Tesis: Diagnóstico de las acciones de control practicadas en el organismo regulador de servicios de saneamiento ? SUNASS, durante los años 2000, 2001 y 2002 (página 2)

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿ De que manera concretar el diagnostico de
las acciones de
control –
período 2000-2002 – en el Organismo Regulador de
Servicios de
Saneamiento, de tal modo que permita identificar diferentes
eventos; en
base a los cuales se facilitará la eficacia
institucional ?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• ¿ De qué manera utilizar el diagnóstico para facilitar la eficacia
  del proceso de
  gestión de la SUNASS ?
• ¿ Cómo establecer una sinergia
  entre las acciones de control y la toma de
  decisiones, de modo que sean facilitadores de la eficacia
  institucional de la SUNASS ?

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
  INVESTIGACIÓN

Ante los resultados del diagnóstico aplicado a
las acciones de control realizadas en SUNASS, se justifica la
necesidad de adicionar acciones de control
interno y externo para evaluar los órganos de
línea que representan la razón de ser de la
entidad, de tal forma que permitan conocer las observaciones,
conclusiones y recomendaciones sobre las funciones que
realizan los órganos responsables del giro o actividad
principal de la entidad. Las observaciones van a permitir
realizar la retroalimentación a los planes, programas,
organización, dirección, coordinación y control, lo que va a
redundar en la mejora de la calidad de los
servicios de la entidad, concretándose todo esto en la
comunidad.

Este trabajo de
investigación permitirá plasmar la
experiencia profesional en diversas entidades públicas
(INABIF – PATPAL (PROMUDEH) – PROMPERU – MUNICIPALIDAD DE
JESÚS MARÍA – MUNICIPALIDAD DE LINCE, Instituto
Nacional de Bienestar Familiar – INABIF – MIMDES (antes
PROMUDEH), etc., llevando a cabo acciones de control, como parte
de Auditorías Integrales,
Auditorías de Gestión y Exámenes
Especiales.

En el marco de la evaluación
de la gestión de una entidad pública, es
fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso
permanente y contínuo con el fin determinar, medir y/o
comprobar si los recursos de
SUNASS se han ejecutado de conformidad a lo planificado y
alcanzado los objetivos
programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas
necesarias.

Esta vital función de
verificación y revisión de planes y cumplimientos
de leyes y
Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control
posterior, para que permita con eficiencia y de
conformidad a la realidad, una evaluación transparente en
beneficio de la entidad y la comunidad a la cual
sirve.

Las acciones de control aplicadas a los órganos
de línea permitirán asegurar que las políticas
y procedimientos
vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión
institucional moderna. También posibilitará la
fidelidad y oportunidad de los informes
remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones
más acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado
para constatar si las políticas de gestión y
control son obedecidas.

La aplicación de las acciones de control, se
llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de
las funciones y actividades de las dependencias de la entidad,
consecuentemente orientará su función a analizar el
cumplimiento de metas, objetivos, misión y
visión; así como, informar o recomendar el
establecimiento de normas que puedan
mejorar el control de SUNASS y sus entes
descentralizados.

De este modo las acciones de control serán con el
fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación
con respecto a los objetivos de economía, eficiencia
y efectividad en la utilización de los recursos
institucionales, establecidos por el Estado y de
limitar las sorpresas y comentarios antojadizos como los que se
manifiestan por ahora. Dicho sistema de
control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico,
social y competitivo, así como a las exigencias y
prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura
para asegurar el crecimiento futuro.

Las acciones de control, fomentan la eficiencia, reducen
el riesgo de
pérdida de valor de los
activos y ayudan
a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la
fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de
las normas vigentes.

Debido a que las acciones de control son útiles
para la consecución de muchos objetivos importantes, cada
vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de
control interno y externo y de informes sobre los
mismos.

Las acciones de control aplicadas a los órganos
de línea de SUNASS, deben ser consideradas como una
solución a los problemas
potenciales en el gerenciamiento y control de la Superintendencia
Nacional de los Servicios de Saneamiento.

• OBJETIVOS DE LA
  INVESTIGACIÓN

OBJETIVO PRINCIPAL:

Formular el ANÁLISIS FODA que
permitirá concretar el diagnóstico de las
acciones de control – período 2000 – 2002 – en el
Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el
cual se obtendrá las amenazas y oportunidades,
así como las fortalezas y debilidades de las actividades
de control; para llevar a cabo la retroalimentación que
facilitará la eficacia institucional.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

1. Determinar la situación encontrada, las
   acciones emprendidas, los resultados esperados y los resultados
   obtenidos; lo cual será la base para facilitar la
   eficacia del proceso de gestión de la
   SUNASS.
2. Identificar la problemática, así como
   la evaluación de las condiciones favorables y adversas
   por las que pasó SUNASS en el período 2000-2002
   para tomar las decisiones mas convenientes que permitan
   alcanzar la eficacia institucional.

3. HIPÓTESIS DE
   LA INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS GENERAL:

La aplicación del ANÁLISIS FODA,
permitirá concretar el diagnóstico de las
acciones de control – período 2000-2002 – en el
Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el
análisis de los cambios en
términos de amenazas y oportunidades, así como en
términos de fortalezas y debilidades; en base a los
cuales se llevará a cabo la retroalimentación que
facilitará la eficacia institucional.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1. A través del diagnóstico de las
   acciones de control, se podrá determinar la
   situación encontrada, las acciones emprendidas, los
   resultados esperados y los resultados obtenidos; lo cual
   será la base para facilitar la eficacia del proceso de
   gestión de la SUNASS.
2. La identificación de la problemática,
   así como la evaluación de las condiciones
   favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el
   período 2000-2002 permitirá tomar las decisiones
   más convenientes para alcanzar la eficacia
   institucional.

VARIABLES E INDICADORES DE
LA INVESTIGACIÓN:

1. Z. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS
   DE

   SANEAMIENTO

   INDICADORES:

   Z.1. Proceso de gestión
   institucional

   Z.2. Toma de decisiones operacionales y
   estratégicas

2. VARIABLE
   INTERVINIENTE:

   X. DIAGNÓSTICO DE LAS ACCIONES DE
   CONTROL

   INDICADORES:

   X.1. Diagnóstico

   X.2. Acciones de Control

3. VARIABLE INDEPENDIENTE:
4. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. OPTIMIZACION INSTITUCIONAL

INDICADORES:

Y.1. Economía, eficiencia y eficacia
institucional

Y.2. Productividad,
mejora continua y optimización institucional.

