La Planificación (página 2)

Partes: 1, 2

II.- MARCO TEÓRICO

2.1. DEFINICIÓN DE
TÉRMINOS

Puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible
conceptualizarla para efectos de su fácil
comprensión e incluyendo sus aspectos más
importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas.
Es La capacidad de coordinar hábilmente muchas
energías sociales con frecuencias conflictivas, en
un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad.
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA: Proceso
administrativo que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y
después, actúe conforme a ellos.
AMENAZAS: factores externos que están
fuera de nuestro control y
que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo
de la organización.
BENCHMARKING: consiste en hacer un
seguimiento del rendimiento de otras organizaciones, y tratar de
mejorarlo.
CALIDAD: Los productos
de calidad son
bienes y
servicios
confiables en el sentido que desempeñan la función para la cual se
diseñaron y la ejecutan bien.
CARTERA: Departamento bancario que trata lo
relativo al descuento y cobro de efectos de comercio y
otros documentos.
Inversiones de los bancos y de
instituciones financieras en
general.
CARTERA NEGOCIABLE: Todas las posiciones
afectadas a riesgo de
mercado,
dentro o fuera del balance, incluyendo los instrumentos
representativos de deuda y de capital.
CLIENTE: Persona que utiliza los servicios
de un banco o de
una financiera.
COMPETENCIA: Se designa en a los
demás bancos de la misma plaza o zona, y en general a
las empresas
concurrentes en el mismo mercado.

10. COMPETITIVIDAD: La posición
relativa que tiene un competidor con relaciona otros
competidores.

11. CONTROL: Supervisión del
cumplimiento de los objetivos
previstos en un plan, para
establecer, en su caso las acciones
correctoras correspondientes.

12. DECISIÓN: Determinación,
resolución que se toma o se da en una cosa
dudosa.

13. EFICACIA:
Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo
indicado".

14. EFICIENCIA: Capacidad para reducir el
mínimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización
"hacer las cosas bien"

15. EMPRESA:
Entidad económica productora y distribuidora de bienes
o servicios.

16. ENTORNO ESPECÍFICO: Referido a las
circunstancias particulares del sector, ámbito o
segmento relevante para la organización.

17. ENTORNO GENERAL: Referido a las
tendencias globales de la sociedad.

18. ESTRATEGIAS: Programa amplio para definir
y alcanzar los objetivos de una organización, la
respuesta de la organización a su entorno, con el
tiempo.

19. FÚTIL: De poco aprecio o
importancia.

20. FUNCIONAL: Se dice de todo aquello en
cuyo diseño u organización se ha
atendido, sobre todo, a la facilidad, utilidad y
comodidad de su empleo.

21. LIDERAZGO: Proceso para dirigir e influir
en actividades relacionadas con las tareas de los miembros de
grupo.

22. META: El fin que trata de alcanzar una
organización, las organizaciones suelen tener mas de
una meta, las metas son elementos fundamentas de la
organización.

23. MERCADO: Lugar donde se permutan bienes
por medio de pago .conjunto de la oferta y
demanda de bienes, servicios créditos o dinero.

24. MERCADOTECNIA: Ciencia q
estudia al consumidor, identifica sus necesidades y busca
su satisfacción creando oportunidades de
negocio.

25. MISIÓN: Propósito,
finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente
una organización, un área o un departamento.
Razón de ser de una organización.

26. NEGOCIACIÓN: Uso de tratos y
habilidades de comunicación para manejar conflictos
y llegar a resultados satisfactorios para las
partes.

27. NEGOCIABLE: Todo documento mercantil
susceptible de cesión o descuento.

28. NORMAS:
Suposiciones y expectativas sobre el comportamiento que observaran los miembro de
grupo.

29. ORGANIZAR: Proceso de poner a dos o
más personas a trabajar juntas, de manera estructurada
para alcanzar una meta concreta o un conjunto de
metas.

30. ORGANIZACIÓN: Disposición
de los medios
humanos y materiales
necesarios par llevar a cabo las estrategias
planificadas.

Entidad, empresa u otro tipo de institución
que compra bienes y servicios para incorporarlos a la
proceso de
producción, para consumirlos o
utilizarlos en el desarrollo de sus fines, o para
revenderlos.

31. OPORTUNIDAD: Situación que se
presenta cuando las circunstancias ofrecen a la
organización la posibilidad de superar las metas y los
objetivos definidos.

32. PLAN: Conjunto de programas y
proyectos
relacionados entre si y conducentes a un objetivo
común. También conjunto armónico de
actividades para lograr un resultado concreto.

34. PLANEACIÓN: Proceso mediante el
cual se establecen metas y cursos de acción idóneos para alcanzar
dichas metas a mediano y largo plazo.

