Tesis: La inteligencia emocional en la eficacia de las decisiones financieras del servicio de intendencia de las Fuerzas Armadas (página 3)

• Aptitudes Sociales o interpersonales.
  Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden
  las siguientes aptitudes: empatía y habilidades
  sociales.

Antes de definir cada aptitud, debemos indicar que
Goleman señaló que una aptitud emocional es
una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeño laboral
sobresaliente.

1. 2. Comprender a los demás: Percibir
      los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse
      activamente por sus preocupaciones;
   3. Ayudar a los demás a
      desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar
      su capacidad;
   4. Orientación hacia el servicio:
      Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
      cliente o usuario;
   5. Aprovechar la diversidad: Cultivar las
      oportunidades a través de personas diversas;
      y,
   6. Conciencia política: Interponer
      las corrientes sociales y políticas.
2. Empatía, es la capacidad de
   captar los sentimientos, necesidades e intereses. Comprende
   cinco aptitudes emocionales:
   1. Influencia: Implementar tácticas
      de persuasión efectiva;
   2. Comunicación: Escuchar
      abiertamente y transmitir mensajes
      convincentes;
   3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver
      desacuerdos;
   4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos
      o grupos;
   5. Catalizador de cambios: Iniciar o
      manejar los cambios;
   6. Establecer vínculos: Alimentar
      las relaciones instrumentales;
   7. Colaboración y
      cooperación: Trabajar con otros para alcanzar
      objetivos compartidos; y;
   8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas
      colectivas.
3. Las habilidades sociales, son las
   habilidades para inducir en los otros las respuestas
   deseadas. Estas comprenden ocho aptitudes
   emocionales:

1. La utilización efectiva de la inteligencia
   emocional no implica estar siempre contento o evitar las
   perturbaciones, sino mantener el equilibrio:
   saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida,
   reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso
   de esas situaciones sin dañarse ni dañar a
   los demás.

   Utilizar efectivamente la inteligencia emocional
   no es borrar las pasiones, sino administrarlas con
   inteligencia para que contribuyan a la eficaz
   toma de
   decisiones que faciliten la optimización de la
   producción y prestación de
   servicios institucionales.

2. UTILIZACIÓN EFECTIVA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
3. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO
   ORGANIZACIONAL

En el mundo empresarial o institucional se está
cada día más convencido de que aquellas personas
que ascienden rápidamente en sus carreras profesionales
son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
inteligencia emocional.

La inteligencia general requiere tiempo y
calma, la inteligencia emocional rapidez
(oportunidad).

Gestionar la inteligencia emocional significa enfatizar
lo emocional o lo racional en las relaciones
interpersonales y no comportarnos como los primitivos
cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con
contenido emocional-evaluación
del desempeño, por ejemplo-son nublados por una
reacción emocional que deja el cerebro
consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta
irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber como las
personas se relacionan- o no lo hacen-entre sí, elemento
clave para una colaboración con éxito
para motivar, dirigir o liderar equilibrios humanos (Goleman,
1998).

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer
negocios,
elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia
crucial. A medida que las organizaciones se
desenvuelven en mercados
más competitivos y dinámicos, reducen personal por
reestructuraciones o comienzan a ser parte de la
globalización lo que significa fuertes modificaciones
en el estilo de gestión. Debido a lo anterior, los
empleados deberán desarrollar nuevas
características para adaptarse o mejor aun destacarse para
continuar formando parte de las organizaciones empresariales
(Robbins, 1996).

Para las organizaciones, conseguir al más
brillante en algún ámbito es cuestión de
tiempo y dinero, pero
será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo
anterior significa competencia
técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar
que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de
pericia en una determinada materia pueden
llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa
moderna. Lo anterior se explica por la común falta de
capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en
equipo de las "estrellas". Análogamente, la dificultad que
tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar son sus
subordinados y así poder
transmitir los mensajes de la manera más eficaz posible,
es otro punto de interés.
Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo
(Goleman, 1998; Gibson, 1998).

1. Al dirigir una dependencia y para efectos de tomar
   las decisiones mas efectivas, deben combinarse de la mejor
   manera los cinco elementos de la inteligencia emocional
   (autoconciencia, control
   emocional, capacidad de motivarse y motivar a los
   demás, empatía y habilidades sociales).
   Sólo así el que comanda la dependencia
   será un líder sobresaliente.

   El obtener o manejar una buena inteligencia
   emocional no es fácil, pero si existe la
   intención firme de adaptarla, esto redundará
   en extraordinarios beneficios tanto personales como
   organizacionales. La tarea es buscar en cada uno ese
   líder que está escondido y a esas habilidades
   que debemos explotar al máximo.

   La clave en la toma de decisiones va estar en
   relación directa con el éxito del desarrollo
   de la inteligencia emocional en la institución o
   dependencia, la que se encuentra en el propio desarrollo
   personal, en el esfuerzo de cada uno de los Oficiales,
   Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y
   Personal Civil; también va estar en el esfuerzo de
   cada uno de los implicados, en su ritmo y desde la
   introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora
   continua de cada uno de ellos.

   1. La inteligencia emocional es extremadamente
      útil para aumentar la efectividad en la
      gestión financiera del Servicio de Intendencia; porque facilita
      el desempeño en la toma de decisiones
      financieras y de otro tipo. Facilita y aumenta la
      eficacia de las decisiones en cuanto a
      la obtención de los recursos y utilización correcta
      de los mismos en las inversiones necesarias para satisfacer
      las necesidades del personal y las dependencias de las
      instituciones castrenses.