3. METODOLOGÍA DE LA
   INVESTIGACIÓN

TIPO Y NIVEL DE
INVESTIGACIÓN:

MÉTODOS DE LA
INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN
DE DATOS:

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN
DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la
investigación, están relacionados con las técnicas
antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TÉCNICAS DE ANALISIS Y
PROCESAMIENTO DE DATOS

CAPÍTULO
II:

PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA
INVESTIGACIÓN

2. ANTECEDENTES
   BIBLIOGRÁFICOS

1. Liñán Salinas
   Elcida Herlinda (2002), Tesis:
   "Acciones de control para el
   desarrollo
   de una auditoría integral en una Universidad Pública";
   establece que las acciones de control son las herramientas básicas para determinar la
   evidencia que necesita la auditoría integral, para
   concretar su proceso y facilitar la gestión
   institucional.
2. Cuentas Figueroa, Ana María (2003),
   Tesis: "Aplicación de
   mecanismos de control en la venta de
   servicios hospitalarios"; establece que
   los mecanismos de control están constituidos por las
   acciones de control que lleva a cabo un Hospital para
   controlar la venta de los servicios de salud para la comunidad
   asegurada y no asegurada. Dichas acciones, funcionan como un
   termómetro para establecer los costos,
   valores de
   venta, precios de
   venta y margen de beneficio de las actividades y funciones
   que corresponden a los servicios hospitalarios.
3. León Flores, Gilberto &
   Zevallos Cardich, José María (2001), Tesis:
   "El proceso
   administrativo de control interno en la gestión
   municipal"; busca propiciar un moderno y
   eficaz instrumento de control
   administrativo que implica un cambio en
   la estructura funcional del órgano responsable para
   que funcione de manera integral, efectiva y eficiente y que
   asegure en lo posible un control permanente de todos los
   procedimientos del organismo municipal a fin de que cada
   acción sea ejecutada dentro del
   ámbito financiero, administrativo y operativo,
   ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del
   cumplimiento de las medidas de control previo, concurrente y
   posterior.
4. Bendezú Iriarte, Juan Héctor
   (2001), Tesis: " La
   Auditoría de Gestión en la
   empresa
   moderna",
   desarrolla los diferentes conceptos,
   metodologías y herramientas de control para llevar a
   cabo la auditoría de gestión. Presenta un
   modelo
   de auditoría de gestión el cual rompe con la
   tradicional dicotomía "hallazgo – propuesta" de la
   auditoría de gestión clásica. En
   efecto propone un ciclo más completo a fin de
   conseguir la adecuación de la dinámica auditora a las necesidades
   técnica y culturales de las organizaciones modernas.

   En esta tesis se realiza un estudio del sistema de
   control cooperativo considerando el establecimiento de
   documentos normativos, puntos
   estratégicos de control, acciones correctivas,
   naturaleza del control, importancia del
   control previo, concurrente y posterior, técnicas
   especiales necesarias para hacer una eficaz labor de
   control, programas de trabajo, procedimientos de control,
   técnicas de control y otros elementos que facilitan
   la optimización de la gestión
   institucional.

5. Hernández Celis, Domingo (2003),
   Tesis: "Control eficaz de la
   gestión de una Empresa
   Cooperativa de Servicios
   Múltiples", llega a demostrar que
   el control eficaz se constituye en un instrumento que ayuda a
   la optimización de la gestión integral de las
   empresas
   cooperativas de servicios
   múltiples.
6. Hernández Celis, Domingo (2004),
   Tesis: "Control de las
   Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo-ONGD-para la
   eficacia de la Cooperación Técnica
   Internacional"; establece los mecanismos
   de control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y
   economía de la programación y gestión de la
   Cooperación Técnica Internacional (CTI), que
   ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo
   (ONGD), a favor de la población peruana. Asimismo
   establece que las acciones de control de cautela previa,
   simultánea y de verificación posterior de la
   Cooperación Técnica Internacional, gerencial
   por las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo,
   constituyen los pilares para lograr eficiencia, eficacia y
   economía de los recursos, que corresponden a todos los
   peruanos.
7. Miraval Contreras, Lizet Gladys (2005),
   Tesis: "Deficiencias de
   Control Interno en el Proceso de Ejecución
   Presupuestal";
   realiza un diagnóstico de las actividades de
   control interno en el proceso de ejecución
   presupuestal aplicado a un hospital del Ministerio de Salud,
   llegando a determinar un conjunto de deficiencias; luego
   propone las soluciones correspondientes para que el proceso
   de ejecución presupuestal pueda cumplir con las metas
   y objetivos.
8. Tesis: "Sistema de control interno para
   optimizar la gestión gubernamental";
   presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado
   de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. El
   autor realiza un énfasis en el cumplimiento de las
   Normas de Control para el Sector
   Público, como forma de facilitar la
   optimización de la gestión
   gubernamental;
9. Tesis:
   "Implementación del control y
   manejo estratégico de una entidad
   gubernamental"; presentada por Ana
   Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la
   Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento
   se establece la responsabilidad de la implantación del
   control, las fases de la implementación, los
   procedimientos de trabajo del órgano de control, los
   resultados de la puesta en marcha; así como de la
   incidencia del control en el manejo estratégico de una
   entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo
   será de bastante utilidad este
   documento;
10. Tesis:
    "Auditoría Interna para la
    eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios
    públicos"; presentada por
    Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en
    la Universidad Mayor de San Marcos. Se hace énfasis en
    el proceso de la auditoría como herramienta del
    control interno y su incidencia en la gestión de los
    organismos de supervisión de servicios
    públicos;
11. Tesis: "Sistema de
    control del Servicio
    de Intendencia de las Fuerzas Armadas";
    presentada por Martín Gamarra Cienfuegos
    para optar en título de Contador Público en la
    Universidad de Lima. En este documento el autor reporta la
    forma como esta organizado, como funciona y que resultados se
    obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de
    entidades de estado
    encargada de la logística institucional,
    resultará de utilidad esta experiencia
    profesional;
12. Trabajo de Experiencia Profesional:
    "Control Interno en el nuevo marco
    de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de
    las empresas
    mineras";
    presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de
    Contador Público en la Universidad Católica. La
    autora realiza un diagnóstico al sistema de control
    interno de las empresas mineras y luego propone la
    aplicación de las metodologías de informes
    internacionales sobre control interno. Será de
    utilidad para nuestro trabajo por las experiencias y
    prospectivas que formula;
13. Trabajo de Experiencia Profesional:
    "Auditoría y Control
    Gubernamental para la eficiencia de la gestión
    institucional"; presentada por Juan
    Aldave Pérez para optar el Título de
    Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de
    la Vega. En este documento se destaca la relevancia de la
    auditoría como herramienta del control gubernamental y
    su incidencia en el buen manejo de las entidades
    gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el
    autor;
14. Trabajo de Experiencia Profesional:
    " Gestión y control de los
    organismos supervisores de servicios públicos
    "; presentado por Samuel
    García Bedoya, para optar el Título de
    Contador Público en la Universidad del
    Pacífico. El autor establece una sinergia entre la
    gestión y el control, con lo cual se logran los
    mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del
    autor;
15. Trabajo de Experiencia Profesional:
    " El nuevo enfoque del sistema de
    control interno empresarial
    "; presentado por Carlos
    Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la
    universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo ubicado en
    Internet
    el autor formula la propuesta de implantación del
    sistema de control interno en las empresas industriales de
    Buenos Aires,
    en el marco de los nuevos enfoques internacionales como el
    Informe
    americano, Modelo canadiense, modelo europeo y
    otros.

