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Inteligencia emocional y comportamiento organizacional (página 3)



Partes: 1, 2, 3

Al hablar sobre las habilidades individuales nos
referiremos a la capacidad de una persona para
llevar a cabo diversas actividades, conociendo que cada persona
no es igual por lo que se busca adecuar las habilidades de las
personas y encontrar un modo de uso apropiado. Las habilidades
influyen en el nivel de rendimiento y de satisfacción del
empleado. Dichas habilidades se pueden dividir en dos vertientes
y son:

1) Habilidades intelectuales:
se refieren a las que utilizamos para realizar las actividades
mentales, se dividen en seis dimensiones y son:

  1. Aptitud numérica.
  2. Comprensión verbal.
  3. Velocidad perceptual.
  4. Razonamiento inductivo.
  5. Visualización espacial.
  6. Memoria.

2) Habilidades físicas: se refieren a los
requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor
y destreza.

La gerencia
utilizara las habilidades individuales del individuo por
y para el beneficio de la empresa, para
ello se necesita conocer que habilidades requiere cada trabajo para
poder
seleccionar al personal
más capacitado para el cargo. También necesita
saber las habilidades para los puestos de promoción y ascensos, así
podrá colocar el personal más adecuado y que cumpla
cabalmente con la nueva asignación. Por otra parte, dichas
habilidades deben aprovecharse al máximo, pero debemos
saber que se pueden aprender y actualizar las mismas.

Si hablamos de la
personalidad, diremos que es la forma en que la persona
actúa con los demás y la actuación ante su
entorno, o más bien podríamos decir, que dicho
termino es el que suele designar lo que de único y
singular, tiene el individuo, es decir, las
características que los distinguen de los demás.
Muchos expertos plantean que el pensamiento,
las emociones y el
comportamiento
de una persona por si solos no constituyen la personalidad
del individuo, está se oculta precisamente tras estos
elementos. La personalidad se va formando a lo largo de la vida
de la persona y con base a los factores, como: la herencia, factor
que se da a la hora del nacimiento, como la estatura, el peso, el
género,
el temperamento y aspectos físicos, entre otros. Otro
factor es el ambiente
caracterizado por los primeros aprendizajes, la forma en que
crecimos, la cultura que
nos dieron y los grupos
sociales que nos rodean.

En este factor hay que tener en cuenta que no
sólo es relevante el hecho en si que ocurre sino
también cuando ocurre, por que hay periodos
críticos en el desarrollo de
la personalidad en todos los seres humanos que somos más
sensibles a un tipo determinado de influencia ambiental. La
mayoría de los expertos en personalidad plantean que las
experiencias de un niño en su entorno familiar son muy
cruciales, en especial la forma en que sean satisfechas las
necesidades básicas y el modelo de
educación
que se siga, Dichos aspectos pueden dejar huellas bien marcadas
en la personalidad para toda la vida. También plantean
unos autores que el papel que cumplen las tradiciones culturales,
afectan el desarrollo de la personalidad.

Una vez entendido que la personalidad se refiere a una
serie de características personales, en donde se muestran
motivos, emociones, valores,
intereses, actitudes y
competencias,
organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
reafirmaremos que este elemento influye de manera determinante en
el desempeño laboral y el
éxito
de la
organización, debemos de igual forma, conocer que
dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan
especial potencial para promover el comportamiento de la persona
en las organizaciones:

  1. La orientación a la realización: esta
    se refiere a las personas con gran necesidad de
    realización, están luchando constantemente por
    hacer mejor las cosas. Indudablemente buscan su éxito a
    través de actividades donde los desafíos
    constituyen su mayor motivación.
  2. El autoritarismo: las personas que tienen una
    personalidad autoritaria guardan una relación negativa
    con el rendimiento, cuando el empleo exige
    sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y
    capacidad de adaptación a situaciones complejas y
    cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos están
    muy estructurados y el éxito depende del respeto
    estricto de las reglas y reglamentos, el empleado muy
    autoritario funciona bien.
  3. El maquiavelismo: Toma el nombre por Maquiavelo
    quien escribió acerca de cómo ganar y usar el
    poder. Este tipo de persona cree que el fin justifica los
    medios, les
    gusta manipular más y ganar más por lo que no son
    fáciles de persuadir.
  4. El autoestima:
    es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
    característica determina en muchas ocasiones el grado de
    éxito de las personas, todos aquellos que tengan una
    autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero
    de sus miedo o condicionantes, además de que no
    serán susceptibles a las situaciones de
    exterior.
  5. Locus de control o
    lugar de control: hay personas que piensan que ellos son
    responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De
    forma interna, controlan, los que les pasa o de forma externa,
    a través de fuerzas exteriores. Las personas
    relacionadas con dicho aspecto señalan que las personas
    con mucho auto control suelen prestar más atención al comportamiento de otros y son
    más capaces de conformarse que aquellas que tienen poco
    autocontrol. El autocontrol conlleva al éxito en los
    puestos administrativos donde se requiere el desempeño
    de muchos roles, incluso muchas veces
    contradictorios.
  6. El auto monitoreo: se refiere a cuando la persona es
    capaz de adaptar su comportamiento a las situaciones que se
    presentan en la vida diaria, esto quieres decir, que las
    personas con alto auto monitoreo puede mostrar diversas caras
    de si mismo según como se requiera aunque algunas veces
    sean contradictorias pero serán considerados para
    ascensos dentro de las organizaciones.
  7. Toma de riesgos: se
    refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe
    buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
    Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos
    dependen en algunas ocasiones del puesto que
    desempeño.

El cuarto y ultimo elemento influyente en el
comportamiento individual es el aprendizaje,
el cual Robbins, al referirse a éste afirma: "Cualquier
cambio
relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la
experiencia. El aprendizaje se da
constantemente. Un cambio en el proceso de
pensamiento no será aprendizaje si no se acompaña
por una modificación de conducta".
Basados en esta definición diremos que el aprendizaje es
el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro
comportamiento, y que ligada a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo. Se
puede tener el
conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje
se basa en que apliquemos ese conocimiento.
Así mismo, este aprendizaje puede tomarse favorable si
aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la
manera de incrementar el rendimiento de las personas
teniéndose en cuenta que el aplicar castigos quizás
solo puede provocar efectos negativos.

En relación a ¿Cómo aprendemos? se
han presentado tres teorías
que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones
de comportamiento, las cuales son:

  1. El conocimiento clásico.
  2. El condicionamiento operante.
  3. El aprendizaje social.

IMPLICACIONES DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN
LA ESTRUCTURA O
DISEÑO ORGANIZACIONAL

Para establecer la correspondencia entre los factores
(individuo, grupo y
estructura) de la organización, se hace necesario observar y
analizar los componentes personales y grupales de los individuos
que conforman la estructura y la organización. Las
relaciones entre grupos pueden
producir consecuencias significativas en el comportamiento
individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología
de la información y el conocimiento permite una
creatividad
excepcional para alcanzar un clima favorable
que produzca satisfacción, productividad y
éxito en las organizaciones del nuevo siglo.

Los actores describen que el proceso de desarrollo
organizacional admite muchos modelos y
enfoques, algunos de ellos son:

  1. Diagnóstico inicial.
  2. Integración de la información.
  3. Retroalimentación de la información y
    confirmación.
  4. Planeación de la acción y solución de problemas.
  5. Construcción de los equipos de
    trabajo.
  6. Evaluación y seguimiento de los
    grupos.

Finalmente el trabajo de
los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduro con las responsabilidades que tienen. Deben
seguir evaluando los grupos para buscar nuevos métodos y
enfoques que ayuden a ser más eficientes y eficaces a las
organizaciones y que les permitan ser más competitivas en
el mundo empresarial.

MODELOS DE
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Conforme se aprende más acerca del comportamiento
en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamientos
organizacionales. Las organizaciones modernas cada día
aumentan más el uso de los modelos de apoyo, colegiado o
de la teoría.
La tendencia de cada modelo de comportamiento
organizacional es hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud
positiva hacia la gente, así como un equilibrio
mayor de interés
entre las necesidades del empleado y las de la
organización. La disciplina se
ha convertido mas en un asunto de

autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad
estricta hacia el liderazgo y el
apoyo del grupo. Mucho se ha adelantado en los últimos
años y aún podemos esperar más
avances.