      A través de la inteligencia emocional
      se va a captar las necesidades e intereses y se va
      aplicar la persuasión efectiva para que nos
      puedan atender nuestras necesidades de recursos para
      cumplir la misión encomendada por el alto
      mando institucional.

      Las instituciones, las dependencias, las
      personas, todos debemos estar dotados de inteligencia
      emocional para realizar mejor las cosas.

      Según Flores (2004), las
      decisiones financieras provienen de la gestión
      financiera que aplique una institución o
      dependencia. Dentro de esto debe considerarse la
      aplicación de técnicas, métodos y procedimientos, con la finalidad de
      medir y mejorar la rentabilidad de los proyectos y programas. En ese sentido se debe prever
      los recursos financieros e invertir estos recursos en
      forma eficiente para el desarrollo óptimo de la
      institución y la implementación de un
      buen sistema de control
      interno, que permita lograr los objetivos trazados
      por la institución

      La función financiera, según,
      Van Horne (1980), puede dividirse en tres
      importantes áreas de decisión, presentes
      en toda empresa o institución: decisiones
      en materia de inversión, de financiamiento y de pago de dividendos.
      Cada una de ellas debe estudiarse teniendo en cuenta el
      objetivo básico de la
      empresa.

      Sólo una combinación
      óptima de esos tres tipos de decisiones
      permitirá elevar al máximo el valor que tiene una
      empresa para su propietario, socios o
      accionistas.

      Estando esas decisiones interrelacionadas, se
      debe estudiar la influencia conjunta que ejercen para
      determinar dicho valor de mercado.

      1. DECISIONES DE
         INVERSIÓN
   2. DECISIONES FINANCIERAS
2. EFICACIA DE LAS DECISIONES
   FINANCIERAS

Las decisiones de inversión del Servicio de
Intendencia, implica la toma de postura de autoridad,
responsabilidad y relaciones entre los
Órganos y las personas que trabajan dentro de este
Servicio.

Este mundo de interrelaciones comienza con la
participación del Área de Presupuesto, la
cual debe tomar entre otras, las siguientes
decisiones:

1. Verificar y dar conformidad a los requerimientos que
   signifiquen egresos de fondos presupuestales.
2. Emitir opinión técnico presupuestal que
   le sean requeridos por el Jefe del Departamento.
3. Evaluar y controlar la Ejecución Presupuestal
   del SEINT, en función al cumplimiento de sus metas y
   actividades, proponiendo las medidas correctivas
   pertinentes.
4. Remitir al Estado Mayor
   General (EMGRA) y al Comando de Personal (COPER) mensualmente
   el avance de metas signadas al SEINT.
5. Formular el Anteproyecto de
   Presupuesto
   Anual, de acuerdo a las directivas emitidas por la Dirección de Presupuesto y Programación (DIPRE) y en base a los
   requerimientos de la Unidades.
6. Solicitar las fuentes de
   financiamiento para el cumplimiento de actividades extra
   presupuestales no previstas en el requerimiento del presupuesto
   anual correspondiente.
7. Ejecutar otras funciones
   inherentes al cargo, que disponga el Jefe de
   Departamento.

El Encargado de la Sección Presupuesto,
coordinará con los Jefes u otro personal de las
demás secciones, sobre asuntos inherentes a su área
que contribuyan al logro de la tarea asignada.

Otra Área que participa es el Departamento de
Economía y
Finanzas; el mismo que debe realizar lo siguiente:

1. Asesorar al Comandante del SEINT en asuntos
   relacionados al aspecto económico financiero de la
   Unidad.
2. Formular en coordinación con los Departamentos de
   Planes y Abastecimiento el Anteproyecto de presupuesto de
   ingresos y
   egresos de la Unidad, clasificados por fuente de
   financiamiento.
3. Sustentar los anteproyectos de carácter Económico y Financiero de
   la Unidad.
4. Administrar en forma mancomunada con el Comandante
   del SEINT los fondos asignados a la unidad, verificando y
   controlando la adecuada y correcta ejecución del
   presupuesto según lo programado.
5. Remitir en forma oportuna la información económica, financiera
   contable y presupuestal a la Dirección de
   Economía (DIREC) y la Dirección de Presupuesto
   (DIPRE) respectivamente.
6. Controlar y verificar que los fondos disponibles de
   la Unidad destinados a pagos en efectivo o para depósito
   en el banco, se
   encuentren debidamente asegurados por una
   póliza.
7. Gestionar ante la Dirección de Presupuesto, la
   calendarización de los Presupuestos
   asignados a la Unidad por fuente de financiamiento.
8. Supervisar que el calendario mensual recepcionado de
   la DIPRE sea registrado en su totalidad en el software del
   SIAF asignado a la Unidad.
9. Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que
   disponga el Comandante del SEINT.

El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas
depende directamente del Comandante del SEINT.

El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas,
efectuará coordinaciones con los Departamentos y Secciones
de la Unidad; asimismo con otros Organismos FAP y Extra FAP,
sobre asuntos inherentes a su área, que contribuyan al
logro de la tarea asignada.

Otro cargo que tiene que ver con el manejo financiero es
el denominado Habilitado de Tesorería, quien se
responsabilizará ante el Jefe del Departamento de
Economía y Finanzas por el desempeño de las
siguientes funciones:

1. Ejecutar los desembolsos autorizados del Fondo para
   Pagos en efectivo.
2. Confeccionar los documentos
   fuentes de
   la Sección.
3. Controlar que los fondos provenientes por todo
   concepto
   entregados diariamente en Caja sean depositados en el Banco de
   la Nación dentro del plazo
   establecido.
4. Verificar que los cheques
   girados para la apertura o renovación de los fondos para
   pagos en efectivo, sean únicamente a nombre del
   Habilitado nombrado y por los montos aprobados mediante
   Resolución Directoral de la DIREC.
5. Mantener en custodia las Cartas Fianzas
   otorgadas por los proveedores
   como garantía de fiel cumplimiento; así como
   verificar su fecha de vencimiento.
6. Dar estricto cumplimiento a lo dispuesto en la
   Directiva FAP 170-3 vigente "Uso del Fondo para Pagos en
   Efectivo".
7. Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que
   disponga el Jefe del Departamento.