1. Como parte del proceso de reordenamiento del
   Sector Saneamiento, el 19 de Diciembre de 1992, por Decreto
   Ley
   Nº 25965 se creó la Superintendencia Nacional
   de Servicios de Saneamiento, como una Institución
   Pública Descentralizada del Ministerio de la
   Presidencia, con autonomía funcional,
   económica, técnica, financiera y
   administrativa.

   Con Ley N° 26284 "Ley General de la SUNASS" y
   el Decreto Supremo N° 024-94 que la reglamentó,
   se establecieron las funciones y atribuciones de la
   Superintendencia así como su estructura
   orgánica, régimen económico y
   demás disposiciones que han servido de marco para el
   normal desempeño institucional. Reglamento
   que fue modificado por el Decreto Supremo N°
   009-2000-EF (A partir del 21 FEB.2001, con el Decreto
   Supremo N° 017-2001-PCM quedan derogadas estas normas,
   excepto el Artículo 14° de la Ley N° 26284,
   y el Capítulo III del Título III del Decreto
   Supremo N° 024-94-PRES, en tanto se apruebe el
   Régimen de Sanciones aplicable a las
   EPS).

   Con fecha 29 JUL.2000 se publica la Ley N°
   27332 "Ley Marco de los Organismos Reguladores de la
   Inversión Privada en los Servicios
   Públicos", la misma que establece a su vez, un nuevo
   esquema al cual la SUNASS deberá adecuarse para
   cumplir las disposiciones contenidas en él; en la
   segunda de las disposiciones complementarias, transitorias
   y finales se establece que en un plazo de 60 días
   hábiles contados a partir de la publicación
   de la mencionada Ley, deberán dictarse mediante
   decretos supremos, las normas reglamentarias y
   complementarias necesarias para el cumplimiento de los
   objetivos y fines a que se refiere la presente Ley
   Marco.

   Con fecha 21 FEB.2001 se publica el Decreto
   Supremo N° 017-2001-PCM, que aprueba el "Reglamento
   General de la SUNASS", de acuerdo a lo establecido en la
   segunda de las disposiciones complementarias, transitorias
   y finales de la Ley N° 27332. Este reglamento fue
   adecuado a las disposiciones de la Ley N° 27332.
   Adicionalmente, el del Decreto Legislativo N° 908 "Ley
   de Fomento y Desarrollo del Sector Saneamiento, no ha sido
   reglamentado por lo que aún no se encuentra
   vigente.

   Con el Decreto Supremo N° 032-2001-PCM se
   precisan los alcances de diversas disposiciones de la Ley
   Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión
   Privada en los Servicios Públicos, referido a: las
   funciones del Consejo Directivo de los organismos
   reguladores, transparencia en el ejercicio de las
   funciones, de los representantes de la sociedad
   civil en los Consejos Directivos, incompatibilidades
   para ser miembro de los Consejos Directivos, de los
   miembros del Tribunal de Solución de Controversias y
   del mandato de los miembros de los Consejos Directivos
   actualmente designados, de los organismos
   reguladores.

   Con fecha 05 ENE.2001 se designa a los primeros
   miembros del Consejo Directivo de SUNASS, a través
   de la Resolución Suprema N°
   014-2001-PCM.

   Mediante Decreto Supremo N° 026-2001-PCM
   publicado el 15 MAR.2001, se establece la alícuota
   de aporte de regulación a cargo de empresas y
   entidades bajo el ámbito de la competencia de OSIPTEL, OSITRAN y SUNASS,
   que hace referencia el Artículo 10° de la Ley
   N° 27332, correspondiendo a esta Superintendencia el 1%
   de la facturación anual de las empresas y entidades
   bajo su ámbito, deducido el Impuesto
   General a las Ventas y
   el Impuesto de Promoción Municipal, según
   Artículo 1°; la alícuota antes
   señalada, se aplicará a partir del día
   16 MAR.2001 hasta el 31 DIC.2001, según
   Artículo 2°.

   Actualmente SUNASS está adscrita a la
   Presidencia del Consejo de Ministros, según lo
   establecido en el Artículo 2° de la Ley N°
   27332 "Ley Marco de los Organismos Reguladores de la
   Inversión Privada en los Servicios de
   Públicos", y el sector saneamiento ha sido
   transferido mediante Ley N° 27570 al Ministerio de
   Transportes, Comunicaciones, Vivienda y Construcción, encontrándose
   antes en el Ministerio de la Presidencia.

2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA
   INVESTIGACIÓN
3. BASE LEGAL DE LA
   INVESTIGACIÓN

Los servicios de saneamiento de nuestro país,
funcionan en base a las siguientes normas:

1. Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338
   y su reglamento.
2. Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley
   27631, y la Ley 28337.
3. Reglamento General de la Superintendencia Nacional de
   Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su
   modificación aprobado por D.S.
   N°023-2002-PCM.