Entre los modelos presentados por los autores,
consideramos entre los más importantes los
siguientes:

  1. Un enfoque de sistema: Este
    modelo plantea que debemos ver los cambios, en cuanto al
    comportamiento organizacional como un sistema total y no en
    partes. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo
    llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere
    solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia
    fracasa el desarrollo del mejoramiento. Lo que se necesita en
    el comportamiento organizacional, por medio de este enfoque, un
    enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico
    para adaptarlo mejor a la gerencia.
  2. Un enfoque de contingencia: El comportamiento
    organizacional se aplica a una relación de contingencia.
    Es decir no todas las empresas
    necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra
    condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la
    participación, algunas situaciones permiten una
    participación más amplia que otras y algunas
    personas desean mayor participación. El sistema
    más eficaz de comportamiento organizacional tendera a
    variar conforme al ambiente total de organización, tanto
    las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un
    ambiente más humano para la gente y seguramente esto lo
    logremos en las siguientes generaciones. Sin embargo las ideas
    de contingencias predicen diferencias de prácticas entre
    las organizaciones estables y las cambiantes.
  3. Un enfoque social: El enfoque social reconoce que lo
    que sucede fuera de la organización influye en el
    comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que
    sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en
    general. La gerencia habrá que estar alerta y ser
    responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una
    nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo de
    cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en
    los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de
    liderazgo.

LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Podemos analizar el comportamiento organizacional como
un tema separado, pero para aplicarlo debemos integrarlo a toda
una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorara
el desempeño, ni tampoco soslayará nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falla de planeación, la organización inepta o
los controles inadecuados. Nombraremos a continuación las
limitaciones más acentuadas.

a) Desviación del comportamiento: Las personas
que carecen de una comprensión sistemática pueden
generar desviaciones del comportamiento, lo que les proporciona
una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer
las experiencias de los empleados y subestimar el sistema
más amplio de la organización y su relación
con todos los públicos. El comportamiento organizacional
sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la
organización, no a sustituirlos. Las desviaciones en el
comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados
tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como
los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado
interés y cuidado.

b) La ley de beneficio
decreciente: Es la que se refiere a una cantidad cada vez menor
de productos
adicionales cuando se añade más de un consumo a una
situación económica. Esta ley funciona de manera
similar en el comportamiento organizacional, es decir, en
determinado nivel el aumento de una práctica deseada
produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero;
posteriormente los resultados van siendo más negativo,
conforme se aumente más las acciones. Es
concepto
implica que por cada situación existe una cantidad
óptima de una determinada práctica, cuando se
excede de un determinado nivel se presenta una disminución
de los beneficios. Esta ley no se aplica en todas las situaciones
humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha
generalizado su uso.

c) Manipulación de las personas: Una
preocupación constante respecto al comportamiento
organizacional es que sus conocimientos y técnicas
pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para
ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tienen
dignidad
podrían aprender del comportamiento organizacional y
utilizarlo para sí mismo con fines egoístas. La
filosofía del comportamiento organizacional tiene un
enfoque de apoyo y esta orientada a los recursos
humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las
personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los
conocimientos y técnicas de esta teoría pueden
utilizarse para obtener resultados positivos y muchas veces
negativos. Esto implica entonces que la autoridad de la
organización debe estar a cargo de una persona con alta
integridad, ética y
moral.

d) Otros problemas: Uno de los principales problemas que
ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia
de las empresas a querer tener resultados inmediatos de forma
cuantitativa de los programas de
adiestramientos sobre comportamiento. Esto algunas veces lleva a
los gerentes a enrolarse en la nueva moda y a
preocuparse por los síntomas mientras descuidan los
problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la
organización. Los programas de desarrollos
organizacionales enfocados a un cambio sistemático y a la
generación de planes estratégicos a largo plazo
para la administración de recursos humanos han
ayudado a promover las experiencias realistas que consideran al
empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el
comportamiento organizacional es analizar si las ideas que ha
sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento
organizacional y amplios recursos
económicos caminarán con igual éxito en
nuevas situaciones.

EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

A lo largo del siglo XXI ha aumentado el interés
en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar
el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente
interés por el comportamiento organizacional nace del
deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más
humanístico y de la necesidad práctica de
diseñar ambientes de trabajo más productivo. A
consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional
constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas
de administración, de ingeniería y medicina.
Más aún, se prevé que la importancia en los
programas académicos y en los seminarios de desarrollo
gerencial de las empresas aumentan todavía más
gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales de EUA
y en EUROPA han hecho
un llamado urgente para reencausar los objetivos del
aprendizaje en los programas administrativos y de desarrollo.
Además insisten en la necesidad de hacer hincapiés
nuevamente en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas.
Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del
cambio
organizacional y de la negociación. El comportamiento
organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con
profundidad y amplitud y lo seguirá haciendo en el futuro.
Ese futuro girara en torno a los
procesos
relacionado con el desarrollo de teorías, la investigación y la práctica
gerencial.

EL CAMBIO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

La estructura
organizacional es una descripción del trabajo de una
organización a través de pequeñas unidades
que se coordinan entre sí para que se cumplan las tareas
exigidas por la estrategia de una
organización. En otras palabras, la estrategia dicta la
forma como se pretenden cumplir los objetivos para dirigir el
rumbo de una empresa. La estructura debe responder a esos retos,
organizando los grupo que, en su conjunto, puedan realizar con
eficiencia las
tareas necesarias para el logro de las metas.

Hay organizaciones simples, en las cuales la estructura
se reduce a una organización simple con descripciones
sencillas de los puestos. Se sabe que la interacción entre los departamentos
llevará al logro de las estrategias. Cada
pequeña, mediana y gran empresa tiene su estructura
reflejada en su organigrama; sin
embargo, pocas veces se plantean si esas estructuras
sirven o no para el logro de las metas establecidas, es decir, a
veces la planeación exige retos que pueden ser mermados
por una estructura que no permite que las cosas relevantes
fluyan.

Diversos autores plantean que la estructura
organizacional puede ser diseñada para responder a los
siguientes factores: entorno, tamaño de la empresa,
tecnología, estrategias de la
organización, las operaciones
globalizadas y por último uno muy importante que es los
recursos humanos. De su adecuación a los cambios, de su
preparación continua, de su motivación
dependerá también el logro de la eficacia
organizacional. Hemos dicho que las estructuras son diagramas o
diseños funcionales para administrar de la mejor forma
posible el trabajo. Pero no deben ser eternas, ya que deben ser
suficientemente cambiables o adaptables para poder
sobrevivir.

La tendencia actual se dirige hacia las organizaciones
participativas, donde el diálogo
profundo produzca aprendizajes colectivos. En estos casos el
rediseño de la estructura debe ser apoyada por los
recursos humanos, por que son ellos los usuarios de los cambios
propuestos. Por lo tanto, la tarea que cierra los cambios en las
estructuras son las del cambio de las personas, ya que son ellos
los que deben prepararse para el cambio en las
organizaciones.

EL CAMBIO ESTRUCTURAL EN LAS
PERSONAS

Las personas constituyen en estos últimos tiempos
el elemento central del cambio estructural y organizacional. Sin
su apoyo, ningún rediseño estructural puede tener
la eficiencia esperada. Las actitudes inapropiadas perjudican los
logros esperados de una mejor organización del trabajo. La
resistencia al
cambio, el miedo a cambiar y la renuncia a hacerlos son
problemas continuos en las empresas. Detrás de muchas
renuncias a cambiar están los pensamientos deformadores en
las mentes de las personas. Dichos pensamientos dificultan el
acceso al nuevo procedimiento y
que poco ayudan a la realización de las tareas.

El cambio no puede conducirlo sólo el líder,
tiene que apoyarse en personas que crean, vivan y profesen los
cambios propuestos, que conozcan las causales del entorno que
motivo dichos cambios y que puedan facilitar que el cambio ocurra
en otros. Las personas que facilitan estos cambios son conocidas
como agentes del cambio. Pueden ser los operadores, los
supervisores, los directores, los consultores, los
administradores, entre otros, con el requisito de que
estén convencidos de la necesidad del cambio y puedan
transmitir al resto de la organización su convencimiento y
entusiasmo para acoger las nuevas disposiciones con mayor
apertura y optimismo.