El Habilitado efectuará coordinaciones con los
Departamentos y Secciones de la Unidad; asimismo con otros
organismos de la FAP y Extra FAP, sobre asuntos inherentes a su
área que contribuyan al logro de la tarea
asignada.

PAUTAS QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA PARA LA TOMA
EFECTIVA DE DECISIONES SOBRE INVERSIONES:

Según Collazos (2000), se entiende por
inversión en su más amplia concepción, el
aprovechamiento de recursos escasos en forma eficiente, con el
propósito de obtener rendimientos, durante un periodo de
tiempo razonable.

Todo tipo de inversión, implica de algún
modo, significativos desembolsos de dinero, cualesquiera fueran
sus finalidades, según Flores(2004).

Como quiera que las inversiones se desenvuelven dentro
de escenarios diversos, muchas veces de riesgo e
incertidumbre, es preciso contar con metodologías y
calendarios apropiados para su mejor
viabilización.

Este tipo de decisiones, es probablemente, la más
importante de las decisiones financieras de una empresa o
institución, dice Van Horne (1980).

El presupuesto de inversiones, que es su resultante
final, representa la decisión de utilizar ciertos recursos
para la realización de ciertos proyectos cuyos beneficios
se concretarán en el futuro (Apaza
1999).

Como los beneficios futuros no pueden conocerse con
certeza porque toda inversión involucra riesgo y en
consecuencia debe evaluarse en relación con el rendimiento
y el riesgo adicionales que presumiblemente, se acumularán
a los ya existentes, porque éstos son los factores que
afectan la valuación del mercado de la empresa.

Coincidimos con Álvarez (2003), cuando
dice que la decisión de inversión, determina el
monto total de los activos de la
empresa, institución o dependencia, su estructura o
composición, los riesgos y la
rentabilidad que va a originar producto de su
explotación.

Interpretando a Flores (2004-A), determinamos que
para una mejor gestión, las inversiones se clasifican en
corrientes y no corrientes. Son corrientes, el dinero en
efectivo, dinero en cuenta corriente, depósitos a su
favor, certificados bancarios; cuentas por
cobrar; letras, pagarés y otros efectos por cobrar;
Cuentas por
cobrar diversas; mercaderías; suministros de
funcionamiento, materias primas, materiales
auxiliares y suministros para la producción; bienes en
proceso,
productos
terminados; bienes en transito. Son No Corrientes: inmuebles,
maquinaria y equipo; inversiones intangibles; bienes
agropecuarios, pesqueros, mineros y otros; bienes culturales;
infraestructura pública; y, cargas diferidas

1. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO

En opinión de Goleman (1999), la
mayoría de directivos o jefes que aplican inteligencia
emocional en sus decisiones, lo hacen con la necesidad de mejorar
su relación con los demás y optimizar su poder de
influencia o persuasión, la misma que será muy
necesaria en el momento de conseguir las mayores fuentes de
financiamiento para el cumplimiento de la misión. Para
poder aplicar adecuadamente la doctrina de la inteligencia
emocional se recomienda conocerse a si mismo y aceptarse
totalmente. La experiencia nos presenta a jefes que no se
conocen, no saben quienes son realmente, de esa forma no van a
poder utilizar esta importante herramienta mental para los
propósitos institucionales.

De acuerdo con Márquez (2004), las
decisiones de financiamiento consisten en determinar la mejor
combinación de fuentes financieras, o estructura de
financiamiento, que permita aplicarlo en las inversiones que
necesita la dependencia correspondiente para cumplir sus metas,
objetivos y misión establecidos.

En opinión de Van Horne (1980), la
decisión de financiamiento debe considerar la
composición de los pasivos y patrimonio,
así como la utilización en los activos necesarios
para cumplir lo establecido en las normas
institucionales.

Comparando las opiniones de Márquez (2004)
y Flores (2004-B), determinamos que las decisiones de
financiamiento comprenden la gestión de los siguientes
rubros: cuentas por pagar, encargos recibidos, obligaciones
tesoro público, ingresos diferidos, hacienda nacional,
hacienda nacional adicional, reservas y resultados
acumulados.

Concordamos con Collazos (2000), cuando indica
que usualmente la financiación está identificada
con la captación de recursos financieros. Los mismos que
son instrumentos de pago convencionalmente aceptados por las
instituciones de crédito. Entre los recursos financieros
figuran el dinero, los cheques, las letras bancarias, los
pagarés, títulos y
valores, etc. Continúa Collazos, diciendo que aunque
no falta quienes diferencian los conceptos de financiación
con los de financiamiento; en la práctica, ambos conceptos
se utilizan indistintamente en la misma dirección. El
proceso de financiamiento envuelve al menos dos aspectos
básicos: uno, la formación de ahorros, que
representa el aspecto estrictamente económico del
problema; y otro, la captación y canalización de
esos ahorros hacia los fines deseados, lo que representa el
aspecto financiero de aquel.