   Normas referidas a la regulación
   tarifaria

4. Fijan la Alícuota del Aporte por
   Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.

   Resoluciones de
   Superintendencia:

5. Ley de Transparencia y Simplificación de los
   Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838
6. Formulación de Planes Maestros.
   Resolución de Superintendencia
   N°179-96-SUNASS
7. Modifican Directiva para la formulación de
   Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de
   Saneamiento.
8. Resolución de Superintendencia N°
   854-99-SUNASS
9. Aprueban Directivas para la formulación de
   Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de
   Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria
   en Procesos
   de Participación del Sector Privado en Servicios de
   Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N°
   009-2005-SUNASS-CD.
10. Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para
    las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema
    tarifario.
11. Amplían plazo de etapa preparatoria del
    sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan
    con fórmulas tarifarias aprobadas por la
    SUNASS.
12. Aprueban Directiva para la presentación de
    los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de
    Servicios de Saneamiento.
    Resolución de Superintendencia N°
    252-2000-SUNASS. Modifican título de la
    "Directiva para la formulación de los Planes Maestros
    de las Entidades Prestadoras de Servicios de
    Saneamiento".
    Resolución de Consejo Directivo
    N°056-2001-SUNASS-CD. Aprueban
    procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas
    Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.
    Resolución de Consejo Directivo N°
    008-2002-SUNASS-CD. Modifican anexos del
    procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas
    Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
    Resolución de Consejo Directivo N°
    056-2002-SUNASS-CD. Aprueban Directiva de audiencias
    públicas previas a la fijación de tarifas de
    las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
    Resolución de Consejo Directivo
    N°014-2002-SUNASS-CD.Aprueban la "Directiva Importe a
    Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Agua
    Potable y Alcantarillado". Resolución de
    Superintendencia N°1179-99-SUNASS.
13. Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a
    Facturar y Comprobantes de Pago". Resolución de
    Consejo Directivo N° 005-2003-SUNASS-CD.

    Normas referidas a la
    fiscalización:

14. Modifican directiva de Importe a Facturar y
    Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento".
    Resolución de Consejo Directivo N°
    023-2003-SUNASS-CD.
15. Directiva de Fiscalización de las Empresas
    Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de
    Superintendencia N° 1178-99-SUNASS. Aprueban
    Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la
    Prestación de los Servicios de Saneamiento y su
    Exposición de Motivos.
    Resolución de Consejo Directivo N°
    015-2004-SUNASS-CD.
16. Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de
    Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos.
    Resolución de Consejo Directivo N°
    036-2004-SUNASS-CD.

1. 1. La Superintendencia Nacional de los Servicios
      de Saneamiento – SUNASS, es el Organo Regulador
      de los Servicios de Saneamiento. Esta entidad, dispone
      de la siguiente estructura organizacional y
      funcional:

      1. ESTRUCTURA
         ORGANIZACIONAL
   2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS DE
   SANEAMIENTO.

Alta
dirección

• Consejo DirectivoPresidenciaGerencia
  General

• Tribunal Administrativo de Solución de
  Reclamos de los Usuarios de los Servicios de Saneamiento
  – TRASSSecretaría TécnicaCuerpos
  ColegiadosSecretaría Técnica

Órganos de Control
Interno

• Gerencia de Auditoría Interna

Organo de Asesoramiento

• Gerencia de Asesoría
  Jurídica

Órganos de Apoyo

• Gerencia de Administración y FinanzasGerencia de
  Relaciones Institucionales

Órganos de Línea

• Gerencia de Políticas y NormasGerencia de
  Regulación TarifariaGerencia de Supervisión y
  Fiscalización

1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Consejo Directivo

El Consejo Directivo es el órgano de
dirección máximo de la SUNASS. Esta integrado por 5
miembros designados de acuerdo a lo establecido en el
Artículo 6º de la LEY Nº 27332. El Consejo
Directivo elegirá dentro de sus miembros a su
Vicepresidente. Las funciones de Consejo Directivo son las
siguientes:

1. Aprobar la política general de la SUNASS; Expedir
   normas y resoluciones de carácter general o particular, en
   materias de su competencia;Proponer la expedición de
   normas que contribuyan al cumplimiento de sus fines;Aprobar
   el régimen tarifario que corresponda dictar a SUNASS
   de acuerdo a la normatividad vigente;Aprobar la enajenación, permuta, compra,
   otorgamiento de promesas de compraventa, garantías,
   otorgamiento de préstamos y adjudicación de
   bienes de
   la SUNASS en pago de deudas;Aprobar los planes y el presupuesto institucional, así como los
   criterios de inversión y asignación de
   recursos;Aprobar la política de administración, personal, finanzas y
   otras de gestión;Aprobar la contratación,
   promoción, suspensión o remoción de los
   Gerentes, y funcionarios de niveles equivalentes;Aprobar y
   modificar la
   organización interna de la SUNASS;Aprobar la Memoria
   Anual, los Estados
   Financieros y el Plan Anual de
   Control;Aprobar los convenios y gestiones de carácter
   institucional que se requiera para el cumplimiento de sus
   fines; Designar a su Vicepresidente y, nombrar y remover al
   Gerente
   General; Promover la transparencia en la emisión de
   normas; Resolver en segunda instancia, en vías de
   apelación los asuntos que resuelva la Gerencia
   General en uso de su función supervisora,
   fiscalizadora y sancionadora; Las demás que
   correspondan, de acuerdo a la normatividad
   vigente.

Tribunal de solución de
controversias

El Tribunal de Solución de Controversias es el
órgano administrativo que resuelve en última
instancia administrativa, los conflictos y
controversias de empresas prestadoras a que se refiere el
Reglamento General de la SUNASS

Tribunal administrativo de solución de
reclamos de los usuarios de los servicios de
saneamiento:

El Tribunal Administrativo de Solución de
Reclamos de los Usuarios de los Servicios de Saneamiento- TRASS
es el órgano autónomo que ejerce, en segunda y
última instancia administrativa, la función
resolutiva de la SUNASS respecto de los reclamos
comerciales.

Gerencia de Auditoría
Interna

La Gerencia de Auditoría
Interna es la encargada de realizar el control de la SUNASS.
Realizar el control posterior interno, en concordancia con las
normas del Sistema Nacional de Control.

Gerencia de Asesoría
Jurídica

La Gerencia de Asesoría Jurídica es la
encargada de asesorar en asuntos de carácter
jurídico-legal, absolver consultas en materia legal
que planteen los órganos de la SUNASS; así como
ejercer y sustentar la defensa legal de la SUNASS y apersonarse
con el Gerente General o funcionario responsable ante cualquier
instancia judicial o administrativa.

Gerencia de Administración y
Finanzas

La Gerencia de Administración y Finanzas es la
encargada de prestar el apoyo administrativo, financiero,
logístico, de personal, de contabilidad,
de presupuesto, de desarrollo
organizacional y tecnologías de la información,
para el cumplimiento de las metas y objetivos de la
SUNASS.

