Los sistemas de información gerencial y el control de gestión (página 2)
II.- INSUFICIENCIAS
DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS DE
FAMILIARES
Es sabido que sistemas de
información gerencial (con un grado aceptable de
integración) esto es un sistema
diseñado como una federación planificada de
pequeños sistemas, son de utilización rutinaria en
las empresas multinacionales, transnacionales y grandes
corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan
dos situaciones distintas. Cuando la conducción
está a cargo de miembros de la familia
propietaria de la empresa, sin
formación profesional, los sistemas de
información son precarios, limitados y carentes de
integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran
ejecutivos profesionales, existen sistemas de información instalados, si no en su
totalidad al menos en parte y existe una verdadera inquietud para
disponer de ellos.
Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos
verificar en la práctica, la existencia de las siguientes
carencias o insuficiencias:
- En una no despreciable cantidad de este tipo de
empresas, no saben cuánta ni cual información
necesitan para la conducción de sus negocios.
Esta situación, penosa pero real, se debe a que nunca
se han detenido a reflexionar sobre la tremenda importancia
de los sistemas de información gerencial. El
procesamiento de información es una de las principales
actividades de la sociedad.
Una porción importante del trabajo y
del tiempo del
personal se
gasta en la búsqueda y asimilación de la
información."Las aplicaciones del sistema de información
no deberían requerir usuarios que sean expertos en
computación. Sin embargo los usuarios necesitan estar
capacitados para especificar los requerimientos de
información"2 - El procesamiento de información por
computadores es práctica corriente en la mayoría
de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales,
negocios al por menor, en fin, muchas personas e instituciones. El médico recibe
información computarizada y un computador
lleva sus cuentas por
cobrar; el ganadero controla la relación entre el
aumento del peso de su ganado y el costo de la
ración consumida por cabeza, mediante un servicio de
computación. Cada día son
más las personas e instituciones que utilizan
computadores para llevar el control de
sus actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de
los medios
más aptos para lograr que un sistema de
información gerencial opere como es
debido. - Los balances nos entregan información que
permiten tener una visión de la empresa como
una totalidad. Especialmente en su moderna concepción de
"balance diferencial", que presenta, además de la
situación patrimonial al principio y al final de un
ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las
diferencias en el periodo analizado. Nos informan acerca de la
situación patrimonial de una firma, la
comparación de balances nos permite determinar, entre
otras cosas, si el patrimonio
neto de una empresa
crece o diminuye. Esta información es, por supuesto, de
carácter fundamental. Existe otro
conjunto de series estadísticas y de informaciones que
establecen como opera cada área en particular. Los
datos sobre
unidades producidas, porcentaje de ocupación del equipo
industrial, relación entre horas pagadas al personal de
producción y horas dedicadas a la
manufactura,
por ejemplo, nos explicitan el estado de
eficiencia de
un departamento de producción. Vemos por lo tanto, que
existe una información sobre la empresa en general, es
decir; sobre las "cosas de la Empresa"; y otra
información sobre las operaciones de
la empresa, o dicho de otra manera, del resultado de las '"las
decisiones que toman las personas responsables de la
conducción", decisiones que según Newman, "es la
dirección que ha sido definida como la
guía, conducción y control de los esfuerzos de un
grupo de
individuos hacia un objetivo
común."3
Información sobre personas e información
sobre cosas: se trata de dos sistemas de información muy
diferenciados por su naturaleza,
pero que lógicamente se integran entre sí. Deben
integrarse pero no confundirse. Como regla general, lo que en
sí nos dice que ello constituye una carencia es que: en
las empresas de las cuales estamos hablando, se confunde a la
información sobre las cosas, con la información
sobre la utilización del recurso humano y de las
consecuencias que de sus decisiones derivan.
4) La quinta carencia que queremos comentar es un
resultado de la anterior y, a su vez, genera la carencia
siguiente: Al confundir la información sobre las
personas con la información sobre las cosas, se pone un
énfasis indebido sobre los balances, como proveedores
de información sobre el patrimonio y sobre los
resultados. Todos los días, en esas empresas se sabe
cuánto deben los clientes,
cuánto se debe a los proveedores, cuales son las
disponibilidades y cuál es aproximadamente el inventario. Se
fijan precios de
venta, se
tienen cálculos bastante buenos de los costos y se
puede hacer con facilidad una determinación de los
costos fijos industriales y post – industriales. Pero en lugar
de estar cotidianamente manejando esta información, se
la deja de lado y se insiste en que, sin los balances, no se
pueden tomar buenas decisiones. Lo que sí bien es
parcialmente cierto, no lo es totalmente.
Recordemos que una de las premisas de los sistemas de
información gerencial, es la siguiente: "sí la
información de que se puede disponer es limitada, se la
debe considerar suficiente".
5) Al poner énfasis excesivo en la
información que surge de la contaduría de la
empresa, encontramos que queremos disponer de una
información muy difícil de obtener en el momento
que sea necesaria. Es frase corriente la de que la contabilidad
nunca está al día. Se trata de un área
permanentemente en "stress",
circunstancia por cierto totalmente desfavorable para
permitirle incrementar su eficacia. "Los
sistemas de información gerencial incluyen muchos de los
contenidos de la contabilidad gerencial, sin embargo, los
sistemas de soporte que proveen a los usuarios con acceso a los
modelos y
datos, van más allá del alcance de la
contabilidad gerencial tradicional"4
6) Los sistemas de información precisan de un
centro concentrador que ordene el tiempo y ritmo de los datos,
su contenido y destinatarios, de modo que éste sea a la
vez el diseminador y el monitor de
la información. Esta estructura
es la "única" posible si queremos mantener
programática y sistemáticamente en marcha un
sistema de información gerencial. Pero habitualmente se
carece de este concepto. Esta
carencia impide, por sí sola, la existencia de un
sistema de información gerencial adecuado. "Un sistema
de información gerencial tiene como objetivo principal
dar apoyo o soporte a los niveles medios y altos de las
organizaciones para mejorar la calidad del
proceso de
toma de
decisiones"5
7) Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una
persona ingresa
a una Empresa, no existen dudas sobre el puesto que
ocupará. No sucede lo mismo con respecto a sus futuros
ascensos. Como sabemos, el desarrollo
de recursos
humanos es responsabilidad
social del empresario.
Para todo lo referente a sistemas de información, lo que
en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente
a decisiones que hacen a la conducción de la empresa, es
necesario capacitar a los responsables. Pero, en general, "la
capacitación de gerentes como método
normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes
empresas multinacionales.
La importancia de esta carencia es fundamental. El
desarrollo de ejecutivos es una tarea conjunta que deben
emprender como función
normal los dirigentes, jefes y gerentes. No tomarlo en
consideración es una carencia que produce efectos
negativos a mediano y corto plazo.
8) Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores,
la última y más grave: la falta de apoyo de la
dirección de la empresa para tomar decisiones. El
dirigente se maneja como en el siglo XIX: el papel,
lápiz y memoria. Es
decir, sin un sistema de información que le evite tomar
decisiones mediocres o equivocadas. "En muchas oportunidades se
ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco
tiempo información sobre un determinado tema y nadie se
la puede proporcionar o le entregan un listado de 200
páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen que
tardarían varios días en
conseguirla".6
III.- LAS TRES
CONDICIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN.
