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Reingeniería de la Auditoría interna y su incidencia en la gestión óptima de servicios municipales (página 3)



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

  1. El control
    interno es ejecutado por la auditoría externa ordenada por la
    Contraloría General de la República, en base
    a la aplicación de normas,
    procedimientos, técnicas y prácticas, con el
    objeto de determinar la evidencia suficiente y
    competente.

    La auditoría externa también
    podría disponerse por parte de la ciudadanía en el marco de la participación ciudadana, aunque claro
    tendría que asumir su costo.

  2. CONTROL
    EXTERNO

    Son los indicadores que forman parte del Sistema
    de Control.

    Son Estándares de control, los Manuales
    de: Políticas, Riesgos,
    de Organización y Funciones y
    Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria
    Interna, Auditoria Externa, De Organización y
    Funciones; Plan
    Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas
    de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

    Otros Estándares de control son los
    documentos fuente, libros
    principales y auxiliares, estados
    financieros y los estados presupuestarios, las Memorias
    de los Consejos Directivos, los Informes
    de Gerencia, etc.

    En cuanto a los servicios municipales pueden establecerse
    estándares de limpieza, olores, cuidado de
    ambientes, grado de afectación del aire, la
    temperatura, etc.

  3. ESTANDARES
  4. MECANISMOS

Es un término genérico que se refiere a
procedimientos, técnicas, prácticas, herramientas
y otros elementos del sistema de control que es evaluado por la
auditoría
interna.

Los mecanismos a utilizar en la auditoría
interna, tienen que preverse en el Memorando de planeamiento
del auditor interno.

Durante la ejecución de la auditoría
interna se ponen en marcha los mecanismos de control, para
determinar la evidencia que necesita el auditor para formular
su informe.

En el desarrollo y
presentación del informe previo o definitivo,
están presentes los mecanismos de control del auditor
interno.

Cuando tenga que monitorearse las actividades
observadas después del informe el auditor echará
mano a los mecanismos de control.

Es decir los mecanismos de control estarán
presentes en la pre-auditoría, en la auditoría
misma y en la post-auditoría.

2.4.2. GESTION OPTIMA

  1. GESTION EFICAZ

"La gestión eficaz está relacionada al
cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos,
misión y
visión de la empresa; tal
como lo establece la gestión
empresarial moderna"

"La gestión eficaz, es el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una
persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en
juego la
competitividad, que se define como la medida en
que una empresa,
bajo condiciones de mercado
libre es capaz de producir bienes y
servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las
rentas reales de sus empleados y socios. También en este
marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos
y las características de un producto o
servicio que
refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas"

"Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que
permiten obtener el máximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la institución"

"Gestión eficaz, es hacer que los miembros de
una empresa
trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los
directivos de la misma.

"La gestión eficaz está relacionada al
cumplimiento de las acciones, políticas, metas,
objetivos, misión y
visión de la empresa; tal como lo establece la
gestión empresarial moderna"

Las municipalidades, como parte de su gestión
institucional prestan los denominados servicios
municipales. Los servicios municipales tienen diferentes
orientaciones y por tanto diferentes objetivos..

Para efectos de nuestro trabajo, hacemos referencia al
servicio de LIMPIEZA.

No es difícil entender que el amontonamiento de
desperdicios en la vía pública, los suelos
resbaladizos, las paredes sucias, las ventanas sin lavar y los
pasillos sin barrer, ejercen no únicamente sobre el
rendimiento, la moral del
personal y la
salud sino
también en la creación de accidentes.
Las fábricas bien dirigidas siguen el principio del
orden de "Un sitio previsto para cada cosa y cada cosa en su
sitio". Uno de los primeros principios
fundamentales de la simplificación del trabajo dice:
"desorden igual a desperdicio"

Una localidad limpia y en orden indica eficiencia.

La ineficiencia es el desorden . Una ciudad limpia
represente el estilo de dirección y autoridad.

2.4.2.1.PROCESO ADMINISTRATIVO

  1. "El proceso
    administrativo, es el proceso emprendido por una o
    más personas para coordinar las actividades laborales
    de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
    alta calidad que una persona no podría alcanzar por si
    sola. En este marco entra en juego la competitividad,
    que se define como la medida en que una empresa, bajo
    condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y
    servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo
    o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus
    empleados y socios. También en este marco se concibe
    la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
    características de un producto o servicio que refieren
    a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
    implícitas"

    "El proceso administrativo , es el conjunto
    de acciones que permiten obtener el máximo
    rendimiento
    de las actividades que desarrolla la
    instititución"

    "El proceso administrativo puede llevar a obtener
    una gestión eficaz, siendo así, esto es hacer
    que los miembros de la institución trabajen juntos con
    mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que
    desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
    representantes de la empresa, presenta un gran reto para los
    directivos de la misma.

  2. PROCESO ADMINISTRATIVO

    A la auditoría tradicionalmente se le
    vinculado con la evaluación de los resultados. Los
    profesionales auditores, han tenido la culpa de parametrar su
    actividad solo a los resultados.

    En el marco de la reingeniería de la auditoría,
    esta actividad profesional no solamente evaluará los
    resultados, si no que ejecutará un control previo,
    concurrente y posterior.

    Es decir en este marco, la auditoría no
    sólo será puntual sino permanente.

    Los resultados son comparados con los planes y
    programas establecidos y el auditor establece las variaciones
    habidas, en base a las cuales formula sus observaciones,
    conclusiones y recomendaciones.