Gerencia de Relaciones
Institucionales

La Gerencia de Relaciones Institucionales es la
encargada de la
comunicación interna, externa, relaciones
institucionales y de la atención de las consultas de los usuarios,
de las empresas prestadoras, de inversionistas y en general de la
promoción, difusión y conocimiento
de los derechos y
obligaciones
de usuarios y de las empresas

Gerencia de Políticas y
Normas

La Gerencia de Políticas y Normas es el
órgano encargado de conducir el proceso de
aprobación de las normas de la SUNASS, así como de
administrar el proceso de análisis de impacto regulatorio,
en base a las propuestas normativas y los estudios proporcionados
por las áreas de la SUNASS.

Gerencia de Regulación
Tarifaria

La Gerencia de Regulación Tarifaria es el
órgano encargado de evaluar y proponer la estructura
tarifaria, niveles tarifarios, reajustes tarifarios, niveles de
cobertura y calidad de los servicios de saneamiento,
fórmulas tarifarias; así como los precios de los
servicios colaterales, para las Empresas Prestadoras bajo el
ámbito de la SUNASS.

Asimismo, es la encargada de la implementación
del Sistema, Tarifario a que se refieren las normas vigentes,
así como de evaluar y proponer los instrumentos y metodología regulatoria requeridas para una
mejor implementación del referido Sistema, de modo que
asegure al usuario el pago de un precio justo
por el consumo que
efectúa y permita a las Empresas Prestadoras cubrir sus
costos y realizar las inversiones
necesarias para ampliar la prestación del servicio y
mejorar su calidad. Dicho Sistema Tarifario deberá tener
en cuenta los principios de
simplicidad y transparencia, de modo que el usuario conozca
cómo y sobre qué base se le está
facturando.

Gerencia de Supervisión y
Fiscalización

La Gerencia de Supervisión y Fiscalización
es el órgano encargado de hacer cumplir los compromisos
adquiridos por las Empresas Prestadoras de Servicios de
Saneamiento en lo referente a la prestación de los
servicios.

En tal sentido, deberá velar porque los servicios
de saneamiento sean prestados dentro de los rangos de calidad y
tarifas establecidos. Igualmente realiza el control de la calidad
de agua brindada
a la población, así como la supervisión de
otras obligaciones que asuman las empresas prestadoras,
vinculadas a la prestación de los servicios de
saneamiento.

DOCTRINA ORGANIZACIONAL:

Según Koontz & O´Donnell (2004)
a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier
esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la
ambigüedad en la organización es una cosa conveniente
puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que
debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede
haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar
trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento
de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo
cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre
sí. Para Terry (2004), la estructura organizacional
reúne todos los recursos básicos en forma ordenada
y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan
desempeñar las actividades requeridas. La
organización une a las personas en tareas
interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente
trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos
específicos. Para Terry, la organización puede
tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el
control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución
están condicionados en gran parte por la calidad de los
esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona, colocada
en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de
grupo con
quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales
no le interesa estar asociado, será muy difícil de
motivar. Aquí entra a plena luz el efecto de
la organización sobre el comportamiento
del individuo.

La estructura organizacional siempre ha sido de
importancia para el hombre. Se
ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus
implicaciones a través de toda la historia. La
organización ha penetrado en muchas de las formas de la
actividad humana porque la colaboración humana-la mutua
dependencia de los individuos -y la protección contra
amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda
la humanidad a través del tiempo. Los
gobiernos, los ejércitos, las empresas privadas, empresas
públicas y las instituciones
de toda índole han estudiado la organización con el
fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares
esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas
de la gestión administrativa, la organización ha
sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la
gestión
empresarial.

1. El Organo Regulador de los Servicios de
   Saneamiento debe planear adecuadamente sus actividades,
   organizar los recursos disponibles, dirigir
   técnicamente la operatividad de la entidad,
   coordinar y controlar las funciones y actividades; por
   tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos
   doctrinarios respecto a este importante
   aspecto.Según Terry (2004), el gerenciamiento
   moderno está siendo desafiado por fuerzas que se
   desarrollan por un ambiente
   cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la
   generación de cantidades enormes de conocimientos,
   el desarrollo de una tecnología casi increíble, las
   grandes alteraciones en el ambiente general en el cual
   opera la gerencia y el diluvio de valores
   humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que
   las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización,
   ejecución y control; las mismas que son los medios
   por las cuales administra un gerente.La
   planeación, se aplica para aclarar, ampliar y
   determinar los objetivos y los cursos de acción que
   deban tomarse; para la previsión; establecer
   condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el
   trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el
   logro de los objetivos; establecer un plan de logros;
   establecer políticas, procedimientos,
   estándares y métodos de logros; anticipar los
   problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz
   de los resultados del controlLa organización,
   se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para
   establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo
   en tareas operativas; disponer las tareas operativas de
   grupo en puestos operativos; reunir las posiciones
   operativas entre unidades relacionadas y administrables;
   definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y
   colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la
   debida autoridad en cada miembro de la gestión;
   proporcionar instalaciones y otros recursos al personal;
   revisar la organización a la luz de los resultados
   del controlLa ejecución, se realiza con la
   participación práctica, activa y
   dinámica de todos los involucrados por la
   decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros
   para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
   subordinados para que cumplan con las normas de
   funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores
   formas de administrar y desempeñar el trabajo;
   alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y
   pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a
   la luz de los resultados del control.El control de
   las actividades, esta fase se aplica para comparar los
   resultados con los planes en general; evaluar los
   resultados contra las normas de planeación y
   ejecución empresarial; idear medios efectivos para
   medición de las operaciones; hacer que los elementos de
   medición sean conocidos; transferir datos detallados
   de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir
   acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
   interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el
   plan a la luz de los resultados del control.

   En la practica gerencial, estas etapas del proceso
   están entrelazadas e interrelacionadas; la
   ejecución de una función no cesa enteramente
   antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe
   adaptarse al objetivo específico o al proyecto
   en particular. Típicamente un gerente está
   comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con
   cada uno en diferentes etapas del proceso.

2. PROCESO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

   Según Koontz (2004), la toma de decisiones,
   la selección de un curso de
   acción entre varias alternativas, es el
   núcleo de la planeación y gestión
   institucional. No se puede decirse que un plan existe hasta
   que una decisión, un compromiso de recursos,
   dirección o reputación, haya sido tomada.
   Hasta este punto tenemos solamente estudios y
   análisis de planeación. Los gerentes
   consideran algunas veces la toma de decisiones como su
   trabajo central, porque deben escoger en forma constante lo
   que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde y
   ocasionalmente, como se debe hacer. La toma efectiva de
   decisiones requiere la selección racional de un
   curso de acción.