Las carencias anteriormente señaladas puede
resumirse así: existen tres elementos en las empresas que
hacen a la necesidad de un sistema de información
gerencial: tamaño, tecnología e
incertidumbre.
iii.a) Dimensión de la Empresa
Si el tamaño de la empresa es "la empresa soy
yo", no se justifica ningún sistema; tampoco si la
empresa es lo suficientemente chica como "para verla todo,
todos los días". No olvidemos que la información
es un modo ideológico de representar realidades
físicas y concretas. Sí el tamaño es tan
pequeño que esas realidades físicas y concretas
las veo y cuento todos
los días, no hace falta que las reemplace por una
representación simbólica.
iii.b) Tecnología
Sí la tecnología no existe, o su grado
es ínfimo, tampoco se justifica un sistema de
información. No se le puede instalar, para dar un
ejemplo exagerado, en un taller de artesanos, en el que cada
uno de eIlos hace una pieza diferente, con el material que se
le ocurra, en el tiempo que el mismo, y ningún otro,
considera suficiente, trabajando con una herramienta con la que
él es diestro, para hacer una obra cuyo valor se
fijará cuando esté terminada y siempre que le
interese a algún cliente, cuya
condición de tal se desconoce por anticipado.
iii.c) Incertidumbre
Debe darse también la existencia de lo que
llamamos "incertidumbre". Calificamos así al hecho de que
la probabilidad de
que ocurra un acontecimiento sólo puede determinarse
apriorísticamente con márgenes variables de
error. Si se quiere minimizar el margen de error, es necesario
obtener información rápida de lo que va
aconteciendo diariamente, a fin de convertir" a la incertidumbre
en una "incertidumbre controlada".
Llamamos "control" a un sistema de información
que permite tomar decisiones, por lo tanto, cuanto más
información se pueda obtener sobre algo que es incierto,
mejores serán las decisiones, pudiendo así
disminuir el grado de incertidumbre, o lo que es lo mismo, tener
a ésta bajo control. Por ejemplo, si al salir de mi casa
no leo el pronóstico del tiempo, tomaré decisiones
peores que si lo leo acerca de un hecho: si debo salir con
paraguas o sin él.
Nos encontramos entonces con tres variables:
tamaño, tecnología e incertidumbre (por supuesto,
esta última puede ser interna o propia de la empresa, o
externa, por corresponder a su entorno.
IV.- CONSECUENCIAS PRÁCTICAS
Conscientes de la existencia de tres variables antes
señaladas, y asumiendo la realidad de las carencias
comentadas, podemos examinar tres hechos ciertos, con
consecuencias definidas para cada uno:
iv.a) Degradación de la
información
Lo primero que se nota en casi todas las empresas
medianas y en muchas empresas grandes, es una "degradación
de la Información". o falta de relevancia de ésta.
No se coloca a los sistemas de Información en el nivel de
importancia o grado que corresponde. Se los coloca en un nivel
Inferior al que la realidad exige.
Esta falta de importancia de la información, como
hecho, produce varias consecuencias:
1.- Decisiones mediocres o equivocadas;
2.- Uso inadecuado de los recursos, o lo
que es lo mismo, no asignarlos como corresponde ni utilizarlos
bien (minimizando el desperdicio);
3.- Ineficacia, esto es, no conseguir los objetivos
empresarios; esto ocurre como consecuencia de la falta de
definición y cuantificación de objetivos;
y
4.- Ineficiencia o falta de relación entre lo
que se consume y lo que se produce; costos más altos,
con todas sus consecuencias económicas y
sociales.
iv.b) Falta de planeamiento
El segundo hecho, es la falta de planeamiento.
Cuando se planea algo, se hace por estrangulamiento, porque la
situación es tan crítica
que se tiene la soga al cuello. El planeamiento por
estrangulamiento produce tres consecuencias negativas:
1.- Una incoherencia operativa; los responsables de
áreas y departamentos trabajan sin saber bien que es lo
que el otro hace; no existe la asunción de una realidad:
que la empresa es una unidad, una totalidad y no un conjunto de
áreas separadas; son frecuentes los antagonismos
irracionales, como por ejemplo la oposición entre el
área comercial y la de producción o de ambas con
la
administración, como si la empresa fuese el campo de
juego para
egos y satisfacciones personales y no una entidad de por
sí, con sus funciones, sus
obligaciones
socio económicas y su sistema de necesidades y
retribuciones;
2.- Como resultante obligada de lo anterior, una
ansiedad y un "stress
gerencial", que en ciertas ocasiones puede llegar a ser
enfermante; y
3.- Un uso inadecuado del talento de la gente. La
improvisación no es un buen sistema para aprovechar la
inteligencia
de los integrantes de una empresa; la falta de planeamiento
lleva al desperdicio de lo más escaso y caro, que es
justamente el talento de todos que pueden aportarlo, pero a los
que nada se les pide por falta de tiempo, ya que la
improvisación lo quita, mientras que el planeamiento lo
exige.
iv.c) Resistencia al
cambio
El tercer hecho, es la resistencia al
cambio más intenso de lo normal. Siempre existe
resistencia al cambio, pero
el que posee la información puede saber si el cambio es
pertinente o no, si tiene valor o carece de él, si lo
aportará o no en su función diaria, si es
útil o carece de sentido. Con el cambio lo conocido es
sustituido por la ambigüedad y la incertidumbre. Los
empleados de las organizaciones enfrentan la misma incertidumbre
cuando por ejemplo, en las plantas
manufactureras se introducen métodos
cuantitativos de control de
calidad, basados en sofisticadas técnicas
estadísticas, muchos inspectores de control de calidad
tienen que aprender a usar nuevos métodos y esto le crea
temor de no ser capaces de lograrlo".7 La resistencia
al cambio produce cuatro consecuencias negativas:
a) Un rechazo irracional y sistemático de todo lo
que no se conoce bien: la conducción de la empresa se
debilita, se queda atrás; se llega finalmente a la memoria, al
lápiz y al papel, en fin al Siglo XIX;
b) Una creatividad
debilitada; si en la empresa existe energía, ganas de
hacer, pero no existe información, no se puede crear; el
proceso de la creación se Iogra con información que
el hombre
potencializa; si no sé si gasto mucho, no puedo crear
cosas para gastar menos; si no sé lo que el mercado quiere y
el consumidor
compra, no puedo crear el producto que
tendrá éxito
en la venta, así sucesivamente;
c) Se yerran objetivos; se pone mucho esfuerzo en vender
productos y
servicios, en
lugar de penetrar en el mercado en forma creciente; y lo que hace
fuerte a la empresa es su capacidad de innovación, creación y servicio; la
penetración en el mercado es el producto de un esfuerzo
continuado de creación, innovación y servicio al
cliente; Sólo puede lograrse gracias a buenos sistemas
de información: no sólo sobre tecnología,
sino sobre apetencia y necesidades de la gente, tanto la que
está fuera de la empresa, como dentro de ella;
y
d) Repitiendo un poco lo antes afirmado, diremos que la
resistencia al cambio es, en esencia, una actitud de
defensa contra una reacción que existe y uno se niega a
aceptar como tal; en sí, es la resistencia al cambio por
desconocimiento, porque uno carece de información no es
una actitud sana, sino malsana; es un atentado contra la salud organizacional, porque
el que resiste al cambio lo hace cuando desempeña una
mención en la empresa, cuando tiene la responsabilidad de desempeñar un papel en
la conducción; la resistencia al cambio como actitud
malsana se produce dentro de la
organización empresaria y no en la casa en que vive el
que se resiste; es, en definitiva, un atentado contra la salud
organizacional.
