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La dirección por valores a través de un enfoque de gestión por procesos (página 2)



Partes: 1, 2

DESARROLLO

La dirección no puede llevarse a cabo de forma
voluntariosa y arbitraria sino que es un proceso
lógico que esta regido por leyes, principios y
funciones que
deben ser consideradas en cada momento, cuya violación
conlleva en definitiva a dificultades en el cumplimiento de los
objetivos
esenciales de la sociedad
socialista.

En la actividad de dirección se presentan
determinados elementos lógicos que adoptan el carácter de fases o funciones para llevar a
cabo exitosamente las tareas de dirección.

Estas funciones fundamentales se encuentran las
siguientes:

  • Planificación.
  • Organización.
  • Mando.
  • Control.

La dirección de la economía es un
proceso extraordinariamente dinámico y complejo donde
efectivamente se planifica, se organiza, se regula y controla,
pero no es un proceso lineal, en realidad no se espera a
planificar completamente para comenzar a organizar ni se regula
solo después de organizar, ni se espera a terminar de
regular para comprobar los resultados, ni se planifica nuevamente
solo después de controlar. Nadie espera la
terminación de Diciembre para comprobar si cumple o no el
plan
técnico económica del año y modificar el
siguiente.

Resulta claro entonces que el proceso de la
dirección no puede llevarse linealmente, representado como
una sucesión aislada.

Estas fases llegan a formar un ciclo lógico
porque al llegar al punto de control se
evidenciara la necesidad de planificar nuevas acciones que a
su vez deberán organizarse, dirigirse y
controlarse.

  1. La planificación como función de la
    administración.

La planificación comprende la selección
de los objetivos tendientes a satisfacer las necesidades
planteadas y las tareas de trabajo que
será necesario llevar a cabo, incluido el
señalamiento de la forma y de los medios
más convenientes.

El plan constituye un modelo
anticipado da la realidad futura. Es un sistema
conceptual que refleja una realidad que se desea alcanzar y por
tanto lleva implícita la selección de alternativas
y de la toma de decisiones.

La planificación comprende la definición
previa de los objetivos a lograr, la selección de
alternativas o variantes, las tareas a ejecutar, el tiempo, medios
y métodos
para su ejecución y los niveles de responsabilidad de su cumplimiento: nacional,
ramal, empresarial, trimestral, etc.

La planificación abarca todas las actividades y
tiene como objetivo
general orientar la acción
de todos los elementos que interviene en la consecución de
una actividad determinada.

Esto no se logra de manera espontánea, sin un
orden de ejecución, sin proporciones, sin racionalidad
económica, de ahí la necesidad de la
planificación, la necesidad de establecer
previamente:

  • Lo que debe de lograrse.
  • Cuándo debe de lograrse.
  • Cómo debe lograrse.
  • Quienes son los responsables de que se
    logre.

El plan como concepto general
tiene como objetivo orientar la acción hacia la
consecución de los objetivos de la entidad, esta puede ser
una escuela, una empresa, una
unidad militar, etc. En todos los casos existen determinados
objetivos que justifican la creación de esa entidad.
Será necesario que las actividades que lleven a cabo todos
los componentes de esa entidad estén en función de
ese objetivo.

Objetivos de la
planificación

  1. Construir: el modelo del funcionamiento
    futuro del objeto de dirección. Esto es cierto para
    cualquier forma que adopte el plan. Ej. : El programa de
    desarrollo a
    mediano plazo de los cuadros de un sistema organizativo tiene
    como propósito lograr que al final de ese periodo la
    estructura
    de calificación de los cuadros que la integran halla
    mejorado cualitativamente de forma significativa.
  2. Anticipar: en la mayor medida
    posibles incompatibilidades, deficiencias, desajustes, factores
    negativos, elementos fortuitos y condiciones cambiantes que
    puedan presentarse en el futuro de manera de resolverlos
    durante el proceso de la construcción del modelo y no durante la
    operación de este.
  3. Orientar: el trabajo actual de manera
    de conducirlo naturalmente hacia el trabajo
    futuro. De esta forma se sustituye el trabajo improvisado por
    uno orientado hacia objetivos concretos.
  4. Integrar: todos los subsistemas,
    grupos de
    tareas y tareas en función y hacia el cumplimiento de
    los objetivos del sistema organizativo, o sea que cada plan y
    el conjunto de todos los planes del sistema deben de formar
    una red de
    subobjetivos cuya dirección apunte hacia el objetivo
    general.
  5. Servir: de base para la medición y evaluación de los resultados que se
    alcanzan, cuando no se planifica no hay forma de determinar con
    precisión si lo que sé esta haciendo o lo que se
    hizo es todo lo que se debió de hacer.

Principios particulares de la
Planificación.

  1. El plan debe de asegurar y apoyar el cumplimiento de
    los principios universales, generales y particulares de
    dirección en las condiciones futuras de operación
    del sistema organizativo, muy en particular la racionalidad
    económica, la orientación a objetivos, el
    carácter concreto y
    las proporciones óptimas.
  2. El plan no es un objetivo en sí mismo, sino
    uno de los medios de que dispone la dirección para
    obtener buenos resultados, por que la medida de su valor viene
    dada por su real de contribución a que la realidad
    posterior sea cualitativamente superior a la
    actual.
  3. El plan debe de proponer realizaciones concretas,
    audaces, pero posibles dentro de las políticas establecidas.
  4. El alcance y el nivel de detalle del plan deben estar
    adaptado al nivel de dirección que es objeto de
    planificación y al plazo de tiempo que
    cubra.
  5. Los resultados de planes ejecutados o en
    ejecución deben constituir elementos fundamentales
    atener en cuenta para elaborar planes nuevos.

La participación del colectivo y particularmente
la de los futuros ejecutores del plan constituye una
condición esencial para su calidad y para su
futuro cumplimiento.