35. PLANES ESTRATÉGICOS: Planes
diseñados para alcanzar las metas generales de la
organización.

36. PLANIFICACIÓN: Es proyectarse,
definir objetivos, plasmar lo que yo quiero lograr colocando
el cuándo, el cómo y el porqué.
Actividad organizada de fijación de objetivos,
determinación de estrategias, y puesta en marcha de
los medios materiales y personales necesarios para conseguir
dichos fines. Proceso racional y sistémico de prever,
organizar y utilizar los recursos escasos para lograr
objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.

37. PROCESO: Serie sistemática
dirigidas al logro de un objetivo.

38. PROYECTO:
Conjunto de obras que incluyen las acciones del sector
público necesarias para alcanzar los objetivos y
metas en un programa o
subprograma de inversión tendientes a la
creación, ampliación y/o conservación de
una entidad productiva perteneciente al patrimonio
nacional.

39. RECURSOS: Medios económicos con
que cuenta una empresa
para financiar inversiones. Conjunto de factores productivos
con los que cuenta un agente económico.

40. RECURSOS FINANCIEROS: Fondo financiero de
las empresas destinadas a la inversión.

41. SECTOR: Parte de una clase o de
una colectividad que presenta caracteres
peculiares.

42. VENTAJA COMPETITIVA: una
compañía posee una ventaja competitiva cuando
el índice de su utilidad es mayor que el promedio de
su industria.

43. VISIÓN: Es lo que la empresa
proyecta para su futuro.

2.2. FUENTES
BIBLIOGRÁFICAS

Diez de Castro y otros. Administración y Dirección. Mc Graw Hill. 2°
Edición. México 2001. "La planificación consiste en la
fijación de las metas de la organización y de
la manera de alcanzarlas. La planificación abarca dos
partes: Saber dónde queremos ir -¿qué
deseamos obtener?-. Identificando nuestro destino mediante
unas metas u objetivos. Y Desarrollar o resolver la forma
como podemos llegar a este destino. Especificando una serie
de hechos, adecuadas a las condiciones de la empresa y su
entorno".
STONER, James: "Administración". Ed. Prentice Hall.
Sexta Ed. México 1996. "La planeación está en el primer
lugar de la lista de las cuatro actividades básicas
del proceso
administrativo –planificar, organizar, dirigir y
controlar. Es una forma concreta de la toma de
decisiones que aborda el futuro específico que los
gerentes quieren para sus organizaciones".
Robbins, Stephen y Coulter, Mary.
Administración. Prentice Hall 3° Edición
EE.UU 2000. "La planeación es el proceso que incluye
la definición de los objetivos o metas de la
organización, la determinación de una
determinada estrategia
general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una
jerarquía completa de planes para integrar y coordinar
las actividades. Se refiere tanto a los fines (lo
qué se va a hacer) como a los medios (cómo se
va a hacer)"
Harol Koontz y Heinz Weihrich:
"Administración". Ed. Mc Prentice. "La función
administrativa más básica de todas es la
planeación; pues implica la selección de misiones y objetivos y de
las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de
decisiones, es decir de optar entre diferentes decisiones
futuras de acción".
Chiavenato, Idalberto. Administración.
Proceso Administrativo Mc Graw Hill. 3° Edición.
Colombia
2001. "La planeación es un modelo
teórico para actuar en el futuro (se proyecta hacia el
futuro). Comienza por establecer los objetivos y
detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible."
"Planificación Estratégica".
Peter Drucker Ed. Lewis. "Es el proceso continuo que consiste
en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos)
empresariales sistemáticamente y con el mayor
conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para
ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados
de éstas decisiones comparándolos con las
expectativas mediante la retroacción
sistemática organizada".
"La Gerencia
Estratégica". Fred R. David, Fondo Editorial
Legis, Tercera Reimpresión Febrero 1990.
"Planeación Estratégica". Jeftee
Evoli. "La Planificación Estratégica es un
proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza
de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias".
Pacifico y Witwer (1983), "La planeación
conduce a la utilización más eficiente de los
recursos disponibles en el proceso de producción, de
manera que se puedan lograr los objetivos máximos que
estén al alcance.
"Diccionario de Términos
Bancarios, Financieros y Comerciales".Ed. Monteblanco
Ediciones, Perú 2003.
BONAMIGO C., Claudia. "Balance
General de la Empresa".
ALIAGA H., Cecilia. "Comportamiento
Organizacional".
CORREA C., Catherine. "Planeación
Estratégica".
d.C. CARTHY, Jerome. "Planeación
Estratégica de la Teoría".
www.monografias.com, " La Planeación es el
proceso por el cual se obtiene una visión del futuro,
en donde es posible determinar y lograr los objetivos,
mediante la elección de un curso de
acción"
www.altavista.com, "La planificación es el
primer paso del proceso administrativo. Proceso racional de
análisis".