  3. RESULTADOS

    La evaluación es la actividad que realizan
    los auditores internos, para obtener la evidencia que luego
    reflejan en sus informes.

    La evaluación efectiva ayuda en el esfuerzo
    para regular el desempeño planeado, a fin de asegurar
    que el desempeño esté de acuerdo con lo
    planeado.

    La evaluación de la gestión consta de
    un proceso formado de varios pasos definidos: i) medición del desempeño, ii) la
    comparación del desempeño con el
    estándar y averiguar la diferencia, si la hay, y; iii)
    la corrección de desviaciones no favorables por medio
    de acciones remediadoras.

  4. EVALUACIÓN
  5. RETROALIMENTACION

Mediante esta actividad se procura que las operaciones
estén ajustadas a lo esperado o que se hacen los
esfuerzos para lograr resultado de acuerdo con ello. Si se
descubren variaciones de importancia, no sólo se
requiere una acción enérgica e inmediata, sino
que esta es imperativa. La gestión y el control efectivo
no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, compromisos
interminables o excesivas excepciones.

La acción correctiva es dictada por los que
tienen autoridad sobre el desempeño real. Puede
implicarla modificación de la planeación como por ejemplo, un cambio en el
método o
una nueva forma para comprobar la exactitud de las actividades
de limpieza o aseso de la ciudad. En algunos casos, puede estar
indicada a una modificación organizacional, en tanto que
en otros casos puede bastar un cambio en la
motivación organizacional, en tanto que en otros
casos puede bastar un cambio en la motivación, elemento muy importante al
aplicarse la reingeniería
de procesos. La reimplantación del objetivo en
la mente del empleado, del obrero de limpieza, del
técnico contable, o la revisión de una política y su
aplicación puede ser todo lo que se necesite.

Para una máxima eficacia, la
corrección de una desviación deberá ir
acompañada por una responsabilidad fija e individual. Hacer a un
indivíduo en particular responsable de su trabajo es uno
de los mejores medios de
lograr expectativas en el marco de la reingeniería. La
responsabilidad fija de un individuo
tiende a personalizar el trabajo.
Se convierte en su trabajo, en su responsabilidad para
emprender las acciones necesarias para alcanzar un
desempeño satisfactorio—en su responsabilidad para
hacer cualquier corrección que pudiera ser necesaria–.
En pocas palabras, alguien se preocupa por algo y ese alguien
es definido y conocido.

La acción remediadora es preferible a una
acción correctiva en el marco de la reingeniería
de procesos de
la auditoría interna. Esto es, este último paso
en el proceso de control implica algo más que descubrir
dificultades y corregirlas. Debe ser descubierta la verdadera
causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminarla causa
de la discrepancia. En esta forma, se obtiene genuina ayuda y
cooperación del auditor por parte de la gerencia.
Además, se logra una actitud
favorable hacia el control, y esto es de especial importancia
en el nuevo contexto.

  1. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA

Eficacia- Eficiente, operativo. Se dice de
las personas que llevan a cabo un proyecto, y
de la cosa que contribuye a su realización. Diccionario Tutor – Pag. 529

EFICACIA.- virtud, actividad, fuerza y
poder para
obrar .Diccionario Tutor – Pag. 529

EFICACIA: De acuerdo con el COSO, los sistemas de
control interno funcionan a distintos niveles de eficacia.
De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de
manera diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control alcanza el
estándar a continuación, puede considerarse un
sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz si: i) Se
están logrando los objetivos operacionales de la
entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información financiera,
económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se
cumplen las leyes y normas
aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su eficacia es
un estado o
condición del proceso en un momento dado, el mismo que
al superar los estándares establecidos facilita la
eficacia de la gestión institucional.

La determinación de si un sistema de control es
"eficaz" o no y su influencia en la eficacia de los servicios
municipales, constituye una toma de postura subjetiva que
resulta del análisis de si están presentes y
funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de
control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de
seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse.

Por consiguiente, estos componentes también son
criterios para determinar si el control interno es
eficaz.

EFICIENTE.- Que realiza la función
para la que se destina; competente, capaz, dicho de personas.
Diccionario Tutor – Pag. 529

ECONOMIA.- Recta administración de los bienes. Riqueza
pública. Estructura o
régimen de alguna organización o
institución. Escasez o
miserias. Conjunto de actividades productivas de una zona.
Buena distribución del tiempo y de otras cosas
inmateriales. Ahorro de
trabajo tiempo y dinero.
Ciencia que
estudia la producción y la distribución de
bienes para satisfacer las necesidades humanas. Ahorro,
cantidad economizada. Economía Informal o
sumergida. La que distribuye y produce bienes al margen de la
legislación de un país. Es propia de los periodos
de fuerte crisis
económicas.

  1. Los estándares de control en la
    optimización de la gestión de los servicios
    municipales, son los mecanismos de control que forman parte
    de un Sistema de Control.

    Son Estándares de control, los Manuales de:
    Políticas, Riesgos, de Organización y
    Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control
    Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De
    Organización y Funciones; Plan
    Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de
    Inversiones, Programas de Financiamiento y otros
    documentos

    Otros Estándares de control son las
    cantidad y calidad de servicios por cada cierto
    número de habitantes de una municipalidad.
    También son estándares los datos
    referenciales disponibles de otras ciudades nacionales y
    extranjeras.