Las decisiones de financiamiento del Servicio de
Intendencia, comprenden específicamente la
captación de Recursos del Tesoro Público y Recursos
Directamente Recaudados. Si bien, los primeros son asignados por
el Estado; sin
embargo, se requiere utilizar la persuasión y las
habilidades sociales de la inteligencia emocional para que
lleguen oportunamente y en las mejores condiciones para poder
adquirir los bienes y servicios que necesita esta dependencia
para cumplir su misión.

Los recursos directamente recaudados son los más
difíciles de obtener, para ellos el Servicio de
Intendencia primero incurre en costos y luego
tiene que utilizar todas las aptitudes emocionales de la
inteligencia emocional, como la persuasión, habilidades
sociales, establecimiento de vínculos y otros para poder
vender los productos y/o servicios que presta.

Dice Márquez (2004), la gestión
eficiente de las finanzas gubernamentales requiere una
institucionalidad eficiente y con capacidad para gerenciar
adecuadamente las diversas actividades que le
corresponden.

Peter Drucker, citado por Márquez (2004),
dice que no sólo las empresas privadas
requieren gerencia, la
necesitan también las instituciones y dependencias
gubernamentales como el Servicio de Intendencia. Estas
dependencias tradicionalmente burocratizadas, envueltas en una
densa red de normas,
ordenanzas, directivas y reglamentos; lentas, sin eficiencia ni
eficacia, tienen que desprenderse de todo este peso y con ayuda
de la inteligencia emocional encaminarse a un adecuado
gerenciamiento de sus fuentes de financiamiento e
inversiones.

1. 1. DECISIONES
      FINANCIERAS

      Para tomar decisiones eficaces, tiene que
      identificarse la problemática, así como
      evaluar las condiciones favorables y adversas por las
      que está pasando el Servicio de Intendencia, es
      allí donde aparece la necesidad de utilizar esta
      importante herramienta conocida como el ANALISIS
      FODA.

      El Análisis FODA, permite
      identificar y evaluar los factores favorables o
      adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar
      los cambios del medio externo en términos de
      Amenazas y Oportunidades así como
      del medio interno en términos de
      Fortalezas y Debilidades.

      Una vez lograda la identificación de
      las debilidades y fortalezas, junto con las
      oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el
      análisis combinado de ambas, expresado en una
      Matriz, puede proporcionar un adecuado
      panorama dentro del cual determinar las decisiones
      más convenientes para lograr los objetivos del
      Servicio de Intendencia. La Matriz debe
      contener:

      Las Oportunidades, son situaciones o factores
      socioeconómicos, políticos o culturales
      que están fuera de nuestro control, cuya
      particularidad es que son factibles de ser aprovechados
      si se cumplen determinadas condiciones.

      MATRIZ FODA
      	OPORTUNIDADES	AMENAZAS
      FORTALEZAS	Potencialidades	Riesgos
      DEBILIDADES	Desafíos	Limitaciones

      Las Amenazas, son aquellos factores externos
      que están fuera de nuestro control y que
      podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo del
      Servicio de Intendencia. Las amenazas son hechos
      ocurridos en el entorno que representan
      riesgos.

      Las fortalezas, son capacidades humanas y
      materiales con las que se cuenta para adaptarse y
      aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
      entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
      éxito las posibles amenazas.

      Las debilidades, son las limitaciones o
      carencias de habilidades, conocimientos,
      información y tecnología que se padece e
      impiden el aprovechamiento de las oportunidades que
      ofrece el entorno social y que no l permiten defenderse
      de las amenazas.

   2. EL ANÁLISIS FODA
      EN LA EFICACIA DE LAS

      LAS DECISIONES FINANCIERAS

      Nuestro enfoque del análisis financiero concuerda con
      Flores (2005-C), cuando dice que es un conjunto
      de principios, procedimientos y
      técnicas, que permiten que las transacciones
      comerciales, económicas, financieras que
      realiza, en nuestro caso, el Servicio de Intendencia, y
      que se encuentran plasmadas en la Contabilidad, como información
      financiera, sirva de base al Comando para tomar
      decisiones oportunas y eficientes en un momento
      determinado.

      El análisis financiero proporciona
      información, para que el Comando tome la
      decisión más conveniente para el Servicio
      de Intendencia. En ese sentido la finalidad del
      análisis financiero es servir como herramienta
      básica para el Comando responsable en la toma de
      decisiones institucionales.

      El tipo de información financiera que
      se utiliza básicamente para elaborar un correcto
      análisis financiero es el Balance
      General y el Estado de Gestión
      acompañados a las Notas a los Estados
      Financieros. Cuando se analiza la liquidez, se
      utiliza el Estado de Flujos de efectivo y se analiza la
      variación del patrimonio se utiliza el Estado de
      Cambios en el Patrimonio Neto.

      En el análisis financiero se utilizan
      diversos métodos con el objeto de obtener los
      indicadores para la gestión
      institucional.

      Así, tenemos el análisis
      estructural, el mismo que cuando es aplicado al
      balance general nos permite establecer la
      composición de los bienes y derechos, así como de las deudas
      y obligaciones del Servicio. Si la estructura de los
      bienes y derechos o de las deudas y obligaciones no es
      la más adecuada, deben tomarse las decisiones
      financieras para aumentar o disminuir según el
      caso. Cuando utilizamos el estado de gestión va
      a permitir ver la composición de los costos y
      gastos frente a los ingresos generados.
      En esta situación puede que los costos y gastos
      sean muy altos, en tal sentido tienen que tomarse
      decisiones financieras para disminuir dichos elementos,
      hasta donde sea posible, sin perjudicar el cumplimiento
      de la misión.

