OBRA
El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros
incluyendo: El estudio del sistema de
producción de Toyota, Una Revolución
en la fabricación: El sistema de SMED, Control de
calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema
Poka-yoke, Estrategias
dominantes para la mejora de la planta, Producción sin
stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de
gerencia de
producción de Shingo: Mejorar funciones de
proceso.
1.-BIOGRAFÍA DEL AUTOR
1909 Nacimiento en Saga, Prefectura de Saga,
Jap6n, en 8 de enero.
1924 Mientras estudiaba en la Escuela
Técnica Superior de Saga, lee y queda profundamente
impresionado por el libro El
secreto de eliminar los esfuerzos no rentables, de Toshiro
Ikeda, una traducción de las tesis de
Taylor.
1930 Se gradúa en el Colegio
Técnico Yamanashi en ingeniería mecánica; empieza a trabajar en Taipei
Railway Factory (Factoría del ferrocarril de
Taipei).
1931 Mientras es un técnico en el taller
de fundición de dicha fábrica, observa las operaciones de
los trabajadores y siente la necesidad de mejorarlas. Lee
trabajos sobre la
organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan
National Railways y siente la necesidad de racionalizar la
dirección de fábricas. Lee The
PrincipIes of SGientific Management de Taylor y, muy
impresionado, decide hacer del estudio y práctica de la
dirección científica el trabajo de
su vida. Lee y estudia diversos libros, incluyendo los trabajos
de Yoichi Veno y textos publicados por la Japan Industrial
Association.
1937 Durante dos meses a partir de l de
septiembre, asiste al primer curso de entrenamiento
sobre ingeniería
industrial de larga duración, patrocinado por la Japan
Industrial Association, precursora de la Japan Management
Association. Es instruido a fondo sobre el concepto de
«análisis de movimientos» por Ken'
ichi Horikome.
1943 Trasladado a la planta de fabricación
Amano (Yokohama) bajo las órdenes del Ministerio de
Municiones. Como Jefe de Sección de fabricación,
aplica el concepto de operaciones en flujo a la producción
de los mecanismos de regulación de la profundidad de
torpedos e incrementa la productividad en
el 100%.
1945 Bajo las órdenes del Ministerio de
Municiones, es trasladado a Ishii Precision Mfg. (Niigata), un
fabricante de mecanismos similares para torpedos, con el
propósito de mejorar las operaciones de la fábrica.
Con el fin de la guerra en
agosto, acepta un puesto en Yasui Kogyo (Kita Kyushu) comenzando
en abril de 1946 en la localidad de Takanabe-cho en la Prefectura
Miyazaki. En esta época visita en Tokyo a Isamu Fukuda, en
la Japan Management Association, y se le presenta a Morikawa,
presidente del Consejo. Se le ofrece participar temporalmente en
una investigación para mejorar las operaciones
en la fábrica de automóviles de Kasado, de Hitachi.
Posteriormente entra al servicio de la
Japan Management Association. Durante el análisis de
procesos de la
fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le
preguntó como tratar los tiempos cuando los
artículos se retrasaban mientras esperaban la
disponibilidad de grúas -es entonces cuando percibe que
«procesos» y «operaciones», que
previamente se pensaban como entidades separadas y paralelas,
formaban una «red de procesos y
operaciones» -un conjunto sintético,
sistemático. Informa de su hallazgo en una conferencia
técnica de la Japan Management Association. Mientras
estudia la distribución en planta de trabajos en
madera de
Hitachi, inventa un método de
clasificar operaciones.
1948 Elucida la «verdadera naturaleza del
entrenamiento» en A Study of 'Peko' Can Operations en la
planta Shitamatsu de Toyo Steel. Entre 1948 Y 1954, dirige los
Cursos de Tecnología de la
Producción. También dirige cursos de
tecnología de la producción en diversas
compañías. En un curso sobre tecnología de
la producción dirigido en la fábrica de Fujita, de
Hitachi, Ltd., empieza a cuestionarse la naturaleza de la
distribución en planta de las máquinas.