  2. ESTANDARES

    La gestión de los servicios municipales o
    la gestión de la auditoría interna, se
    refiere a establecer y lograr metas y objetivos.

    Los objetivos, es el principal medio del hombre
    para utilizar los recursos
    materiales y los talentos de la gente en la
    búsqueda y logro de los objetivos estipulados. En
    cierto grado, la gestión se encuentra en casi todas
    las actividades humanas.

    Los principales objetivos, por lo general, los
    proporcionan otros, pero en tales casos, dichos objetivos
    están declarados en términos muy amplios, y
    se requiere trabajo y refinamiento para que sean entendidos
    por los miembros de la gerencia. Es muy frecuente que los
    jefes o gerentes fijen sus objetivos. Desde un punto de
    vista de la reingeniería se espera que el gerente
    indique sus objetivos, dando adecuada consideración
    a las diversas restricciones dentro de las cuales deben
    conseguirse las metas.

    Para lograr un objetivo, existe inavitablemente el
    acopio de los recursos básicos de que dispone
    el
    hombre: recursos
    humanos, materiales, métodos, dinero, mercado, etc. Estos
    recursos se coordinan, es decir, se juntan y se relacionan
    en forma armoniosa para que el resultado final que se busca
    pueda alcanzarse; todo dentro de las restricciones
    predeterminadas de tiempo, esfuerzo y costo.

  3. METAS Y OBJETIVOS

    Los objetivos institucionales, no sólo son
    una base para dirigir esfuerzos, sino que pueden ser
    herramientas para generar la voluntad de hacer, el
    entusiasmo y el trabajo en
    equipo por los miembros de la
    institución.

    La optimización de las actividades
    institucionales, se va a lograr teniendo en cuenta el
    enfoque participativo en la fijación de los
    objetivos. En el marco de la reingeniería se ha
    convertido en un enfoque administrativo completo. A la
    optimización, en ocasiones se le cita como administración por objetivos, por
    misión, como administración de objetivos o, como
    administración de resultados, porque lo que se
    destacan son los resultados, no las actividades
    desempeñadas. Los resultados son los criterios que
    determinan el éxito del jefe o gerente.

    Para lograr la optimización, cada empleado,
    cada obrero participa en la determinación de sus
    propios objetivos, así como en los medios por los
    cuales espera lograrlos.

    Los resultados específicos esperados sirven
    como guías para dirigir las operaciones y
    también como normas de desempeño, contra las
    cuales se evalúa al trabajador. Siguiendo los
    resultados, la gerencia tiende a hacer de cada empleado un
    gerente de su propio trabajo particular. De esta forma el
    trabajador tiene una mayor participación en sus
    propias decisiones de trabajo y en sus
    propósitos.

  4. OPTIMIZACION
  5. CREDIBILIDAD

Es el grado de confianza que debe tener una autoridad,
funcionario o trabajador dentro de una
institución.

Los auditores pierden credibilidad, cuando abandonan
la norma de independencia de criterio.

Si bien el auditor interno, es un trabajador
dependiente dentro de la institución, sin embargo su
criterio debe ser objetivo y libre de toda
dependencia.

2.5. DEFINICION DE TERMINOS

  1. Conjunto de elementos, principios, procesos,
    procedimientos y técnicas de control enlazados entre
    si, con el objeto de evaluar la gestión
    institucional y contribuir a su eficiencia y
    eficacia.

  2. SISTEMA DE CONTROL.

    Proceso efectuado por los órganos
    directivos y el resto del personal de las municipalidades,
    diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
    seguridad razonable en cuanto a la consecución de
    objetivos.

  3. CONTROL INTERNO

    Bases, fundamentos del sistema de control. Son de
    orden organizativo, administrativo, legal, contable,
    financiero, informático, etc.

  4. PRINCIPIOS DE CONTROL

    Condiciones o circunstancias en las cuales se
    desarrollan las acciones de control de una
    municipalidad.

  5. AMBIENTE DE CONTROL

    Es el espacio, actividad, proceso, función
    u otro aspecto que abarca el control interno

  6. AMBITO DEL CONTROL
  7. CLASES DE CONTROL INTERNO
  1. Su propósito es operativo y se ejerce por
    departamentos operacionales más que por lo
    financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos
    últimos como fuente de información

  2. CONTROL INTERNO OPERACIONAL

    Tienen por objeto verificar la corrección y
    fiabilidad de la contabilidad.

  3. CONTROL INTERNO CONTABLE
  4. VERIFICACION INTERNA

Está constituida por procedimientos
específicos como medidas físicas, control de
ingresos y
control de gastos, etc.
Corresponde al Consejo de Administración la
implementación y mantenimiento de los sistemas de
verificación interna que pueden conseguirse mediante los
procedimientos contables.

  1. ELEMENTOS DEL CONTROL
  1. Está constituida por la estructura
    orgánica; las líneas de autoridad,
    responsabilidad y coordinación; la división de
    labores, asignación de responsabilidad y otros
    aspectos.

  2. ORGANIZACIÓN

    Son los medios de referencia que utiliza el
    control para evaluar la gestión
    institucional.

  3. DEFINICION DE OBJETIVOS

    Los procesos son las diversas etapas que comprende
    el control. En cambio los procedimientos, son las
    técnicas y prácticas, que se aplican a la
    institución, actividades o funciones que se
    evalúan.

  4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

    Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de
    actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados
    de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así
    como la moralidad y ética que aplican.