      También tenemos el análisis
      horizontal, también llamado de tendencias,
      el mismo permite determinar los aumentos o
      disminuciones entre dos balances o dos estados de
      gestión. Si los aumentos o disminuciones no
      convienen a la gestión tienen que tomarse
      decisiones para hacer los cambios correspondientes. En
      cambio si las variaciones convienen al Servicio,
      también deben tomarse las decisiones e
      instrucciones para darle la continuidad
      necesaria.

      Otra forma de análisis financiero es el
      uso de ratios financieros, elementos que son
      cocientes que relacionan diferentes magnitudes
      extraídas de las partidas componentes de los
      estados financieros, con la finalidad de buscar una
      relación lógica y relevante para una
      adecuada toma de decisiones, por parte del Comando del
      Servicio. Los ratios son importantes porque
      proporcionan información sobre la gestión
      del Servicio, proporcionan información sobre si
      la inversión realizada en el Servicio,
      está rindiendo los beneficios necesarios; los
      ratios permiten realizar comparaciones; los ratios
      determinan los puntos débiles del Servicio, con
      la finalidad que el Comando tome las medidas
      correctivas en el momento oportuno.

      Los ratios, por si solos no son la
      solución. Comandar el Servicio de Intendencia
      sólo con ratios, sería un suicidio. Los ratios deben ir
      acompañados con otros elementos financieros,
      administrativos y especialmente de la inteligencia
      emocional que permite discernir el ratio, el momento,
      la causa y el efecto que tendrá en el Servicio
      de Intendencia.

      A través del uso de los ratios, se
      puede establecer la liquidez, grado de gestión
      institucional, el grado de dependencia del Servicio de
      sus acreedores (solvencia) y la capacidad del Comando
      para generar beneficios para el Servicio
      (rentabilidad).

   3. EL ANÁLISIS FINANCIERO EN LA EFICACIA
      DE

      EFICACIA DE LAS DECISIONES
      FINANCIERAS

      Según Apaza (2005), en el
      pasado, el aspecto financiero era uno de los
      indicadores más importantes, y hasta
      quizás el único que realmente se tomaba
      en cuenta para evaluar la gestión de una
      institución. De esta forma, se seguía
      más bien un método de control de las acciones del Comando.

      Actualmente, las necesidades son otras. Lo
      importante en estos momentos es tener la capacidad de
      lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica,
      integrando áreas de la institución, lo
      que representa un vuelco en el concepto tradicional de
      comandar o gerenciar, al asumir ahora una
      posición de autocontrol.

      En ese sentido, dos autores norteamericanos
      Robert Kaplan y David Norton han
      elaborado todo un sistema gerencial denominado balanced
      Scorecard o cuadro
      de mando integral, en el cual la esencia radica en
      diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas o
      indicadores: Clientes, Procesos Internos, Innovación mediante el
      aprendizaje y perspectiva financiera.

      Esta herramienta traduce la visión del
      Servicio expresada a través de su estrategia, en
      términos y objetivos específicos para su
      difusión a todos los niveles, estableciendo un
      sistema de medición del logro de dichos
      objetivos.

      El cuadro de mando integral nos sirve como un
      instrumento, que facilita el comando de una
      institución. Es una herramienta para navegar
      hacia el éxito competitivo, permitiendole
      comunicar y traducir a todo su personal, cual es la
      visión, misión y estrategia institucional
      y lo hace utilizando mediciones de
      desempeño que ayudarán a mejorar
      la performance en todos los Órganos del Servicio
      a través de los respectivos Indicadores de
      Actuación.

      El cuadro de mando integral representa un
      modelo de medición de la
      actuación del Servicio que equilibra los
      aspectos financieros y no financieros en la
      gestión y planificación estratégica
      del Servicio. Es un cuadro de mando coherente y
      multidimensional que supera las mediciones
      tradicionales de la contabilidad.

      El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha
      sido traducido al español en 1997 como Cuadro de
      Mando Integral, el mismo que se desarrolla en torno de cuatro perspectivas.

      La perspectiva financiera indica si la
      estrategia puesta en ejecución contribuye con
      los objetivos del Servicio (es decir generar valor).Sus
      indicadores varían según la fase del
      producto o servicio; por ejemplo, fase de crecimiento
      (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento
      (rentabilidad); fase de cosecha (cash flow)

      La perspectiva del cliente o usuario del
      Servicio, permite identificar las políticas
      y acciones que deben aplicarse para cautivar a los
      clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta
      son: grado de satisfacción, retención,
      adquisición y rentabilidad de los clientes. Para
      satisfacer a los clientes o usuarios no solo se
      deberá actuar en disminuir costos, sino
      también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega
      y servicio postventa.

      PERSPECTIVAS DEL SISTEMA DE
      GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD O CUADRO
      DE MANDO INTEGRAL

      

      La perspectiva del proceso interno,
      tiene por objeto identificar los procesos
      críticos de éxito para mejorarlos,
      eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de
      satisfacer mejor a los clientes y aumentar la
      rentabilidad del Servicio.

      La perspectiva de formación,
      aprendizaje y crecimiento,
      proporciona la infraestructura necesaria para que las
      tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son
      los inductores esenciales para conseguir unos
      resultados excelentes en las perspectivas anteriores.
      Las medidas principales son: trabajadores (grado de
      satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y
      productividad); sistema
      de información (su capacidad y
      adecuación al Servicio); innovación
      (productos y servicios nuevos, tiempo de lanzamiento,
      etc).

      En todas las perspectivas citadas se estudian
      cuatro aspectos: Objetivos, indicadores, metas e
      iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema
      de medición equilibrada que vincula relaciones
      de causa-efecto e identifican los procesos realmente
      estratégicos que deben realizarse para obtener
      éxito: productos y servicios de alta calidad,
      clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y
      expertos.