Como todo elemento funcional de la dirección la
planificación aparece en cualquier nivel de
dirección. Lo que cambia es su alcance en tiempo, espacio,
magnitud, nivel de detalle y frecuencia. Ella constituye la
función fundamental de la administración. Sin planes, no se puede
organizar los recursos y a la
gente, los administradores no pueden dirigir con confianza ni
esperar que otros lo sigan y mucho menos lograr las metas y
conocer cuando se están desviando del camino a
seguir.

1.2
La dirección por objetivos (DPO).

Especial importancia reviste la DPO, más cuando
se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten
la obtención de resultados concretos a partir de acciones
orientadas por una finalidad común: objetivo. Por
tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso
de dirección, la DPO constituye el exponente más
significativo. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock
señaló la importancia de definir objetivos para
cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos
proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así,
resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker
declara: "los objetivos son necesarios en cualquier
área donde el desempeño y los resultados afecten de modo
directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la
empresa"
[Weihrich, 1995], se inició
una nueva era para la dirección bajo el nombre de

Administración por Objetivos (APO).
Desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida,
produciéndose una amplia literatura en la que no
sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por
Objetivos, Administración por Resultados,
Administración por Acuerdos), sino también, su
finalidad dentro de la
organización [Raía, 1993; Morrisey, 1994;
Weihrich, 1995
].

La Dirección por Objetivos, encaja dentro
de la planificación general como la concreción a
corto plazo de los objetivos organizacionales.

Es una técnica de Dirección que se centra
en el qué, en los resultados, dejando el cómo (los
planes concretos de actuación) a iniciativa del personal
implicado.

La DPO representa una planificación a corto
plazo, que continúa con el proceso iniciado
anteriormente con la Planificación
Estratégica y lo concreta en objetivos y
acciones.

Existen autores que enfatizan la integración de objetivos organizacionales
con el desarrollo
personal (objetivo individual) [Humble,
1970
], otros resaltan la importante relación entre
jefes y subordinados en el establecimiento de los objetivos
[Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la
integración entre los diferentes objetivos y de estos con
los niveles o posiciones jerárquicas [Reddin &
Ryan, 1993; García & Dolan, 1997
]; otros asumen la
DPO como un proceso de cambio
[Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las
concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un
sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995;
Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996
].

El análisis anterior confirma que no existe
una única forma para el desarrollo de la DPO, sin embargo,
el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos
comunes:

  • Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y
    superiores.
  • Establecimiento de objetivos para cada
    nivel.
  • Integración vertical de objetivos.
  • Establecimiento de etapas para la revisión,
    retroalimentación y ajuste.
  • Énfasis en la medición y
    control.
  • Participación actuante de la
    jefatura.
  • Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los
    primeros períodos.
  • Finalidad en los resultados.
  • Diseño y ejecución de
    planes.
  • Delimitación de responsabilidad.
  • Entrenamiento del personal.
  • Descentralización.

Fundamentos de la DPO.

Dirigir es:

  • Decidir para conducir recursos hacia determinadas
    metas.
  • Adoptar óptica previsional predefinir metas
    participativamente. Énfasis en resultados. En el
    Qué, no en el Cómo.

Concepto:

Consiste en definir las áreas clave de resultados
para la organización y para cada uno de los puestos
directivos. Formular, de forma coordinada y negociada, metas y
convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a
lograr en un período de tiempo determinado, establecer
planes de acción para lograr los objetivos y controlar su
marcha hacia los mismos.

Elementos:

  • Implantación de una sistemática de
    planificación.
  • Los objetivos se establecen para cada puesto
    directivo (4 a 8).
  • La definición de áreas clave de
    resultados, metas y objetivos, se hace conjuntamente por los
    directivos del mismo nivel y su jefe
    (participación).
  • Se asegura la interrelación de metas y
    objetivos (en cantidades y tiempo).
  • Encadenamiento de planes para alcanzar los
    objetivos.
  • Énfasis en la medición y control de
    logros (lo que no es medible es difícilmente
    controlable).

Aspectos positivos de la implantación de la
DPO.

  • La DPO obliga a los administradores a pensar en la
    planeación en términos de
    resultados, más que en planear actividades o trabajos.
    Para asegurar que los objetivos sean realistas, también
    exige que los administradores piensen en la forma en que
    lograran los resultados que proponen, la organización y
    el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y las
    asistencias que requieran.
  • Obliga a los administradores a ofrecer un mejor
    servicio y a
    clasificar los papeles y las estructuras
    de organización.
  • Promueve el compromiso de las personas con sus
    propias metas.
  • Ayuda a elaborar controles eficaces.
  • Integra el factor humano.
  • Concentra el esfuerzo en lo más
    necesario.
  • Ayuda a definir responsabilidades.
  • Permite el Autocontrol.
  • Facilita la valoración de
    resultados.

Se podrían resumir todas las ventajas diciendo
que da como resultado una administración mucho más
eficiente.

Principales insuficiencias en los procesos de
introducción de la DPO.