  5. DESEMPEÑO DEL PERSONAL
  6. SUPERVISION PERMANENTE.

Comprende el conjunto de acciones para observar,
examinar, inspeccionar las actividades del personal.

  1. El informe COSO (Committee of Sponsoring
    Organizations of the Treadway Comisión ), considera
    los siguientes componentes: entorno de control,
    evaluación de los riesgos, actividades de control,
    información y comunicación y
    supervisión.

  2. COMPONENTES DEL CONTROL

    Vienen a ser las dependencias de las
    municipalidades responsables directas del control
    institucional: Inspectoría, Auditoria Interna y
    Auditoria Externa. Indirectamente forman parte del control
    el Consejo Municipal, el Alcalde, los directores, la
    Gerencia y Jefaturas de las diversas áreas
    operativas.

  3. ORGANOS DE CONTROL

    Están conformadas por los departamentos,
    secciones y/o divisiones conformantes del órgano
    máximo del control.

  4. DEPENDECIAS DE CONTROL
  5. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
  • Eficiencia y eficacia de las operaciones
    .
  • Fiabilidad de la información
    financiera.
  • Cumplimiento de las leyes y normas que sean
    aplicables
  1. Según Koontz / O’Donnell, ya que los
    planes son las bases frente a las cuales deben establecerse
    los controles, lógicamente se deduce que el primer
    paso en el proceso sería establecer planes. Sin
    embargo, puesto que éstos varían en nivel de
    detalle y complejidad, y ya que los administradores no
    suelen observar todo se establecen normas especiales. Las
    normas son, por definición, criterios sencillos de
    evaluación. Son los puntos seleccionados en un
    programa
    total de planeación donde se realizan medidas de
    evaluación, de tal modo que puedan orientar a los
    administradores respecto de cómo marchan las cosas
    sin que estos tengan que observar cada paso en la
    ejecución de los planes.

  2. ESTANDARES DE CONTROL

    Son las etapas que comprende el control. Cada
    etapa tiene su propia metodología, sus técnicas,
    acciones y procedimientos. Comprende la planeación,
    organización dirección, coordinación e
    integración, ejecución e
    informes.

  3. PROCESO DE CONTROL

    Son las medidas, pautas, parámetros que
    debe seguir el personal que desarrolla las actividades de
    control

  4. POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

    Es el arte de
    planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de
    control en el mediano y largo plazo, con el objeto de
    contribuir a la optimización de la
    gestión.

  5. ESTRATEGIAS DE CONTROL

    Arte de planear, organizar, disponer, mover y
    emplear los procedimientos de control en el presente y en
    el corto plazo.

  6. TÁCTICAS DE CONTROL

    Delineación de las actividades de control
    de una municipalidad.

  7. LINEAMIENTOS DE CONTROL

    Son los procesos y procedimientos que se siguen en
    las actividades de control hasta determinar los resultados
    positivos o negativos

  8. METODOS DE CONTROL

    Son las técnicas y prácticas que se
    aplican en las actividades de control realizadas por los
    órganos de control.

  9. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

    Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas
    de trabajo, cédulas, libros, documentos,
    etc.

  10. INSTRUMENTOS DE CONTROL

    Están constituídas por las normas
    generales y específicas de la
    institución.

  11. HERRAMIENTAS DE CONTROL

    Son las formas de realizar el control; por ejemplo
    la evaluación del plan estratégico, la
    evaluación del presupuesto y el análisis e
    interpretación de los estados
    financieros.

  12. MECANISMOS DE CONTROL

    Vienen a ser las prácticas y pericias,
    dominios o destrezas en la utilización de las
    herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades
    de control institucional.

  13. TÉCNICAS DE CONTROL

    Efecto de aplicar los procedimientos,
    técnicas y prácticas en las actividades de
    control de una municipalidad.

  14. ACCIONES DE CONTROL

    Son los procedimientos utilizados en las
    actividades de control de una municipalidad.

  15. ACCIONES DE CONTROL

    La identificación y el análisis de
    los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye
    un componente fundamental de un sistema de control interno
    eficaz. La dirección debe examinar detalladamente
    los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y
    tomar las medidas oportunas y gestionarlos

  16. RIESGOS DE CONTROL

    La posición de considerar al control tan
    sólo como el establecimiento de normas, medidas de
    evaluación y corrección de desviaciones, ha
    cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los
    administradores miden la labor real, la comparan contra las
    normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero
    entonces, para hacer las correcciones necesarias deben
    implantar y mejorar programas de acción correctiva
    con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

  17. LA AUDITORIA INTERNA COMO ACTIVIDAD DE CONTROL
    FACILITADORA DE LA RETROALIMENTACIÓN

    DEL CONTROL INTERNO POR LA AUDITORIA
    INTERNA:

    La auditoría interna, puede facilitar que
    la dependencia de los servicios municipales, consiga sus
    objetivos, organización, administración,
    rentabilidad y rendimiento y a prevenir la
    pérdida de recursos. Puede ayudar a la
    obtención de información financiera fiable.
    También puede reforzar la confianza en que la
    entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando
    efectos perjudiciales para su reputación y otras
    consecuencias. En resumen puede ayudar a que una
    municipalidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y
    sorpresas en el camino.

  18. LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON LA
    EVALUACIÓN
  19. LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON LA
    EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR LA
    AUDITORIA INTERNA.

Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas.
El control interno no garantiza el éxito de una entidad.
Incluso un control interno eficaz sólo puede "ayudar" a
la consecución de los objetivos. Puede suministrar
información para la dirección sobre el progreso
de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la
consecución de dichos objetivos.

Sin embargo, el control interno no puede hacer que un
jefe o gerente intrínsecamente malo se convierta en
eficiente, eficaz, menos en óptimo.

  1. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UNA OFICINA DE
    AUDITORIA INTERNA (OAI).

De acuerdo con Informe COSO la evaluación del
sistema de control interno por parte de la Oficina de
Auditoría Interna, se implanta con el fin de detectar,
en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los
objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de
limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la
dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y
competitivo, así como a las exigencias y prioridades
cambiantes de los clientes y
adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los
controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de
pérdida de valor de los
activos y
ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y
el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que
los controles internos son útiles para la
consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es
mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control
interno y de informes sobre los mismos.

La auditoría interna es considerada cada vez
más como una solución a numerosos problemas
potenciales de las dependencias y de toda la
entidad.

La auditoría es un proceso, su eficacia es
el estado o
la situación del proceso en un momento dado.

La Oficina de Auditoría interna a implantarse
debe constar de cinco componentes relacionados entre sí.
Se derivan de la manera en que la dirección dirija la
empresa y están integrados en el proceso de
dirección. Los componentes son los
siguientes:

  1. Es la base de todos los demás componentes
    del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del
    entorno de control incluyen la integridad, los
    valores éticos y la capacidad de los empleados
    de la entidad, la filosofía de la dirección y
    el estilo de gestión, la manera en que la
    dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y
    organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la
    atención y orientación que
    proporciona el Consejo de Administración

  2. ENTORNO DEL CONTROL

    Las municipalidades, así como todas las
    empresas
    se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que
    tienen que ser evaluados. Una condición previa a la
    evaluación del riesgo es la identificación de
    los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si
    e internamente coherentes. La evaluación de los
    riesgos consiste en la identificación y el
    análisis de los riesgos relevantes para la
    consecución de los objetivos, y sirve de base para
    determinar como han de ser gestionados los
    riesgos.

  3. EVALUACION DE RIESGOS

    Las actividades de control son las
    políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar
    que se lleven a cabo las instrucciones de la
    dirección. Ayudan a asegurar que se toman las
    medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados
    con la consecución de los objetivos de la entidad.
    Hay actividades de control en toda la
    organización, a todos los niveles y en todas sus
    funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como
    aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,
    conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa,
    salvaguarda de activos y segregación de
    funciones.

  4. ACTIVIDADES DE CONTROL

    En las municipalidades, hay que identificar,
    recopilar y comunicar información pertinente en
    forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo,
    funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los
    sistemas informáticos producen informes que
    contienen información operativa, financiera y datos
    sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y
    controlar la empresa de forma adecuada.

  5. INFORMACION Y COMUNICACION
  6. SUPERVISION

El sistema de control interno de una municipalidad
requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba
que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo
largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de
supervisión continuada, evaluaciones periódicas a
una combinación de ambas cosas. La supervisión
continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye
tanto las actividades normales de dirección y
supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el
personal en la realización de sus funciones. El alcance y
la frecuencia de las evaluaciones periódicas
dependerán esencialmente de una evaluación de los
riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión
continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno
deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que
la alta dirección y el consejo de administración
deberían ser informados de los aspectos significativos
observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan
una sinergia y
forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes
del entorno. El sistema de control interno está
entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe
por razones empresariales fundamentales. El sistema de control
interno es más efectivo cuando los controles se incorporan
en la infraestructura de la cooperativa y
forman parte de la esencia de la misma. Mediante los controles
"incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de
delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se
permite una respuesta rápida ante las circunstancias
cambiantes.

La responsabilidad de la implantación de la
auditoría interna con todos estos componentes, no
será suficiente para facilitar la gestión
óptima de los servicios municipales, por lo que se
requiere un sistema de control interno que se aplique sobre la
base de la existencia de documentos normativos que van a
constituir los estándares para evaluar la programación, gestión y el control
mismo de las municipalidades. En este sentido se propone la
aplicación de los siguientes documentos
normativos.

REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

  1. ALCANCE

Las disposiciones del presente reglamento son
aplicables a las dependencias de la entidad.

DEFINICIONES

  1. Actividades programadas: Evaluaciones que deben ser
    consideradas de manera permanente en el Plan Anual de Trabajo
    de Auditoría Interna.
  2. Actividades no programadas: Exámenes
    especiales que no se encuentran establecidos en el Plan y se
    realizan cuando se consideran necesarios para la
    evaluación del funcionamiento del sistema de control
    interno.
  3. Hechos significativos: Sucesos que exponen o que
    eventualmente puedan exponer a la entidad a riesgos que puedan
    tener impacto en su solvencia y liquidez, de tal manera que
    exista la posibilidad de afectar el cumplimiento de sus
    obligaciones
    con sus socios.
  4. Identificación y administración de
    riesgos: Determinación, medición, monitoreo y
    control de los riesgos que asume la empresa.
  5. Manual de Auditoría Interna: Documento que
    contiene las políticas, funciones, procedimientos y
    técnicas de auditoría utilizados para evaluar el
    funcionamiento del sistema de control interno de la
    entidad.
  6. Plan: Plan Anual de Trabajo de Auditoría
    Interna que contiene los lineamientos generales, objetivos y
    alcance del programa de auditoría, cronograma y
    actividades programadas que se desarrollarán durante
    cada ejercicio económico
  7. Sistema de control interno: Conjunto de
    políticas, procedimientos y técnicas de control
    establecidas por la entidad para alcanzar una adecuada
    organización administrativa, eficiencia operativa,
    confiabilidad de los reportes, apropiada identificación
    y administración de los riesgos que enfrenta y
    cumplimiento de las disposiciones legales que le son
    aplicables.