   4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA

      DECISIONES FINANCIERAS

      Concordamos con Prat (1996), cuando
      dice que gracias a la búsqueda continua de
      mejoras, se llega a encontrar formas de
      aplicación que se traducen en resultados
      positivos para el Servicio de Intendencia. Tal es el
      caso del BENCHMARKING (comparación
      referencial) que nació a partir de la necesidad
      de saber como se están desempeñando, en
      nuestro caso, otros Servicios de Intendencia, para
      tener información que sirva para mejorar los
      procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

      Existen dos proverbios que justifican la
      existencia del Benchmarking uno de ellos es de origen
      chino y data de hace más de dos mil años
      y fue escrita por el General Sun Tzu:
      "Si conoces a tu
      enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes porque temer
      el resultado de 100 batallas". El
      otro proverbio se originó en Japón y proviene de la palabra
      dantotuzu que significa luchar por
      ser el mejor de los mejores.

      Según Prat (1996), el
      Benchmarking es una herramienta de
      productividad. Se trata de un método
      sistemático y continuo que permite evaluar
      productos, servicios y procesos de trabajo de los otros Servicios de
      Intendencia o dependencias similares que son
      reconocidas como representantes de las mejores
      prácticas, con el fin de obtener progresos
      dentro de nuestra dependencia.

      El objetivo del Benchmarking es aportar
      elementos de juicio y conocimiento al Servicio de Intendencia
      que le permita identificar cuales enfoques son los
      mejores ejemplos que conduzcan a la optimización
      de sus tácticas y estrategias y sus procesos productivos.
      Para lograr este propósito es preciso el enfoque
      de vigilancia del entorno que permita observar
      si en alguna otra dependencia se está utilizando
      prácticas y procedimientos con unos resultados
      que pudieran ser considerados como excelentes y si su
      forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia
      en el Servicio de Intendencia.

      El Benchmarking interno, se lleva a cabo
      dentro del propio Servicio. De seguro existen Organos que pueden
      ofrecer informaciones excelentes, porque tienen
      procesos modelo, porque recogen información de
      los usuarios y competidores con los cuales tratan y
      tienen procesos similares. Este tipo de Benchmarking es
      más sencillo de realizar, ya que la
      información es fácilmente
      disponible.

      El Benchmarking externo, se realiza de dos
      formas, mediante la recolección de datos de dominio público (normalmente
      fuentes bibliográficas y documentales) o a
      través de investigaciones originales (descubrir
      respuestas a interrogantes previamente establecidas
      mediante la aplicación de técnicas como
      el cuestionario, la
      entrevista y la observación). Cada fuente de
      datos que se utilice deberá
      evaluarse en relación con: la fiabilidad,
      exactitud, disponibilidad, cobertura, oportunidad,
      utilidad, valor práctico,
      respaldo y los recursos disponibles.

      Una vez que se conoce y se dispone de todos
      los datos necesarios, se procede a diseñar los
      planes de acción. Estos planes
      están destinados a la puesta en marcha de
      experiencias piloto en las que deben figurar y
      desarrollarse los siguientes aspectos: la
      identificación de los responsables de la
      acción, el fin u objetivo que se
      perseguirá con dicha acción, los recursos
      que se emplearán, el momento del inicio y la
      duración continua del ensayo y por último los informes de evolución del proceso.

      El Benchmarking puede ser y es aconsejable que
      sea, un proceso continuo de mejora, porque proporciona
      información, motivación innovación y
      concentración del capital
      humano.

      El Benchmarking utiliza la inteligencia
      emocional a través del elemento motivador dentro
      del Servicio de Intendencia al aportar referencias
      externas hacia las que debemos dirigirnos y medir las
      distancias y la progresión a lo largo del
      tiempo. Este proceso motivador se puede acentuar
      estableciendo pequeños premios o reconocimientos
      por determinados logros.

      La inteligencia emocional, también se
      hace presente a través de la innovación
      que es otro de los beneficios que se obtiene al
      descubrir nuevas normas de hacer, evitando el
      estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es
      especialmente relevante en comparaciones
      interinstitucionales, en las que las ideas y
      aplicaciones que se proponen son especialmente
      originales. Otra fuente de innovación proviene
      de la estimulación para el cambio cultural. La
      cultura de mejora continua y de la
      búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a
      la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo
      para la innovación. Por último, la
      inteligencia emocional, participa con el Benchmarking
      cuando estimula la concentración para conseguir
      dirigir todos los esfuerzos hacia puntos
      concretos.

   5. EL BENCHMARKING EN LA EFICACIA DE
      LAS
   6. EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES
      FINANCIERAS
2. EFICACIA DE LAS DECISIONES
   FINANCIERAS

La efectividad de las decisiones no es una
situación eventual, es producto de un proceso. Dicho
proceso tiene que ver con el liderazgo que impongan el Comando y
Jefaturas. Pero dicho liderazgo no tendrá efectividad si
no cuenta con el apoyo de la inteligencia emocional.

Según Quintero Russo Carmen (2005), la
efectividad es un proceso que implica no solo la capacidad de
tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta
estabilidad emocional por parte de quienes toman dichas
decisiones. Esto es el resultado de la gestión de las
competencias
de la inteligencia emocional. El éxito del liderazgo
institucional no se apoya solamente en la capacidad de tomar
decisiones acertadas en el momento oportuno, implica muchas otras
cosas desde el punto de vista emocional.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer
en 1990 permitieron identificar los componentes del coeficiente
emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia,
empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros
indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se
relacionan con la
motivación al logro; las dos últimas son
competencias relativas a la afiliación y el poder social,
siendo las más difíciles de desarrollar.