  • No se dispone de un Programa General para la
    implantación de la DPO en el que se expresen las
    acciones principales que den respuesta a las indicaciones del
    CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el
    año y hasta donde se aspira llegar.
  • Falta de integración entre los objetivos, el
    plan técnico ? económico y el presupuesto en
    cada año.
  • Desactualización de los objetivos
    estratégicos para nuevos periodos o etapas.
  • Áreas de resultados claves que no constituyen
    expresión de lo esencial en la
    organización.
  • Limitado procesos de conciliación e
    integración entre las partes involucradas en el
    cumplimiento de objetivos.
  • Escasa orientación de objetivos dirigidos a la
    actividad de los recursos
    humanos, solamente señalándose aislados
    aspectos referidos a la capacitación.
  • Es insuficiente el proceso de concertación de
    objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco
    participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que
    ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas
    orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos
    de los niveles superiores.
  • Inadecuados métodos y procedimientos
    para el establecimiento de los objetivos que limitan la
    concertación entre los diferentes niveles, así
    como en su ejecución y control.
  • Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus
    criterios de medidas, así como su correspondencia con
    los indicadores
    de la emulación.
  • No establecer desde el momento en que se definen los
    objetivos, cómo se controlan y ejecutan para
    compatibilizar el plan, el control y la
    ejecución.
  • Poca sistematicidad en la elaboración y
    ejecución de programas de
    capacitación para adquirir conocimientos y habilidades
    necesarias que reclaman los métodos y técnicas
    modernas asociados a la DPO y la Planeación
    Estratégica.
  • En numerosos casos se carece de una estrategia de
    preparación técnico ? profesional que capacite a
    los recursos humanos para los nuevos retos que las organizaciones
    se trazan.
  • Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos
    de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros
    a la implantación de la DPO.
  • Soluciones mecánicas y poco
    creativas.
  • Valores no definidos formalmente e integrados al
    proceso de dirección.
  • Mecanismos de motivación, reconocimiento y
    estimulación que no permiten la creación de una
    Cultura
    Organizacional Socialista.
  • Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas
    en los métodos eficaces y participativos para el control
    y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado
    están vinculados a la creación de una nueva
    cultura de
    dirección.
  • No se ha avanzado en la correspondencia que debe
    lograrse en la
    evaluación del desempeño
    individual con los resultados del trabajo que tributen a
    los objetivos.
  • Se ha avanzado en la determinación de
    objetivos estratégicos, pero no así en el
    reconocimiento de una estrategia coherente que permita su
    logro.

Fuente: Adaptado de [Lage, 1997; 1998, 1999;
Romillo, 1999]

  1. Planificación
    estratégica.

Como se conoce actualmente no existe ninguna
definición universalmente aceptada sobre el concepto de
estrategia, el término es utilizado con diversas
acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la
confusión que prevalece en este campo proviene de los usos
contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores
definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones
para tomar un determinado curso de acción para lograr
objetivos, otros la definen como conjunto de acciones organizadas
para orientar la institución hacia el logro de un objetivo
determinado, mientras que otros la definen como conjunto de
objetivos y políticas de la institución.

Según Mintzberg el reconocimiento
implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a
maniobrar este difícil concepto. Por ello a
continuación se presentan algunas definiciones y
consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las
cinco "p":

  1. Estrategia como plan: Para casi todos a
    los que se le pregunte, la estrategia es un plan, una especie
    de curso de acción consciente determinado, una
    guía para abordar una situación específica
    orientada a lograr objetivos establecidos. La estrategia como
    plan aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las
    intenciones en el cerebro humano
    y que significan en realidad las mismas. Las estrategias
    tienen dos aspectos esenciales, se elaboran antes de las
    acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de
    manera consciente y con un propósito
    determinado.
  2. Estrategia como pauta de acción:
    En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al
    contrincante o competidor. Una organización puede
    amenazar con ampliar la capacidad de sus plantas para
    desanimar al competidor de construir una nueva planta.
    Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la
    expansión. La estrategia nos lleva al plano de la
    competencia
    directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras
    son empleadas para obtener ventajas.
  3. Estrategia como patrón: No es
    suficiente definir una estrategia como plan, es necesario
    definir el comportamiento que deseamos que se produzca.
    Según esta definición durante un tiempo Picasso
    pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue
    cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en
    color negro.
    Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un
    patrón de comportamiento que se hace cada vez más
    estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada,
    o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se
    planeó en forma consciente, tendría que venir de
    los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que
    haber sido manifestadas con antelación por los
    directivos de la organización. Como patrón la
    estrategia permite a los líderes saber como intentar
    establecer direcciones específicas para las
    organizaciones y así encauzarlas en curso de
    acción predeterminados, también introduce la
    noción de convergencia y el logro de la consistencia en
    el comportamiento de la organización.
  4. Estrategia como posición: En
    particular es un medio para ubicar una organización en
    lo que los teóricos suelen llamar "medio
    ambiente o entorno". De acuerdo a esta definición,
    la estrategia viene a ser la fuerza
    mediadora o acoplamiento entre la organización y el
    medio ambiente, o
    sea, entre el contexto interno y externo. Nótese que
    esta definición puede ser compatible con cualquiera de
    las anteriores o con todas, se puede aspirar, incluso a una
    posición, mediante un plan o patrón de
    comportamiento. La estrategia nos incita como posición a
    considerar las organizaciones en su entorno competitivo, como
    se encuentran sus posiciones y como las protegen para
    enfrentar, evitar o vencer la competencia.
  5. Estrategia como perspectiva: Su
    contenido implica no sólo la selección de una
    posición, sino una manera de participar en la
    percepción del mundo. Existen organizaciones que
    favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo
    la Hewlert-Packard han desarrollado el "Modelo H-P" sustentado
    en su cultura de ingeniería, en tanto que la Mc.Donald se
    ha hecho famosa en base a su énfasis en "la calidad, el
    servicio y la limpieza". En este caso la estrategia es para la
    organización lo que la
    personalidad es para el individuo.
    Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en
    relación a las intenciones y el comportamiento en un
    contexto colectivo.

La Planificación Estratégica es un proceso
de evaluación sistemática de la naturaleza de
un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.    

 Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.   

La Planificación Estratégica comienza
dando respuesta a estas tres preguntas:  

1. ¿Dónde estamos hoy?
 

  • Análisis de la situación.
  • Análisis del entorno.
  • Análisis interno.
  • Análisis de la competencia.

 2. ¿Dónde queremos ir?
 

 Objetivos y metas a largo plazo  

 3. ¿Cómo podemos llegar a donde
queremos ir?  

  • Comprender el mercado.
  • Comprender la competencia del negocio.
  • Diseñar las estrategias
    apropiadas.

Algunas de las partes fundamentales que componen la
planificación estratégica son:

  • Misión
  • Visión
  • Valores Compartidos
  • Escenarios
  • Diagnóstico Estratégico a basa de:
    Amenazas, Oportunidades, Fortalezas, Debilidades.
  • Áreas de Resultados Claves
  • Factores Claves de Éxito.
  • Objetivos Estratégicos.