Estudia y reflexiona sobre el tema.
1950 Perfecciona e implementa un método
para determinar el «layout» del equipo basado en un
coeficiente de facilidad del transporte,
aplicado en la refinería de cobre de Nikko
de Furukawa Electric. Analiza los trabajos de prensa en Toyo
Kogyo y percibe que una operación de cambio de
utilaje está compuesta de «preparación
interna» (IED) y «preparación externa»
(OED). Este concepto será el primer paso de
SMED.
1954 Morita Masanobu de Toyota Motors Co., Ltd.
sigue un curso de tecnología de la producción en
Toyota Automatic Loom y consigue espectaculares resultados cuando
vuelve a su compañía. A partir de esto se le
encarga a Shigeo Shingo la dirección de una serie de
cursos en Toyota que empiezan en 1955. Hacia 1982, se ha repetido
el curso en 87 ocasiones, con aproximadamente 2.000
participantes.
1955 Observa las operaciones de manejo de
múltiples máquinas en Toyota Motors Corporation con
ocasión del primer curso de entrenamiento en
tecnología de la producción, impresionándose
con la separación
1969 Mejora el cambio de útiles en una
prensa de 1.000 tons. en la fábrica principal de Toyota
Motors, desde cuatro horas a la mitad. Pronto se le pide por la
dirección de Toyota que reduzca el tiempo de
cambio de útiles a tres minutos, y en una rápida
intuición piensa en la transformación de la lEO en
OED. Con esto, se crea una técnica sistemática para
conseguir el SMED. Observa la diferencia entre
mecanización y automatización cuando un director de
fábrica de Saga lronworks le pregunta por qué las
máquinas automáticas necesitaban ser supervisadas.
Esta observación evolucionó hacia el
concepto de «preautomatización» el cual, como
estimó Shingo más tarde, es idéntico a la
«autonomación» de Toyota.
1970 Se le concede la Medalla Yellow Ribbon por
sus contribuciones a la mejora del flujo de operaciones en la
industria de
construcción naval, etc. Cuarto
Período: Institute for Management Improvement
(expansión internacional)
1971 Participa en un viaje de observación
de la industria europea de maquinaria.
1973 Participa en viajes de
observación de las industrias de
maquinaria de Estados Unidos y
Europa.
1974 Conferencias sobre el SMED en asociaciones
de las industrias de fundició!1 de RFA y Suiza. En esta
visita, observa los métodos de
fundición por vacío en Daimler Benz en la RA y
Buehler en Suiza y decide implementar el moldeo por vacío
en la fundición y en el moldeo de plásticos.
1975 Aumenta su entusiasmo sobre el «cero
defectos» sobre la base del logro de cero defectos durante
un mes en la fábrica de lavadoras de Shizuoka de
Matsushita Electric. Trabajos de mejora basados en métodos
fundamentales incluyen la galvanoplastia de alta velocidad, el
desecado instantáneo, y la eliminación del trazado
del «layout».
1976 Consultas y conferencias promoviendo el SMED
en Europa y Estados Unidos.
1977 Trata el sistema kanban de Toyota
Motor's como
esencialmente un esquema de producción «sin
stocks» y desarrolla técnicas
sistemáticas para el mismo
1978 Visita en Estados Unidos la
compañía Federal-Mogul para proveer asesoría
sobre el SMED. Tiene un éxito
considerable la venta de un
paquete audiovisual y de láminas sobre el SMED realizada
por la Japan Management Association.
1979 La Japan Management Association obtiene un
gran éxito vendiendo un paquete de láminas sobre el
«cero defectos». Visita la Federal-Mogul para
continuar la asesoría sobre el SMED. Se publican los
resultados de las experiencias e ideas de Shingo en
relación con la mejora de fábricas.
1981 Hace dos viajes, en primavera y a final de
año, para proveer asesoría a los fabricantes de
automóviles franceses Peugeot y Citroen. Viajes a
Australia para observar a Toyota (Australia) y
BorgWamer.