2. RESPONSABILIDAD DEL CONSEJO MUNICIPAL Y DEL
ALCALDE.

El Consejo Municipal, como autoridad suprema de la
entidad y responsable en primera instancia del control de la
misma, debe adoptar las acciones necesarias para que la Oficina
de auditoria Interna realice las funciones de un adecuado
seguimiento del cumplimiento de las disposiciones del presente
reglamento. El Alcalde es responsable de proporcionar los
recursos y demás facilidades que resulten necesarias
para el desarrollo de dichas funciones.

  1. DE LA LABOR DE AUDITORIA INTERNA
  1. Los encargados de realizar la labor de
    auditoría interna de acuerdo con lo establecido,
    deberán tener la independencia suficiente para cumplir
    sus funciones de manera efectiva, eficiente y oportuna,
    contando para ello con todas las facultades necesarias para el
    logro de sus objetivos. Todos ellos deberán estar
    efectivamente separados de las funciones operativas y
    administrativas de la empresa.
  2. Las funciones de auditoría interna son las
    siguientes:
  1. Evaluar el diseño, alcance y funcionamiento del
    sistema de control interno, así como velar por su
    eficiencia y eficacia.
  2. Evaluar el cumplimiento de las disposiciones
    legales que rige a la entidad.
  3. Evaluar el funcionamiento de los sistemas
    informáticos y los mecanismos establecidos por la
    entidad para la seguridad de los mismos
  4. Evaluar el cumplimiento de las políticas,
    manuales, procedimientos, planes de contingencia y
    demás normas internas de la entidad, así como
    proponer, de ser el caso, modificaciones a los
    mismos.
  5. Efectuar el seguimiento permanente de la
    implementación de las observaciones y recomendaciones
    por los auditores externos.
  6. Elaborar el Plan y ponerlo en conocimiento de Consejo Municipal, La
    Alcaldía y la Inspectoría Municipal; así
    como cumplir con las actividades programadas y elaborar los
    informes que se deriven de las mismas
  7. Realizar actividades no programadas cuando se
    considere conveniente o ante requerimiento del Consejo
    Municipal o por sugerencia del Alcalde o el
    Gerente.
  8. Mantener un archivo
    actualizado de todos los manuales y demás normas
    iteras de la entidad, así como de aquellos documentos
    que determine los órganos supervisores y de
    control
  9. Comunicar al Consejo Municipal y a los
    órganos supervisores y de control, de manera inmediata
    y simultánea, la ocurrencia de hechos significativos,
    una vez concluidas las investigaciones correspondientes.
  10. Evaluar el cumplimiento de aquellos aspectos que
    determinen los órganos supervisores y de
    control
  1. Los encargados de la labor de auditoría
    interna deben contar con una infraestructura adecuada,
    así como con recursos técnicos y
    logísticos de acuerdo a la naturaleza
    de sus actividades, las mismas que deberán guardar
    relación con la magnitud y complejidad de las
    operaciones y estructura de la entidad. Los encargados de la
    labor de auditoría interna, deben recibir capacitación permanente en materias
    relacionadas a sus funciones.
  2. Los procedimientos y técnicas de
    auditoría empleados por los encargados de la labor de
    auditoría interna deberán adecuarse a las
    disposiciones establecidas por las entidades estatales
    correspondientes y, en defecto, a lo señalado en las
    Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas
    (NAGA’S) y las Normas Internacionales de Auditoría
    (NIA’S). Asimismo, dichos procedimientos y
    técnicas de auditoría deberán estar
    contenidos en el respectivo manual de
    auditoría interna.
  3. Los encargados de realizar la labor de
    auditoría interna, deberán tener solvencia
    moral,
    conocimientos y experiencia apropiados para la función
    correspondiente, debiendo reunir los siguientes
    requisitos:
  • Tener título profesional de Contador
    Público, con estudios de Post-grado.
  • Tener una experiencia no menor de dos (2)
    años en actividades de auditoría o haber
    desempeñado cargos gerenciales en sociedades
    civiles por un periodo no menos a dos (2) años,
    según corresponda;
  • No tener antecedentes penales;
  • No haber sido sancionado por la Federación u
    otra entidad supervisora o control;
  1. Los encargados de realizar la labor de
    auditoría interna, son responsables de cumplir con las
    obligaciones que se les asignan en el presente documento,
    así como de informar inmediata y simultáneamente
    cualquier situación que afecte significativamente el
    desarrollo de sus funciones e independencia. También
    deberán informar inmediata y directamente al
    órgano de control, al Consejo Municipal o la
    Alcaldía, de manera simultánea, los hechos
    significativos que hayan detectado e el curso de sus labores de
    auditoría interna. La oportunidad en que los citados
    órganos reciban dichos informes y las decisiones que se
    adopten al respecto deberán constar en los libros de
    actas correspondientes.
  2. La remoción del auditor responsable de la
    labor de auditoría interna deberá ser comunicada
    previamente a los órganos de supervisión y
    control indicado las razones que justifican tal
    medida