MODELOS DE CAMBIOS
ORGANIZACIONALES

Las modas en las organizaciones son modelos de
comportamientos humanos, que se aplican a la productividad y a la
competitividad
y que a veces explican los porqués de las situaciones en
el trabajo. Cada modelo a aplicarse implica un proceso de
implantación y de cambios. Se debe diagnosticar antes de
cada intervención para poder rediseñar un proceso
de cambio en la organización. Hablaremos ahora de los
modelos de cambios y ellos son:

a) Cambios planeados: Este es uno de los cambios
más promovidos en el desarrollo organizacional dentro de
las organizaciones. Es esencial el diagnóstico de la situación personal
en este modelo para planear la intervención, que
modificara el comportamiento o conducta inapropiada o indeseables
para el desarrollo del trabajo a realizar. El mismo se emplea
para procesos como para relaciones
interpersonales, incluso para variables
individuales. Se podrá medir la autoestima de las personas
de un área, o el grado de conflicto
entre esa misma gente, o se miden los procesos en cuanto a
eficiencia y eficacia. Se
necesitan facilitadores o agentes de cambio que motiven y
promuevan a la gente a participar para coadyuvar al encuentro de
esas soluciones
particulares. Se puede afirmar que la propia gente es el
modelo.

b) Cambios cosméticos: Son cambios que
sólo sirven para que las cosas se vean bien, es decir,
nunca son de fondo. Un ejemplo de ello puede ser la
remodelación de pintura en el
comedor de una empresa,
aunque los alimentos sigan
siendo desagradables, será un cambio cosmético para
que las cosas desde fuera se vean mejor. En las empresas
latinoamericanas y en todo el mundo se estila esté
tipo de
cambio. Otro ejemplo será el cambio de
tecnología en toda la empresa. Si se quieren cambios
profundos este tipo no es el recomendado.

c) Cambios de fondo: Este tipo de cambios pueden ocurrir
tanto en las personas, como en los procesos de la
organización y pueden ser:

1.- Cambios profundos del personal: Es un cambio
planeado de fondo en las estructuras internas de un individuo. La
persona puede cambiar aspectos de su inteligencia,
su personalidad, sus actitudes, sus valores, y sus creencias;
todo esto para mejorar sus actitudes hacia el trabajo y para ser
más eficaz en la toma de
decisiones. Este tipo de cambio es el que se espera para
poder mejorar el desarrollo de la organización.

2.- Cambio profundo en la empresa: En los últimos
años se plantea la idea de cambiarlo todo, es decir,
cambios radicales. A eso los expertos lo suelen llamar reingeniería. Tiene mucho éxito,
entre otras cosas por incorporar la ciencia
informática muy desarrollada al diseño
de procesos dentro de las organizaciones.

En la actualidad se asocia la reingeniería con
despidos, recortes y cierres de empresas; pero no podemos dejar
de decir que pueden hacer más eficiente el negocio, cuando
se aplica, sin embargo, se han producido algunos otros problemas.
Lo peor es que hoy se utiliza como la medicina de moda, sin
auscultar las bases sobre la problemática que se
está tratando de intervenir.

En otro orden de ideas, la magnitud del cambio
dependerá de la gravedad de la situación y de la
disposición de cambio del usuario. Se deben analizar los
procesos, pues a lo mejor el proceso está bien pero lo que
no funciona es la manera como se aplica.

Es importante destacar que el cambio ya está en
el lenguaje
organizacional y ellos repercuten en la gestión
que se haga dentro de la organización. Dentro de este
contexto, los recursos humanos de la organización aparecen
como uno de los pivotes centrales dentro de estos procesos.
Obviamente, quien realiza los cambios son las personas, lo que
nos lleva a la conclusión de que el énfasis
tradicional en las mejoras tecnológicas no mejora la
organización en sí, sólo sucederá el
cambio si mejoramos las habilidades que desarrolla el personal.
Con esto evidenciamos que no basta con cambiar las maquinas y la
tecnología, si no cambiamos la mentalidad de los
ejecutivos y las personas de la organización.

Se trata de pasar del viejo sistema de mantener la
pirámide organizacional transfiriendo soluciones en
paquetes, reglas y procedimientos
desde arriba a la organización inteligente enfocada en las
personas, dándoles la capacidad de cambiar con los
elementos del cambio necesario, para que sean capaces de decidir
su rumbo de manera automática.

Peter Senge "plantea que los cambios tienen dos niveles,
uno es un nivel personal de nuevas habilidades y capacidades,
tanto individuales como colectivas y el otro nivel tiene que ver
con el grado en que nos organizamos para apoyar el aprendizaje
tendiente a la formación de la organización". En
ambos niveles se debe tomar en cuenta la autoevaluación y
la inteligencia de las personas. Para formar una
organización inteligente es necesario constar con seres
inteligentes, por que el cambio se inicia dentro u desde cada una
de las personas que conforman la misma. Por eso decimos, que el
cambio debe partir de cada uno de nosotros, ya que no hay tiempo
para esperar una evolución desde el entorno. Somos nosotros
mismos los que debemos y podemos producir nuestra propia
evolución, esa es nuestra empresa y la mejor herramienta
es nuestra propia mente.

Los expertos están convencidos que para producir
los cambios se debe originar en la comprensión de nuestro
sistema mental, en su interacción con el medio, pues
poseemos como personas habilidades inexploradas y sólo se
deben desarrollar.

Pensamos que el concepto de inteligencia en estos
tiempos debe cambiar y así reconstruirnos como persona
desarrollándonos a nosotros mismos. Es seguir el camino de
considerarnos en el centro de nuestro círculo de
influencia y actuar allí incorporando nueva inteligencia
para generar así una forma de ser, más que una
nueva herramienta. Los lideres de hoy necesitan desarrollar la
inteligencia en la organización pero partiendo de sus
procesos de cambio internos en cada miembro de la misma. En lugar
de mejorar el proceso, lo que debemos cambiar es la forma en que
procesamos. Los hechos no nos afectan en la vida por lo que son
es si mismo, sino por lo que pensamos acerca de ellos; cambiar
cuantitativamente es cambiar la forma de pensar, lo cual cambia
el concepto de los hechos. Tenemos que romper esos viejos modelos
de pensamiento y buscar herramientas
que nos ayuden a procesar mejor la información.

Pero podemos crear un nuevo modelo o paradigma que
posteriormente serán inútiles, ya que nos
cristalizaremos en la nueva creencia y volveremos al punto de
partida. Lo que realmente necesitamos es una nueva forma de
procesar, una nueva forma de pensar en los cambios que se quieren
y permanentemente crear nuevas estrategias, que permitan no
sólo obtener los resultados deseados en el tiempo y
espacio requerido, sino que además considerar el proceso,
ese fluir permanentemente, donde nosotros mantengamos la dirección que a cada instante emerge y la
disfrutemos.

CONTEXTUALIZACIÓN DEL GRUPO Y LOS FACTORES
QUE LO INTEGRAN

En el contexto que enmarca al comportamiento
organizacional surge un elemento interesante y fundamental para
la organización. Éste se conoce con el nombre de
grupo y es integrado por el recurso básico de una
estructura: el individúo. Por lo tanto, es determinante el
estudio y análisis del grupo, las actividades, los
factores que lo afectan y los contribuyentes al desarrollo del
mismo dentro de la organización.

El grupo como parte de la organización posee
varias definiciones dadas por los estudios de la materia. Por
ejemplo, McDavid explica que el grupo " es un sistema organizado,
compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen
una función,
tiene un conjunto de reglas que determina el papel de la
relación entre sus miembros y que regulan la
función del grupo y de ada uno de estos". Este punto de
vista, muestra
directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el
formalismo, las normas y funciones, dando
un lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada
elemento en el sistema.