   Suponiendo metas conocidas y claras premisas de
   planeación, el primer paso en la toma de decisiones
   es encontrar opciones o alternativas.

   Las decisiones son una parte esencial de la vida,
   tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los
   responsables de decidir entre dos o más opciones. La
   toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar
   decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación
   inicial hasta la puesta en práctica. Una
   decisión es un juicio o una elección entre
   dos o más opciones, y es algo que surge en
   innumerables situaciones, ya sea para solucionar un
   problema, ya sea para aplicar una medida. Por
   definición, los directivos han de saber tomar
   decisiones. Una decisión consiste en
   elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo
   quien hace tal elección. Una decisión puede
   tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso
   de identificación, análisis,
   evaluación, elección y planificación. Para llegar a una
   decisión debe definirse el objetivo, enumerar las
   opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar
   dicha opción. Las decisiones y el proceso de
   tomarlas son fundamentales en la gestión.
   Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen
   las rutinarias, de emergencia, estratégicas y
   funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten
   las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas
   cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay
   situaciones que no tienen precedentes: la decisión
   se toma en ese instante, a medida que se suceden los
   acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden
   ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma
   más exigente de tomar decisiones esta relacionada
   con las decisiones estratégicas: la tarea más
   importante de un directivo consiste en decidir metas y
   objetivos, y convertirlos en planes concretos o en
   decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre
   todo las relacionadas con <<problemas del personal
   >> (contratar y despedir), requieren un manejo
   especialmente delicado. Alcanzar una
   decisión supone un proceso mental. El primer paso
   consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar
   los objetivos. Un análisis de la situación
   revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando
   una serie de otras posibilidades para una evaluación
   mas detallada. En este punto se puede recurrir a la
   opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las
   ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy
   presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un
   plan para mostrar como se pondrá en practica la
   decisión. La mayoría de las
   decisiones ejecutivas suponen la solución de un
   problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo,
   puede haber una solución clara y correcta (basada en
   datos y cifras); puede haber una intuición que
   parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber
   una solución que hay que comprobar llevándola
   a cabo (o simulándola); puede existir una
   solución que funcione a largo plazo pero no a corto
   (como solucionar un cuello de botella en la fábrica
   invirtiendo dinero),
   o puede haber una solución confusa, una que
   aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo
   producto
   y esperar a ver sí modifica los parámetros
   del mercado). La mayoría de
   las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas
   mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen
   unas opciones teóricas, sus desventajas son tan
   grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser
   el resultado de una decisión original inadecuada.
   Una empresa
   puede haber empleado sus recursos al máximo
   decidiendo invertir en una nueva fábrica.
   Podría decidir detener el proyecto, pero corre el
   riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta
   cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas
   arriesgado que avanzar. También puede tener en
   cuenta los riesgos
   de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer
   poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de
   deteriorar el servicio. Cada persona tiene un
   estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de
   sí su estilo es lógico o creativo, el
   método debe ser racional y sencillo. Los buenos
   ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se
   vean afectados por circunstancias personales.
   Se cree que la emoción, la imaginación,
   la intuición y la creatividad están situadas
   en un lado del cerebro
   y que al otro se sitúa la lógica, el
   lenguaje, las matemáticas y el análisis.
   Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello
   no significa que los ejecutivos se dividan en dos
   categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de
   manera creativa y espontánea, y el ejecutivo
   lógico que trabaja de una manera racional, basada en
   un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el
   estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar
   siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.
   Independientemente del estilo de vida para tomar
   decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los
   métodos sistemáticos para alcanzar una
   decisión garantizan que se aborden todos los temas
   pertinentes: se reúne la información
   necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las
   alternativas, se identifican las dificultades y se
   evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las
   consecuencias. Un enfoque sistemático permite
   preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera
   que el proceso de la decisión pueda explicarse con
   claridad a cualquier colega o cliente.

   No solo corren riesgos las personas intuitivas;
   cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto
   elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos.
   Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para
   llegar a una decisión está en el enfoque
   mental: los pensadores intuitivos apuestan por una
   opción de cuya certeza están convencidos,
   aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los
   pensadores lógicos calculan todas las posibilidades
   y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor
   opción. De un modo o de otro, procure minimizar el
   riesgo.

   La toma de decisiones de arriba hacia abajo
   conduce a la delegación de tareas. Esto es natural
   para las jerarquías, pero se debe decidir que
   decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a
   otros.

   Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por
   uno mismo. Evalué cuales pueden tomar sus
   subordinados. Si la respuesta fuera &uml;ninguna¨ su
   evaluación de la situación o la
   contratación y capacitación de su personal fallan.
   Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los
   resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas
   con estos aspectos para que podamos delegar las
   demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar
   el proceso: el personal puede participar en la toma de
   decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la
   decisión final.

   Hay que recordar que siempre se sigue siendo
   responsable de las decisiones que se delegan; controle a
   los delegados, en especial en las áreas más
   delicadas. Hay que emplear esa visión general para
   capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de
   las personas en las que delega, mantenga el flujo de
   información y aliente a los demás a tener
   iniciativas. No hay que anticiparse ni dar
   contraórdenes a menos que sea absolutamente
   necesario. Solamente se debe rechazar una decisión
   después de una discusión a fondo con la
   persona en cuestión.

   Al analizar las posibilidades, resulta claro que
   los más claros a la toma de medidas también
   deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las
   solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor
   decidir las modificaciones de la planta en la
   fábrica, es mejor que la contratación la
   hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que
   han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en
   ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores
   provoca retrasos; cuanto más niveles
   jerárquicos haya, mayores serán los retrasos.
   Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto
   a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a
   los delegados, pronto se adaptarán a su
   papel.

   Es esencial diagnosticar correctamente los
   problemas. Antes de tomar una decisión, hay que
   identificar y definir el tema y sus límites con
   claridad. También significa identificar a las otras
   personas que deben comprometerse, y analizar que supone su
   compromiso.

   Además de identificar los temas, se debe
   identificar a los individuos comprometidos. Hay que
   enumerar todos los que se verían afectados por una
   decisión, como los directivos que tienen un poder de
   decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se
   vería afectado, y clientes
   y proveedores. Es necesario evaluar a
   quién se tiene que consultar para asegurarse que se
   podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se
   alcance una decisión, hay que asegurarse de que
   todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y
   por qué, al margen de sí los ha consultado o
   no.