1982 Hace visitas de seguimiento de la
asesoría a Peugeot y Citroen en Francia y
queda impresionado por los considerables resultados conseguidos a
través de la aplicación del SMED y la
producción sin stocks. Consultas y conferencias en la
compañía Siemens en la RFA. Conferencias en Munich
sobre «El sistema de producción de Toyota -un
estudio de ingeniería industrial».
Imparte conferencias en la Universidad
Chalmers en Suecia, Universidad de Chicago.
1990 Muere el 14 de Noviembre a los 81
años.
2.- NACIMIENTO Y
DESARROLLO DE
UN NUEVO SISTEMA PRODUCTIVO, SISTEMA TOYOTA
2.1.-Introducción
*NOTA. Todo lo aquí expuesto hace referencia a
lo escrito por Shingo en sus libros. Siendo el tema central la
explicación, desarrollo y mejora del Sistema de
Producción Toyota. Por lo que el núcleo de este
trabajo
será hacer una breve reseña de lo que Shingo
escribió sobre este nuevo sistema de
producción.
Las debilidades de la economía japonesa
hacia la segunda mitad del siglo XX, exigieron búsquedas
de soluciones
para la reconstrucción de la industria de
automoción, cuyo papel era en esos años vital para
la recuperación del sector industrial manufacturero
japonés.
Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba
a los recursos y las
posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de
competitividad
y de economías. Se realizó un análisis
crítico del sistema Ford. Se pasó a pensar no en la
producción de gran volumen, sino de
pequeño, no en la estandarización y la uniformidad
del producto sino
en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus libros
describe las tres diferencias basicas que distiguen su sistema
del de Ford: pequeños lotes de producción,
producción de mezcla de modelos, y
operación en flujo continuo pieza a pieza desde el
procesamiento hasta el montaje final.
El nuevo sistema de organización japonés que
surgió es conocido en todo el mundo como Sistema Toyota,
dado que se implementó en las empresas de
Toyota. Este es una combinación del desempeño del trabajo humano y el uso de la
automatización para llegar a un equilibrio
entre los factores de la producción, centrada en la
reducción de costos, con la
demanda.
El sistema Toyota de producción permite que
emerjan a la superficie los sobreefectivos de producción y
de recursos. Estos eran debilidades del sistema de Ford
americano.
Esta debilidad económica japonesa de la
época se pretende eliminar con un proceso de ajuste:
reorganización de la estructura,
adelgazamientos, simplificación, racionalizacion. Eso
incluye especialmente la estructura laboral. Lo
interesante es que el sistema se evaluó en medio de una
situación económica que revelaría de
inmediato sus alcances.
El nuevo sistema demostró que, sobre las bases de
la racionalización y ajuste, y dentro de las nuevas
interacciones de flexibilidad, podía aumentar la
productividad del trabajo sin utilizar la técnica del
Sistema Ford norteamericano de aumentar el trabajo repetitivo
(aumento de volumen de producción). El modelo
ofrecía nuevas soluciones para hacer más eficiente
la relación hombre-maquina. Este nuevo sistema de
producción dependía en gran medida del papel que el
individuo debe
asumir en el conjunto productivo.
En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano
distinto (del fordismo) dado
su papel como factor de producción. En el fordismo el
trabajo de la cadena se parcializa, se estandariza y adquiere
connotaciones de monotonía, aquí estaríamos
en una relación de trabajo donde el hombre
puede desplegar imaginación y creatividad
como una bifurcación de sus funciones en el sistema
productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje el trabajo
presenta limites y rigideces que en el mediano y largo plazo
ofrecen solo trabajo repetitivo que no estimula toda
intervención voluntaria de los operarios. Este sistema en
cadena de producción en grandes volúmenes no genera
estímulos a los operarios, lo que finalmente se traduce en
una falta de entusiasmo de las personas implicadas en la
cadena.