Así mismo, el autor Homans afirma que "el grupo
es una serie de personas que se comunican entre sí durante
un lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente
pequeño como para que cada persona sea capaz de
comunicarse con todos los demás, sin necesidad de
intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la
interacción que existe entre los miembros y que
primordialmente surge una situación de intercambio
funcional e interdependencia. Otros especialistas conceptualizan
el grupo dentro del margen de liderazgo eficaz para cada miembro
del grupo, según la necesidad de la organización.
En tal caso, los individuos destacados presenten sus actividades
al grupo con ideas de enseñanza y a la vez generar responsabilidad, respeto y jerarquía.
Finalmente, podemos decir, que el grupo no es mas que un
subconjunto o sistema de una organización, conformada por
individuos fundamentalmente relacionados por la función
asignada a esa pequeña estructura y que a la vez, respetan
las normas, exigen a cada uno de sus miembros la
interacción laboral y la búsqueda del desarrollo de
la organización.

El comportamiento grupal en las organizaciones dependen
de variables o factores presentes en todo los momentos,
orientando las actividades del grupo según lo requerido
por la organización y a la vez por el cumplimiento de sus
funciones. En este sentido, el rendimiento puede ser proporcional
a la instrucción que se posee por cada miembro y la forma
como comprenda cada individuo el trabajo del grupo. Los
críticos y expertos presentan una proyección del
acto de un grupo según las condiciones externas que le
impone la organización, presentada de la forma o manera
siguiente:

  1. Estrategia de la organización.
  2. Estructura de autoridad.
  3. Regulaciones formales.
  4. Recursos organizacionales.
  5. El proceso de selección de los recursos
    humanos.
  6. La evaluación de desempeño y el
    sistema de recompensa.
  7. La cultura
    organizacional.
  8. Ambiente físico de trabajo.

Por otra parte, existen puntos de vistas en donde se
refleja el estudio de los factores influyentes en el
comportamiento grupal en dos situaciones básicas y ellas
son: los recursos de los integrantes y la estructura funcional
del grupo. El primero es relacionado con los niveles esenciales
del desempeño y los aportes dados por cada uno de los
miembros. En tal sentido, surge dos recursos importantes para la
comprensión de este enfoque. Uno de ellos es la habilidad,
tanto física
como intelectual, estas establecen los lineamientos por los que
cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficiencia con
que se desempeña. La otra esta representada por las
características de la personalidad, de donde se revela que
los atributos individuales tienden a relacionarse de forma
positiva con la productividad del grupo, el clima y la
cohesión. Todas las características presentes en
el hombre
afectan directamente el desempeño individual de él
y la manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de
su grupo.

En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al
comportamiento global y posibilita la explicación
más aproximada al individuo, dándose
fundamentalmente a través de dos variables claves para
este punto. La primera, el liderazgo formal establecido en toda
organización para la gerencia y dirección correctas
de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave
e importante para los logros del grupo. Por último, se
estudia el papel del grupo, el cual lo definimos como un conjunto
de patrones de comportamientos, rol o funciones deseables para
una persona o grupo que se encuentre ubicada en una
posición en la organización. Estos deben ser claros
y precisos en cuanto a identidad,
expectativas, percepción
y posibilidades de conflicto.

Básicamente se puede afirmar que un grupo es un
conjunto de personas unidas con un objetivo,
finalidad o meta común.

Existen diversos conceptos de grupo, presentaremos
algunos de dichos conceptos y sus autores a manera de
información, los mismos son los siguientes:

*.- Arruga: " Conjunto humano cuyos elementos se conocen
y se influyen recíprocamente ".

*.- Davis: " Conjunto humano en el que hay una suerte de
relaciones observables y definibles ".

*.- Muzafer Sherif: " Unida social que consiste en un
número de individuos que en un momento dado, están
en una posición interdependiente más o menos
definida y en relación según sus roles sociales
entre sí y que implícita o explícitamente
posee un conjunto de valores o normas que regulan el
comportamiento de los miembros individuales, al menos en asuntos
importantes para el grupo. Así, las actitudes,
sentimientos, aspiraciones y metas compartidas están
relacionadas con él e implícitas en los valores o
normas comunes del grupo".

*.- Huse y Bowditch: " En la terminología de los
sistemas, lo
definen como un conjunto de sistemas de comportamiento mutuamente
interdependientes que no sólo se afectan entre sí,
sino que responden también a influencias exteriores
".

Independientemente de la definición que se crea
más conveniente adoptar, nuestro grupo de trabajo estuvo
de acuerdo en que si un grupo tiene objetivos y metas como tal,
obviamente presuponemos que ya tiene toda una serie de relaciones
previas entre sus componentes y un conocimiento mutuo, ya que sin
finalidad, y sin objetivos, no hay grupos. Y lo que va a
distinguir a un grupo de una suma de personas es la
percepción psicológica. Visto de esta manera, se
podría asumir que grupo es " un grupo de personas que
tienen un objetivo común e interactúan unas con
otras para conseguir dicho objetivo ".

¿ POR QUÉ SE FORMAN LOS GRUPOS DE
TRABAJO ?

Los grupos de trabajo se forman por diversas razones.
Aún cuando las personas tienen cierto albedrío para
elegir los grupos a los que pertenecerán, sobre todo
cuando acaban de entrar a la organización, en su mayor
parte tienen relativamente pocas opciones para elegir a
cuál grupo unirse.

Algunos grupos se forman porque las personas comparten
necesidades comunes. Los miembros de un grupo tal vez busquen
desafíos similares, como los miembros de un equipo de
trabajo donde cada uno de ellos cumple con una serie de tareas a
lo largo del año laboral.

Los grupos también suelen formarse porque las
personas comparten intereses comunes. Así vemos, como los
empleados de diversos departamentos de una compañía
de seguros se
podrían unir a un cuerpo de trabajo para tratar de mejorar
la calidad de la
vida laboral.

Otros grupos suelen formarse con el objeto de alcanzar
metas comunes. Así vemos, en algunas empresas como los
empleados del departamento de recursos humanos, tienen la meta
común de ayudar a los obreros y les preparan cursos y
talleres que le permitan mejorar su práctica laboral para
ser más productivos y estar satisfechos con su
empleo.

Es muy común que los grupos se formen cuando las
personas comparten una proximidad física. Los empleados
que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo de
trabajo con frecuencias comparten actividades sociales con sus
mismos compañeros de departamento o con compañeros
de similares departamentos. Esta proximidad física sirve
para reforzar actitudes y supuestos del grupo.

Un grupo de trabajo puede incluir a dos o más
personas dentro de un entorno laboral, donde de alguna manera
colaboran para alcanzar las metas de su grupo y de la
organización, y en donde producen los resultados deseados.
Un grupo de trabajo, entre otras actividades, puede enfrentar y
resolver problemas, explorar posibilidades o alternativas en
forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
EFECTIVOS

Los grupos de trabajo efectivos se suelen formar porque
existen metas e intereses comunes. Un grupo efectivo de trabajo
es atractivo y está unido. El atractivo se representa en
la medida en que las personas quieren pertenecer al grupo y va
aumentando conforme se considera que el grupo coopera más,
adquiere prestigio, fomenta la interacción entre los
miembros del grupo, es relativamente pequeño y los
demás lo perciben como exitoso.

Los grupos unidos o de cohesión, es decir los que
establecen una cohesión interpersonal fuerte entre sus
miembros, logran mayor desempeño, satisfacción,
calidad de interacción y consecución de metas. La
unión se da con más facilidad en grupos
pequeños, homogéneos y estables, aun cuando un
exceso de cambios de los miembros, en un plazo breve, perjudica
la unión. Los trabajadores muchas veces se sienten
atraídos por grupos muy unidos porque éstos
están verdaderamente comprometidos con la tarea y ofrecen
una identidad fuerte a los miembros de la
organización.

A su vez, un grupo de trabajo efectivo pasa por un
fuerte proceso de grupo. Los miembros del grupo comparten una
meta y usan los recursos del grupo para alcanzarla. Por supuesto
el equipo cuenta con mecanismos para fomentar las diferencias de
opinión entre sus miembros y es capaz de manejar los
conflictos que
se podrían presentar. Estos grupos tratan los errores como
si fueran oportunidades para aprender y mejorar, y en
consecuencia, fomentan la creatividad y los riesgos
aceptados.

Los grupos con alto desempeño depositan cada vez
más en sus trabajadores, la responsabilidad de tomar
decisiones y de administrar las actividades del grupo. Los
miembros del grupo crean un clima de mucha confianza en el cual
se comunican en forma abierta y honrada. Los equipos altamente
efectivos revisan su desempeño con regularidad con el
propósito de identificar los aspectos en los que pueden
mejorar.