   Como ejecutivo, su primera decisión debe
   ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las
   que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como
   cuando se dirige a un equipo completo en busca de
   consenso.

   Los argumentos para tomar decisiones colectivas
   son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que
   dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya
   entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros
   pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es
   preferible que sea una persona con experiencia en ese campo
   en cuestión quien proporcione el consejo. Sin
   embargo, una vez considerado, la persona responsable debe
   de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su
   decisión, sea cual sea.

   Si no tiene una autonomía completa para
   actuar, asegúrese de consultar a la autoridad
   pertinente, no solo para obtener su bendición sino
   por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean
   examinados por cualquier colega superior, cuya
   opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso
   si no necesita que sus superiores aprueben su
   decisión, recuerde que es mucho más probable
   que le presten una colaboración valiosa si los ha
   mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso
   de decisión.

   Consultar a los miembros del equipo puede aumentar
   la eficacia de una decisión de dos maneras: En
   primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión
   deben ser capaces de hacer una aportación real al
   proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en
   practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas
   saben que están haciendo y por que: la
   mayoría funciona mejor si su compromiso con un
   proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones
   y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en
   su decisión final. En algunos casos,
   consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer
   lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas
   se consultan, independientemente de su capacidad para
   aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión.
   Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas,
   mayores serán las posibilidades de llegar a un
   callejón sin salida. En segundo lugar, puede que
   pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas
   personas implicadas. Para evitar estos escollos,
   asegúrese de mantener el control sobre los asuntos,
   y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente
   esenciales. Cuando comprometa a otros en una
   decisión, explique la situación al completo.
   Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con
   una subsiguiente reducción de la moral
   del personal. En todas las culturas existen
   diferencias al llevar a cabo las consultas. El
   método japonés llamado ringi es la manera
   formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas
   raíces culturales. A pesar de su respecto innato por
   la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten
   sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una
   decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son
   totales, y esta es la tendencia en todo el sureste
   asiático. En el mundo británico y
   norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y
   mando", o sea, una gestión de arriba hacia abajo,
   incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema
   para tomar decisiones más consultivo se ha hecho
   cada vez más popular en estos países. Aunque
   en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen
   siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores
   como en la toma de decisiones. El gerente que
   revoca una decisión después de escuchar
   opiniones contrarias no esta dando una señal de
   debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no
   solo supone oír las palabras sino comprender su
   significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es
   inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y
   asegúrese de que los intereses y las ideas
   estén ampliamente representados. Aliente una
   consulta continuada empleando todos los métodos
   posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de
   sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones
   basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que
   consultar a otros no significa alentar un debate
   interminable, intente obtener opiniones e
   información, y escuche lo que se dice, pero es usted
   el que debe decidir las medidas adecuadas.
   Para alcanzar una decisión sólida, hay
   que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas
   herramientas analíticas que son útiles y
   sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar
   conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de
   decisiones estratégica adecuada. El
   análisis VDOA sirve para determinar la
   posición que ocupa una empresa, un equipo o un
   producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de
   Virtudes, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, es la
   clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista
   sincera y realista conforme a los encabezamientos que
   indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos
   valiosos – el análisis por si solo suele
   revelar áreas que puede haber pasado por alto
   – y desee cuenta de que los defectos de su empresa
   pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez
   analizado su propio VDOA, analice el de sus
   competidores.

   La mayoría de las decisiones contienen
   cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones
   propias y la experiencia para eliminar todas las dudas
   posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias
   de las medidas tomadas, esté preparado para
   transigir y considere el programa
   con cuidado

   1. TOMA DE DECISIONES
      ESTRATÉGICAS
3. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES Y
   ESTRATÉGICAS

Según Johnson & Scholes (2004), la
dirección estratégica es un proceso consiste en
tomar decisiones estratégicas. El alcance de la
dirección estratégica es mucho más amplio
que el de cualquiera de las áreas de la dirección
funcional. A la dirección estratégica le concierne
la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias,
con implicaciones en toda la amplitud de la organización
en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto
fundamental para los directivos que están acostumbrados a
dirigir los recursos que controlan día a día. El
directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe
desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral,
para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la
situación que arrastra una organización.Para
desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el
directivo sea capaz de conceptuar los factores
estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de
la dirección implican. I) el análisis y
planificación requeridos para recoger y organizar
información sobre la cuestión; ii) La acción
para emprender tareas: éstas pueden variar desde la
acción en forma de preparación para llevar a cabo
el análisis hasta la acción con el fin de
asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La
Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no
es simplemente un tema de análisis, sino que va encaminado
a que tenga sentido la situación.Ya que la
dirección estratégica se caracteriza por su
complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar juicios
basados en la conceptuación de cuestiones
difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación
inicial de un directivo consiste en emprender acciones o
planificaciones y análisis en detalle.

Según Stoner (2000), el proceso de
administración estratégica se puede
dividir en cinco componentes diferentes. Los cinco componentes
son:

1. Según Johnson & Scholes (2004),
   la dirección estratégica y el cambio
   estratégico, se ocupan también del proceso de
   dirección y de la acción de los directivos.
   Basado en los mecanismos para la dirección del
   cambio en áreas como el reclutamiento y la formación y la
   importancia de diseño y el comportamiento de la
   organización.

   La toma de decisiones estratégicas, se
   lleva a cabo tomando en cuenta el Plan
   Estratégico de SUNASS 2003-2007.

   El Plan Estratégico de la SUNASS es el
   instrumento de gestión que orienta las acciones de
   la organización en el horizonte de planeamiento.

   El Plan se compone de la Visión,
   Misión, Principios de acción,
   Políticas institucionales, Objetivos
   estratégicos generales, Objetivos específicos
   y Metas genéricas, que a continuación se
   detallan:

   Visión de la
   SUNASS:

   Organismo regulador líder, que actuando con solvencia
   técnica, transparencia e imparcialidad, genera
   bienestar para los usuarios de servicios de
   saneamiento.

   Misión de la
   SUNASS:

   Normar, regular, supervisar y fiscalizar la
   prestación de servicios de saneamiento, así
   como resolver los conflictos derivados de éstos,
   dentro del ámbito de su competencia, actuando con
   imparcialidad y autonomía.

