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Gestión de la producción (página 2)



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

Problemas relacionados con los sistemas de
producción

Se divide en 2 áreas:

  1. Relacionados con el diseño de
    sistemas de producción
  2. Relacionados con la planeación, análisis y control de
    los sistemas de
    producción.
  1. Es una actividad que se presenta cuando la empresa
    inicia la producción y que vuelve a presentarse
    intermitente cuando es necesario
    rediseñarla.

  2. Diseño de los sistemas

    1. Localización de la planta: los
      factores que deben analizarse para tomar la
      decisión incluye la ubicación en los
      mercados, ubicación de material,
      ubicación de los suministros de mano de obra,
      instalación de transporte, fuente de energía,
      disponibilidad de agua,
      instalación para la eliminación de servicios, clima,
      reglamento gubernamental, impuestos y costo
      del terreno.

      Se utiliza diferentes dispositivos para volver
      este problema relativo al arreglo de la planta,
      gráfico al flujo de proceso, diagrama y flujo de operaciones, plantilla y modelos a escala.

    2. Distribución de la planta: esta
      decisión se refiere al arreglo de las instalaciones,
      el sistema
      de producción continuo utiliza la distribución por productos, los sistemas de producción
      intermitente están distribuidos por proceso.
    3. Manejo de materiales: el tipo de
      distribución que se usa afecta al tipo de sistema
      para el manejo de
      materiales que se implanta para diseñar un
      sistema de producción e incorporar un manejo digital
      de materiales, es indispensable que el gerente
      de producción conozca los principios
      y manejos eficientes de los materiales y los diversos
      dispositivos que pueden disponer ello.
    4. Adquisición de equipos de capital: los costos
      son un factor importante para decidir cual equipo comprar o
      rentar, para una buena decisión debe considerar el
      interés, la depreciación, retorno potencial de la
      inversión, costo de oportunidad,
      costo de mantenimiento, impuestos que pueden remover
      o restringir la inversión.
  3. Relacionados con la planeación,
    análisis y control de los sistemas de
    producción.

Una mala decisión en este rubro puede encerrar
en la empresa en
operaciones ineficientes y alto costo de
producción, especialmente en aquellas industrias
donde los cambios tecnológicos ocurren
rápidamente.

Problemas relacionados con el análisis:
planeación y control de los sistemas de
producción.

Una vez que se ha diseñado un sistema de
producción y este ha sido activado los problemas que
enfrenta un gerente son la prevención y análisis de
un control en los aspectos profesionales.

Problema es la planeación agregada, otro es
determinar la ruta que el producto debe
seguir a través de la planta.

El programa que debe
usarse, como deben cumplir las ordenes de trabajo y como
podrán unificarse dentro del programa las actividades de
producción. Estas actividades demuestran programación cronológica, despacho y
extensión son actividades básicas de
planeación y control.

Se pueden usar varios tipos de sistemas para el control
de producción, definiendo el tipo de producto que se
fabrica, así tenemos:

  • Sistema control de carga
  • Sistema control por bloque
  • Sistema control por flujo
  • Sistema control por lote
  • Sistema control por control de proyecto
    específico

Planeación de producción agregada:
uno de los problemas más difíciles al operar un
determinado producto es determinar que tanto producir y cuando
hacerlo. Para resolver este problema se debe saber como producir
la demanda,
traducir la demanda en órdenes de producción y usar
dispositivos para la programación cronológica tales
como la gráfica de GHANT.

Abastecimiento: una de las principales funciones del
gerente es la compra de insumos, materiales, equipos, servicios,
suministros adecuados de calidad y en
cantidades adecuadas a los precios
correctos y en el momento oportuno. Para resolver estos problemas
de abastecimiento de insumos con efectividad, se debe saber como
se determina las fuentes de
asbestos y como lo descuenta a la industria por
cantidad y pago al contado, afectará a los costos de
insumos dos evoluciones recientes que son útiles con los
análisis de productos de compra, el análisis del
valor y la
técnica montecarlo.

Control de inventario:
los problemas de abastecimientos se encuentran relacionados con
los productos de control de inventario de materia prima,
productos en proceso y producto terminado, el control efectivo de
los inventarios se
facilita mediante el uso de dispositivo analíticos tales
como la técnica de punto requerido y formas para la
cantidad de pedido.

Control de calidad: es uno de los problemas que
enfrenta el gerente de calidad aun cuando es sencillo establecer
un programa de inspección para determinar lo que ha
sucedido en el sistema productivo es más difícil
determinar lo que sucederá en el futuro determinado por
las técnicas
de gráfico, media, porcentaje, rango,
defectuosos.

Organización de los sistemas de
producción

Es una función
administrativa de un gerente y comprende dos procesos
básicos:

  1. El desarrollo
    de una estructura
    para la empresa
  2. La definición de las relaciones
    administrativas y operativas

Ventajas en el desarrollo de una buena organización:

  • Proporciona un grupo en el
    cual el personal puede
    actuar unido en ves de hacerlo en otros.
  • Proporciona comunicación eficiente y
    efectiva
  • La duplicación del trabajo puede reducirla al
    mínimo o eliminarse
  • Los empleados común, la ruta o redes de mando en la
    organización, al conocer los tipos de puestos
    proporciona a los empleados a determinar su eficacia
    profesional.

Tipos de organización:

La mayoría de las estructuras
organizacionales usadas por las empresas
comerciales son una combinación de los diferentes
tipos de
organización tales como:

  • Por función
  • Por ubicación
  • Por producto
  • Por proceso
  • Por proyecto específico

Organización por función:
están separadas en divisiones mayores sobre la base de
funciones como producción, marco
teórico y finanzas.

La mayoría de las empresas utiliza este tipo de
estructura.