Los grupos de trabajo efectivos regularmente funcionan y
se organizan para conseguir sus objetivos y metas, teniendo como
fin último identificar y mejorar su desempeño
laboral y organizacional.

LAS METAS DEL GRUPO DE TRABAJO

Los miembros de los grupos de trabajo de alto
desempeño comparten metas que se centran en le
desempeño y facilitan la consecución de las metas
de la organización. Las metas formales son las que
están definidas específicamente, en forma oral o
escrita, y por lo general tienen una relación directa con
las metas y la misión de
la organización o con el objeto de su
existencia.

La metas más efectivas son desafiantes,
específicas, mensurables y aceptadas por los miembros del
grupo. La falta de una meta clara, relacionada con el
desempeño, que sirva como punto focal primario para el
grupo es una de las causas principales de los fracasos de los
equipos de trabajo.

LAS NORMAS DEL GRUPO DE TRABAJO

Las normas se refieren a las expectativas informales, no
escritas, que rigen el comportamiento del grupo y de los miembros
de la organización. Las mismas muchas veces se desarrollan
en razón de la interacción de los miembros del
equipo.

Algunos autores como Huse, E.F y Bowditch, J. L,
señalan que existe una clasificación que
señala que las normas tienen diferente importancia para el
funcionamiento de la organización. Visto de esta manera
las normas de grupo de trabajo podrían clasificarse de la
siguiente manera:

*.- Las normas fundamentales: las mismas guían el
comportamiento esencial para la misión central de la
organización. Incluyen expectativas respecto a la
asistencia, la producción Y la participación en la
toma de decisiones y la aceptación del
liderazgo.

*.- Las normas periféricas: Guían los
comportamientos que son importantes, pero no esenciales, para
alcanzar las metas o la misión de la organización.
Las normas periféricas incluyen expectativas en cuanto a
la forma de vestir o las interacciones sociales fuera del centro
de trabajo.

*.- La norma del valor
preferido: describe un comportamiento en el cual tanto el exceso
como la escasez de un
comportamiento producen la desaprobación de los miembros
del grupo.

*.- La norma del ideal alcanzable: se refiere a un
comportamiento que se aprueba conforme va aumentando su cantidad,
hasta que se llega a una meta alcanzable, a partir de ahí,
el comportamiento orientado hacia la meta carece de
valor.

Podría afirmarse entonces que, las normas de un
grupo de trabajo facilitan la realización de las metas.
Las normas fundamentales de productividad, participación y
apertura ayudan a mejorar el desempeño del
grupo.

CLASIFICACIÓN DE LOS
ROLES

El término rol se suele definir " como el
conjunto de actitudes y comportamientos que los demás
esperan legítimamente de una persona. El término
rol también es empleado para designar funciones y cargos
dentro de las organizaciones formales, aún cuando en estos
casos, sería más correcto seguir usando los
vocablos función, tarea, cargo o
posición.

En relación a la clasificación de los
roles, Bales, divide el comportamiento de los integrantes de un
grupo en 12 conjuntos de
actitudes y conductas típicas que permiten analizar los
comportamientos de sus miembros, los mismos son los siguientes
;

*.- El solidario: Procura dar relieve a los
demás, a quienes ayuda y recompensa.

*.- El satisfecho y jovial: que sabe resolver una
situación tensa.

*.- El conformista y pasivo: Suele llegar
fácilmente a acuerdos.

*.- El creativo: Aporta sugerencias y da instrucciones a
los demás para que actúen
autónomamente.

*.- El que analiza: Evalúa y opina sabe expresar
sus sentimientos.

*.- El que informa: Clasifica, ordena y
orienta.

*.- El que necesita ser informado y orientado: requiere
que se le repita la información.

*.- El que necesita opinión y que terceros le
valoren y analicen los problemas por terceros: Necesita que los
demás le expresen sus sentimientos.

*.- El que requiere sugerencias e indicaciones: Para
determinar como va a actuar.

*.- El que rechaza ayudas: Es incorfomista, provoca
desacuerdos y rechazo.

*.- El que está en tensión: Necesita y
pide ayuda, abandona el objetivo.

*.- El insolidario: Antagoniza, resta importancia al
estatus de los demás.

LIDERAZGO

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del
liderazgo desde los inicios de la historia. Las primeras
investigaciones trataron de identificar las
características que separaban a los líderes de los
no líderes, o entre los líderes de éxito y
los que no lo tenían.

Algunos estudios se centraron en factores de la
personalidad como la inteligencia, la ambición y la
agresividad. Otros analizaron características
físicas como estatura, constitución y atractivo. Dichos estudios
no han podido determinar un conjunto consistente de
características que sean estables en los diferentes
grupos.

El liderazgo es una parte importante de la
administración, pero no lo es todo. Los gerentes deben
planificar y organizar, pero el papel del líder es influir
en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo
los objetivos establecidos

El concepto de liderazgo ha ido variando con el tiempo,
algunos autores como Korman, entiende a el líder " como
una persona que intenta influir sobre otras personas en una
dirección determinada ". Bouditch, define el liderazgo
como " el esfuerzo que se efectúa para influir en el
comportamiento de los otros o para ordenar que se alcance los
objetivos organizacionales , individuales o personales ". Es pues
el liderazgo la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realización de las metas.

Visto de esta manera podemos afirmar que el líder
ejecuta o hace ejecutar una acción, pasa entonces el
líder a ser aquella persona que dirige a un grupo a la
consecución de sus objetivos, coordinándolo e
impulsándolo de forma conveniente y respetando cierta
autonomía, brindándole información y
controlando los resultados como responsable de los
mismos.

Autores más de vanguardia
como Louis le Maitour, piensa que " el jefe es un trabajador,
colaborador que posee una función de mando, que asume
ciertas responsabilidades y que está encargado, en una
cierta medida, de organizar el trabajo del equipo, del grupo que
dirige ". Opina que para organizar, responsabilizarse y mandar a
su grupo, el jefe deberá tomar decisiones. El mencionado
autor pone especial énfasis en tres características
del jefe, mandar, asumir responsabilidades y tomar las decisiones
que le competan.

A pesar de que el tema del liderazgo es un tema
abundante e interesante debido a los distintos enfoques que
actualmente se le dan, como grupo de trabajo pensamos que un
verdadero líder debe dirigir a las personas de su
organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo
concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido elegido
correctamente, las personas actuarán de buen grado en una
atmósfera
de trabajo eficaz. Un líder debe necesariamente crear
miembros comprometidos con la organización. Puede
afirmarse también que el liderazgo es el proceso de
influir en los demás para que trabajen con entusiasmo para
cumplir sus objetivos. Pasa entonces el liderazgo a ser el factor
decisivo que ayuda alas personas o grupos a descubrir sus metas y
que después las motiva y asiste en el cumplimiento de los
propósitos establecidos. Sin liderazgo, una
organización no pasaría de ser una confusión
de personas y máquinas.

Pasa entonces el liderazgo a ser el catalizador que
transforma la potencia en
realidad. Esta función se advierte con claridad en
gigantescas organizaciones. También da cuenta de la
función catalizadora que ejercen los líderes. En
todo caso el liderazgo es el acto por excelencia que identifica,
desarrolla, canaliza y enriquece el potencial ya presente en una
organización y sus miembros.

LA EMOCIONALIDAD Y EL LIDERAZGO

La aptitud emocional es importante sobre todo en el
liderazgo, cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de
los líderes reduce el desempeño de todos, hace que
se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la
motivación y la dedicación al trabajo, acumula
hostilidad y apatía. Es posible evaluar la aptitud o
ineptitud emocional del líder por el aprovechamiento o
derroche que hace la organización de los talentos que
dispone.

Manejar una situación emocional requiere las
capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz
al establecer rápidamente entendimiento y confianza, saber
escuchar y ser capaz de persuadir con una recomendación.
Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo,
la posibilidad de ver las cosas con perspectiva y cierto porte,
para ser la persona en que todos los presentes van a confiar. El
líder debe tener la herramientas técnicas para
resolver, pero también debe ser capaz de generar ideas
creativas y ofrecer un camino práctico, que minimice la
angustia o temores del trabajador, dando confianza, sólo a
través de escuchar la otra parte podrá convertir
esa situación negativa en un producto
útil dándole una solución que se pueda
aplicar con otros individuos de la
organización.