2.3. CONSOLIDADO (ANÁLISIS)

I. Planificación

1.- Definición

La planificación es el elemento más
importante del proceso administrativo ya que determinan los
objetivos a querer llegar y como llegar a estos
objetivos.

También para poder
fijar los demás procesos
administrativos ya que sino tenemos un plan no llegaremos a
nada sin haber planeado nuestro esquema o plan de
organización en el cual la empresa logrará
tener mayores resultados.

Planificar es prever y decidir las acciones que
nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. La planificación debe ser entendida como
un proceso participativo, que da coherencia, unidad e
integridad a las decisiones de las organizaciones. El
proceso de planificación debe comprometer
a la mayoría de los miembros de una
organización.

2.- Importancia

La planificación es muy importante ya que
nos permiten alcanzar metas específicas en tiempo
real y esto también se puede aplicar a las
organizaciones, por eso hay cuatro motivos por lo cual una
meta es importante:

Proporcionan un sentido de dirección:
Se establecen metas; las personas y sus organizaciones
refuerzan su motivación y obtienen una fuente de
inspiración que les sirve para superar los
obstáculos que inevitablemente se les presenta. Y
cuando no existe una meta las personas y sus organizaciones
suelen avanzar confundidas.
Permiten enfocar nuestros esfuerzos: Al
elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas
establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en
que usaremos los recursos limitados.
Guían nuestros planes y desiciones:
Los planes a corto y largo plazo nos sirven para tomar muchas
decisiones, para distanciarnos o acercarnos de la meta
organizacional.
Sirven para evaluar nuestro avance: Permite
a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados.
Las metas forman parte esencial del control es decir podremos
tomar medidas correctivas modificando nuestro
plan.

3.- Jerarquía de los planes de la
organización:

a.- Planes estratégicos: Son
diseñados por los gerentes de altos niveles y
definen las metas generales de la organización; se
refiere a las relaciones de las personas dentro de una
organización y de las que actúan en otras
organizaciones.

b.- Planes operativos: Son aquellos
planes que contienen los detalles para poner en
práctica o implantar, los planes
estratégicos en las actividades diarias. Se
refieren a las personas dentro de una
organización.

4.- Diferencias entre planes
estratégicos y operativos:

– El horizonte del tiempo: En el cual los
planes estratégicos suelen contemplar varios
años y los planes operativos es el plazo
considerado que suele ser de un año.

– El alcance: Los planes
estratégicos afectan a una amplia escala
de actividades de la organización, y los planes
operativos tienen un alcance más estrecho y
limitado.

– Grado de detalle: Las metas
estratégicas se establecen en términos que
parecen simples y genéricos, dicha amplitud es
necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piensen en
el total de las operaciones de una organización.
Los planes operativos se establecen con mayor
detalle.

II. Herramientas
y Técnicas
de Planificación

1. Técnicas para evaluar el
ambiente

En esta sección veremos varias
técnicas que se han desarrollado para ayudar a los
gerentes, uno de los aspectos más desafiantes del
proceso es la evaluación del ambiente
de su organización .Un gerente de
hoy puede analizar con precisión el ambiente de sus
organizaciones aplicando técnicas estructuras, tales como la exploración
ambiental y los pronósticos.

Exploración Ambiental

Los gerentes de empresas grandes y pequeñas
recurren cada día más a la exploración
ambiental para prever e interpretar los cambios que se
producen en su ambiente. En realidad, un estado
reveló que las compañías que implementan
sistemas
avanzados de exploración ambiental registran un
incremento en el crecimiento de sus ganancias e ingresos. En
cambio, las
compañías que mantienen al tanto de las
transformaciones que ocurren en su propio ambiente se
encontrarían probablemente en la situación
contraria.

El hecho de que una industria multimillonaria en
dólares pudiera pasar por alto una tendencia social tan
fundamental pone de relieve la
necesidad de desarrollar técnicas para vigilar el
desarrollo de acontecimientos importantes en el
ambiente.

Una de las áreas de más alto crecimiento
en la exploración ambiental es el:

CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA

Proceso por el cual las organizaciones reúnen
información sobre competidores y obtienen
respuestas para preguntas tales como: ¿Quiénes
son los competidores?, ¿Qué hacen?,
¿Cómo nos afectará lo que están
haciendo?. En sí esto sirve mucho ya que prevé
información de sus competidores si es que claro desea
estar entre los primeros lugares con respecto al
desenvolvimiento de una Empresa.

1.2. Elaboración de
Pronósticos

Como bien se sabe todo tiene que tener un orden por
ejemplo la exploración ambiental proporciona los
fundamentos para la elaboración de pronósticos.
La información que se obtiene por medio de esa
exploración se utiliza para desarrollar escenarios. A su
vez, estos últimos establecen las premisas sobre las
cuales se elaboran los pronósticos, los cuales son
predicciones de los posibles resultados.