4.-DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO

El Plan deberá ser aprobado por el Consejo
Municipal, debiendo remitirse a la Alcaldía, Gerencia e
Inspectoría, una copia del mismo antes del 31 de
diciembre del año previo. Dicho Plan deberá
considerar, por lo menos los siguientes aspectos:

  1. Diagnóstico del funcionamiento del sistema de
    control interno;
  2. Objetivos anuales y alcance del programa de
    auditoría;
  3. Procedimientos y técnicas de auditoría
    a emplearse;
  4. Cronograma de las actividades, exámenes e
    informes; y,
  5. Recursos humanos, técnicos y logísticos
    disponibles para el cumplimiento del Plan, indicando la
    relación de profesionales que conforman la Unidad de
    Auditoría Interna, el cargo que ocupan y su
    formación profesional y, de ser el caso, los recursos
    adicionales requeridos para el cumplimiento del
    Plan.

El plan deberá considerar como actividades
permanentes, cuando menos, las que se señalan a
continuación:

  1. Revisión por lo menos trimestral del
    cumplimiento de las políticas y procedimientos
    implementados de las actividades que realiza la
    entidad.
  2. Verificación del adecuado y oportuno
    registro
    contable de las transacciones que realiza la
    entidad.
  3. Verificación del cumplimiento de los
    límites operativos de la entidad, tanto
    individuales como globales;
  4. Verificación del cálculo de los activos ponderados por
    riesgo y del patrimonio
    efectivo;
  5. Evaluación de los riesgos
    informáticos que enfrentan;
  6. Verificación por lo menos trimestral del
    adecuado registro contable y valorización de las
    inversiones realizadas por la entidad y su correspondiente
    constitución de
    provisiones;
  7. Evaluación del nivel de reclamos presentados
    por los vecinos de la ciudad y del tratamiento
    otorgado;
  8. Verificación de la actualización del
    padrón de trabajadores;
  9. Verificación del cumplimiento de los
    acuerdos del Consejo Municipal;
  10. Evaluación del cumplimiento de las
    recomendaciones formuladas por los diversos
    órganos
  11. Las demás evaluaciones y los informes que
    las empresas deben realizar periódicamente conforme
    las disposiciones vigentes

6.-DE LOS INFORMES.

Los informes que se deriven de los exámenes
realizados por los encargados de realizar la labor de
auditoría interna, deberán contener, por lo
menos, la siguiente información:

  1. Motivo de la realización del informe,
    indicando según corresponda la referencia a la actividad
    programada o no programada o al órgano que
    solicitó el informe y, de ser el caso, referirse a la
    existencia de hechos significativos;
  2. Objetivo y alcance de la
    evaluación;
  3. Procedimientos y técnicas de auditoría
    empleados;
  4. Evaluación de la situación de la
    actividad u operación revisada a la fecha del informe,
    identificando los riesgos detectados y su impacto en la
    entidad, así como la evaluación de los
    procedimientos y los controles utilizados por la
    empresa;
  5. Medidas correctivas recomendadas y/o adoptadas para
    subsanar los problemas o deficiencias identificadas,
    según corresponda;
  6. Personal encargado del examen; y,
  7. Fecha de inicio y término del
    examen.

En el proceso del desarrollo institucional, primero se
organizan y ponen en funcionamiento las actividades de las
municipalidades, inmediatamente se articulan los componentes
del sistema de control interno, luego en el devenir operativo
se ponen en marcha las tácticas y estrategias que se
estime conveniente para que la entidad pueda cumplir sus metas,
objetivos y misión que le corresponde. Pero, como saber
si efectivamente se están aplicando las normas
correctamente, si los planes se están aplicando o si se
están obteniendo los resultados; eso sólo es
posible mediante la aplicación de la auditorías.interna.

La Oficina de auditoría interna que
recomendamos a las municipalidades debe establecer sus planes
antes de ejecutar sus actividades de control.

PLAN ANUAL DE AUDITORIA
INTERNA

  1. INFORMACION INTRODUCTORIA
  2. DIAGNOSTICO DEL FUNCIONAMIENTO
  3. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
  4. CAPACIDAD OPERATIVA
  5. OBJETIVOS Y METAS A LOGRAR EN EL PERIODO

PLAN ANUAL DE AUDITORIA
INTERNA

No

ACTIVIDAD DE
CONTROL

2

0

0

4

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

1

EXAMEN ESPECIAL AREA ORGANIZATIVA Y AREA
LEGAL

XXX

2

EXAMEN ESPECIAL-RECURSOS HUMANOS

XXX

3

EXAMEN ESPECIAL-AREA DE TESORERIA

XXX

4

EXAMEN ESPECIAL – AREA CONTABILIDAD

XXX

XXX

5

EXAMEN ESPECIAL – AREA DE CTAS. CTES.

XXX

6

EXAMEN ESPECIAL – AREA DE OPERACIONES

XXX

XXX

7

EXAMEN ESPECIAL-AREA DE INFORMATICA

XXX

8

EXAMEN ESPECIAL-AREA LOGISTICA

XXX

9

EXAMEN ESPECIAL-ALOS SERVICIOS
MUNICIPALES

XXX

10

ACTIVIDADES DE CARÁCTER
PERMANENTE

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

  1. PROPUESTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
    PARA

LA EFICACIA DE LOS SERVICIOS
MUNICIPALES

En la coyuntura actual, donde esta de por medio la
competitividad y globalización en el entorno
socioeconómico es necesario marcar la diferencia en la
gestión institucional, para ello dirección
estratégica se presenta como la herramienta facilitadora
para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en los
servicios municipales.