Cada organismo tiene la facultad de utilizar el proceso
metodológico para la proyección de la
planificación que considere más acorde, no obstante
la misma recogerá los elementos básicos antes
señalados. El resto de los elementos que contemple el
diseño
de la Planificación Estratégica quedará a
decisión del organismo o territorio.

Misión: La misión es
una formulación escrita elaborada por la propia entidad
que expresa la razón de ser de la organización o
para qué esta existe. Es un instrumento interno de
movilización y esclarecimiento que orienta todo su trabajo
y la Planificación Estratégica. No obstante lo
anterior, la misión debe enfocarse hacia el exterior: el
cliente y la
sociedad en general cuyos intereses supremos determinan todo el
accionar de las organizaciones socialistas. La misión debe
definir en términos amplios el propósito o
finalidad socio-económica de la
organización.

Visión: La visión tiene el
propósito de definir, para un horizonte dado, el estado
deseado a que aspira la organización con el cambio que
representa un verdadero proceso estratégico, no es pues
"más de lo mismo" sino un acto creativo centrado en el
futuro, que tensa todas las fuerzas y recursos de la entidad en
busca de ese nuevo estadio. La concepción
dialéctica marxista, nos indica la necesidad del cambio
permanente, con un carácter proactivo, por ello, en
términos teóricos la visión es inalcanzable
por cuanto al acercarse de manera práctica al ideal
delineado, toda organización debe reformular nuevamente su
visión planteándose retos superiores.

Políticas: Las políticas en el
campo de la gestión
estratégica son guías de actuación,
líneas maestras o criterios de decisión para la
selección de alternativas estratégicas. Constituyen
cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y
reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el
comportamiento de la organización. Su función por
ende es acotar el campo de las estrategias a fin de encauzarlas
en el cumplimiento de la misión.

Por consiguiente, son enunciados o acuerdos o acuerdos
sobreentendidos que encauzan el pensamiento y
la acción en la toma de decisiones. O sea, limitan el
campo de la toma de decisiones y aseguran coherencia con los
objetivos.

Al igual que las estrategias, las políticas
definen el marco de actuación para alcanzar los objetivos
y suelen tener una vigencia superior a las primeras en el
tiempo.

Escenarios: El futuro es múltiple, existen
varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no
es obligatoriamente único. La descripción de un futuro y la posible
trayectoria asociada a él constituyen un
escenario.

Diagnóstico Estratégico: El
diagnóstico estratégico comprende la
revisión de la misión, la visión, los valores,
las condiciones externas e internas del sistema objeto, etc.,
como base para diseñar posteriormente la estrategia. El
diagnóstico estratégico revela las particularidades
específicas del sistema en cuestión en el momento
en que se realiza el ejercicio de proyección
estratégica. No obstante, como se trata de hacer un
diagnóstico, no solo del sistema objeto de estudio, sino
del ambiente que le es necesario para su existencia y
desarrollo.

Análisis Externo:

OPORTUNIDADES: se trata de eventos,
tendencias, o acontecimientos latentes que se manifiestan en el
entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no,
pero que pueden ser aprovechados convenientemente para el
cumplimiento de la misión, si actúa en esa
dirección.

AMENAZAS: son limitaciones, problemas,
acontecimientos latentes en el entorno, cuya acción no se
puede evitar ni provocar, pero cuya ocurrencia puede afectar el
funcionamiento del sistema y crear dificultades o impedir el
cumplimiento de la Misión de la
organización.

Análisis Interno

Permite identificar cuáles son los aspectos
más ventajosos de la entidad en cuestión,
así como aquellos que representan problemas. Los primeros
se conceptualizan como fortalezas y los últimos como
debilidades.

FORTALEZAS: son los principales factores propios de la
organización que constituyen puntos fuertes en los cuales
puede apoyarse para trabajar para aprovechar las oportunidades o
reducir el impacto negativo de la amenazas, para el cumplimiento
de la Misión.

DEBILIDADES: principales factores de la
organización que constituyen aspectos débiles que
es necesario superar para lograr los mayores niveles de
efectividad en el cumplimiento de la Misión.

La elaboración de la proyección
estratégica implica la necesidad de integrar los factores
externos y los internos de la organización, para lograr la
mejor inserción de la entidad en su ambiente.

Factores Clave de Éxito: El concepto de
Factores Clave del Éxito (FCE) incluye aquellos
elementos que, dadas las características del sector de
actividad donde la organización se desempeña,
resultan determinantes para la obtención de resultados
eficaces y sostenibles. Responder a la pregunta de cuál es
el secreto del triunfo en el sector de actividad es un momento
crítico del proceso de formulación
estratégica. Los factores clave del éxito
deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar
en ellos esfuerzos y recursos, y el estado actual
de la organización respecto a dichos factores es base para
la determinación de las fortalezas y debilidades y
también para definir su posición relativa respecto
a otras entidad.

Áreas de Resultados Clave: Las
Áreas de Resultado Clave son simplemente áreas o
categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la
institución o empresa. Los
logros dentro de estas áreas son necesarios para que su
institución o empresa lleve a cabo con éxito su
Misión y para que cumpla con las expectativas
generadas.

Objetivos Estratégicos: El rol principal
que juegan los objetivos en el proceso estratégico es
servir de enlace o vínculo entre planeación y
ejecución, concretando las categorías
estratégicas básicas en resultados
específicos a alcanzar por las organizaciones. La
misión y la visión deben complementarse con un
sistema de objetivos que dan consistencia a la orientación
general que marcan aquellas y sirvan de guía para las
acciones. Con ello, los objetivos estratégicos contribuyen
a facilitar el proceso de Dirección Estratégica,
precisando las metas que se requieren alcanzar para lograr el
estado deseado futuro.