1.3. Tipos de Pronósticos

Son resultados específicos que los gerentes
desean alcanzar u obtener, como por ejemplo los
pronósticos de ingresos futuros y los nuevos adelantos
tecnológicos. Sin embargo, prácticamente
cualquiera de los componentes del ambiente general y
específico de una organización puede ser objeto
de un pronóstico.

Pronósticos de Ingresos:

Es un elemento crítico de la
planificación tanto para las organizaciones con fines
como para las de carácter no lucrativo.

¿Dónde consiguen los gerentes los
datos
necesarios para elaborar sus pronósticos de ingresos?;
Comúnmente, empiezan examinando las cifras
históricas de ingresos. Por ejemplo,
¿Cuáles fueron los ingresos obtenidos en el
año anterior? A continuación, esta cifra
puede ajustarse de acuerdo con las tendencias significativas
descubiertas durante la exploración del ambiente.
¿Qué patrones, factores del ambiente
general podrían afectar dichos patrones en el
futuro?. En el ambiente específico de la
organización, ¿Qué podrían
hacer nuestros competidores?. Las respuestas a estas
preguntas proporcionan la base para la elaboración de
pronósticos de ingresos.

Pronóstico
Tecnológico:

Intentan predecir los cambios en materia de
tecnología y el marco temporal en el cual
es probable que las nuevas
tecnologías sean económicamente factibles. El
rápido ritmo del cambio tecnológico a
traído consigo innovaciones que se traducen en la
biotecnología, la robótica y la
comunicación de datos, y a cambiado de modo
espectacular las técnicas quirúrgicas, los
productos farmacéuticos, los proceso de mano factura que
intervienen en casi todo lo que se elabora mediante el sistema de
producción masiva, y también el uso de computadoras
y microcircuitos en nuestros productos de usos diario. Las
técnicas de exploración ambiental descritas en la
sección precedente pueden proporcionar datos sobre las
innovaciones tecnológicas potenciales.

1.4. Técnicas de elaboración de
Pronósticos

Las técnicas de pronóstico se dividen en
dos categorías:

1.4.1. Técnica Cuantitativa

Un conjunto de reglas matemáticas se aplica a una serie de
datos del pasado con el fin de predecir resultados
futuros.

Estas técnicas son preferibles cuando la
gerencia
puede usar suficientes datos "Duros".

1.4.2. Técnica Cualitativa

Se basa en el buen juicio y las opiniones de
expertos conocedores. En general las técnicas
cualitativas se aplican cuando los datos precisos son
limitados o difíciles de obtener.

1.5. Eficacia de Pronósticos

A pesar de la importancia que tienen los
pronósticos para la planificación
estratégica, los gerentes han obtenido resultados
ambiguos al pronosticar tendencias y resultados. Las
técnicas de pronóstico son más precisas
cuando el ambiente no cambia con rapidez. Los
pronósticos también son relativamente poco
impresionante cuando se intenta predecir eventos no
estaciónales tales como recesiones, situaciones
inusuales, operaciones discontinuadas y las acciones y
reacciones de las firmas competidoras.

A pesar de que el historial de los pronósticos
es ambiguo, diversos estudios de investigación han propuestos ciertas
medidas para mejorar la eficacia de este procedimiento.

En primer lugar use técnicas sencillas de
pronóstico. Estas tienden a funcionar igualmente bien,
y a menudo aun mejor, que los métodos complejos en los que se tienden
a confundir erróneamente los datos aleatorios con la
información significativa.

La segunda sugerencia es que compare todos los
pronósticos con los resultados que se
obtendrían "Sino hubieran cambios". Un
pronóstico "Sin cambios" es acertado en la mitad de
las ocasiones aproximadamente.

La tercera sugerencia es que no dependa de un solo
método de pronóstico. Elabore
pronósticos con barios modelos y
promédielos, sobre todo cuando intenten realizar
pronósticos a largo plazo.

La cuarta sugerencia es que no suponga que
podrá identificar con precisión los cambios de
dirección de una tendencia determinada. Lo que se
percibe de ordinario como un viraje significativo resulta ser
a menudo un evento aleatorio inusual.

La quinta sugerencia es que acorte el periodo
cubierto por los pronósticos con miras a mejorar su
precisión ya que esta disminuye a medida de que se
alarga el periodo para el cual se intenta hacer la
correspondiente predicción.

1.6. Presupuestos

La mayoría de nosotros hemos tenido
experiencia, por muy limitada que pudiera ser, con los presupuestos. Tal vez nos enteremos de ellos a
muy temprana edad, cuando descubrimos que si no
asignábamos con mucho cuidado nuestros "ingresos",
el dinero
que recibíamos para nuestros gastos
semanales se agotan antes de media semana.