V.- QUE
DEBE HACERSE Y MANERA POSIBLE DE HACERLO
Los sistemas de información gerencial son una
necesidad irreversible/e para mejorar la calidad de las
decisiones. Si las empresas medianas en general y una cantidad
apreciable de las empresas grandes carecen de eIlos, debemos
considerar que no será por mucho tiempo. Con cinco, diez o
quince años de retroceso, tomarán conciencia de su
necesidad, asumirán la realidad de sus carencias,
disminuirán sus prejuicios y llegarán a lo que
necesitan: llevar una buena información; integrada, al
nivel de conducción; utilizar el planeamiento como
instrumento cotidiano de dirección y cambiar, en la medida
que el tiempo lo exija: "si queremos que todo siga igual, muchas
cosas deben cambiar" (Conde de Lampedusa: "El Gato
Pardo").
Conducir una Empresa utilizando sistemas de
información gerencial es en sí un concepto.
Organizar un sistema de información gerencial es llevar
este concepto a la práctica, a la realidad
empírica. Deducimos de elIo que si el concepto es
equivocado, el sistema que organicemos no servirá. Debemos
ineludiblemente discutir el punto hasta acordar "cual es el
concepto válido". Hemos encontrado que existen tres
conceptos; de éstos rechazamos dos y "aceptamos el
tercero".
Aceptamos como válido sin ningún lugar a
dudas un tercer concepto; "el de gestión
concertada". La gestión concertada involucra una
aceptación de la realidad tal cual es. Por ejemplo: que la
conducción de una empresa es una tarea grupal, que tiene
sentido si todos aceptan colaborar mutuamente, en tanto y en
cuanto se fijan objetivos definidos y cuantificados. Que un
gerente sea
calificado como bueno no por su simpatía, su parentesco o
su afiliación a un club determinado, sino porque Iogra
alcanzar metas para la que ha prestado su acuerdo y las obtiene
como parte de un esfuerzo conjunto y concertado.
La gestión concertada acepta otras realidades: la
existencia de un tamaño y unas tecnologías dadas y
la necesidad, no ya de predecir el futuro ni de manejar una bola
de cristal, sino de disminuir el grado de incertidumbre que es
parte de la realidad viviente.
El sistema de gestión concertada, es el concepto
que aceptamos íntimamente organizar, porque corresponde a
lo que pensamos puede servir para la empresa y para su equipo de
conducción. Pero he aquí que para llegar a un
sistema de gestión concertada, hace falta
información; ésta debe lograrse mediante el
cumplimiento de tres condiciones.
El control de
gestión es un medio para recoger información
que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados,
formulando planes y controlando decisiones claves para su
expansión.
Los sistemas de
control de gestión son mecanismos que la gerencia
utiliza para ejercer su función directriz y permitir que
la organización cumpla sus objetivos en
términos de eficacia y de eficiencia.
Un buen sistema de control gerencial o de control de
gestión, toma en cuenta el comportamiento
de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los
objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad
ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que todas las
dependencias de una organización cumplan con sus objetivos
parciales para permitir el logro de los objetivos totales o
generales.
No es posible que una parte de la empresa tenga
éxito y el resto fracase. La gerencia tiene un solo
objetivo general y el logro de este es como el destino de una
nave, no es que una parte del avión tenga un destino y el
resto de la nave otro diametralmente opuesto; toda la nave llega
al mismo destino aun cuando en una etapa intermedia algunos
pasajeros desciendan y otros aborden la nave.
Para seleccionar un sistema de control conviene
preguntarse: ¿Cómo promueve el alcance de las
metas? También si hay congruencia, esto es cuando todos
van hacia la misma meta.
Los sistemas de control tienen como
característica que pueden ser de naturaleza formal con
reglas explícitas, procedimientos y
planes que guían el comportamiento como son los sistemas
de costos, de ingresos y de
utilidad, los
sistemas de recursos humanos, de calidad, etc., pero
también coexisten otros sistemas de naturaleza informal
que comprenden los valores
compartidos como son la lealtad, los valores
personales de los directivos y en fin todas esas normas no
escritas que forman la cultura de la
organización y que algunas veces son descuidadas por los
directivos que asumen erróneamente que al tener el
poder, por
arte de magia
adquirieron la razón y no admiten discusión en
contrario.
Se corre así el riesgo de perder
clientes porque no se percibe que hay deterioro en la imagen
institucional por asumir que algunas cosas funcionan bien y se
llega a ex tremos de negar las críticas del personal
subalterno y considerarlos simplemente como impertinentes o
conflictivos porque se atreven a discrepar con la autoridad.
Este problema se da no solo en las empresas privadas
sino en todas las organizaciones donde los directivos no tienen
un sistema que les informe sobre su
objetivo primordial cual es satisfacer a sus clientes.
Los sistemas de control se inician en un proceso de
fijar objetivos y tomar decisiones que corresponden a una
función planificadora que es vital, ya que es la que
permite tener un patrón de comparación para
determinar si se transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control supone una
operación por la cual la dirección pretende cumplir
sus objetivos mediante la comparación de los resultados
obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar
las acciones
correctivas más adecuadas.
Este control tiene especial importancia en las medidas
que se orientan a la satisfacción de los clientes mediante
la fidelidad de los antiguos y la incorporación de nuevos
clientes y de allí estimar la rentabilidad
de las medidas que se adopten para lograrlo, con acciones que
midan esa satisfacción, por ejemplo algo tan simple como
actuar de cliente para verificar la atención que reciben de todo el personal
que tiene contacto con ellos, desde el portero o la telefonista
hasta los vendedores, cajeros y despachadores.
VI.- CONDICIONES A CUMPLIR POR UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN
vi.1 ) Información sobre las cosas al
día
La primera condición es tener todos los datos
administrativos y contables al día; la
información sobre producción, ventas,
facturación, cobranzas, personal, inventarios,
recursos, compromisos, etc,. debe estar al día; la
información que corresponde a las cosas debe estar al
día. Esta es la secuencia de implementación
primera y obligatoria. Si tenemos esta información al
día, podemos implementar la información que
corresponde a las áreas operativas y mantenerla al
día. Fundamentalmente, ésta es una
información en volúmenes, en unidades, más
que en valores.
vi.2) Información sobre las personas al
día
La segunda condición es disponer de la
información que corresponde a las personas. Con
ésta información al día, el gerente o
responsable del área sabe lo que le pasa a él y
lo que le acontece a los demás. Conoce lo que le
está sucediendo a todos.