Errores que se deben evitar en la
Planificación Estratégica:

  • Dedicar mucho tiempo a la descripción de
    nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia
    o nuestra posición competitiva.
  • La omisión de objetivos
    mensurables.
  • Negligencia en el análisis del
    mercado.
  • No determinar con precisión quienes son
    "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando
    el análisis a mis competidores en cuota.
  • El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta
    desajustes debido a factores que no podemos controlar:
    fluctuaciones, inflación, crisis
    monetarias, etc.  
  1. Dirección por valores.

Los principios se aplican en todo momento y lugar,
emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y
enseñanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen,
fortalecen e inspiran a las personas. En primer lugar se tiene
que estar claro que no se puede hacer una separación
radical entre los principios, las normas, los valores y las
virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces
como normas o reglas establecidas por la organización, y
en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.

Por lo tanto lo que todo el mundo considera digno
de estimación, es un valor
. Se puede afirmar que
el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado
como tal, ideal y concretamente. Cuando muchas personas viven los
mismos valores, esos valores compartidos adquieren una
dimensión social, aunque su raíz más
íntima siga siendo la práctica individual de los
mismos. Todos tienen valores y todos buscan realizar nuevos
valores y fortalecer los que se tienen. No hay que inventarlos
porque existen entre las personas, el problema está en que
a veces se apagan y hay que hacerlos vivir, no se aprenden los
valores oyendo o leyendo sino viviéndolos.

Puede decirse que la cultura de una organización
se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y
corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos
determinan la
motivación, las relaciones
interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para
influir positivamente en los demás. Lo importante es
construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras
día en las relaciones con los usuarios en la calidad del
servicio que brindamos, en las relaciones entre
compañeros, con la
familia.

Es cuestión de repetir y volver a repetir lo que
se sabe que es bueno y que todos estiman como tal, de modo que el
esfuerzo se vuelva un hábito a través de la lucha
constante por mejorar. Los valores se siembran en la mente y en
el corazón,
se sienten, contagian, se imitan y se reflejan. Cuando faltan
valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos
en la conducta personal
y colectiva, los individuos y las sociedades se
vuelven mediocres, conformistas, facilitas, sin visión de
futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y
asimilar los cambios.

Los valores forman parte de la calidad de
vida de las personas, pero implican mucho más en
cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad de
vida no se incluyen los valores, nos quedaríamos en una
visión ecologista de la persona. La
calidad de vida es calidad ética
porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la
visión de la organización, que es uno de los
ámbitos en los que debe crecer la calidad. El valor
siempre perfecciona a la persona y por eso es estimado por ella y
por los demás.

En la práctica, dirigir por valores es buscar el
auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse y auto
responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor
para la organización y no solamente por el control, la
presión
o la autoridad
formal.

La DPV es un modelo de gestión estratégica
que busca la excelencia a través de la práctica
coherente en toda la empresa de valores éticos, de
control de
gestión y de desarrollo creativo participativamente
escogidos. Constituye una nueva herramienta de liderazgo
estratégico que se basa en valores y pretende introducir
la dimensión de la persona dentro del pensamiento
directivo en la práctica diaria, lo que es una
importantísima fuente de ventaja competitiva
Comparaciones con las demás herramientas
directivas permiten plantear que en la actualidad se
consideran:

  • Las instrucciones propias de los jefes.
  • Los objetivos propios de los gestores.
  • Los valores propios de los
    líderes.

Poner en práctica la DPV significa con toda
claridad, introducir un cambio de cultura en la
organización. Es un error no dedicar suficiente
reflexión y recursos a los aspectos humanos para la
gestión del cambio en la forma de pensar y hacer las
cosas. Es evidente que si no tenemos en cuenta al hombre como el
principal capital de la
organización, es muy difícil que la misma progrese
a los resultados que se quieren alcanzar. Dirigir es un proceso
de los humanos que se desarrolla con los hombres y para los
hombres. Lo que busca la DPV es simplificar la complejidad
organizativa a través de las mejores creencias y valores
que le sepamos sembrar a los trabajadores.

De esta forma los "Valores
Compartidos
" son aquellos pocos valores que
están presentes en los procesos cotidianos y con cuyos
enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus
energías. Forman parte del "Sistema de
Valores"
de una organización.

La Identidad, la
Misión y la Visión Global o Propósito son
reconocidos como valores Estratégicos. Los "Valores
Compartidos" unidos a los valores estratégicos son la base
para el desarrollo e implantación de los valores en la
dirección".

Los "Valores Compartidos" son enunciados esenciales,
profundamente creíbles y están formados por
aquellos "valores básicos" que deben guiar e inspirar las
conductas cotidianas de todos en la organización. Deben
servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico
de los procesos cotidianos que se realizan en cada
organización para la puesta en marcha de la misión
y la visión. Son el complemento de los objetivos de
cualquier organización, porque mientras los "Valores
Compartidos" sirven para atribuir sentido a la acción de
dirigentes y trabajadores en el logro de objetivos y estrategias,
los objetivos sirven para traducir la acción en resultados
específicos.

Los "Valores Compartidos" no sólo le dan sentido
a la acción, sino que, además, le dan a cada
entidad una fuerza única y particular de carácter e
identidad. Dan pertinencia y caracterizan las ideas centrales
alrededor de las cuales tiene que trabajar cada
organización. Son premisas para el diseño
estratégico y principios fundamentales para guiar la toma
de decisiones.

En todo grupo humano
existen creencias y valores, lo que se trata ahora es buscar
"compartir" con todos los trabajares de cada organización
aquellos valores que necesitan ser jerarquizados para impulsarlos
en virtud de lograr más y mejores resultados: eficiencia,
eficacia y
efectividad.

Como diseñarlos

En toda organización, como en todo grupo humano,
prevalecen muchos valores, pero los "Valores Compartidos" son los
pocos valores críticos que deben servir de eje en el
funcionamiento de cada entidad. Son los"pocos"valores
críticos que tienen mayor peso o más impactan la
misión y la visión de la organización, por
lo que hay que someterlos a un proceso de destilación para encontrar aquellos pocos
que se quieren jerarquizar.