2.2.-Enseñanzas del Dr Shingo
Nos gustaría hacer hincapié el aspecto
humano de esta persona, el
Thomas Alba Edison
del siglo XX, como le definieron algunos de sus seguidores. Un
personaje al nivel de Henry Ford, Frederick Taylor, Eli whitney,
Robert Fulton, Cyrus McCormick, Edison y otros como escribe
Norman Bodeck en un prólogo de uno de sus libros
traducidos al ingles.
El Dr Shingo fue un trabajador absolutamente incansable.
Trabajaba cada día, 52 semanas al año. Con edad muy
avanzaba seguía realizando viajes cada semana para
enseñar en alguna otra parte del mundo sus observaciones y
reflexiones: los fines de semana los dedicaba a escribir. En uno
de sus libros escribe que cuando le dieron un doctorado honorario
en la UTHA State University, compañeros japoneses le
dijeron "Es terrible, la gente americana ha empezado a entender y
difundir tus ideas, pronto estarán produciendo
artículos mejores y más baratos, y comenzaremos a
sufrir reveses comerciales, a lo que el les contesto "los
países deben compartir sus reconocimientos y
tecnología para mantener a nuestra aldea global
funcionando sin sobresaltos". Con estas sencillas palabras
podemos entender la
personalidad de este gran hombre.
Shingo postula que la acción
humana está apoyada tanto por la voluntad de trabajo, como
por los métodos. Es por lo que el éxito
japonés, según escribe, debe ser atribuido a su
forma de dirección de personal,
centrado en:
-La lealtad de los empleados japoneses a sus
compañías
-Las relaciones no encontradas entre el personal y la
dirección(basadas en el empleo de
por vida y solamente un sindicato
por compañía).
Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las
técnicas de implementación del Sistema Toyota deben
ser estudiadas cuidadosamente hasta identificar su esencia, y
entonces adaptarlas a las condiciones particulares del
país a aplicar.
2.3.-Enseñanzas más significantes
desarrolladas de Shingo.
2.3.1.-Generalidades
Después de haber recopilado información sobre el autor, es
difícil dilucidar realmente cuales fueron las innovaciones
del Dr Shingo al Sistema Toyota a excepción del SMED y del
ZQC. En nuestra opinión Shingo fue el desarrollador de las
ideas primigenias de Ohno desarrollándolas y
mejorándolas. Junto a Taiichi Ohno inventaron el sistema
Just in Time,
el pilar maestro del Sistema Toyota de producción. Ambos
crearon una revolución
industrial cuyos poderosos efectos han alterado el orden
económico internacional.
Leyendo sobre el autor se puede ver que hay una enorme
confusión entre Sistema Toyota, Kanban y Just in Time.
Después de leer obras fundamentales es sencillo decir que
tanto Kanban como just in time son técnicas de
implementación de un todo que es el Sistema de
Producción Toyota. De este ultimo Shingo dice "Muchas
personas consideran el Just in time como la característica
mas prominente del sistema de producción Toyota, pero
actualmente no es mas que una estrategia para
alcanzar la producción sin stocks o con stock
mínimo. Es mas importante la trama conceptual de la
producción con stock mínimo."
Uno de los pilares de sus teorías, mas bien yo diría
enseñanzas, aplicadas a la producción es el
concepto de despilfarro. En una de sus visitas a planta en una
pequeña empresa de
estampación dijo "solamente cuando se está
estampando el metal se está añadiendo valor,
solamente cuando los materiales e
conforman, cambian o montan se está añadiendo
valor".
Taiichi Ohno puede decirse que fue el padre del Sistema
Toyota de producción. Este publicó numerosos libros
donde intentaba plasmar este nuevo sistema productivo que distaba
mucho al sistema que se estaba utilizando de Ford. Shingo
trabajó con Ohno sobre sus teorías
mejorándolas y dándolas un empujón hacia la
mejora y perfeccionamiento para alcanza éxito mundial y
convertirse en mi opinión en una verdadera
revolución, ya que hoy en un gran numero de empresas se
fundamentan o realizan total o parcialmente las enseñanzas
que estas dos personas crearon el pasado siglo XX. Shingo debe
ser considerado al mismo nivel que Ohno, uno podría ser el
puro teórico y Shingo el Ingeniero que llevaba las ideas a
la practica y las mejoraba.