La toma de decisiones va a ser efectiva, en la medida
que los Comandos y Jefes
cultiven la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia.
Lograr efectividad implica alcanzar empatía y capacidad de
ilusionar a otros en el mejor de los sentidos. En
otras palabras no es otra cosa que, una gestión tanto de
talento propio, como del ajeno, resultante de la
gestión.

La inteligencia emocional se puede cultivar y puede
contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo que
conduzca a la gestión efectiva de las instituciones. En
este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferentes hasta
encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las
que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos
básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo
de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el
Comando, Jefes y el resto del personal conoce mejor su propia
dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De
igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra
optimizar su inteligencia racional y conducir adecuadamente las
instituciones o dependencias que representan.

Dentro del mundo institucional y/o empresarial el
desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional
le da al Comando, jefe y/o resto del personal herramientas
para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las
emociones lo
que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de
la
organización, facilitando la creatividad,
motivación y seguridad y
contribuyendo efectivamente a la misión
institucional.

La efectividad de las decisiones financieras en el
Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas, comprende la
solución de las decisiones de financiamiento, decisiones
de inversión, minimización de riesgos y
obtención de rentabilidad de las actividades que se
explotan, por tanto deben ponderarse todos los instrumentos que
contribuyan a facilitar dichas actividades.

Exclusivamente en el campo financiero Van Horne
(1980), dice que la solución que se le de a las decisiones
de financiamiento, inversión, riesgos y rentabilidad,
determina el valor de la empresa, institución o
dependencia. Siendo el objetivo maximizar el valor del ente, se
debe buscar la combinación óptima de las decisiones
de inversión y financiamiento. Siendo que estas
están interrelacionadas, deben resolverse conjuntamente.
Si bien la solución conjunta, es lo ideal, sin embargo es
difícil de lograr; pero con el respaldo de la inteligencia
emocional, pueden lograrse decisiones que se acerquen al
óptimo. Lo importante es que el Comando o Jefe de la
dependencia evalúe cada alternativa en función de
sus efectos sobre los beneficios obtenidos.

Como ayuda para lograr la efectividad de las decisiones
financieras el Comando y Jefes cuentan con diversos
métodos cuantitativos para estudiar, planificar y
controlar las actividades de la institución o dependencia;
el análisis financiero es una condición necesaria,
a modo de requisito previo, para tomar buenas decisiones
financieras. También cuenta con métodos
cualitativos como la inteligencia emocional que debe aplicar
para aprovechar los sentimientos y emociones propias y
especialmente del personal bajo su mando.

Concordamos con las ideas de Flores (2004),
cuando expone que el objetivo principal del responsable de las
decisiones financieras, debe ser maximizar el valor del capital que
utiliza, debiendo para ello tomar decisiones efectivas a favor de
la entidad o dependencia a su cargo. Estas decisiones van a ser
efectivas, en tanto y en cuanto, se apliquen haciendo uso de la
inteligencia emocional, es decir evaluando, discerniendo,
comparando y utilizando el mejor de los criterios.

PARTE II:

RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO
III:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
REALIZADA

La entrevista es una técnica de
recopilación de información que no puede ser
aplicada masivamente, por el contrario ha sido aplicada en forma
selectiva, en este caso dirigido al Comando y Segundo Comando y
también a los Jefes del Servicio de Intendencia de la
Fuerza
Aérea del Perú.

PARTICIPANTES DE LA
ENTREVISTA.

El objeto de aplicar esta técnica fue recopilar
información necesaria para la investigación a través de preguntas
puntuales, cuyas respuestas van a ser analizadas e interpretadas
en el contexto del trabajo de investigación.

PREGUNTA No. 1:

¿ EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL
SERVICIO DE INTENDENCIA, SE APLICAN MODERNAS HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS Y PSICOLÓGICAS, DE MODO QUE
FACILITE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA INSTITUCIONAL
?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

Se puede apreciar que la dependencia se gestiona
mayormente, es decir 50%, utilizando las nuevas herramientas
administrativas, porque las mismas tienen mayor difusión.
El 40% de los entrevistados manifiesta que gestiona
preponderantemente utilizando herramientas financieras, es decir
análisis de información financiera,
económica y patrimonial y finalmente solo el 10% utiliza
herramientas psicológicas.

Esto denota la falta de aplicabilidad que tienen por el
momento herramientas que hacen uso de la Psicología en la
gestión de los recursos.

PREGUNTA No.2:

¿LA UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS
PSICOLÓGICAS COMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL FACILITARA LA
GESTIÓN DEL SERVICIO DE INTENDENCIA ?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

Un 30% de los entrevistados manifiesta que herramientas
como la inteligencia emocional si facilitaría la
gestión del Servicio de Intendencia, pero la respuesta que
tiene más lógica en la que tiene un 70% de
aceptación. De acuerdo con esta última respuesta,
los entrevistados indican que la inteligencia emocional si
facilita la gestión, pero siempre y cuando sea utilizada
con otras herramientas. Estas otras herramientas van a ser las
administrativas y financieras que actualmente ya se vienen
utilizando. Los entrevistados apuestan por la inteligencia
emocional, al respecto han leído algo, saben que es lo que
busca, pero no habían estimado aplicarlo por diferentes
circunstancias.