1.6.1. Definición de
Presupuestos

Es un plan numérico para la asignación
de recursos a ciertas actividades específicas. Los
gerentes preparan presupuestos para ingresos, egresos y
grandes gastos de capital, como los correspondientes a
maquinaria y equipo. Por lo tanto, no es inusual que se
utilicen presupuestos para mejorar la asignación de
tiempo, espacio y usos de recursos materiales.

En estos últimos tipos de presupuestos, las
cantidades monetarias son sustituidas por otras cifras no
monetarias. Elementos tales como horas – persona,
utilización de la capacidad o unidades de
producción, pueden presupuestarse sobre la base de
actividades diarias, semanales o mensuales. En esta
sección vamos a hacer referencia a los presupuestos
basados en valores
monetarios.

1.6.2. Tipos de Presupuestos

Presupuestos de Ingresos:El presupuesto de ingreso es un tipo
específico de pronóstico de ingresos. Es un
presupuesto que permite proyectar las ventas
futuras. Si la organización pudiera estar segura de
que vendrá toda su producción, entonces los
presupuestos de ingresos serían muy
precisos.

Bastaría que los gerentes multiplicaran el
precio de
venta de
cada producción por la cantidad que serían
capaces de producir. Sin embargo, esas situaciones rara vez
existen en la realidad.

Presupuestos de egresos:Así como los
presupuestos de ingresos son esencialmente un elemento de
planificación para actividades de marketing
y ventas, los presupuestos de egresos se encuentran en todas
las unidades de las organizaciones con o sin fines de lucro.
El presupuesto de egresos presenta una lista de las
actividades que realiza una unidad para alcanzar sus metas y
asignar una cantidad monetaria a cada una de esas
actividades. Los gastos más bajos, cuando van
acompañados de una producción estable en
cantidad y calidad, permiten alcanzar la mayor
eficiencia.

Presupuestos de ganancias:Combina los
presupuestos de ingresos e egresos en uno solo. Suelen
usarlas las grandes organizaciones que cuentan con muchas
instalaciones y divisiones. Por ejemplo, cada planta
manufacturada puede medir sus gastos mensuales.

Las transferencias internas generan ingresos para la
división de exploración y permiten que los
gerentes de la misma formulen su presupuesto de ganancias y
sean evaluados en función de éste.

Presupuesto de Efectivo: El presupuesto d
efectivo es un pronóstico de cuánto dinero
tendrá disponible la organización y
cuánto necesitaría para poder cubrir sus
gastos. Este presupuesto puede revelar la presencia de
déficit o superávit potenciales en el flujo de
efectivo.

Presupuestos de gastos de capital: Las
inversiones en propiedades, edificios y equipo importante se
conocen como egresos de capital. Se trata generalmente de
gastos considerables tanto por su monto como por su
duración. Por ejemplo, cuando Kraft decide construir
una nueva instalación de producción para
procesamiento de queso, esa instalación presenta un
compromiso de cientos de millones de
dólares.

1.6.3. Presupuestos Variables
o Fijos

Los presupuestos que acabamos de describir
anteriormente se basan en la suposición de un solo
volumen
especificado; es decir, se trata de presupuestos
fijos. En ellos se supone en volumen fijo de ventas o de
producción. Sin embargo, la mayoría de las
organizaciones no son capaces de predecir con
precisión dichos volúmenes.

Los presupuestos variables se elaboran con la
finalidad de tomar debidamente en cuenta esas variaciones.
Como quiera que los planes puedan sufrir cambios, los
estándares tienen que ser flexibles par adaptarse a
esas modificaciones. Los presupuestos variables representan
estándares flexibles. Ellos pueden ayudar a los
gerentes a planificar mejor sus costos,
especificando tabuladores de costos para niveles de volumen
variables.

2. Herramientas de Planificación
Operacional

2.1. Programación

Es la lista de actividades que es necesario realizar,
el orden en que deberán atenderse, quien estará a
cargo de cada una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo.
Si usted observa a un grupo de supervisores o gerentes de
departamento durante algunos días, se presentará
que especifican con regularidad las actividades por realizar,
el orden en que éstas deberán llevarse a cabo,
quién estará a cargo de cada una y cuándo
deberán estar terminadas esas actividades. El
procedimiento que aplican esos gerentes es lo que se llamamos
programación.

2.1.1. Diagrama
de Gantt

Fue desarrollado a principios del
siglo XX por Henry Gantt, quien fue asesor del experto de
la
administración científica Frederick Taylor.

La idea subyacente es un diagrama de Gantt es
sencilla. En esencia, es una gráfica de barras en la
cual el tiempo está representando en el eje horizontal
y las actividades a programar aparecen en el eje
vertical.