Cumplida esta segunda condición, podemos
proyectarnos hacia el futuro. Las dos etapas anteriores son
básicamente hechos del pasado. Informan lo que
pasó. Pero no informan de lo que pasó en
comparación con nuestras intenciones acerca de lo que
debía pasar.
vi.3) Planeamiento y Control
Presupuestario
Y he aquí que en nuestro mundo todo lo que vive
es de vivencia posible si se compara: la noción de
rápido nace de otra en la que se concientiza lo lento;
lo de negro en comparación con lo de blanco o amarillo,
lo liviano con una medida arbitraria de lo que es pesado y
entonces acaece una nueva circunstancia. El equipo de
conducción se maneja en la primera etapa con datos que
corresponden a la empresa en su totalidad, pero al ayer, Por
ejemplo: toma al último balance (que es de ayer) y lo
compara con el balance (que es de ayer) del ejercicio anterior,
(que corresponde a un pasado aún más
remoto).
En la segunda etapa toma la información no ya
de la empresa, sino de las personas: gerencia comercial,
gerencia de personal, gerencia de producción, etc., y
compara la venta de ayer, con la del mes pasado, el año
pasado, etc., y así lo hace con todo.
Cumplida la segunda etapa, el grupo a cargo de la
conducción enfrentará una nueva realidad: que la
comparación histórica es útil y
válida, pero incompleta. Que cumplida la segunda etapa
puede aprovechar una tercera: planear el futuro y luego
comparar lo planeado con lo ejecutado. En su íntima
estructura, el equipo de conducción "acepta y acuerda"
comparar "su propia proyección" con "su propia
ejecución".
Entonces el planeamiento se asigna a personas y
recibe, recién en ese momento, el nombre de presupuesto; la
comparación se metodiza con periodicidad programada y de
este proceso nace el "control presupuestario".
VII.- LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE
GESTIÓN
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de
producción influenciados por el desarrollo
científico técnico y las revoluciones industriales,
la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor
profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones
o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un
nivel de competencia que
permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y
términos como la gestión y todo lo que ella
representa.
La gestión está caracterizada por una
visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada
situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse,
como la "disposición y organización de los recursos
de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados"8 Pudiera
generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse
modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de
los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.
Según Amat,9 hasta 1973 las empresas
mantenían una mirada tranquila sobre su devenir, a partir
de ese momento la situación cambió (en particular
por la crisis del
petróleo y la inflación global), y
no ha dejado de cambiar desde entonces nuestra sociedad y la
actividad empresarial privada y gubernamental ha debido aprender
a adaptarse continuamente.
A partir de la década de los años 90,
comienza a tomar más relevancia como concepto el control
de gestión orientada hacia el futuro, integrando conceptos
como: estrategia,
clientes y competencia, transformándose en una herramienta
que permite gestionar más que controlar.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en
llamar "Control de Gestión", sería
imprescindible la fusión de
lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando
una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en
el cual las organizaciones deben definir la información y
hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie
de elementos que son:
a) Establecimiento de los criterios de medición, o estándares, tanto de la
actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la
fijación de cuáles son los objetivos y
cuantificarlos; por determinar las áreas críticas
de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y
por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación
de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los
objetivos marcados
b) Fijación de los procedimientos de
comparación de los resultados alcanzados con respecto a
los deseados.
c) Análisis de las causas de las desviaciones y
posterior propuesta de acciones correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el control
radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez
ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la
posible desviación. Además presenta otras
limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un
análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la
organización, carácter sistémico y
valoración de aspectos cualitativos los cuales se
denominarán en lo adelante factores no formales del
control.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de
Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de
un aspecto o función de la organización en un
momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante
ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p.
245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
- Ser entendibles.
- Seguir la forma de organización.
- Rápidos.
- Flexibles.
- Económicos.
Un sistema de control para que tenga efectividad, debe
cumplir con las siguientes características:
a) Integrado a la Planificación; es en esta etapa del
proceso
administrativo donde se determinan los objetivos, metas y
estrategias. En
un segundo paso se determinan los indicadores
que son variables con los que se medira el desempeño de las personas.
"El sistema de control debe estar soportado sobre la
base de las necesidades, objetivos y metas que se trace la
organización. Estas metas pueden ser asumidas como los
objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y
que determinan en definitiva su razón de ser. "
El hecho de que el sistema de control se defina y
oriente por los objetivos estratégicos de una
organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para
pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en
función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez
aportará información para la toma de decisiones
estratégicas.
"Cada objetivo debe estar debidamente conformado y
ajustado a las características del entorno y a las
necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El
seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y
reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán
esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o
totalmente". 10
El futuro no se puede prever en los términos en
los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario
inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo
que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De allí
la importancia fundamental de la planificación y la
efectiva determinación de objetivos
estratégicos.
b) Flexibilidad: El cambio es una variable que
está presente cada vez con mayor intensidad, afectando a
las organizaciones, debiendo éstas adaptarse a los cambios
del entorno externo e interno, tales como cambios
tecnológico, económicos, políticos,
culturales, los que inciden en los proceso productivos y
administrativos. De esta forma también los sistemas de
control deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a
los cambios.
c) Preciso: La precisión del control va a
depender la información que se utilice, si ésta no
es fidedigna y precisa podría conducir a tomar decisiones
equivocadas que podrían llevar a grandes fracasos y
perjudicar a la organización.
d) Oportuno: La oportunidad del control deberá
adecuarse al tipo de tarea, actividad o función que se
someterá a control. Así, por ejemplo, un
función de cajero, tesorero, tendrá una frecuencia
y oportunidad de control distinta a la de un bodeguero donde se
almacenan insumos para la producción, o los inventarios de
muebles y equipos. La oportunidad del control va a depender: si
la situación se caracteriza por una mayor incertidumbre,
entonces se requerirán mediciones más frecuentes,
por el contrario si es más predecible, serán
más esporádicas.
Un sistema de control con un enfoque estratégico,
debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y
la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de los
aportes que se han realizado a los sistemas de control en el
mundo organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p.
264.): "…a menudo los directivos tienen una visión
muy limitada de en qué consiste el control directivo de un
contexto estratégico."11
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes
categorías:
- Sistemas de información y medición:
Sistemas financieros, indicadores, etc. - Sistemas que regulan el comportamiento de las
personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe
atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo
sistema de control debe atravesar por éstas tres
etapas:
- "Establecimiento de estándares y puntos
críticos. - Medición del desempeño.
- Corrección de las
desviaciones"12
Este fundamento es muy parecido en general al concepto
clásico de control. Ambos conceptos defienden y
fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos
críticos, permite a la dirección orientarse
directamente sobre indicadores que le informen sobre la
situación (a priori o a posteriori) de la
organización. Los planes facilitan la comparación
con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la
innovación.
En este punto se incluye la determinación de los
objetivos que se traza la organización para su
superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los
casos solo les permite sobrevivir.
