La Estrategia y el Cuadro de Mando Integral (página 2)
En el proceso de
dirección estratégica descrito
anteriormente encontramos varios puntos
débiles.
- Existen grandes problemas en
los diagnósticos realizados inicialmente. En ocasiones
los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a
planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales". - Que la estrategia sea
definida a nivel de alta dirección y no se comunique a
toda la
organización. - Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que
no exista claramente una relación entre el nivel
estratégico, táctico y operativo. - La definición de objetivos
sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización. - Que la estrategia sea estática
y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante
como el actual requiere. - No gestionar correctamente la cultura
necesaria asociada a un proyecto de
este estilo, ya que los indicadores
y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que
vivirlos.
Cada una de estas situaciones tiene una línea de
solución distinta. En el primero y último de los
casos, se debe promover una cultura en la organización
abierta a la crítica
constructiva y en la que todas las personas pueden aportar a la
estrategia de la empresa y que
sus visiones sean valoradas.
Para solucionar el resto de los puntos débiles se
cuenta con una herramienta llamada CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL.
El Cuadro de Mando
Integral nace para relacionar de manera definitiva la
estrategia y su ejecución, empleando indicadores y
objetivos. Los beneficios de la implementación del Cuadro
de Mando Integral se pueden integrar en cuatro
conceptos.
- Relacionar le estrategia con su ejecución,
definiendo objetivos en el corto, medio y largo
plazo. - Tener una herramienta de control que
permita la toma de
decisiones de manera ágil. - Comunicar la estrategia a todos los niveles de la
organización consiguiendo así alinear a las
personas con las estrategias. - Tener una clara visión de las relaciones
causa-efecto de la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral transforma la visión
y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
diferentes perspectivas: financiera, clientes,
procesos
internos, formación y crecimiento.
Perspectivas de un Cuadro de Mando
Integral.
A veces se piensa que un Cuadro de Mando Integral se
caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes,
procesos internos y formación y aprendizaje
(Véase Figura No.2). Y si no están estas cuatro
perspectivas, entonces no es un Cuadro de Mando
Integral.
Estas perspectivas son las más comunes, porque
son aplicables en un gran número de empresas para
organizar el modelo de
negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una
condición necesaria para tener un Cuadro de Mando
Integral.
Perspectiva Financiera: Para tener éxito
desde el punto de vista financiero: ¿cómo deben
vernos nuestros empresarios?
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que
ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera
indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en práctica y ejecución, está
contribuyendo a la mejora en un mínimo
aceptable.
Esta perspectiva evalúa la rentabilidad
de la estrategia, se concentra en la utilidad por
operación y del rendimiento sobre la inversión, es el resultado de reducir
costos e
incrementar las ventas
Se deben mostrar los resultados de las decisiones
estratégicas tomadas en las otras perspectivas, al
tiempo que
establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte de
las reglas y premisas de procedimientos
generales para las demás perspectivas. Aquí se
encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de
gestión en forma de indicadores financieros que
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por
ejemplo, por los ingresos de
explotación, los rendimientos del capital
empleado, por el valor
económico añadido, entre otros objetivos
financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la
generación del flujo de caja.
Perspectiva del cliente: Para
tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo
deben vernos nuestros clientes?
Los directivos identifican los segmentos de clientes y
de mercado en los
que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados.
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para
los clientes, cómo se satisface esta demanda y
porqué el cliente acepta pagar por ello. Además
identifica los segmentos metas del mercado y mide el éxito
de la empresa en ello,
para supervisar sus objetivos de crecimiento.
Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de
la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría
decir que esta parte del proceso es el centro del Cuadro de Mando
Integral, si la empresa no puede entregar los productos y
servicios
adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes, no se
generarán ingresos y la entidad se marchitará hasta
morir.
En esta perspectiva se debe en primer lugar:
- Determinar la forma de aumentar y asegurar la
fidelidad de los clientes. - Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de
compra que siguen los clientes. - Desarrollar una idea exacta de lo que significa para
ellos, el producto o
servicio. - En caso de un cliente industrial, determinar si el
proceso es un elemento esencial para crear valor añadido
para sus propios clientes, o si no tiene mucha
importancia. - Descubrir la importancia que el cliente le da al
precio en
comparación con otros valores como
calidad,
funcionalidad, plazos de entrega, imagen,
relaciones, entre otros.