Para poder
jerarquizar los "pocos valores" que deben ser compartidos en las
organizaciones, es necesario partir de un diagnóstico del
conjunto de los valores en que se mueve dicha
organización.

La realización de tal diagnóstico puede
llevarse a cabo a partir de que el grupo directivo principal
identifique el conjunto valores con los cuales trabaja una
organización. Regularmente se identifica una lista grande
valores, todo de carácter positivo. Sin embargo, es
recomendable también identificar aquellos de
carácter negativo que puedan existir, porque sólo
identificándolos éstos pueden ser neutralizados con
el efecto de los valores de carácter positivo.
Complementariamente pueden agregarse a la lista otros valores que
pueden resultar deseados, pero que no están presentes en
ese grupo humano en particular.

A fin de poder llegar a identificar aquellos "pocos
valores" que se deben jerarquizar dentro de la
organización se puede, en principio, utilizar algún
criterio de clasificación como el siguiente:

  • Valores éticos: son los que
    definen cómo nos relacionamos con los demás y
    responden a la pregunta ¿qué valores nos han
    permitido llegar a ser los que somos?
  • Valores prácticos: son los que
    definen cómo actuamos en nuestro trabajo y responden a
    la pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar
    hasta donde estamos hoy?
  • Valores de desarrollo: son los que
    definen cómo generamos o creamos y responde a la
    pregunta ¿qué valores nos han permitido lograr lo
    que hemos querido lograr?

Con estos tres listados de valores el equipo directivo
puede seleccionar mediante consenso uno o dos por cada grupo, que
se convierten en centrales y que son jerarquizados porque a su
vez se convierten en promotores que halan al resto de los valores
cotidianos para provocar el cambio necesario.

Estos valores jerarquizados pasan a engrosar la fila de
los "pocos valores" que deben ser compartidos con todos los
trabajadores y que requieren que su enunciado sea aplicado
consecuentemente, o lo que es lo mismo, que el discurso sea
igual a la acción y por tanto el cambio se haga evidente
con el logro de mayores resultados.

Criterios de idoneidad que deben cumplir los
valores compartidos:

  1. No deben ser más de tres, por lo que hay que
    someterlos a un proceso de destilado esencial para
    identificarlos por su peso dentro de la organización en
    particular.
  2. No deben utilizarse palabras que estén
    desgastadas, calidad no es lo mismo que calidez y sin embargo
    la segunda encierra a la primera, que está más
    desgastada.
  3. No deben ser confundidos con principios propios de
    las organizaciones en nuestro sistema social.
  4. Deben ser seleccionados y destilados de manera
    participativa.
  5. Deben ser definidos en primera persona del
    plural.
  6. Deben ser potenciables mediante
    capacitación.
  7. Deben servir como criterios para la selección,
    evaluación y democión de personal.
  8. Deben tener la posibilidad de ser auditables
    periódicamente.
  9. Tienen que formar parte de las convicciones
    más profundas de dirigentes y trabajadores, ser una
    forma de vida y estar profundamente arraigados, pasando la
    prueba del tiempo.
  10. Tienen que ser definidos e impulsados por aquellos
    que tienen el código genético de la
    organización, que vibran por ella y la sienten
    propia.

Los "Valores Compartidos", como forma de
actuación, deben ser acompañados por aquellas
"Normas" que caracterizan qué significan para una
organización en particular aquellos valores que se han
decidido jerarquizar. El valor calidad no tiene el mismo
significado, ni las mismas normas o reglas de conducta para ser
alcanzado en una empresa de calzados, que en un hotel de 5 estrellas, que en una empresa de
servicios
comunales o en un organismo central de la administración
del estado. Los teatros de operaciones son
cambiantes y los actores también, por lo que las reglas de
conductas difieren y hay que definirlas como tal.

Razones que fundamentan la necesidad de otorgarle
una importancia relevante a los valores en las
organizaciones:

  • Los valores son los impulsores principales de la
    actuación de las personas y las organizaciones, son los
    que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y
    establecen compromisos éticos entre sus miembros y de la
    organización con sus clientes y
    socios.
  • Los modelos de
    gestión vigentes hasta los años ochenta ya no
    responden a las nuevas necesidades. La orientación al
    cliente, las nuevas
    tecnologías y la inclusión de valores y
    principios éticos habrán de ser los nuevos puntos
    de referencia. Ello significa que valores ya existentes a
    escala personal
    deben adquirir una nueva dimensión cuando son aplicados
    a la actividad de la empresa.
  • Nada es más importante que la visión y
    los valores para determinar lo que sucede en una
    compañía. Ellos constituyen la base para todas
    las demás aptitudes y prácticas.
  • Una visión sin valores se asemeja a un viaje
    sin un mapa de ruta.
  • Los valores y creencias son el elemento más
    importante de los tres componentes de la
    visión (valores, objetivos y metas) en una
    organización, sugieren pautas de acción sobre
    como actuar e interactuar para lograr lo que
    desean.

Los valores en la estrategia

En el enfoque estratégico, los valores
constituyen uno de los componentes principales de las
formulaciones estratégicas de la organización que
incluyen: la Identidad, que define quiénes somos; la
Visión, adónde queremos llegar o a qué
aspiramos; la Misión, que precisa cuál es nuestra
razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos,
establecen los resultados que nos proponemos alcanzar en un
período determinado. Finalmente, los Valores precisan los
comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la
organización.
En el plano estratégico, los "valores compartidos" son los
enunciados esenciales para la realización de la
misión y la visión que se ha propuesto la
organización, son los que deben guiar e inspirar las
conductas de los miembros de la organización, los que
sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico
para la puesta en marcha de la misión y la visión.
Los objetivos precisan "qué resultados debemos tener",
mientras que los valores precisan "cómo debemos lograrlo",
las conductas y comportamientos que deben identificarnos.
Entre los valores que según investigadores caracterizan a
empresas
exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y
servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso
más valioso; apoyar la creatividad y
la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato
justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y
comunicación entre todos.