Sobre la base de estos indicadores, se puede medir de
forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organización, lo que se define cómo medición
y evaluación
del desempeño.
Se considera que la evaluación del
desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y
medirse a través de criterios como estabilidad,
eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se
toman como referencia estándares normados o planificados,
expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto
de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de
Competitividad
de la organización. No basta con determinar los criterios
para hacer una correcta evaluación del desempeño,
también se requiere de una interacción
armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto
permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en
función de los objetivos globales y en los procesos
locales para hacer posible el análisis de las causas
raíces del nivel de desempeño alcanzado por la
organización en general.
Después de efectuada la comparación entre
los indicadores y el real, se analizan las causas de las
desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento,
lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio,
podría implicar incluso reorientar el rumbo de la
gestión.
Para Menguzzato y Renau existe un grupo de variables que
recogen toda la información necesaria para fijar el valor
esperado y compararlo con la salida del sistema.
- "Variables esenciales: de gran importancia en el
funcionamiento del sistema y están ligadas (o
representan incluso) a los objetivos del sistema. - Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro
sistema o por un operador y tienen como misión
regular el funcionamiento del sistema.13
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control
diseñados en dependencia de la cultura
organizacional o de las características del entorno,
objeto social o simplemente sus necesidades.
vii.1) El control de gestión.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por
acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos,
por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones
y el transporte,
han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de dirección han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico
de control, solo un elemento de consulta. El Control de
Gestión actual es una muestra de
ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de
gestión, como una serie de técnicas tales como el
control
interno, el control de costos, auditorias
internas y externas, análisis de ratios y puntos de
equilibrio,
pero el control presupuestario constituía y aún
para algunos constituye el elemento fundamental de la
gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha
sido sometido a muchas modificaciones propias de su
evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto
plazo."14
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente,
"como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización15
Véase que en estos casos, la Contabilidad de
Gestión no es más que otro mecanismo de control
disponible.
El sistema de control de gestión esta destinado a
ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las
acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos,
especificando que si los datos contables siguen siendo
importantes, está lejos de tener el carácter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de
Gestión es: "el conjunto de mecanismos que puede utilizar
la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que
el comportamiento de las personas que forman parte de la
Organización sea coherente con los objetivos de
ésta."16
Este concepto propone una nueva dimensión del
control de gestión, pues no solo se centran en el
carácter contable y a corto plazo de éste, sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creación de
valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la
base de la existencia de objetivos propuestos a
alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico
de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e
interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema
de gestión está destinada a poner de manifiesto las
interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de
control, utilizando para ello, factores no formales del control,
los cuales han cobrado gran importancia en los últimos
años.
No obstante este desarrollo, aún pueden
identificarse un conjunto de limitaciones del Control de
Gestión entre las que se pueden mencionar:
- Acerca de lo que debería ser el contenido de
un sistema de control de gestión. - La complejidad de la organización y de
su entorno no se ve reflejada en la complejidad del
sistema del control de gestión. - El control no establece una relación
entre la evaluación de planes y presupuesto y a la
evaluación de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el
marco de referencia en el cual se inscriben los planes y
presupuestos no es
inalterable.
- La complejidad de la organización y de
- No tiene en cuenta tanto la dimensión
estratégica como la financiera. El equilibrio financiero
no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es
necesario: - Tener en cuenta que un control volcado hacia
los resultados a corto plazo puede comprometer la
competitividad a largo plazo. - Que es importante tener un doble presupuesto
(uno estratégico y uno operativo). - Que el enfoque debe ser anticipador, por lo
turbulento que es el entorno.
- Tener en cuenta que un control volcado hacia
Es así como los diseños más
recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión
están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de
los procesos de control precedentes por ser derivado de
ellos.
El proceso de control de gestión, por tanto,
partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades
actuales de gestión de información y
añadiendo elementos no formales de control pudiera
plantearse en cinco puntos:
- Conjunto de indicadores de control que permitan
orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada
departamento a las variables claves de la
organización. - Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el
resultado de la actividad que se espera que realice cada
responsable y/o unidad. - Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de
la organización. - Información sobre el comportamiento y
resultado de la actuación de los diferentes
departamentos. - Evaluación del comportamiento y del resultado
de cada persona y/o departamento que permita la toma de
decisiones correctivas.
Para Amat, "en función de la combinación
de mecanismos que utilice una organización para adaptarse
al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar
cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan),
Burocrático (o de formalización del
comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de
Network)."17 Muchos autores acostumbran a asociar el
control por resultados con el control de gestión. El hecho
de que, por sus características, muchas organizaciones no
utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen
control de gestión.
La preferencia por un sistema u otro estará
influenciada por la dimensión de la organización,
el grado de centralización de las decisiones, la
posibilidad de formalizar la actividad, las
características personales y culturales de la
organización y el comportamiento y las
características del entorno.
Cuanto mayor es la centralización se reduce la
necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para
facilitar el proceso de decisión. A media que la
organización sea mayor será necesario especificar
los procedimientos para proceder a la delegación de las
tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralización,
más necesario será tener un sistema de control
formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia
entre unidades organizativas es más elevada, ya sea
mediante mecanismos formales o informales, la importancia y
necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una
Contabilidad de gestión como sistema de control se
reduce.
El proceso de control para la gestión está
basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto
con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un
plan, basados
en objetivos planteados y en sistemas de controles
específicos como control interno, de calidad, etc.; como
con aspectos ligados al comportamiento individual e
interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación
estratégica, estructura organizativa, contabilidad de
gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos
psicosociales que promueven el auto control y los culturales que
promueven la identificación).
vii.2) La estrategia y la estructura de la
organización como puntos de partida del funcionamiento de
los sistemas de control estratégico para la
gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias
del entorno, las organizaciones definen su política
organizacional de la manera más conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de
acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su
competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se
estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma
(estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación
desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el
tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de
pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso
formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programación."18
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea
estratégica es principalmente de planeación
como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en:
dónde, cuándo, cómo y con quién
hará la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o
pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o
que tengan un carácter estatal y presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como
un instrumento de dirección de organizaciones, no
necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento
maduro para mantener la organización en equilibrio con su
entorno, conociendo y utilizando los recursos
disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí
separadas con el propósito de facilitar la
comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden
mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura
consciente de adecuación situacional a los cambios del
entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad
de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de
éxito, lo que significa que requiere de ingredientes
adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el
fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de
conocimiento e
inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación
entre estrategia y estructura, la cual se produce por una
interdependencia, ya que si para poner en práctica una
estrategia con éxito se supone que la estructura
deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que
se diseñará; o sea, la estrategia es un producto
influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez
una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseño
de un sistema de control para la gestión de una
organización ha de ser coherente con la estrategia y la
estructura de ésta, como aspectos formales así como
con los aspectos no formales que forman parte del proceso de
gestión. Esto podrá garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y
sean consistentes con los objetivos de la organización. De
allí que los sistemas de control de gestión que se
diseñen, deben estar ligados a la formulación de la
estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos
y métodos de dirección que posibiliten adecuados
procesos de toma de decisiones y a la identidad que
se logre en la organización, asimilando instrumentos y
mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como
sistema de control no le permite cumplir su función con
eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe
diseñarse en función de la estrategia y la
estructura, la formulación de objetivos organizacionales
ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de
control.