El diagrama de Gantt muestra
visualmente cuándo se ha supuesto que deberán
realizarse las tareas, y compara esa situación ideal
con el avance real logrado en cada una de ellas. Es un
recurso sencillo, pero importante , que permita a los
gerentes especificar con facilidad lo que falta por hacer
para complementar un trabajo o
proyecto y apreciar si una actividad está adelantada,
retrasada o si marcha de a cuerdo con lo
programado.

2.1.2. Diagrama de Carga

El diagrama de carga es un diagrama de Gantt
modificado. En los diagramas de
carga se enumeran completos o recursos específicos. En
virtud de esta posición, los gerentes pueden
planificar y controlar la utilización de la capacidad
es programada en función de las estaciones de
trabajo.

2.1.3. Análisis de Red Pert

Los diagramas de Gantt y de carga son útiles
mientras las actividades por programar no sean numerosas y
sean independientes unas de otras. Bien, pero
¿Qué hace un gerente cuando tiene que
planificar un proyecto grande, como la reorganización
de una unidad, la implementación de una campaña
para abatir los costos, o el desarrollo de un nuevo producir
que requiera la coordinación de insumos procedentes del
personal de marketing, producción diseño de
productos? La técnica de evaluación y
revisión de programas (PERT) es
sumamente apropiada para proyectos de ese tipo.

Una red PERT es un diagrama semejante a un
diagrama de
flujo que describe la secuencia de actividades necesarias
para completar un proyecto y el tiempo o los costos asociados
a cada actividad. Con una red PERT, un
gerente de proyecto debe pensar en todo lo que es necesario
hacer, determinar que eventos dependen de otros e identificar
los puntos problemáticos potenciales. PERT
facilita también la comparación de los posibles
efectos de otras acciones alternativas sobre la programación y costos.

2.2. Análisis de Punto de
Equilibrio

El análisis de punto de
equilibrio es una técnica que se usa con mucha
frecuencia como elemento de ayuda para que los gerentes
preparen sus proyecciones de ganancias.

El análisis del punto de equilibrio
es una fórmula sencilla, pero de gran valor para
los gerentes porque indica la relación entre ingresos,
costos y ganancias. Para calcular el punto de equilibrio (BE),
el gerente necesita conocer el precio unitario del producto que
va a vender (P), el costo
variable por unidad (VC) y el total de los costos fijos
(TFC).

El punto de equilibrio se puede de equilibrio se puede
calcular gráficamente o por medio de la siguiente
fórmula:

Como Herramienta de planificación, el
análisis del punto de equilibrio puede ayudar a Mike a
establecer su objetivo de ventas. Por ejemplo, podría
determinar que ganancias desea obtener y luego continuar el
proceso hacia atrás para averiguar cual es el nivel de
ventas necesarias para obtener esas ganancias. Además el
análisis del punto de equilibrio le puede proporcionar
información a Mike sobre la cantidad en que
deberá incrementar el volumen para alcanzar el punto de
equilibrio si actualmente opera con pérdidas o bien,
cuanto volumen puede darse el lujo de perder antes de llegar al
punto de equilibrio si actualmente está operando con
ganancias.

2.2.1. Programación
Lineal

Es una técnica matemática que permite resolver
problemas
de asignación de recursos. Un examen más
detallado de las operaciones de Dan revela que el puede
utilizar una técnica matemática conocida como
programación lineal para resolver su dilema y
asignación de recursos. Como veremos, la programación lineal es aplicable al
problema de Dan, pero no puede aplicarse a todas las
situaciones de asignación de recursos además de
los requisitos de recursos limitados y un objetivo de
optimización, también es necesario que existan
formas alternativas de combinar los recursos a fin de
producir diversas mezclas de
producto. Así mismo, tienen que existir una
relación lineal entre las variables; es decir que un
cambio en una variable deberá ir acompañado de
un cambio exactamente proporcional en la otra.

2.2.2. Teorías de las Filas de
Espera

Técnica que muestra el balance entre el costo
de tener una fila de espera, frente al costo de servicio
necesario para mantener dicha fila.

Las decisiones que implica la tarea de encontrar el
balance entre el costo de tener una fila de espera y el costo
del servicio necesario para mantener esa línea pueden
facilitarse por medio de la teoría de
filas.

2.2.3. Teoría de
Probabilidades

Con la ayuda de la teoría
de probabilidades, los gerentes pueden aplicar la
estadística para reducir el nivel de
riesgo en sus planes. Mediante el análisis de patrones
pretéritos previsibles, un gerente puede mejorar sus
decisiones actuales y futuras.

2.2.3.1. Análisis
Marginal

El concepto de
análisis marginal o incremental ayuda a quienes
toman decisiones a optimizar los créditos o a
minimizar los costos.