PREGUNTA No. 3:

¿LA INTELIGENCIA EMOCIONAL CONLLEVA LA
CONCRECION DE DOS TIPOS APTITUDES: LAS PERSONALES Y LAS SOCIALES.
EN LA FUNCION MILITAR SE APLICAN ESTAS APTITUDES; SIN EMBARGO, SE
PODRAN APLICAR EN EL GERENCIAMAIENTO DEL SERVICIO DE INTENDENCIA
?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

Los entrevistados contestan al 100% que las aptitudes
personales y sociales que describe Goleman (1995), si pueden ser
aplicadas al comando o gerenciamiento eficaz del Servicio de
Intendencia.

Al respecto, se debe indicar que el personal militar sus
relaciones funcionales de una u otra forma aplican las aptitudes
personales y aptitudes sociales.

El personal militar domina el autoconocimiento,
autorregulación y motivación para llevar a cabo sus
ejercicios militares; en tanto esa misma actitud puede
ser aplicada eficazmente en el gerenciamiento. El personal
militar aplica la empatía y las habilidades sociales en
sus actividades propias de su función castrense, pero es
necesario que en ese mismo sentido sea aplicado en la
gestión de las instituciones y dependencias.

PREGUNTA No. 4:

¿DE QUE MANERA LAS APTITUDES EMOCIONALES,
PUEDEN CONTRIBUIR A FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS
DE MODO QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA SE PLANIFIQUE, ORGANICE,
DIRIJA, COORDINE Y CONTROLE EFICIENTEMENTE?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

El 100% de los entrevistados contesta que es a
través de la sinergia entre las aptitudes personales
(dominio de uno mismo) y sociales (manejo de las relaciones
sociales) que el Servicio de Intendencia puede facilitar la
planificación de sus recursos y actividades; organización institucional;
dirección de las políticas y estrategias
institucionales; coordinación con las jefaturas y el resto
del personal y con el control efectivo. Es decir la inteligencia
emocional puede contribuir con todo el proceso de gestión
institucional, especialmente con las decisiones financieras, en
las cuales el Comando y las Jefaturas deben poner de manifiesto
el dominio de las aptitudes personales y sociales.

PREGUNTA No.5:

¿QUÉ DECISIONES FINANCIERAS SE TOMAN
REGULARMENTE EN EL SERVICIO DE INTENDENCIA, PARA CONTRIBUIR EN EL
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN ?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

El 10% de los entrevistados contesta que sólo
toma decisiones de inversión, similar porcentaje contesta
que sólo toma decisiones de financiamiento; sin embargo el
80% dice que toma decisiones de inversión y financiamiento
conjuntamente.

Las decisiones de inversión y financiamiento se
dan paralelamente, el Servicio de Intendencia tiene que disponer
de fuentes de financiamiento para disponer de las inversiones que
necesita para llevar a cabo su misión
institucional.

Ambas decisiones están interrelacionadas, no se
pueden separar. Cuando el Servicio de Intendencia quiere llevar a
cabo una inversión, lo primero debe tener en cuenta es si
esta tiene financiamiento correspondiente.

PREGUNTA No. 6:

¿EN LAS DECISIONES FINANCIERAS QUE ASPECTOS
SON RELEVANTES PARA QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA CUMPLA SU
MISIÓN ?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

El 100% de los entrevistados contesta que la
rentabilidad y el riesgo son aspectos relevantes en las
decisiones financieras que se toman en el Servicio de
Intendencia.

Esto tiene lógica en el sentido porque esta
dependencia genera recursos directamente recaudados por tanto
tienen que ponderarse los beneficios que generan los costos
incurridos. En cuanto al riesgo, es entendible por cuanto, nadie
asegura la venta de tal o
cual producto a los usuarios del Servicio de Intendencia. En la
práctica a diferencia de otras áreas castrenses,
esta dependencia se maneja muy similarmente a cualquier empresa
privada, por tanto tienen que ponderarse todos los aspectos. Si a
este manejo gerencial le agregamos inteligencia emocional la
rentabilidad va a ser mayor y los riesgos se van a
minimizar.

PREGUNTA No. 7:

¿EN EL ÁMBITO CASTRENTE CUAL DE LOS
TRES ELEMENTOS ES MAS IMPORTANTE PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA
MISIÓN: EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA
?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

Si bien es cierto los entrevistados no apuestan por la
eficiencia ni la economía, esto no quiere decir que no les
interese. Lo que pasa es que en el ámbito castrense hay
una concepción dirigida al objetivo, y el objetivo se
logra a través de la eficacia. Aunque en la
práctica para lograr los objetivos, tienen que haber
concurrido elementos como eficiencia y economía en el uso
de los recursos
humanos, materiales, financieros y elementos intangibles como
la táctica y la estrategia que en este sector tiene una
gran importancia.

Por tanto, dada la formación del personal el 100%
apuesta por la eficacia antes que por otros elementos.

PREGUNTA No. 8:

¿ES POSIBLE IDENTIFICAR TAXATIVAMENTE LAS
APTITUDES EMOCIONALES QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA FACILITAR LA
TOMA EFICAZ DE DECISIONES FINANCIEROS ?

ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:

Los entrevistados contestan que si es posible
identificar en forma precisa las aptitudes emocionales que pueden
utilizarse para facilitar la toma de decisiones financieras en el
Servicio de Intendencia.

A continuación los entrevistados ensayan
mencionando las siguientes aptitudes: Confianza en uno mismo,
iniciativa, aprovechamiento de la diversidad, establecimiento de
vínculos y colaboración y
cooperación.

Según los entrevistados, con el dominio de estas
aptitudes, se puede tomar mejores decisiones para el
financiamiento de las inversiones que necesita el Servicio, para
el cumplimiento de la misión.