológicos y la
filosofía educativa muestran influencia de los factores
políticos, económicos y sociales de la etapa
histórica que se corresponde con los últimos
treinta y cuatro años.

Una breve relación histórica de la
educación de adultos señala que el Decreto de
Instrucción Pública Gratuita y Obligatoria del 27
de junio de 1870, se establecen disposiciones para el
funcionamiento de escuelas primarias de adultos, nocturnas y
dominicales.

En la LOE (1955) se incluyen disposiciones relativas a
la educación de adultos.

En el lapso 1958-1963, se refleja una tendencia a ligar
los programas educativos con la capacitación para el
trabajo. Nacen así las escuelas granjas comunales para
adultos, los centros de capacitación agropecuaria y los
centros de especialidades (Los dos últimos corresponden a
la educación no formal escolarizada).

En 1969, se promulga el Decreto 208, que trata de
regular todas las actividades de la educación de adultos.
Luego, se dictan varias resoluciones ministeriales, hasta que, en
1980, el Congreso de la República aprueba la LOE (1980)
vigente hasta hoy, que incluye a la educación de adultos
como una modalidad. Esta Ley establece en su artículo
39:

La Educación de Adultos está destinada a
las personas mayores de quince años que deseen adquirir,
ampliar, renovar o perfeccionar sus conocimientos, o cambiar su
profesión. Tiene por objeto proporcionar la
formación cultural, profesional indispensable que los
capacite para la vida social, el trabajo productivo y la
prosecución de sus estudios.

La educación de adultos está enmarcada
dentro del concepto de educación permanente, tal como
quedó establecido en la III Conferencia
Internacional de Educación de Adultos, en Tokio, celebrada
en 1972.

La educación de adultos constituye una parte
integrante de la educación permanente, y es inseparable
del objetivo de ampliar las oportunidades de educación
para todos.

A pesar del alcance de esta declaración, la
educación de adultos se ha orientado a compensar
déficit educativos, razón por la cual muchos
dirigentes, incluso algunos de los que ocupan altos cargos
directivos en la educación venezolana, la asocian con la
simple alfabetización o la "escuelita nocturna",
desvirtuando, así, la esencia y razón de ser de la
educación de adultos y el papel que ha jugado en
oportunidades históricas.

La crisis
económica, social y política que vive el
país, demanda mayor atención hacia los jóvenes entre 15
y 25 años de edad que no tienen la capacitación
necesaria para incorporarse al proceso de la producción, y constituyen grupos de
presión social que contribuyen a la inestabilidad de
las instituciones democráticas (Fundamentos de la
Andragogía, Módulo Instruccional, 1984).

2.4. Factibilidad de un Plan de Acción basado
en la Gerencia Competitiva

2.4.1. Efectividad del Plan

Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o
espera. Es el balance existente, entre los efectos deseados y los
efectos indeseados que genera la planificación durante su
ejecución.

Haciendo referencia a Killian, Z. (2004), se puede
destacar dentro de la terminología examinada, el siguiente
principio:

Principio de efectividad:

"El balance entre los efectos positivos y los efectos
negativos de los resultados, deberá ser favorable para
un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada
actor obtiene resultados con efectos positivos pero
también negativos, cada actor orientará su
estrategia para que los efectos negativos de el otro sean
mayores que los efectos negativos de él" (p.
139).

Es por ello que en el presente estudio se puede
considerar la efectividad del plan como la factibilidad en cuanto
a cambios gerenciales positivos genere su aplicabilidad dentro de
la praxis educativa del personal directivo de los Centros de
Educación Básica de Adultos.

2.4.2. Organización de las
Actividades

Es la creación de una estructura, la
cual determine las jerarquías necesarias y
agrupación de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización
nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organización.

Se dice que con buen personal cualquier
organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada
a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio
que aún personas capaces que deseen cooperar entre
sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.

Así, una estructura de
organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicación y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
institución.

A continuación se enumeran y explican
los elementos de la organización los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración gerencia
educativa:

– Elementos de la organización:

División del trabajo: Para dividir el trabajo es
necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones
del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La
segunda; (departamentalización) que divide y agrupa
todas las funciones y actividades, en unidades
específicas, con base en su similitud.

Coordinación: Es la sincronización de los
recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en
desarrollo de los objetivos.

Recursos Materiales: Son todos aquellos
recursos que facilitarán la ejecución de las
estrategias planificadas para la aplicación del Plan de
Acción para el Fortalecimiento de la Gerencia Competitiva
del Personal Directivo de los Centros de Educación
Básica de Adultos, entre ellos se encuentran los
siguientes: Láminas de rotafolio, marcadores,
lápices, materiales impresos, retroproyector, video bean,
trípticos, hojas blancas, videos, VHS, musicales,
etc.

2.4.3. Capital
Humano

La empresa de hoy no
es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el
mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
institución; con esto, cada uno de los componente de ella
debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos
cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en
el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es
aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano,
es a este factor a quien debe considerarse de real importancia
para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal
en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo
y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose
conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse
ahora ya no está basada en elementos como la
tecnología y la información; sino que "la clave de
una gestión acertada está en la gente que en ella
participa" (Cruz, P. 2004).

Lo que hoy se necesita es desprenderse del
temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de
cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y
nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar
este desafío es la Gestión por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a
transformarse en un canal continuo de comunicación entre
los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus
trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo
personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.

Capital Humano: Es el aumento en la capacidad
de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En
sentido figurado se refiere al término capital en su
conexión con lo que quizá sería mejor
llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido
más estricto del término, el capital humano no es
realmente capital del todo. El término fue acuñado
para hacer una analogía ilustrativa útil entre la
inversión de recursos para aumentar el
stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de
la "inversión" en la educación o el entrenamiento
de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de incrementar la productividad.

Gestión Por Competencia: Herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.