El tipo de estrategia (liderazgo,
costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada,
funcional, etc.) que tiene una organización condicionan
las características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas
contables a las necesidades de información
estratégica puede facilitar la toma de decisiones al
permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes
estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la
base del tipo de estrategia al que se orienta la
organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe
estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los
presupuestos anuales serán un reflejo de ella y
permitirán orientar tanto la actuación de los
centros de responsabilidad como la evaluación del
desempeño de los diferentes responsables.
Como se planteó anteriormente las variables
claves son aspectos de decisiva importancia en el
funcionamiento interno y externo de cualquier
organización. Apuntan a parámetros determinados,
los cuales son concebidos a través o en función de
ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener
en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso
de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una
variable clave, pero si lo son el precio de
venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los
productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas áreas o
actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de
una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos."
19
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos
de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende
el control adecuado. En relación con esto, los directores
tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué
reflejará mejor las metas de mi departamento?
¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen
estas metas? ¿Qué medirá mejor las
desviaciones críticas? ¿Qué me dirá
quién es el responsable de cualquier fracaso?
¿Qué estándares costarán menos?
¿Para qué estándares se dispone,
económicamente, de información?
La definición de las variables claves facilita el
diseño del sistema de indicadores de control y su
medición.
Es muy importante el que estos indicadores sean
financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento,
tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad
de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la
organización, etc.) para que puedan representar al
máximo las características y particularidades del
proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a
través de una herramienta conocida como Cuadro de
Mando.
vii.3) Los sistemas de control para una
gestión estratégica, eficiente y
eficaz.
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que
los sistemas de control para garantizar una gestión
verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de
características que lo despeguen de su carácter
netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define
eficiencia como una "…simple relación, entre las
entradas y salidas de un sistema"20; magnitudes como
la productividad
son representativas desde este punto de vista. Otros autores
asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos
optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de
vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a
lo programado y por tanto la organización es al mismo
tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a
la relación entre recursos asignados y resultados
obtenidos, y la eficacia a la relación resultados
obtenidos y resultados deseados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que
centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la
gestión sino en el proceso propio de control de esa
gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar
las limitaciones del control de gestión, estará la
vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el
proceso al contar con un carácter sistémico, un
enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los
aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a
los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema
debe plantear la utilización de los diferentes aspectos
que completan un sistema de control para que pueda medir
verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la
gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios
de medición eficientes y eficaces de la gestión
estarán vinculados con los aspectos no formales del
control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la
previa existencia de los aspectos formales del
control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos,
predefinidos para un período determinado y que contemplen
un verdadero reto para la organización, y los caminos
propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de
control debe tener su base en una estructura definida
para:
- Agrupar bajo un criterio de similitud en sus
funciones a departamentos que participen directamente en la
actividad fundamental. - Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven
de apoyo directo a la actividad fundamental. - Departamentos o centros de responsabilidad que
participen directamente en otras actividades que estén
contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden
formar parte o no de los de la actividad
fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito,
necesitará un control más formalizado, pero este
proceso dependerá en gran medida, del grado de
formalización que permita la actividad
fundamental.
vii.4) Aspectos no formales del
control.
Al definir objetivos individuales, fase posterior
jerárquicamente a la definición de los objetivos
globales de la organización, el proceso estará
enfocándose hacia el control de la actividad individual de
cada departamento y cómo está influyendo en los
objetivos globales de la organización. Esto le da al
departamento la libertad de
programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto,
al sistema central. Es necesario recordar que por sus
características, son utilizados aquí los
términos área, centro y departamento
indistintamente.
El análisis anterior demuestra la importancia de
la cultura organizativa y la integración y
motivación del personal como factores no formales
del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas
de dirección y de control como el comportamiento
individual y organizativo son, en gran parte, una
expresión de la cultura organizativa y son el resultado de
la interacción dentro de la organización de
diferentes personas y grupos que
presentan diferentes creencias, valores y
expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento
humano está relacionado con los incentivos que
han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de
control financiero puede promover un comportamiento contrario al
deseado si no está adaptado a las personas que forman
parte de la organización y sus necesidades.
El comportamiento individual estará
relacionado con las características de su diseño
(tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de
incentivos con los que se premia o sanciona el resultado,
características del sistema de información), la
forma en que se implanta (consideración de las
expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso de
dirección en el nuevo sistema, actuación de los
responsables de la implantación ante las personas
afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema
(flexibilidad para realizar la planificación o la
evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento
individual al sistema, presión
para el cumplimiento, participación en el proceso de
planificación y evaluación, estímulos a la
autonomía). En la figura se muestra la relación y
el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el
proceso de gestión.
Una vez establecidos los puntos de atención del
control, variables clave, puntos críticos, indicadores
globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma
eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una
herramienta que sea capaz de recoger toda la información
disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la
dirección para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas
que, en dependencia de las características de la
actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que
cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o
menor medida.
Una herramienta que está siendo muy defendida y
difundida en el mundo de los controles para la gestión son
los Cuadros de Mando.
vii.5) Los Cuadros de Mando
La necesidad de efectuar cambios de enfoques que
ayudaran a la mejora de la productividad, y al seguimiento de los
factores que determinan la competitividad empresarial (calidad,
atención al
cliente, entregas rápidas, etc.), como también
sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus
realizaciones.
Por otra parte, la información de costo
tradicional no refleja los profundos cambios del entorno
económico y del propio marco de la empresa, a ella escapan
problemas
tales como: la diversificación de los mercados, el
desarrollo tecnológico, el acortamiento de los ciclos de
vida de los productos, las pérdidas de relevancia de los
costos fácilmente localizables en los productos, la
calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente. Conseguir
todo esto supone rebasar el puro ámbito contable, y el
sistema informativo deberá incluir el seguimiento y
análisis de estas variables, que son la base del resultado
del negocio.
Asimismo, los avances técnicos en la industria,
entre ellos la automatización, han provocado cambios en la
estructura de los costos. Si tradicionalmente para la
gestión del costo resultaban significativos los costos
directos localizados en el producto, en la actualidad cada vez
ocupan mayor peso relativo las actividades de servicio y apoyo a
la producción.
Aparece en la década de los 80, un instrumento de
control conocido como "El cuadro de Mando o Balanced
Scorecard", que es un método de obtención y
clasificación de información que generan los
sistemas de control de gestión, el cual descansa en la
determinación de los costos basados en el mercado (para
fundamentar el diseño del producto y del proceso ), a la
implantación de sistemas de costeo y gestión
basados en la actividad"21.