Las organizaciones deben jugar un papel importante en la
creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los
jefes pueden valerse de muchas herramientas,
considerándose que las más importantes
son:

  • La creación de una visión
    motivadora.
  • Saber escuchar a la gente.
  • La comunicación efectiva.
  • Educar con el ejemplo.
  • Promover formas de comportamiento que con su
    reiteración se conviertan en hábitos.
  1. Dirección por procesos en las
    empresas.

La empresa es un sistema de sistemas, cada
proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades
se han agrupado por departamentos o áreas funcionales. La
gestión por procesos consiste en gestionar integralmente
cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza.
Los sistemas coordinan las funciones independientemente de quien
las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es
de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad
final del buen fin de cada transacción. La
dirección general participa en la coordinación y conflictos
entre procesos pero no en una transacción o proceso
concreto, salvo por excepción.

En la gestión por procesos se concentra la
atención en el resultado de los procesos no
en las tareas o actividades. Hay información sobre el
resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo
individual al proceso global, lo cual se traduce en una
responsabilidad con el proceso total y no con su tarea
personal.

La gestión por procesos se fundamenta en la
asignación a directivos la responsabilidad de cada uno de
los procesos de la organización. En su forma más
radical, se sustituye la organización departamental. En
otras formas, quizás transicionales, se mantiene la
estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene
la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso
se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables
funcionales (matricial).

 La Gestión de los procesos tiene las
siguientes características:

  • Analizar las limitaciones de la organización
    funcional vertical para mejorar la competitividad de la
    empresa.
  • Reconocer la existencia de los procesos
    internos:
    • Identificar los procesos relacionados con los
      factores críticos para el éxito de la empresa
      o que proporcionan ventaja competitiva.
    • Medir su actuación (Calidad, Costo y
      plazo) y ponerla en relación con el valor
      añadido percibido por el cliente.
  • Identificar las necesidades de los clientes externos
    y orientar a la empresa hacia su
    satisfacción.
  • Entender las diferencias de alcance entre la mejora
    orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas)
    y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones
    (cómo se hace).
  • Asignar responsabilidades personales en cada
    proceso.
  • Establecer en cada proceso indicador de
    funcionamiento y objetivo de mejora.
  • Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad
    y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control
    estadístico de procesos para hacer predecibles
    calidad y costo).
  • Mejorar de forma continua su funcionamiento global
    limitando su variabilidad común

Objetivos de la Gestión por procesos:

  1. -Reducir los costos
    internos innecesarios (actividades sin valor
    agregado).

    -Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de
    ciclo).

  2. Como un sistema de gestión
    de calidad que es, el principal objetivo de la
    gestión por procesos es aumentar los resultados de la
    empresa a través de niveles superiores de
    satisfacción de sus clientes. Además de
    incrementar la productividad
    a través de:
  3. Mejorar la calidad y el valor percibido por los
    clientes de forma que a éste le resulte agradable
    trabajar con el suministrador.
  4. Incorporar actividades adicionales de servicio de
    escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el
    cliente.

 Para entender la gestión por procesos
podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales
son los procesos claves, la coordinación y el control de
su funcionamiento y la gestión de su mejora. Sin duda una
organización de éste tipo con equipos de procesos
altamente autónomos es más ágil, eficiente,
flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones
funcionales burocratizadas.

La gestión por procesos se comprende con
facilidad por su aplastante lógica,
pero se asimila con dificultad por los cambios
paradigmáticos que contiene.

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos
y organización funcional tradicional:

  GESTION POR FUNCIONES

GESTION POR PROCESOS

Departamentos especializados

Departamento forma organizativa

Jefes funcionales

Jerarquía – control

Burocracia – formalismo

Toma de decisiones centralizada

Información jerárquica

Jerarquía para coordinar

Cumplimiento desempeño

Eficiencia: Productividad

Cómo hacer mejor las tareas

Mejoras de alcance limitado

Procesos valor añadido

Forma natural organizar el trabajo

Responsables de los procesos

Autonomía – Autocontrol

Flexibilidad – cambio –
innovación

Es parte del trabajo de todos

Información compartida

Coordina el equipo

Compromiso con resultados

Eficacia: competitividad

Qué tareas hacer y para
qué

Alcance amplia – transfuncional

Clasificación de los procesos

  • Estratégicos: Procesos
    destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus
    políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados
    directamente por la alta dirección en
    conjunto.
  • Operativos: Procesos destinados a
    llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
    políticas y estrategias definidas para la empresa para
    dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los
    directores funcionales, que deben contar con la
    cooperación de los otros directores y de sus equipos
    humanos.
  • De apoyo: Procesos no directamente
    ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,
    pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los
    procesos operativos.
  1. Selección de herramientas para
    organizar en procesos la formación de
    valores.

El lazo de calidad es una herramienta que
de conjunto con el mapa de procesos se utiliza para
organizar en procesos. El lazo de calidad aparece por primera vez
en la literatura en la primera edición
de la norma ISO 9004:1987
(ver anexo 3). En él se considera lo que plantea
Juran en su espiral de la calidad. Con respecto a este
lazo en la norma se dedican muy pocas palabras a su
explicación, no plantean por qué se muestra en ella,
ni la forma de utilizarlo.

El mapa de procesos este ayuda a
visualizar todos los procesos, sus relaciones (con clientes,
proveedores y
demás procesos) y su clasificación.

En la literatura revisada se observa que el
término mapa de procesos en ocasiones sufre
interpretaciones diferentes por lo que es necesario aclarar que
en este trabajo NO se utiliza este modelo para representar
procesos aislados desagregados en actividades o subprocesos, para
esto se emplea el diagrama de flujo que, como se
observa, no es igual al utilizado para representar el flujo de un
producto
conocido como diagrama OTIDA
ya que su simbología difiere de éste (ver anexo
1).