El análisis marginal se ocupa del costo
adicional de una decisión particular y no del costo
promedio. Si los ingresos incrementales son superiores a
los costos incrementales, entonces el total de las
ganancias se incrementaría con la aceptación
de dicho pedido. Los gerentes utilizan también el
análisis marginal para determinar si es conveniente
agregar nuevas características a sus
productos.

2.2.4. Simulación

Los gerentes recurren cada día más a
la simulación como un medio para ensayar
diferentes operaciones de planificación. Ellos emplean
la simulación para crear un modelo que representa
eventos del mundo real y, después, manipular una o
más variables de dicho modelo con el fin de evaluar su
impacto. La simulación se puede aplicar a los
problemas que se abordan métodos de la
programación lineal, pero también se puede
aplicar en otras situaciones más complejas.

III.- MÉTODO
DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Descriptivo:

El primer paso en el análisis de datos, una
vez introducidos los mismos, es realizar un análisis
descriptivo de la muestra. Este análisis nos
permitirá controlar la presencia de posibles errores
en la fase de introducción de los datos. Este
análisis inicial también nos
proporcionará una idea de la forma que tienen
los datos: su posible distribución de probabilidad
con sus parámetros de centralización.

3.2. POBLACIÓN

3 Gerentes

3.3. MUESTRA

3 Gerentes

3.4. VARIABLES

Variable Indirecta: Proceso que un gerente
fija al planificar actividades.

Variable Directa: Es la obtención de
sus resultados.

IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS

VISIÓN: Es ser considerados el mejor
productor de ladrillos, en todos los rublos en los q participan
sobresaliendo como lideres indiscutibles en la atención y cuidado de nuestros clientes,
siempre buscando nuestro crecimiento rentable

MISIÓN: Satisfacer a la población es nuestro deber dedicarnos con
orgullo y entusiasmo todo nuestro esfuerzo, ofreciendo siempre
la mejor calidad. Aspiramos ser líderes en todos los
campos, procurando el crecimiento, desarrollo y excelencia de
nuestras actividades.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Objetivo General: Determinar la
evaluación de la demanda del
ladrillo maquinado industrial de arcilla, en beneficio de la
construcción de grandes estructuras en la
región Lambayeque.

Objetivo Específico: Conocer la
importancia y utilidad de los ladrillos industriales de
arcilla, demostrar que la reciente demanda de ladrillos
maquinados industrial de arcilla se debe ala buena calidad de
los materiales usados.

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS:

– Tienen mezcla especial.

– Tienen diversidad de maquinarias.

– Tienen diversidad de productos.

– Precios
cómodos.

DEBILIDADES:

– Hay escasez de
agua.

– No puede cubrir la demanda.

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES:

– Seguir creciendo

– Tener más terrenos.

AMENAZAS:

– Haya competencia.

– Que quiebre la empresa.

VALORES

Seriedad: Nos caracterizamos con cumplir un
compromiso total con la comunidad a
la que servimos.
Trabajo: Dedicamos lo mejor de nuestro
esfuerzo para lograr los objetivos propuestos y afianzar
nuestra producción de ladrillos.
Confianza: Generamos una mística de
trabajo en
equipo, que infunde confianza tanto en nuestros proveedores como entre los que laboramos en
esta empresa.
Eficiencia: Buscamos constantemente la
excelencia en nuestros ladrillos obteniendo cada vez
resultados y productos de primera calidad.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONES

Áreas involucradas en el sistema:
Producción.

Áreas a las que brinda apoyo el
sistema.

DESCRIPCIÓN DE LA
EMPRESA

Esta empresa fue fundada hace 6 años por el
Ingeniero Enrique Pajuelo con ayuda de otros socios. Se encuentra
ubicada en la carretera a Callanca, km. 1.2 Monsefú,
abarca 5 has. De terrenos.

Esta empresa ya producía ladrillos hace muchos
años antes de ser la Empresa de ladrillos Fortes pero no
producía a la perfección y es así que esta
empresa fue vendida al Ingeniero Pajuelo y así con la
ayuda de mucha gente que contratose realizaron cambios de
mejoría y hoy es una excelente empresa debido a un buen
proceso de realización de ladrillo y es por eso que es
conocido en todo el departamento por ser un excelente
producto.