No basta con tener el más alto grado
académico, ni dar una buena clase, ni
escribir un artículo porque se está obligado a
hacerlo, la capacidad de saberse relacionar , de hacerse escuchar
cuando se requiere y de sentirse a gusto con uno mismo, ese es el
tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial de las
personas con sano equilibrio emocional.

Algunos líderes han llegado a sus puestos pasando
por diferentes etapas, trabajando con diferentes personas, en
distintos lugares y países con culturas muy diferentes,
pero esa adaptación constante permite señalar que
la mitad de las habilidades que se necesitan para liderar son
técnicas, y la otra mitad es el componente humano que se
da en la aplicación de la inteligencia
emocional. Es pues notable que el mundo de las emociones en
las organizaciones empresariales es determinante a la hora de
analizar resultados positivos y el nivel de producción y
la competitividad de las empresas.

Visto de esta manera, las aptitudes emocionales marcan
la diferencia crucial entre los líderes mediocres y los
mejores. Los talentosos se destacan significativamente en una
variedad de aptitudes emocionales, entre ellas la influencia, el
liderazgo de equipo, la solidaridad, la
conciencia
política,
la confianza en uno mismo y el afán de triunfo sin
dañar a nadie. En promedio, cerca del 90 % del liderazgo
triunfal se puede atribuir a la aplicación de la
inteligencia emocional, es decir el mundo emocional personal
tiene mucho que ver en la formación de un verdadero
líder.

A manera de resumen, nuestro grupo de trabajo, piensa
que para un desempeño estelar, productivo y competitivo en
todos los trabajos y en todas las especialidades, la aptitud
emocional es muchas veces más importante que las
facultades puramente racionales y cognitivas.

CONSIDERACIONES FINALES SOBRE EL
LIDERAZGO

Nadie pone en duda la necesidad de los
líderes y lo valorado que éstos son por sus
organizaciones. Potencian la fuerza laboral con atractivas
visiones de futuro, guían a sus empresas en momentos
difíciles, crean y desarrollan culturas empresariales de
apoyo e incrementan el valor de las acciones. Cuando las cosas
salen bien se reverencia a los líderes, pero cuando las
cosas salen mal todo apunta precisamente contra el líder
que dirige. Muchos altos ejecutivos reciben de
contraprestación grandes sumas de dinero. Esta
situación inquieta a algunos observadores que piensan que
los líderes se enriquecen a costa de los
trabajadores.

Solo hasta fechas muy recientes los investigadores de la
ética y
el liderazgo han empezado a considerar las implicaciones
éticas de estas personas. ¿Por qué ahora?
Una razón podría ser el descubrimiento de que
muchos líderes del pasado de connotación mundial,
tuvieron serias deficiencias éticas y han causado una
tremenda frustración de los administradores de estos
líderes con pies de barro. A pesar de todo, ningún
análisis actual esta completo si no enfrenta la justa
dimensión ética.

En el liderazgo la ética incide en varios
aspectos. Por ejemplo, los líderes transformacionales han
sido descritos por una autoridad como un estímulo a la
virtud moral por
tratar de cambiar las actitudes y comportamientos de los
seguidores. El carisma también tiene un componente
ético. Los líderes no éticos se considera
que usan su carisma para incrementar su poder sobre sus
seguidores y lo dirige hacia fines propios. Los líderes
éticos se dice que usan su carisma de manera socialmente
constructiva para servir a los demás . Existe
también el abuso de poder por parte de los líderes,
por ejemplo, cuando se otorga a sí mismo grandes salarios y
bonos mientras
que, al mismo tiempo, buscan reducción de costos
despidiendo a los trabajadores con cualquier pretexto. Y, por
supuesto, el tema de la confianza tiene que ver de manera
explicita con la honestidad y la
integridad del liderazgo.

Por otra parte, el liderazgo ético debe
confrontar el contenido de las metas de un líder.
¿Los cambios que el líder busca para la
organización son moralmente aceptables? ¿ El
líder de un negocio es eficaz si él o ella se basan
en el éxito de la organización en la venta del
producto que dañan la salud del usuario? Esta
pregunta podría hacerse a los ejecutivos de las
tabacaleras. ¿O es un líder militar exitoso por
ganar una guerra que no
debió haberse realizado?.

El liderazgo no está libre de valores. Antes de
juzgar la eficacia de cualquier líder, deberíamos
considerar tanto los medios utilizados por éste para
lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas. Esto
nos lleva a reflexionar en los temas siguientes:

*.- El liderazgo es importante para mejorar el
desempeño del grupo.

*.- La complejidad del liderazgo hace más
laboriosa la explicación y la predicción del
comportamiento.

*.- Hemos avanzado lo suficiente como para formular
predicciones modernamente eficaces respecto de quien puede
dirigir mejor un grupo y explicar en qué circunstancias
un enfoque dado (orientado a la tarea o a la gente) es probable
que lleve un alto desempeño y satisfacción del
empleado.

*.- A medida que aprendemos de los líderes
carismáticos y transformacionales, deberíamos
tener más capacidad para predecir cuándo los
seguidores muestran una lealtad y compromiso con sus
líderes y las metas de los mismos.

*.- El liderazgo femenino y masculino tiene más
similitudes que diferencias.

*.- El liderazgo que cede poder a los subordinados es
cada vez más popular, pero no debe considerarse como un
estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones.

Nuestro grupo de trabajo, al considerar el estudio del
liderazgo, concluimos que existen toda una serie de
teorías que han tratado de identificar al líder y
de explicar la eficacia del liderazgo. Vemos por ejemplo que la
teoría de los rasgos afirma que los líderes tienen
características personales concretas, a la vez que, las
capacidades, las habilidades y los rasgos distinguen a los
líderes efectivos de quienes no lo son. Por su parte la
teoría de la conducta señala que el liderazgo
efectivo está ligado a un interés por la tarea y a
un interés por la persona.

A pesar de que se han estudiados toda una serie de
teorías sobre el liderazgo y nos hemos paseado por las
más resaltantes, podemos ver que en la actualidad, la
teoría del liderazgo se ha concentrado en el líder
transformador y en el transacional. Un líder transformador
efectivo reconoce la necesidad de revitalizar la
organización, crea una visión nueva de la
organización y, a continuación pone en
práctica la visión y institucionaliza. Un
súper líder fomenta que sus seguidores
actúen como líderes de sí mismos. Las
teorías del liderazgo, hasta la fecha, no han explicado lo
suficiente los retos especiales que representa para el liderazgo
un cuerpo pluricultural de trabajadores.

Una vez finalizado el estudio sobre el Impacto de las
Emociones en el Comportamiento Organizacional, creemos pertinente
abordar el aspecto educativo en función de
contextualizarlo en el marco de las Organizaciones Eficientes.
Para ello, nuestro último punto, relaciona al sector
educativo con nuestro objeto de estudio y el impacto de las
emociones en el tema.

EL
SUBSISTEMA EDUCATIVO COMO ORGANIZACIÓN

LAS EMOCIONES EN EL ÁMBITO EDUCATIVO Y SU
INCIDENCIA EN EL CAMPO LABORAL

En el desarrollo de este trabajo; hemos definido la
organización de muchas maneras, tal y como lo expresan
algunos estudiosos del tema. Sin embargo desde nuestra
concepción entendemos que la organización en
términos generales puede ser definida tomando en cuenta
los siguientes elementos como características
fundamentales:

Esta integrada por individuos.

Se orienta hacia el logro de metas y
objetivos

Posee como métodos de funcionamiento el
establecimiento de funciones diferenciadas y la coordinación racional
intencionada.

Debe poseer continuidad en el tiempo.

Asumimos a partir de estos elementos que la
organización es además un subsistema social
corporativo compartiendo lo expuesto por Chiavenato cuando
expresa " … las organizaciones son sistemas cooperativos
que tiene como base la racionalidad…sistemas sociales
basados en la cooperación entre las personas. Una
organización solo existe cuando se presentan tres
condiciones.

*.- Interacción entre dos o más
personas.