El mapa de procesos es un modelo donde se muestran todos
los procesos necesarios y suficientes a una empresa para realizar
su gestión, como lo requiere la norma ISO 9001:2000,
que está compuesto por dos tipos de procesos: procesos
necesarios para realizar la producción o el servicio o productivos y
procesos de apoyo. En este trabajo se sustituye el término
procesos productivos (u operativos) por el de procesos
de servicio
dada las características de la Universidad.
Precisamente éstos últimos son los mismos que ya
han sido descritos en el lazo de calidad
correspondiente

La mayor parte de la literatura consultada define como
procesos estratégicos a los encargados de definir y
controlar las metas de la empresa, sus políticas y
estrategias, los cuales son gestionados directamente por la alta
dirección; sin embargo esta investigación considera que esos procesos
están incluidos en los de apoyo cuyas
características son: no están directamente ligados
a la obtención de productos o
servicios de calidad sino que contribuyen a que los productos y
servicios se lleven a cabo de forma óptima, ayudan a
realizar mejoramientos en la empresa y su rendimiento influye
directamente en el nivel de los procesos operativos.

Una vez identificado y representado un proceso se
requiere precisar qué valor aportan al producto o servicio
cada una de las etapas representadas en el flujograma
para definir si debe ser una estación de control o no y
además que se debe controlar allí, para ello se
utilizó un árbol de decisiones (ver anexo
2).

Conclusiones

  1. Una planificación adecuada constituye el
    primer paso y uno de los más importantes para lograr una
    buena administración de la
    organización.
  2. La dirección por valores es cualitativamente
    superior al resto de los modelos tradicionales. Es un modelo de
    gestión estratégica que busca la excelencia a
    través de la práctica coherente en toda la
    empresa de valores éticos, de control de gestión
    y de desarrollo creativo participativamente escogidos.
    Constituye una nueva herramienta de liderazgo
    estratégico que se basa en valores y pretende introducir
    la dimensión de la persona dentro del pensamiento
    directivo en la práctica diaria, lo que es una
    importantísima fuente de ventaja
    competitiva.
  3. Se comprobó que es efectivo utilizar la
    gestión de procesos para los procesos de la
    formación de los valores compartidos en la
    universidad.
  4. La identificación de estaciones de control y
    sus indicadores de
    gestión permitirán controlar la
    consolidación de valores en trabajadores y
    estudiantes.

Bibliografía

  1. Espinosa Yera, Lázaro de Jesús. Control
    de la Calidad Integral en el Banco de
    Sangre
    Provincial Villa Clara. Trabajo de Diploma, FCE en la UCLC,
    2005.
  2. Grupo de Expertos de la DPO y la PE. "Elementos
    metodológicos y conceptuales básicos para el
    proceso de diseño, implementación y control de la
    planificación estratégica y la dirección
    por objetivos."
    Ministerio de Educación
    Superior, Cuba
  3. .
    Artículo del Dr. Alexis Codina Jiménez: "Los
    valores en enfoques gerenciales."
  4. http://www.monografias.com/trabajos21/direccion-por-objetivos/direccion-por-objetivos.shtml.
    Artículo: "Desarrollo de la
    Dirección por
    objetivos hacia un enfoque
    estratégico."
  5. Rodríguez González, Norbelis y
    Díaz García, Loreilis. "La Dirección por
    Valores."

Anexos

Anexo 1: Diagramas de
flujo o flujogramas.

  • Se emplean para procesos generales, de servicios,
    manufactura;
    registra los eventos clara y concisamente.
  • Símbolos:

Símbolos del diagrama de flujo
o flujograma.

Premisas:

  • Los hechos deben estar registrados correctamente y en
    orden estricto.
  • No se deben hacer suposiciones.
  • Todos los factores deben registrarse.

Ventajas:

  • Permite valorar las interrelaciones con todos las
    entradas y salidas.
  • Permite valorar alternativas en las decisiones y
    trazar estrategias de acción.

Anexo 2: Árbol de decisiones de
estaciones de control. [ Fuente:
Elaboración propia]

Anexo 3: Lazo de calidad planteado en
la ISO 9004:87

Reseña biográfica de los
autores

José Antonio Méndez
Mestre

Cubano nacido en Florida, ciudad perteneciente a la
provincia de Camaguey. Graduado de Ingeniería
Industrial en la Universidad Central "Marta Abreu" de las
Villas (UCLV) con título de oro.
Realizó tesis de
diplomado en el campo de la gestión de la
calidad.

En la actualidad forma parte del colectivo de profesores
del Departamento de Dirección perteneciente a la Facultad
de Ciencias
Económicas de la Universidad de Ciego de Ávila.
Imparte docencia a
estudiantes de las carreras de Licenciatura en Turismo y Contabilidad y
Finanzas en
disciplinas como la Gestión de la Calidad y
Administración General. También ha impartido un
curso de capacitación en materia de
seguridad y
salud del trabajo
a los trabajadores de la Universidad de Ciego de
Ávila.

Actualmente cursa en un doctorado grupal (modalidad
libre) y en una maestría de dirección, sus
líneas de investigación se relacionan
fundamentalmente con la gestión de la calidad, la calidad
en la salud, la evaluación de la calidad en los procesos
de las organizaciones, el proceso de formación de valores
y las condiciones de trabajo seguras para los puestos de
trabajo.

Yanet Regalón Nogueira

Cubana nacida en Las Tunas, Cuba. Graduada de
Licenciatura en Economía en la Universidad de Camaguey
"Ignacio Agramante". En la actualidad forma parte del colectivo
de profesores del Departamento de Dirección perteneciente
a la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de
Ciego de Ávila. Imparte las asignaturas de Economía
Agropecuaria y Administración Agrícola en las
carreras de Mecanización Agrícola y
Agronomía respectivamente.

Actualmente forma parte de un doctorado grupal modalidad
libre y en una maestría de dirección. Sus
líneas de investigación están
fundamentalmente relacionadas con la toma de decisiones en el
proceso de dirección y la administración financiera.

Cuba, Ciego de Ávila, Febrero del 2007

República de Cuba, Camaguey

Partes: 1, 2
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