ESTRUCTIRA ORGÁNICA

Gerente: Se encarga de administración
de la planta, el abastecimiento de toda la empresa, la
distribución del dinero.
Jefe de planta: Se encarga de administrar la
planta industrial de abastecimiento en coordinación con
gerencia. Es anexo de unión entre planta y
ventas.
Jefe de quema: Es el encargado de la zona de
horno, es el responsable de que el ladrillo sea bien
quemado.
Jefe de comercialización: Se encarga de
comercializar el producto.
Jefe de producción y mantenimiento: Es el responsable de dar
mantenimiento a la maquinaria mantener la operatibilidad y de
que la producción sea constante, teniendo los
parámetros de calidad requeridos por el
mercado.
Jefe de taller: Mecánico encargado de
los trabajos de mantenimiento y prevención de
maquinarias.
Control I: Encargado de distribuir y ver
el trabajo
de los apoyos y cantidad en coordinación con el jefe de
producción.
Apoyos: Personal que hace el trabajo de
limpieza en pampa.
Canteadores: Se dedica al control de
calidad y acelerar el secado del producto.
Quemadores: Personal dedicado a operar las
maquinas de quema.
Supervisores de turno: Verifica si el producto
se encuentra en mal o buen estado.
Vigilancia: Se encarga de verificar la
estabilidad y orden de la empresa.
Almacén: Una vez terminado el producto
se coordina su traslado a almacén.
Tesorería: Área de la empresa
que se encarga de distribuir equitativamente los recursos
económicos de acuerdo a sus necesidades.
Departamento de Ventas: Son todos los procesos
comerciales así como de marketing y publicidad.

DESCRIPCIÓN DE LOS
PROCESOS

Extracción de la materia
prima: Se realiza en canteras y son transportadas a
plantas
mediante volquetes.
Cancha de almacenamiento: Es donde se almacena la
materia prima al interior de la planta.
Preparación de la mezcla: cada tipo de
ladrillo tiene una mezcla diferente. Se realiza con un cargador
frontal.
Proceso de molienda: Luego de la mezcla, el
material es molido en un martillo de molino.
Himentación y amasado: Luego de
emolienda pasa ala amasadora donde la mezcla es
humectada.
Laminado de mezcla: Una vez humectada y
amasada pasa al laminador donde se homogeniza la humedad de
mezcla y se elimina algunos residuos
sólidos que pasan al molino.
Extrusión al vació: Luego se
realiza en una extrusora y es al vació para garantizar
la resistencia del
producto.
Cortado del material: De la extrusora del
material sale en forma de una sola manga o barra, luego es
cortada en una maquina semi automática de acuerdo al
tamaño o tipo del material.
Transporte del material a pampa: Luego que el
material es cortado se transporta para ser secado.
Secado del material: El material se cubre,
para ser secado con esteras, esto para evitar las
construcciones violentas y por consiguiente el rajado del
material.
Control de calidad del secado: Lo realizan los
canteadores, es un proceso que ayuda al secado y se selecciona
los materiales defectuosos.
Transporte del material seco al horno: Una vez
seco el material se transportan a hornos donde se arreglan en
cachañados (ruma de ladrillos para ser
quemado).
Percepción de insumos para quemar: En
la sección de hornos existe una cancha de almacenamiento
de carbón de piedra y cáscara de café.
Molienda de carbón y mezcla con
cáscara de café: El carbón de piedra
es molido y mezclado con la cáscara de café, para
luego ser llevado alas maquinas de quema.
Enfriamiento de los ladrillos: Una vez cocido
el ladrillo pasa a un proceso de enfriamiento graduado en check
térmico (cambio brusco de temperatura).
Control de calidad de material: Ácido
luego del enfriado pasa por un proceso de control de
material.
Despacho del producto final: Despacho de
material al consumidor final.

V.
RECOMENDACIONES

El factor de los incentivos se
debe dar ya que es la forma de que un trabajador le ponga ganas
a lo que esta haciendo.
Para que una planificación se de con éxito, el gerente primero debe evaluar
los alcances que tiene la empresa con respecto a lo que quiere
lograr al final.
Se le debe capacitar a todos los que trabajan en esta
área, para que cuando quieran planificar algo para la
empresa lo hagan y cometan menos errores, ya que de esto
depende el futuro de la empresa.

VI.
CONCLUSIONES

Es importante, analizar y aplicar el enfoque global del
planteamiento estratégico desde la perspectiva de la alta
gerencia, ya que esta formula estrategias y toma decisiones de
riesgo calculado en condiciones de incertidumbre y
ambigüedad, contando con información incompleta,
así como sucede en la realidad del quehacer
gerencial.

La planificación es un proceso continuo que
refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organización y busca adaptarse a ellos.

En el proceso de la planificación uno de los
resultados más importantes es una estrategia para la
organización.

Dentro de la planificación, un género
concreto que ha surgido en años anteriores es la Administración Estratégica la cual
consiste en el ejercicio continuo que permite establecer un
programa general de metas para la organización, así
como los medios para alcanzarla.

Es un hecho decir que Administración de empresas, requiere la
planificación de estrategias, puesto que este le ayuda a
evitar perdidas, y por consiguiente, lo conlleva a una
simplificación de tiempo y trabajo en beneficio de toda la
organización.

VII.
BIBLIOGRAFÍA

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Dirección. Mc Graw Hill. 2° Edición.
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