El extendido Lean Manufacturing, six sigma, de hoy en
día son un desarrollo moderno de sus enseñanzas.
Para entender su aportación al sistema Toyota diremos que
Taiichi Ohno escribió Toyota Production Sytem. Beyong
Large Scale Production para los directores de empresas y
Shingo escribió El Sistema de Producción Toyota
desde el punto de vista de la Ingeniería, para los
directores de planta e ingenieros industriales. Esto da a
entender su personalidad.
En sus libros siempre habla del sistema Toyota como algo
ajeno a el, sin embargo hoy en día se le contempla a el
como creador de este, sin embargo hasta 1955 no comenzó a
trabajar en Toyota. Hasta entonces había trabajado por
diversas empresas de Japón
en las que fue dilucidando lo que después serian pilares
del Sistema Toyota. El sistema Toyota sin sus ideas no es lo que
hoy conocemos. Shingo inventó una serie de herramientas
de mejora que luego fueron las herramientas esenciales de
implementación del Sistema Toyota. Hay que decir que desde
1955 durante 26 años, estuvo al cargo del curso de
entrenamiento en tecnología de ingeniería
industrial de Toyota Motors por lo que es justo decir que el
sistema de control de
producción que exponía en el curso, era "similar"
al sistema de producios de Toyota.
Aun hoy en día mucha gente que piensa que su
fábrica en particular es "diferente", y que los principios de
Shingo no se les aplican. Estos son pensamientos equivocados. Los
principios de Shingeo Shingo se aplican a cualquier contexto de
fabricación.
Algunas de sus frases que dan a entender el alcance de
sus reflexiones son estas:
-"El SMED hace posible responder rápidamente a
las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias
para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha
llegado el tiempo de despedirse de los mitos
añejos de la producción anticipada y en grandes
lotes. La producción flexible solamente es accesible a
través del SMED"
-"Construir un sistema de producción que pueda
responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que,
adicionalmente, por su propia naturaleza reduce los
costes"
-"El propósito de las medidas asociadas a los dos
pilares básicos, producción Just in Time y la
automatización con la implicación de los
trabajadores, es fabricar tan barato como sea posible y solamente
lo que se venderá y fabricarlo solamente cuando vaya a
venderse inmediatamente.
-"Como un reguero de pólvora, los efectos de este
ejemplo activan otras operaciones de mejora a través de la
compañía"
-"Los cambios de útiles y preparaciones deben
permitir producir productos
libres de defectos desde la primera pieza. No tiene sentido
acelerar una operación de preparación"
-"Es importante disminuir los tiempos de cambio de
útiles, disminuir los tamaños de lotes, y aun
producir en el acto lo que se demanda, con la reducción de
los tiempos de cambio de útiles solamente cabe esperar un
éxito parcial"
Es interesante plasmar también la
revolución que supuso en cuanto a la relación del
hombre y las maquinas de producción, la separación
del trabajador de la maquina. En uno de sus libros describe esta
nueva relación que promueve el sistema Toyota. El
trabajador y la maquina se separaron para incrementar la eficiencia
así como para promover un uso mas eficaz y significativo
de los recursos
humanos. Ellos tanto en Sr Ohno como Shingo vieron que la
automatización del proceso daba enormes beneficios, por
ejemplo se equipó en Toyota a maquinas con paradas
automáticas, de forma que un operador podía moverse
entre varias maquinas, cargando y retirando productos y poniendo
en marcha diferentes maquinas. Esto permitió un manejo de
múltiples maquinas por un solo operador. Poco
después se incorporó la detección de
anomalías en la maquinaria de
producción.