En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas
en relación con clientes y mercados y
avanzar hacia otras perspectivas.
Dentro de los indicadores utilizados con mayor
frecuencia se encuentran: satisfacción del cliente,
retención del cliente, adquisición de nuevos
clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe
incluir también indicadores del valor añadido que
la empresa aporta a los clientes.
Perspectiva del proceso interno: Para satisfacer
a los empresarios y clientes: ¿En qué procesos
empresariales internos debemos ser excelentes?
Esta perspectiva se concentra en operaciones
internas que mejoran tanto la perspectiva del cliente al crear
valor para ello, como la financiera al aumentar riquezas para la
empresa, esta perspectiva comprende tres subprocesos
principales.
- Proceso de innovación.
- Proceso de operaciones.
- Servicio posterior a la venta.
Los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser
excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de
negocio:
- Entregar las propuestas de valor que atraerán
y retendrán a los clientes de los segmentos de mercados
seleccionados. - Satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los empresarios.
¿Cuáles son los procesos que generan las
formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer
también las expectativas de los directivos?.
Primero se tiene que identificar los procesos de la
empresa con un nivel general.
La definición de la Cadena de
Valor, es útil para este propósito. El mismo
describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente
hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son
analizados con detalle, con el propósito de separar todos
aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni
indirectamente.
Perspectiva de formación y crecimiento:
Para tener éxito con nuestra visión: ¿de
qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y
crecer?
Esta perspectiva identifica las capacidades en las que
tiene que sobresalir la organización con el fin de lograr
procesos internos superiores que creen valor para los clientes y
empresarios. Esta insiste en tres capacidades.
- Capacidad del trabajador, medidas con su nivel de
educación y habilidad, encuesta
sobre su satisfacción, rotación del personal, /
proporción de trabajadores que se incorporan a la
empresa cada año/ y su productividad. - Capacidades del sistema de
información, medidas según el porcentaje de
trabajadores de primera línea con acceso a INTERNET a
información del cliente y porcentaje del proceso de la
empresa con retroalimentación de tiempo
real. - Motivación y concesión de autoridad,
medidas con la cantidad de sugerencias puestas en
práctica.
La perspectiva de formación y crecimiento tiene
que ver con la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
Es poco probable que las empresas sean capaces de
alcanzar sus objetivos a largo plazo, utilizando las capacidades
y tecnologías actuales. En esta perspectiva la empresa
debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y
desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer
las necesidades de los clientes, sino también de que modo
puede apoyar la eficacia
necesaria y productividad de los procesos en que estos momentos
están creando valor para ellos.
El Cuadro de Mando Integral permite a los directivos,
vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus
estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en
la propia estrategia. El Cuadro de Mando Integral debería
basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivada de
la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de
respuesta y magnitudes de los vínculos entre las
mediciones del Cuadro de Mando Integral.
En un momento como el actual, es bueno para una profunda
revisión de la estrategia de la organización con
una mirada crítica y emplear un Cuadro de Mando Integral
para conseguir ponerla en funcionamiento, partiendo de una
visión compartida por toda la organización y
fomentada por los líderes de la misma.
CONCLUSIONES
Para solucionar los puntos débiles que en el
proceso de dirección estratégica existen en la
empresa se puede contar con una herramienta llamada CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, pudiendo integrarse en cuatro conceptos la
implementación de los beneficios que se pueden obtener con
su utilización.
- Relacionar la estrategia con su ejecución
definiendo objetivos en el corto, medio y largo
plazo. - Tener una herramienta de control que permita la
toma de decisiones de manera ágil. - Comunicar la estrategia a todos los niveles de la
organización. - Tener una clara visión de las relaciones
Causa-Efecto de la estrategia.
BIBLIOGRAFÍA
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Barcelona.
[ 7 ] http://www.monografias.com
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[ 9 ] http://www.cuadro
de mando.unizer.es
Figura No 1: Proceso de Definición de la
Estrategia
Figura No 2: Perspectivas del Cuadro de Mando
Integral
Msc. Francisco Martínez
Fernández
Profesor Auxiliar e Investigador
Centro Universitario de Guantánamo
Breve referencia académica y del trabajo: El
Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera
definitiva la estrategia y su ejecución empleando
indicadores y objetivos.
Centro Universitario de Guantánamo. Km 1
½. Carretera a Santiago de Cuba
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