*.- Deseo y disposición para la
cooperación.

*.- Finalidad de alcanzar algún objetivo
común.

A partir de estas características y en
comparación con el ámbito educativo, hemos
analizado la extensión del concepto organización
hacia las instituciones
educativas y los problemas que esto ha generado.

Revisar cada uno de los factores que inciden para que
las instituciones educativas no sean eficientes,
resultaría demasiado extenso, sin embargo podemos acotar
que tal vez el problema sea de tipo conceptual y
filosófico. En otras palabras es posible que se este o no
de acuerdo en concebir a la educación como una
actividad capas de generar un producto, y donde términos
como eficiencia, eficacia, gerencia, gerencia,
organización pudieran no ser aceptados; como vemos estas
posiciones tiene que ver con el marco ideológico
conceptual que se posea.

Respetando las diferentes tendencias, creemos que es un
hecho la Administración Educativa y que al existir
procesos propios de esta ciencia formal
( La Administración) en los procesos educativos bien
valdría la pena concebir la idea de un cambio en algunas
concepciones, manteniendo por su puesto el concepto de
educación como proceso social, que genera un Servicio, un
bien común y a la luz de las
tendencias humanísticas fundamentalmente.

Así entenderemos que si bien es cierto que las
nuevas tendencias educativas muestran un desarrollo creciente en
el ámbito pedagógico como por ejemplo un mayor
aprendizaje en los alumnos, la evolución
tecnológica que incide en el conocimiento, la
aparición de nuevas teorías y técnicas para
el aprendizaje, la necesidad de cambios y paradigmas
educacionales; no es menos cierto que "en el aspecto
administrativo no se ha evolucionado paralelamente" tal y como lo
expresa Ramírez
Casava (2.002). Nos permitimos tomar de este autor algunas
razones que confirman estas palabras y que se resumen en los
siguientes puntos:

*.- Poca importancia al aspecto administrativo de las
instituciones, centrándose la atención en el
aspecto financiero.

*.- La poca preparación de los directivos
responsables de la conducción de las
instituciones.

*.- La administración que se ejerce es incipiente
y empírica.

*.- El concepto del proceso
administrativo impuesto por la entidad centralizadora que no
permite que las instituciones apliquen sus propios modelos de
estructura administrativa, planes y programas, sistemas de
control, etc.

*.- Falta de preparación y conocimiento en el
área, lo cual incide en la administración del
servicio educativo.

En fin, en concreto
podemos notar que las principales barreras tienen que ver con una
gama de concepciones filosóficas, sociológicas,
legales, históricas en contra de pequeños detalles
de la estructura educativa por una parte, y desde otro punto de
vista, mucho conocimiento sobre educación contra poco
conocimiento sobre organización.

Bajo la concepción inicial de organización
nos damos cuenta de que no existe realmente nada que indique que
la estructura organizativa sea diferente a la estructura de
cualquier otra organización. Nos damos cuenta
también de que las funciones elementales administrativas,
se encuentran presentes en cualquier etapa del proceso educativo
(planeamiento,
organización, dirección y control). Sumado a esto
podemos decir que en cualquiera de los niveles educativos MACRO,
MESO Y MICRO; estas etapas se ejecutan y que desde el rol de
Ministro de Educación hasta el desempeño del
docente de aula, el concepto de gerencia es adecuado. Es
necesario hacer énfasis tal y como lo aclaramos
anteriormente que se debe tomar en cuenta que el beneficio
obtenido el cual representa el objetivo común de la
organización es una educación de calidad, un
servicio que se convierte en bien común y cuyos usuarios
tiene la particularidad de ser sujetos y objetos de este proceso
que se caracteriza por ser eminentemente social. Es decir el
hombre se
educa en y para una sociedad. Así, todos somos actores de
la educación y sujetos que reciben el beneficio de la
misma.

Esta explicación antecede a la
consideración de que las emociones conforman de igual
manera un elemento de gran importancia para la educación
en general y para las instituciones educativas en general en
función de lo que ellas representas para la
organización, pero creemos que su impacto en este
ámbito es mucho mayor cuando nos referimos al aula de
clases exactamente, ya que entre Docente- Alumno- Proceso
Educativo existe una relación importante nos permitimos a
modo de ejemplo y para cerrar este punto formular las siguientes
preguntas:

¿Cuándo imparte mejor su clase?,
¿Se siente representado por su Director?,

¿ Es su director un Gerente?,
¿Qué espera obtener cuando enseña?,
¡La maestra que usted más recuerda fue afectiva con
usted?, ¿Aprendió mejor con ella?.

CONCLUSIONES

Las emociones y la motivación es hoy en
día un elemento muy importante en la organización
empresarial por lo que se requiere conocerlo a fondo, y
más que ello, dominarlo, sólo así la
organización empresarial estará en capacidad y en
condiciones de formar una cultura organizacional sólida y
confiable. Si bien es cierto, que las organizaciones necesitan
producir productos de alta calidad, no es menos cierto que el
mundo de las emociones a pasado ser un elemento de suma
importancia en las organizaciones ya que como seres humanos
estamos influidos por ellas y si sabemos controlar nuestras
emociones seremos trabajadores más compenetrados con las
organizaciones en las cuales prestamos nuestra labor.

Visto de esta manera, nuestro grupo piensa que; el
estudio de las motivaciones y su influencia en el ámbito
laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el
punto de vista de la psicología, a
qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades
dentro del ámbito laboral, es decir, investiga la
explicación de las propias acciones humanas y su entorno
laboral.

Se pude afirmar que una emoción es un estado
afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al
ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos
y la intensidad emocional varía de un individuo a
otro.

Somos afortunados de vivir en esta época de
grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la
gran responsabilidad de abrir nuestras mentes a nuevas opciones y
desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la
importancia de la historia, las soluciones no están en la
tradición, es necesario reinventar y buscar nuevas formas
que nos permitan cambiar la manera de ver el comportamiento
organizacional, tomando en cuenta la
globalización en donde estamos sumergidos.

Es esencial en nuestros días tomar en cuenta al
individuo como organización social, y basándose en
él deben girar todos los cambios que se dan dentro de una
organización. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez
de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador
creativo y responsable que sé auto renueva y aprende
continuamente, esto quiere decir, que los cambios lo deben dar
cada una de las personas que están en la
organización.

Por otra parte, podemos decir, que el verdadero viaje
del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en
buscar con nuevos ojos. Lo que queremos plantear es la
búsqueda de nuevas realidades para solucionar viejos
problemas dentro de la organización.

Lo importante entonces es que si queremos que la
organización cambie, debemos incentivar a todos los
individuos a que se monten al autobús del cambio sino, no
podremos enfrentar los nuevos retos que confronta las
organizaciones en el mundo de hoy. Lo único seguro es el
cambio, y dicho cambio debe empezar en la mente de cada miembro
de la organización.

Los lideres de hoy necesitan desarrollar la inteligencia
en la organización pero partiendo de sus procesos de
cambio internos. En lugar de mejorar el proceso, lo que debemos
cambiar es la forma en que procesamos en nuestra mente dichos
procesos.

Durante nuestra investigación hemos podido
revisar diferentes autores y visualizar de manera detallada como
impactan las emociones en el comportamiento organizacional. Dicha
investigación nos ha permitido llegar a premisas muy
importantes, que humildemente pensamos nos van a dar un poco de
luz en este campo tan interesante y tan cambiante como lo es el
mundo emocional en las organizaciones empresariales.

En relación a lo que se considera como grupo de
trabajo, pensamos que un grupo es un conjunto de personas o
individuos que están unidas con un objetivo, finalidad o
meta en común. Como grupo pensamos que, independientemente
de la definición que se crea más conveniente
adoptar, todos estamos de acuerdo en que si un grupo tiene
objetivos y metas como tal, obviamente presuponemos que tienen
una serie de relaciones previas entre sus integrantes y un
conocimiento mutuo.

En cuanto al grupo, Podemos asegurar; que sin finalidad
y sin objetivos, no hay grupo posible, ya que los grupos suelen
formarse porque las personas comparten interese comunes. En
relación al grupo, creemos conveniente recalcar como
premisa fundamental que ; los miembros de un grupo comparten
metas y utilizan los recursos del grupo para alcanzarla. El grupo
debe contar con mecanismos para fomentar las diferencias de
opinión entre sus miembros, y debe tratar los errores como
si fueran oportunidades para aprender y mejorar y, en
consecuencia, deben fomentar la creatividad y los riesgos
aceptados.