Otro concepto interesante que introdujeron tanto Ohno
como Shingo fue la utilización del principio del "no
coste": Precio de
venta – Coste=Beneficio. Puesto que los clientes deciden
el precio de venta, el beneficio es lo que resta después
de deducir el coste de dicho precio. El único modo de
incrementar los beneficios es reducir costes. La adopción
del principio de no coste y la eliminación del
despilfarro, permitieron a Toyota ser la primera
compañía del mundo de la
automoción.
El sistema Toyota sin Shingo, siendo Ohno su creador, no
se hubiera expandido por todo el mundo ni hubiera sido posible
adaptarlo a compañías de otros países
diferentes a Japón ni a otros sectores muy diferentes a la
automoción. Ambas personas deberían considerarse
como los creadores. Shingo hace la primera comparación con
el otro sistema productivo de la época, el Ford, dando las
tres diferencias básicas que les diferencian:
pequeños lotes de producción, producción de
mezcla de modelos, y operación en flujo continuo pieza a
pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.
Shingo dice "el sistema de producción de Toyota
puede entenderse correctamente como sigue: la completa
eliminación del despilfarro es el centro alrededor del
cual se construye el sistema el cual, a su vez, es apoyado por el
sistema Kanban". El kanban es una de las técnicas de
implementación que Ohno creo para su sistema de
producción.
Una de las cosas que escribe Shingo es que es peligroso
adoptar una de las técnicas distintivas del sistema de
producción Toyota y utilizarla sin cumplir las
precondiciones necesarias. El resultado seria defectos y
reducciones de productividad. Shingo marca un camino
para adoptar el sistema Toyota de forma paulatina.
Dado el carácter generalista de este trabajo
pasaremos a enunciar dos de sus innovaciones aportadas al sistema
de Ohno.
2.3.2.-Control de calidad,
ZQC
El Zero Quality Control es la eliminación de los
defectos que ocurren por errores en el proceso. La calidad se
asegura cuando se fabrica en el proceso y cuando la
inspección provee feedback inmediato y preciso a la fuente
de los defectos. Es decir la prevención debe ser el
objetivo. Para
reducir la tasa de defectos, las personas deben ser informadas
cuando un defecto se descubra, de forma que puedan adoptarse
medidas que corrijan el método de proceso o sus
condiciones y prevenir la recurrencia. Muchas
compañías mejoran las inspecciones reduciendo los
errores de inspección evitando defectos ignorados o
productos erróneamente rechazados, pero no previenen los
defectos que ocurren durante el proceso.
Shingo distingue claramente entre un error y un defecto.
El error es inevitable. Los operarios son seres humanos. No puede
esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre
a la perfección todas las instrucciones que reciben. Sin
embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan
en defectos si se actúa consecuentemente en la etapa del
error. Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone
combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y
poka-yokes.
Las inspecciones en la fuente son métodos de
inspección que, más que estimular la
información y la acción en respuesta a defectos,
están basados en la idea de descubrir errores que puedan
dar origen a defectos, previenen defectos controlando las
condiciones que influencian la calidad en la fuente de las
mismas. El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de
forma tal que los errores no se conviertan en defectos. Con este
sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor
cantidad de tiempo.
La auto inspección provee feedback mas
rápido, debe utilizar mecanismos que
automáticamente detecten defectos o fallos inadvertidos.
Estos mecanismos son los "poka-yokes", alarmas que indican la
existencia de un problema, o controles que detienen la
producción hasta que se haya resuelto el problema. Las
alarmas indican que se ha producido un error. Los controles
obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la
producción. Shingo había sido un firme defensor de
la aplicación del control
estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras
nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando
más proyectos con los
sistemas
Poka-Yoke, su entusiasmo por el Control Estadístico de
Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los
métodos estadísticos proviene de la
detección y medición de defectos y de una
reacción ante ellos; sus métodos evitan los
defectos. Además, los métodos estadísticos
utilizan técnicas de muestreo; sus
métodos Poka-Yoke permiten realizar una inspección
del 100% y hacen que la medición sea inecesaria. En 1962
crea el —sistema de inspecciones sucesivas" para reducir
los defectos, y lo implanta en la fábrica de Matsushita
Electric. Ante la insistencia de Matsushita Electric de que no es
tolerable ningún nivel de defectos, percibe que aunque la
inspección selectiva puede ser un procedimiento
racional, no es un medio racional de asegurar la calidad, lo que
hace que durante el período de 1961-1964 Shigeo Shingo
extienda la idea de control de calidad desarrollando el concepto
de Poka-Yoke y aplique esta sistemática en Toyota Motors y
en otras plantas donde trabajará como
consultor.