En este contexto debe considerar los siguientes
aspectos:

El análisis del entorno.

En este aspecto debe desarrollarse el diagnóstico de las influencias del
entorno. Para lo cual es recomendable realizar el ANALISIS
PEST
, que trata de la evaluación de los aspectos
políticos, económicos, sociales y
tecnológicos del entorno. También podría
hacerse uso del mecanismo de ESCENARIOS (varias
alternativas de solución).

Análisis estructural del entorno
competitivo

En esta parte se tiene que analizar la amenazas de
entrada en operación, el poder de los potenciales
clientes, la amenaza de los servicios sustitutorios, la
rivalidad entre los competidores y las cuestiones clave que
surgen del análisis estructural.

La identificación de la posición
competitiva de la organización

Para el efecto se debe realizar el análisis
competitivo, el análisis del grupo
estratégico, análisis de segmentos de mercado y
poder de mercado, cuotas de mercado y crecimiento de mercado,
atractivo del mercado y fortaleza de la sociedad.

Análisis de los recursos y capacidad
estratégica.

Esto incluye análisis de la cadena de
valor de la entidad: utilización de recursos,
análisis de la eficiencia de los costos de
servicios, análisis de la eficacia, control de recursos,
análisis
financiero, análisis comparativo y análisis
FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas).

Evaluación de las estrategias

Para este efecto se deben considerar criterios de
evaluación que consideren la conveniencia, factibilidad,
aceptabilidad. Análisis de la cartera de clientes.
Análisis del ciclo de
vida de la empresa.

También deben considerarse las evidencias
empíricas empresariales: Análisis de la
importancia de la cuota de mercado que se esta explotando, la
estrategias consolidadas por la empresa, la
diversificación de los servicios y su
performance

Toma de decisiones

Para estos efectos deben considerarse el
análisis del rendimiento de la actividad empresarial:
análisis de la rentabilidad, análisis del
costo/beneficio y el análisis del valor para el
asociado. También análisis de riesgo:
proyecciones de ratios financieros, análisis de
sensibilidad, matrices de
decisión, modelos de
simulación. Análisis de
factibilidad: análisis de flujo de fondos,
análisis del punto muerto y análisis del
despliegue de recursos. Selección de estrategias:
Selección respecto a los objetivos, remisión a un
órgano superior, implantación parcial

Implementación de estrategias

En esta parte debe considerar la planificación de recursos en el nivel
asociativo: reasignación de recursos, asignaciones en
etapas de crecimiento, asignación de recursos en etapas
de estabilidad o de declive, asignación de recursos
compartidos.

También debe considerar la planificación
de recursos en el nivel de operativo: identificación de
recursos, congruencia de los recursos existentes, congruencia
entre los recursos requeridos.

Otro aspecto a considerar es la planificación
de recursos: factores críticos del éxito y tareas
clave, planificación de prioridades, comprobación
de los supuestos clave, planificación financiera y la
elaboración de presupuestos, planificación de personal,
análisis de las redes en el interno y
externo institucional

La dirección del cambio
estratégico

En este nivel debe considerarse la comprensión
de los procesos del cambio estratégico de la entidad,
considerando el enfoque sistémico de cambio incremental
y la dinamización y dirección del cambio
estratégico

También ha de considerarse el
diagnóstico de las necesidades de cambio
estratégico: detección de la desviación
estratégica y las identificación de las barreras
al cambio estratégico

En cuanto a la dirección del proceso de cambio
estratégico, deben ponderarse los estilos de
dirección en el cambio estratégico, los cambios
en los procesos, procedimientos y rutinas de la
organización, las actividades de cambio y estimar los
procesos coyunturales en lo político,
socioeconómico, fiscal,
financiero, etc.

Otro punto a considerar es el liderazgo y
agentes del cambio estratégico que van a
participar.

Conclusiones

  • Debe considerarse la valoración del interno
    y entorno de la entidad.
  • El manejo o conducción del cambio es un
    punto que debe tomarse en cuenta, ubicando a los
    líderes del cambio estratégico en los puntos
    clave de la institución
  • Debe ponderarse adecuadamente la relación
    entre el cambio estratégico y el cambio operacional de
    la empresa.
  • Debe enfatizarse en la dirección
    estratégica de los recursos humanos de la empresa:
    directivos, socios, funcionarios, trabajadores,
    otros
  • Se buscarse la coherencia en la dirección
    del cambio estratégico, integración
    armónica de los recursos humanos, financieros y
    materiales

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE DATOS

3.1. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE
LA ENTREVISTA
REALIZADA

Esta entrevista fue
aplicada a los Señores Directivos de las dependencias
encargadas de los servicios municipales, de acuerdo a lo
siguiente:

NR

ENTIDAD

CANT

%

01

MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA

20

67

02

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LIMA

10

33

 

TOTAL

30

100

FUENTE: ELABORACION PROPIA

A continuación se presenta las preguntas
formuladas a los directivos antes indicados, el análisis e
interpretación de los datos obtenidos:

PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que
desempeña en su institución ?

ANALISIS:

CUADRO NR 1

NR

CARGO

CANT

%

01

DIRECTOR

5

17

02

JEFE

15

50

03

ASESOR

10

33

 

TOTALES

30

100

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6
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