A grandes rasgos podemos afirmar que los roles de los
líderes combinan habilidades técnicas, humanas y
conceptuales, que aplican en diferentes grados y en diversos
niveles organizacionales. Su comportamiento como seguidores es
importante para la organización.

Un verdadero líder debe analizar primero la
situación y descubrir los factores claves en la tarea a
realizar, en los empleados o la organización, que le
sugieran cuál es el mejor estilo para los diferentes casos
que se le presentan.

A su vez los líderes deben aplicar diferentes
estilos de liderazgo, que van desde " dejar hacer ", hasta el
autocrático. Aunque un líder positivo,
participativo y considerado tiende a ser más eficiente en
muchas situaciones, los enfoques de contingencia del liderazgo
sugieren que se puede tener éxito con una diversidad de
estilos.

En relación a este aspecto del liderazgo, nuestro
grupo concluye afirmando que; un líder transformador
efectivo reconoce la necesidad de revitalizar la
organización, crea una visión nueva de la
organización y, a continuación pone en
práctica la visión y la
institucionaliza.

A grandes rasgos podemos concluir diciendo que; el
desempeño del hombre en la organización depende de
un proceso de mediación o regulación entre
él y la empresa. Este proceso implica percepciones,
sentimientos, reacciones emocionales, relaciones, expectativas de
satisfacción o insatisfacción de necesidades ya que
los trabajadores son criaturas humanas sociales complejas con
sentimientos y deseos.

DEFINICIONES DE GRUPO.

º.- Arruga Y Valeri : Conjunto humano cuyos
elementos se conocen y se influyen
recíprocamente.

º.- Davis : Conjunto humano en el que hay una
suerte de relaciones observables y definibles.

º.- Un grupo es un conjunto de personas unidas con
un objetivo, finalidad o meta común.

TIPOS DE NORMAS DE LOS
GRUPOS.

*.- Las normas fundamentales guían el
comportamiento esencial para la misión central de la
organización.

*.- Las normas fundamentales incluyen expectativas
respecto a la asistencia, la producción, la
participación en la toma de decisiones y la
aceptación del liderazgo

*.- La normas periféricas guían los
comportamientos que son importante, pero no esenciales, para
alcanzar las metas o misión de la
organización.

CLASIFICACIÓN DE LOS ROLES

1.- El solidario, procura dar relieve a los
demás, a quienes ayuda y recompensa.

2.- El satisfecho y jovial, sabe resolver una
situación tensa.

3.- El conformista y pasivo, suele llegar
fácilmente a acuerdos.

4.- El creativo, aporta sugerencias y da
instrucciones a los demás para que actúen
autónomamente.

5.- El que analiza, evalúa y opina sabe
expresar sus sentimientos.

6.- El que informa, clasifica, ordena y
orienta.

7.- El que necesita ser informado y orientado,
requiere que se le repita la información.

8.- El que solicita opinión y que terceros le
valoren y analicen los problemas, necesita que los demás
le expresen sus sentimientos.

9.- El que requiere sugerencias e indicaciones,
así como formas de actuar.

10.- El que rechaza ayudas, es inconformista, provoca
desacuerdos y rechazos.

11.- El que está en tensión, necesita y
pide ayuda, abandona el objetivo.

12.- El insolidario, antagoniza, resta importancia a
las opiniones de los demás.

LIDERAZGO : " Es el esfuerzo que se
efectúa para influir en el comportamiento de los otros o
para ordenar que se alcancen los objetivos organizacionales,
individuales o personales ". Bouditch.

LIDER : El líder dirige a las personas de su
organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo
concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido elegido
correctamente, las personas actuarán de buen grado en una
atmósfera de trabajo eficaz. El líder crea miembros
comprometidos con su organización. Robbins.

PROCESOS HUMANOS MÁS
IMPORTANTES EN TÉRMINOS DE UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL
.

*.- Comunicación e información.

*.- Integración y trabajo en
equipo.

*.- Delegación de responsabilidades.

*.- Motivación y reconocimiento.

*.- Creatividad e innovación.

*.- Capacitación y desarrollo
humano.

*.- Toma de decisiones.

*.- Liderazgo.

LA EMOCIONALIDAD Y EL
LIDERAZGO.

Manejar una situación emocional requiere las
capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz
al establecer rápidamente entendimiento y confianza, saber
escuchar, y ser capaz de persuadir con una recomendación.
Se necesitan facultades teles como el conocimiento de uno mismo,
la posibilidad de ver las cosas con perspectiva y cierto porte,
para ser la persona en que todos van a confiar.

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Para Stephar P. Robbins (1.998) "Es un campo de
estudio que investiga el impacto de los grupos y estructura sobre
el comportamiento dentro de la organización, con el
propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficiencia de una
organización"

Para Luc Brunet (1.997) "Es la materia que busca
establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa"

Para José Luis Pardo Díaz (1.999) "Es
una disciplina que investiga el influjo que los individuos,
grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las
organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para el
desarrollo de éstas"

El objetivo del comportamiento organizacional
entonces es tener esquemas que nos permitan la mejoría de
las organizaciones y poderlas adaptar a las diferentes
personalidades, es por ello que el ser humano es el determinante
para tener la posibilidad de alcanzar los logros de la
organización.

FACTORES RELACIONADOS AL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

  1. LA CULTURA
  2. EL LIDERAZGO
  3. LA MOTIVACIÓN
  4. EL PENSAMIENTO
    SISTEMÁTICO

VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL Productividad.

Ausentismo.

DEPENDIENTE: Rotación.

Satisfacción en el trabajo.

Variable a nivel individual.

INDEPENDIENTES: Variable a nivel de

grupo

Variable a nivel del sistema
organizacional.

LOS ELEMENTOS CLAVES DEL
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DE UNA
ORGANIZACIÓN

  1. CARACTERÍSTICAS
    BIOGRÁFICAS
  2. LAS HABILIDADES
  3. LA PERSONALIDAD
  4. EL APRENDIZAJE

LAS HABILIDADES

Habilidades intelectuales: se refieren a las que
utilizamos para realizar las actividades mentales, se dividen en
seis dimensiones y son:

  1. Aptitud numérica
  2. Comportamiento verbal
  3. Velocidad perceptual
  4. Visualización espacial
  5. Razonamiento inductivo
  6. Memoria

Habilidades físicas: se refieren a los
requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza,
vigor y destreza.

MODELOS DE COMPORTAMIENTOS
ORGANIZACIONALES

  1. UN ENFOQUE DE SISTEMA
  2. UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA

    MODELOS DE CAMBIOS
    ORGANIZACIONALES

  3. UN ENFOQUE SOCIAL
  4. CAMBIOS PLANEADOS
  5. CAMBIOS COSMÉTICOS

    1. CAMBIOS PROFUNDOS DEL PERSONAL
    2. CAMBIO PROFUNDO EN LA EMPRESA
  6. CAMBIOS DE FONDO

Breve biografía del autor,
 donde pueden incluirse el país y ciudad de
nacimiento, sus antecedentes, estudios realizados,
profesión  y demás información que se
considere necesaria.

BIBLIOGRAFÍA

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COMPETITIVA". CUARTA EDICIÓN. SCOTT A SNELL, MCGRAW
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VILA. J., FERNANDEZ, M . (1990) . "ACTIVACION Y
CONDUCTA". MADRID . ALAMBRA .

 

Luciano E. Useche Alvarez

Nace en caracas Venezuela

Realizo estudios de Educación en la Universidad
Central de Venezuela

Realizo Esp. Docencia
Universitaria

Planificación y
evaluación

Recursos Humanos

Maestría en Recursos Humanos

Cursa Doctorado en Ciencias de la
Educación

UNEFA. Coordinador de carrera 2005-2006

Docente de postgrado en: Universidad Santa Maria,
Universidad Pedagógica Experimental Libertador y Centro
internacional de educación continua

Caracas, 16 mayo – 2007

Venezuela

Partes: , 2, 3

Partes: 1, 2, 3
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