Hay dos modos mediante los que el poka-yoke puede
utilizarse para corregir errores:
De control: cuando el poka-yoke se activa, la maquina o
línea de proceso se para, de forma que el problema pueda
corregirse.
De aviso: cuando se activa el poka-yoke, suena un timbre
o se enciende una lámpara que alerta al
trabajador.
2.3.3.-SMED (Sinle Minute Excahnage of
Die)
Es esencial para realizar la producción en
pequeños lotes y para tratar los cambios de la demanda.
Forma parte del corazón
del sistema de producción Toyota (eliminación de
despilfarros para reducir costes y producción basada en
pedidos). Es un método necesario para alcanzar el JIT, que
como escribe el autor es un fin no un medio. El SMED contiene
tres elementos esenciales:
Es un método de pensamiento
básico sobre la producción
Es un sistema realista
Es un método practico
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un
estudio de mejora de eficacia para
Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes
cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de
carrocerías. Después de realizar un análisis
in situ, vio que las operaciones de preparación de maquina
eran realmente de dos tipos fundamentalmente
diferentes:
- Preparación interna(IED), solo pueden
realizarse con la maquina parada - Preparación externa (OED), pueden realizarse
cuando la maquina está en operación.
Se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la
prensa el operario perdía mucho tiempo en buscar pernos
que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez la
prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer un
procedimiento de preparación externa: verificar que los
pernos necesarios estaban listos para la siguiente
preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas
alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció.
Así nació el SMED.
Pero esta técnica se fue mejorando. En 1957 le
encomendaron un estudio en los astilleros de Mitsubishi Heavy
Industries. Esta vez estudió una cepilladora de
mecanización de bancadas de motores. Shingo
implanto una idea para centrar y marcar la bancada en una mesa
auxiliar junto a la cepilladora incrementando la
utilización de la maquina. Esto produjo un aumento de la
productividad en un 40 %. Sin embargó Shingo se lamenta
que en esa época no se hubiesen dado cuenta de la
importancia de convertir una preparación uinterna en una
externa.
En 1969, visitó una planta de Toyota en la que
habia un prensa de 1000 toneladas que Wolkswagen cambiaba de
utilies y opreparaba en en 2 horas, sin embargo ellos lo haciena
en 4 horas. En un primer momento distinguió junto al jefe
de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por
separado, al igual que había hecho con éxito en
otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a
90 minutos. Poco después el director de la división
les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar
brevemente le llegó la inspiración "Por qué
no convertir preparaciones internas en externas?". Tras tras
meditar en como hacerlo listó ocho técnicas para
acortar los tiempos de preparación de prensas. Usando esto
fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese
momento bautizó ese concepto como "Cambio de útiles
en menos de 10 minutos" o SMED. El SMED fue adoptado por todas
las fábricas de Toyota y continuó evolucionando
como uno de los elementos principales del Sistema de
Producción Toyota. El desarrollo del concepto SMED le
llevó diecinueve años en total. Su fundamento
es:
- Separación de preparación interna y
externa - Convertir preparación interna en
externa - Perfeccionar todos los aspectos de la
operación de preparación.
En síntesis
la relación del SMED con el Sistema de Producción
Toyota es:
- La eliminación de los despilfarros de la
sobreproduccion (sistema Ford) no pueden alcanzarse sin el
SMED. - La reducción de los plazos de ejecución
requiere pequeños lotes de producción - Debe llegarse a dominar el SMED si deseamos tener
capacidad para responder a los cambios en la demanda de los
consumidores.