Por otra parte el control y análisis de los
costos por su naturaleza (materiales,
mano de obra, amortización, etc. ), resultan de poca
utilidad en la administración de los procesos porque este
enfoque abarca, sin hacer diferencias, todos los costos que
concurren en cada actividad y proceso. Se está saliendo de
los sistemas tradicionales de costo, El control de gestión
moderno facilita la información desde la perspectiva
interna y externa para el proceso de asignación de
recursos, ayudando a descubrir y evaluar las oportunidades y
riesgos del
entorno, así como los puntos débiles y fuertes de
la empresa.
La empresa tiene que ser analizada desde fuera, teniendo
en cuenta la competencia y al cliente, lo que conduce a un
test permanente,
donde la competencia es la principal característica. Los
índices de naturaleza financiera como el rendimiento de la
inversión (ROl), ganancia y liquidez son
indicadores de logros o desempeño válidos con
respecto ala gestión global de una organización,
pero ellos fijan su atención en el resultado final. Sin
embargo, la empresa también necesita fijar su
atención en los factores de naturaleza técnica,
organizativa y motivacional, las cuales subyacen y determinan el
desempeño global de la organización.
Estos son los indicadores operativos de la gestión
empresarial. Sólo si se consigue poner de manifiesto
las relaciones funcionales que ligan las decisiones locales con
los resultados global es de la compañía, se
logrará que los indicadores operativos se constituyan
realmente en instrumentos válidos de guía en la
gestión y toma de decisiones empresariales.
En el enfoque tradicional se ha llegado a considerar que
los informes
abundantes en indicadores y cifras son la meta y el
producto final de la actividad del control de gestión. El
control de gestión moderno impulsa a la acción, no
se queda en un documento, y alerta al directivo sobre los
aspectos críticos del negocio para alcanzar el
éxito. En la actualidad se observa en todas las empresas,
diferentes grados de aplicación de la tecnología
informática a los sistemas de control de
gestión (Sistema de Control de Gestión), desde
programas
informáticos para solucionar tareas aisladas hasta los
grandes sistemas de gestión integrados. En sistemas
tradicionales se comprueba si las condiciones y los procesos se
ejecutaron según lo previsto mediante una
comprobación de gastos e ingresos. El control de
gestión debe ser beligerante, motor de cambios
de comportamientos organizativos en la empresa en determinado
sentido, de acuerdo con la estrategia que se persigue. La
beligerancia se consigue siguiendo las reglas siguientes: La
información neutra no altera la organización;
sólo genera un mar de datos que distrae al directivo y lo
aleja de los problemas críticos y de las respuestas claves
gerenciales.
La información debe enfocarse a los objetivos
particulares de la estrategia vigente en la empresa en
relación con las restricciones que gobiernan y determinan
el nivel de desempeño de la
organización.
La información beligerante debe seguir
activamente a los proyectos de
mejora que se ejecutan en la empresa (requisito de flexibilidad
para mantener actualizados los sistemas informativos) y permitir
evaluar el impacto que sobre la organización, pueda tener
una medida de perfeccionamiento de un área.
Cada área o subsistema del ámbito de
control, debe ser dotada de funciones que delimiten un objetivo
clave e integrador y diseñar un sistema de
información que se relacione con ese objetivo.
El control de gestión tradicional utiliza un
sistema de información sistematizado basado en la
contabilidad, por la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las
medidas monetarias, y fundamentalmente se orienta a informar
sobre los resultados de la empresa a los organismos superiores,
ya los accionistas, entre otros. Pero la empresa requiere
además la información específica
también llamada información operativa que le
dé seguimiento a los factores claves de su gestión.
La búsqueda de una ventaja competitiva sostenible para la
empresa, como base para mantenerse en mercados turbulentos, pone
de manifiesto lo insuficiente que resultan los sistemas de
control de gestión tradicionales con carácter
funcional o departamental, enfocados a maximizar la eficiencia
interna; dado que la ventaja competitiva no puede ser comprendida
viendo a la empresa como un conjunto de subdivisiones
estructurales, sino como conjunto de procesos implicados en dar
un resultado estratégico.
Se reconocen además, una serie de
características generales que debe poseer el control de
gestión tales como:
- Integral, asume una perspectiva integral de la
organización, contempla a la empresa en su totalidad, es
decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se
desarrollan en la misma. - Periódico, sigue un esquema y una secuencia
predeterminada - Selectivo, debe centrarse sólo en aquellos
elementos relevantes para la función u
objetivos de cada unidad
- Creativo, continua búsqueda de índices
significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y
encaminarla hacia sus objetivos. - Efectivo y eficiente, busca lograr los objetivos
marcados empleando los recursos apropiados. - Adecuado, el control debe ser acorde con la
función controlada, buscando las técnicas y
criterios más idóneos - Adaptado a la cultura de la empresa ya las personas
que forman parte de ella. - Motivador, debe contribuir a motivar hacia el
comportamiento deseado más que a coaccionar. - Servir de puente entre la estrategia y la
acción, como medio de despliegue de l
estrategia en la empresa.
- Flexible, fácilmente modificable, con
capacidad de cambio.
Una de las herramientas de control de gestión,
que surgió a comienzos de la década de los noventa
fue el Cuadro de Mando Integral, esta posee la particularidad de
integral, bajo cuatro perspectivas aspectos de tanto financieros
como no financieros, proporcionando indicadores claves de
gestión.
vii.6) Cuadro de Mando Integral
En ocasiones se defiende que la característica
fundamental del Cuadro de Mando
Integral, en adelante CMI, es la combinación de
indicadores financieros y no financieros.
Sin duda, ésta es una característica
importante, pero no la más relevante. Ya a principios de
este siglo ingenieros en empresas innovadoras habían
desarrollado tableros de control que combinaban indicadores
financieros y no financieros. Una definición tan
limitada, sin duda, se merecería una opinión
desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo
sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha
existido desde los orígenes de la dirección y
administración de empresas. Una idea con
cien años de antigüedad.
Durante los años sesenta -sobre todo en Francia -se
puso de moda utilizar una
herramienta llamada Tableau de Bord22. El tablero de
mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control
financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta
herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios
financieros, sino también indicadores no financieros que
permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea
de utilizar un conjunto de indicadores para obtener
información de gestión es un antecedente que recoge
el CMI.
En Estados Unidos,
también en la década de los sesenta, General
Electric desarrolló un tablero de control para hacer el
seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho
áreas clave de resultados, que incluían temas como
rentabilidad, cuota de mercado, formación o
responsabilidad pública, General Electric definía
indicadores para hacer el seguimiento y controlar la
consecución de objetivos tanto a corto como a largo
plazo.
El CMI también recoge la idea de utilizar
indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una
empresa. En conclusión, podríamos señalar
que el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor
del concepto de tablero de control. Esta es una herramienta que
permite traducir la Visión de la organización,
expresada a través de su estrategia, en términos y
objetivos específicos para su difusión a todos los
niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de
dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como el Balanced
Scorecard, aún cuando en español se
le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de
Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema
Balanceado de Medidasl023.
Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean
indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus
indicadores no financieros para mejoras locales, en sus
operaciones de cara al cliente. Algunos directivos de mayor nivel
utilizan indicadores
financieros totales, como si estas medidas pudieran
resumir de forma adecuada los resultados de operaciones
realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Por
tanto, están utilizando sus indicadores de
actuación financiera y no financiera para control
táctico de sus operaciones a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral es una visión
integradora de la empresa, que contempla a todos los agentes que
en ella intervienen, vinculando la estrategia, que en su esencia
es de largo plazo, con las actividades diarias que son de corto
plazo.
Kaplan y Norton 24 establecen que:
"El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores
financieros de la actuación pasada con medidas de los
inductores de actuación futura. Los objetivos e
indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y
estrategia de una organización; y contemplan la
actuación de la organización desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso
interno y la de formación y crecimiento."
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo
con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa.
De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores
fundamentales relacionado con los objetivos más
significativos. En otras palabras, la organización se ve
obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque
afectan el desarrollo del mañana. Esto quiere decir que el
concepto de CMI se basa en tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy
y mañana.
La utilización de indicadores de causa-efecto,
reflejo de la estrategia de la empresa, constituyen un motor de
gestión ya que involucra una constante evaluación
por parte de los mismos empleados. Inicialmente se recurre a
indicadores proporcionados por herramientas como el Benchmarking. Por
otra parte un Cuadro de Mando no es excluyente de otros
indicadores, distintos a los empleados para describir la
estrategia, los que no deben ser abandonados ya que son
mediciones reales de otras situaciones ocurridas dentro de la
organización.
El CMI pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
información para empleados en todos los niveles de la
organización.
Los de primera línea han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos
ejecutivos deben comprender los inductores del éxito
financiero alargo plazo. Los objetivos y las medidas del cuadro
de mando integral son algo más que una colección de
indicadores de actuación financiera; se derivan de un
proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la
unidad de negocio. El CMI debe transformar el objetivo y la
estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores
tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los
indicadores externos para accionistas y clientes y los
indicadores internos de los procesos críticos de negocios,
innovación, formación y crecimiento. Los
indicadores están equilibrados entre los indicadores de
los resultados -los resultados de esfuerzos pasados -y los
inductores que impulsan la actuación futura. y el Cuadro
de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y
fácilmente cuantificadas de los resultados y las
subjetivas, en cierto modo críticos, inductores de la
actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema
de medición táctico u operativo. Las empresas
innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un
sistema de gestión estratégica, para gestionar su
estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de
medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos
de gestión decisivos:
I.- Aclarar y traducir o transformar la visión
estratégica
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas
4.- Aumentar el feedback y formación
estratégica.
La aplicación del CMI empieza con la
definición de la misión, visión y valores de
la
organización. La estrategia de la
organización sólo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos. En caso contrario es posible
confeccionarlo pero serán
menos sostenibles en el tiempo.
Un CMI se apoya en cuatro perspectivas estos
son;
I. Financiera
2. Clientes
3. Procesos internos
4. Formación y Crecimiento
a) Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera nos muestra indicadores
financieros, que deben resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que
ya se han realizado.
Las medidas financieras indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución,
están contribuyendo a la mejora del mínimo
aceptable.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los
objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas de
cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas
debería formar parte de un eslabón de relaciones
causa efecto, que culmina en la mejora de la situación
financiera. Es posible esperar que cada unidad de negocio tenga
distintos indicadores financieros o que si son los mismos, se
exija de ellos distintas metas, esto producto que cada unidad de
negocio debe ser considerada en forma independiente, que forma
parte de un todo, la compañía, pero que presenta
particularidades, ya sea de productos, mercados u otros.
Además se debe considerar que en el desarrollo (ciclo de
vida), de cada unidad de negocio se requieran distintos
indicadores, y que sus metas sean también distintas, ya
que en una unidad de negocio que recién se inicia se
podrá esperar un bajo nivel de flujo de caja,
en tanto, para una etapa de madurez se exigirá retorno del
flujo de caja.
Algunos autores sostienen que esta perspectiva
debería denominarse "la perspectiva financiera del
accionista"25 , algo que tiene dos propósitos.
Los propietarios pueden tener unas expectativas más
concretas que las habituales de obtener máximo
rendimiento, y en algunos casos pueden tener demandas
específicas con efectos ambientales o sociales.
b) Perspectiva del Proceso Interno:
En esta etapa se debe identificar los procesos
críticos internos en los que la organización debe
ser excelente, permitiendo la unidad del negocio:
- entregar propuestas de valor que atraerán y
retendrán a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionado, y - satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los accionistas.
En este aspecto es relevante que CMI identifica procesos
que pueden o no estar implementados en la empresa, siendo esto
una mejora sustancial en relación a un enfoque tradicional
que se concentra sólo en los procesos
existentes.
Otro aspecto relevante, de la perspectiva del proceso
interno, son los indicadores que pueden inducir a crear procesos
nuevos para clientes nuevos. Así planteado los indicadores
de procesos internos involucran aspectos de corto plazo y
también involucran la visión.
c) Perspectiva del cliente:
Se deben identificar los segmentos de clientes y
de mercado, en los que la competirá la unidad de negocio,
y sus medidas de actuación en esos segmentos
seleccionados.
La perspectiva describe como se crea valor para los
clientes, como se satisface esta demanda y
porqué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir
que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la
empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Si la empresa no
puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo
por costo-oportunidad las necesidades de los clientes, tanto a
corto como a largo plazo, no se generarán ingresos y el
negocio decaerá hasta morir. Gran parte del esfuerzo se
dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad
de los clientes.
d) Perspectiva de formación y
crecimiento:
Esta identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La
formación y crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes
principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Los
objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cmi
revelarán grandes vacíos entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y procedimientos, al
mismo tiempo mostrarán que será necesario para
alcanzar una actuación que represente un gran
adelanto.
Para llenar estos vacíos los negocios
tendrán que invertir en la recalificación de
empleados, potenciar los sistemas y tecnología y coordinar
los procedimientos y rutinas de la
organización.
La perspectiva de formación (o aprendizaje) y
crecimiento permite que la empresa se asegure su capacidad de
renovación a largo plazo, un requisito previo para una
existencia duradera. Dado que el
conocimiento es cada vez más un bien perecedero,
será muy importante decidir cuáles son las competencias
básicas que la empresa deberá cultivar como base de
su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisión
estratégica, la organización tendrá que
determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente
necesitará, en áreas sobre las cuales ya ha
decidido que no serán competencias
básicas.
Cada vez más los viejos conocimientos y
prácticas son desventajas competitivas, a medida que las
empresas evolucionan desde la segunda era industrial hacia
porciones de nueva era de información.
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gestionando el Cuadro de Mando Integral", edit. Gestión
2000, pag. 370
Autor:
Héctor Aguilera Segura
Administrador Pùblico de la Universidad de
chile
Bachiller en Ciencias
Polìticas y Administrativas de la Universidad de
Chile
Estudios en Análisis Econòmicos y
Polìticas Financieras en el Instituto del Fondo Monetario
Internacional; Washington, Estados Unidos de
N.A.
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