   Principios de
   acción:

   1. Competencia y libre acceso a la
      infraestructura: SUNASS buscará garantizar a
      las empresas prestadoras de servicios de saneamiento la
      eliminación de las barreras que impiden mejorar
      las condiciones de competencia y la calidad de los
      servicios de saneamiento.
   2. Acceso Universal: SUNASS buscará
      garantizar a los usuarios el acceso a los servicios de
      saneamiento en todo el territorio nacional.
   3. Análisis costo-beneficio: las decisiones de
      SUNASS tendrán en cuenta la evaluación
      integral, antes de su implementación, de los
      beneficios y costos asociados a las medidas adoptadas. Se
      tendrá en cuenta los aspectos de tarifas, calidad,
      incentivos para la inversión e
      innovación, condiciones
      contractuales y los aspectos relevantes para el bienestar
      de los usuarios y el desarrollo de los servicios de
      saneamiento.
   4. Transparencia: SUNASS garantizará
      el acceso de los usuarios, empresas y ciudadanía en general, a la
      información sobre el quehacer institucional y la
      evolución del mercado de servicios de agua y
      saneamiento, utilizando metodologías de Benchmarking que permitan realizar una
      comparación con las experiencias de países
      de similar grado de desarrollo
      económico o condiciones de pobreza.
   5. Predictibilidad: Las decisiones de
      SUNASS se harán en base a criterios y lineamientos
      conocidos y difundidos en forma previa a las empresas y
      usuarios, y serán debidamente
      motivadas.
   6. Consulta pública y
      participación en los procesos regulatorios:
      Las decisiones de SUNASS serán prepublicadas y
      materia de un proceso de consulta pública con las
      empresas, usuarios y organizaciones públicas y
      privadas interesadas. Las opiniones que se reciban
      serán difundidas y debidamente sustentadas en caso
      de aceptarse o rechazarse. La SUNASS promoverá el
      desarrollo de mecanismos que aseguren una
      participación efectiva de las empresas, usuarios y
      organizaciones públicas y privadas en los procesos
      regulatorios.
   7. Arbitraje e imparcialidad: Las
      decisiones de SUNASS estarán sustentadas en
      criterios de imparcialidad, buscando promover soluciones
      que guarden consistencia con los objetivos de
      maximización del bienestar de los usuarios y
      desarrollo del mercado de servicios de saneamiento en el
      mediano y largo plazo. No constituye un objetivo de la
      acción institucional la protección de
      intereses de usuarios o empresas
      específicas.
   8. Autonomía e independencia: Las
      decisiones se harán en base a la interpretación técnica e
      independiente del marco legal que la ley ha establecido
      para SUNASS.
   9. Eficiencia y efectividad: La
      actuación de la SUNASS se guiará por la
      búsqueda de eficiencia en el proceso de
      asignación de recursos y la evaluación del
      impacto de las actividades regulatorias en el bienestar
      de los usuarios de servicios de saneamiento.
   10. Celeridad y reducción de costos de
       transacción: Los procedimientos y las
       decisiones de SUNASS considerarán plazos adecuados
       y se resolverán en forma oportuna, buscando
       reducir los costos de transacción de las empresas
       y usuarios.
2. la selección de la misión
   y las principales metas corporativas; El análisis del
   ambiente competitivo externo de la organización para
   identificar las oportunidades y amenazas; El análisis
   del ambiente operativo interno de la organización para
   identificar las fortalezas y debilidades de la
   organización; La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en
   la organización y que corrijan sus debilidades con el
   fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
   contrarrestar las amenazas externas; y La
   implementación de la estrategia. La tarea de analizar
   el ambiente interno y externo de la organización para
   luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general,
   se llama formulación de estrategias. En contraste, la
   implementación de estrategias en forma típica
   involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y
   sistemas
   de control a fin de poner en acción l a estrategia
   escogida.

Políticas
institucionales:

1. Mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de
   saneamiento en el mediano y largo plazo, con el reordenamiento
   de las estructuras tarifarias y mejora en los procedimientos de
   facturación y reclamo en las empresas reguladas y
   mediante la aprobación de tarifas que permitan cubrir
   costos de operación y recuperación de inversiones
   en condiciones de eficiencia y de mejora continua de la calidad
   del servicio.Avanzar en el diseño y la aplicación
   de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas
   inversiones y el logro de mayores niveles de bienestar para los
   usuarios, con una mayor difusión y protección de
   los derechos y deberes de los usuarios, el desarrollo de
   mecanismos descentralizados para la atención de las
   demandas de información y los reclamos de usuarios, las
   mejoras en el proceso de supervisión y
   fiscalización del cumplimiento del marco normativo de
   los servicios de saneamiento y el desarrollo de mecanismos
   efectivos de fiscalización y sanción.Promover el
   desarrollo de mecanismos de consulta y participación de
   usuarios y empresas en los procesos regulatorios, a
   través del perfeccionamiento de los procedimientos de
   consulta para la aprobación de planes tarifarios, la
   creación de Comités Consultivos de Usuarios y el
   desarrollo de mecanismos de transparencia en la gestión
   de SUNASS y de las EPS reguladas.Apoyar el proceso de
   modernización de la estructura y la gestión
   institucional, incorporando los avances de las
   tecnologías de información y comunicación a las actividades
   institucionales, desarrollando una red de contactos y un
   sistema de apoyo a la labor regulatoria de SUNASS y captando
   recursos de cooperación técnica para apoyar el
   proceso de desarrollo institucional.

Objetivos Estratégicos:

1) Primer Objetivo Estratégico
General

Desarrollar metodologías tarifarias y
establecer condiciones de supervisión que permitan
mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de
saneamiento, en un marco de eficiencia y de incentivos
favorable al desarrollo de nuevas inversiones.

Objetivos específicos:

1.1. Desarrollar metodologías tarifarias que
permitan regular a las EPS dentro de un marco de incentivos
favorable al desarrollo de nuevas inversiones.

Metas Genéricas:

• Determinación
del nuevo modelo tarifario

• Instrumentos y
metodologías regulatorias que permitan la
aplicación del nuevo modelo tarifario1.2.
Desarrollar metodologías y normas que establezcan
condiciones de supervisión que permitan mejorar la
cobertura y la calidad de los serviciosde saneamiento, en un
marco de eficiencia.

Metas Genéricas:

• Determinación
del nuevo esquema de supervisión de las
EPS•
Emisión y revisión de normas que establezcan
las condiciones de calidad el servicio que serán
supervisadas en las EPS

• Supervisión
de las empresas aplicando el nuevo esquema de
supervisión de EPS

•
Implementación del Benchmarking en las empresas de
servicios de saneamiento.