Por lo que se puede decir que la piedra angular del SPT
es el SMED y es la técnica base para articular esta nueva
filosofía de producción.
Otros efectos del SMED son:
- La producción con stock mínimo dada la
posibilidad de trabajar con órdenes de trabajo de
pequeño volumen unitario y de alta diversidad. El SMED
ofrece un método para alcanzar una producción en
pequeñas series y alta diversidad con mínimos
niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta mas
eficiente, - Aumento de productividad conforme se eliminan
operaciones de manejo de stock. - Eliminación de stocks erróneos debido a
errores en la estimación de la demanda, - Reducción de deterioros de las
mercancías, - Aumento de habilidad de producción mezclada de
varios tipos de artículos reduciendo los stocks
adicionales. - Incremento de las tasas de trabajo de maquinas y de
su capacidad productiva, - Eliminación de errores de preparación
de maquinas, mejora de la calidad, - Incremento de la seguridad,
- Reducción del tiempo de
preparación, - Reducción de costes,
- Mejora de la actitud de
los operarios - Menor nivel de entrenamiento
- Reducción de plazos de
fabricación - Eliminación de esperas de proceso
- Producción en pequeños
lotes - Incrementar la flexibilidad de la
producción - Eliminación de ideas preconcebidas
- Nuevas actitudes,
una revolución en el pensamiento que hace posible lo
imposible - Revolución en los métodos de
producción. La producción en grandes lotes el
poder de
decisión está en los compradores y los
fabricantes no tienen autoridad
para hacer elecciones. Se realiza una producción
planificada en referencia a estimaciones de demanda. Sin
embargo, cuando la producción se conecte directamente
con los pedidos actuales, resulta posible utilizar la
producción en pequeños lotes para producir lo
estrictamente necesario, acortar los plazos de
fabricación hasta el mínimo y responder
inmediatamente a los cambios de la demanda.
3.-
BIBLIOGRAFÍA
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System: Improving Process Functions (Manufacturing &
Production). Productivity Press, 1992 (English),
ISBN 0-915299-52-6
4.- Fuentes de
información utilizadas
*Nota de los autores: se han utilizado material
que uno de los componentes ha recogido durante su experiencia
profesional, por lo que es imposible en muchos casos poder
referenciar estas fuentes
http://www.pori.tut.fi/spic/files/quality/esitykset-2001-11-29/shingo-paper.pdf- http://www.shingoprize.org
http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm?source=overture- http://en.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo
- http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System
- http://en.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
- http://www.geocities.com/parthadeb/smed.html
- http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm
- http://www.strategosinc.com/nbodek.htm
- Shingo, Shigeo; Kanban : gestion de production
à stock zéro / Kenichi Sekine - Publicació: Boulogne-Billancourt :
Éditions Hommes et Techniques, cop. 1983; ISBN:
2-7057-0359-4 - Shingo, Shigeo: Producción sin stocks el
sistema Shingo para la mejora continua; PUBLICAT: Madrid Ernst
& Young DL 1991 - Una Revolución en la producción : el
sistema SMED / Shigeo Shingo Madrid : Tecnologías de
Gerencia y Producción, 1990 ISBN:
84-87022-63-4 - Shingo, Shigeo;Tecnologías para el cero
defectos: Inspecciones en la fuente y el sistema Poka-yoke /
Shigeo Shingo Tecnologías de Gerencia y
Producción, S.A.] [1990] - Shingo, Shigeo;el Sistema de producción de
Toyota desde el punto de vista de la ingeniería / Shigeo
Shingo EDICIó: 3ª ed Madrid Tecnologías de
Gerencia y Producción [etc.]
Alberto Pila Alonso
Nacido en Santander en 1978, Ingeniero Técnico
Industrial esp Electricidad en
la Universidad de Cantabria. En la actualidad trabajando en
Ferrocarril Metropolitá de Barcelona.
Barcelona, 5 de Abril de 2007
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