  1. Las funciones representan áreas de
    especialización, el personal está
    entrenado
  2. Muchas clases de productos, clientes pueden
    ampliar otras estructuras en tanto que una estructura funcional
    tiende a ergonomizar.
  3. Porque las organizaciones
    funcionales son tradicionales.

Organización por ubicación: algunas
compañías encuentran que sus operaciones se adaptan
mejor a grandes decisiones organizacionales basadas en varios
puntos geográficos.

Organización por cliente: las
compañías orientadas hacia las ventas. Pueden
ser organizaciones por cliente en modelo
típico incluye las grandes definiciones en clientes
minoristas y mayorista tradicionalmente. En algunas
compañías siguen estas definiciones: ventas al
consumidor y
ventas a la industria. La organización al cliente se usan
en el sistema de mercadotecnia.

Organización por producto: cuando la
empresa divide organización sobre las bases de
artículos principales que produce la organización
por producto promueve el
conocimiento organizado del producto así como la
competencia de
las divisiones.

Organización por proceso: muchas empresas
factibles emplean este tipo de organización es una
situación típica, se establecen departamentos
separados sobre la base del proceso implicado en la industria por
ejemplo.

Se establece áreas separadas para recibir el
tronco, para la manipulación de ellos, para cortar los
puntos aserrados, acortarlos, seleccionarlo y afilarlo como
madera.

En este tipo de organización es posible colocar
gerentes en los puntos divisiones donde se emplean conocimientos
técnicos tanto la nómina
como los trabajadores especializados es determinante. Procesos
deben colocarte junto a este tipo de proceso.

Tipo de Proceso

Organización

Funcional

Mercadotecnia

Organización – venta

Costa

Organización – cliente

Ventas de producción

Sierra

Oriente

Venta minoría

Venta mayoría

Finanzas

Contabilidad

Análisis financiero

Presupuesto

Producción

Organización Producto

O. parcial

Aserrado

Duplicado

Producción de plástico

Vaciado

Soldadura

Producción de metal

Extrusión

Forjado

 

Concepto de línea de staff: se emplean los
conceptos para describir y analizar las
organizaciones.

  • El de concepto de
    línea
  • El de concepto de staff.

Una de las ideas fundamentales de las organizaciones de
líneas es que todo subordinado tiene solamente un superior
y se lo conoce como principio de unidad de mando.

En la figura los canales del sistema están
claramente definidos e indicados en una organización de
línea a una estructura básica lineal, se agrupa el
concepto de staff, las unidades de staff vale a muchos
propósitos a una organización.

  • Alinear a las funciones de líneas de muchos
    detalles y papeleo
  • Proporciona conocimiento
    especializado en áreas específicas y
    tópicos.
  • Preparar reportes y estudiar, suele servir a varios
    departamentos en línea.

Problemas relacionados a la unidad de
staff

Aún cuando el staff tiene una preparación
específica con algunos sectores de un negocio es
común encontrar que su especialización ha creado la
falta de perspectiva para comprender el cuadro integral relativo
a todas las operaciones.

Una unidad staff para investigación
de mercado puede sugerir un nuevo producto como resultado de
una investigación, el algunos casos tal
sugestión no puede usarse porque el producto no puede
fabricarse económicamente por el departamento de
producción a la empresa no puede permitirse el gasto
necesario para el desarrollo del producto en este caso la
sugestión de hizo ciegamente en términos de la
capacidad de la empresa en las áreas de producción
y finanzas.

Otros de los problemas de las unidades de staff son que
se agrupa más personal a la unidad cuando no aumenta la
carga de trabajo, otro problema es la tendencia del staff a
usurpar las prerrogativas de las funciones de líneas, lo
que ocasiona conflictos con
el personal de línea.

Para resolver algunos de estos problemas pueden usarse
ciertas actividades por parte de las funciones de
líneas.

  1. Las unidades de staff y su personal deben tener
    objetivos
    cuidadosamente bien definidos de manera que el personal que
    participe con exactitud que es la que se espera que se haga y
    en donde son los límites
    extremos de actividad.
  2. Debe fijarse el grado de actividad concebido al
    personal de staff con actitud
  3. Las unidades de staff deben utilizarse la
    especialización especializada para la cual se forma el
    staff
  4. Los nombres de staff deben ser considerados como
    funciones de línea potencial. Los funcionarios de
    líneas hacen las decisiones conocidos y al personal de
    staff reúnen los datos, los
    analiza y asesora al personal de línea.

El
departamento de producción relacionado con otras
áreas.

Departamento de Finanzas

Análisis de la inversión:
cuando el Gerente de Producción de enfrenta al problema de
tomar una decisión relativa a inversiones
alternativas de equipos de instalaciones debe consultar al Dpto.
de Finanzas.

Previsión de dinero para
mejoras:
es ocasiones el Gerente de Producción se
enfrenta a problemas relativos de cambio costoso
en el proceso de producción. Ejemplo: si se toma la
decisión de construir una nueva planta para ampliar la
planta existente, el Dpto. de Finanzas debe tomar parte de las
discusiones, puesto que es necesario administrar los fondos para
el financiamiento.

Provisión de información sobre las condiciones generales
de la empresa:
puesto que el Dpto. de Finanzas es el
encargado de la elaboración de los estados
financieros tales como balance
general y estado de
resultados.

Departamento de Contabilidad

La función contable esta relacionado con llevar
los registros de las
actividades de la empresa. Desde el punto de vista del Gerente de
Producción, Contabilidad
proporciona informes con
relación a lo siguiente:

  1. Datos de costos, incluyendo costo de materiales, mano
    de obra directa y gastos
    indirectos.
  2. Informes especiales sobre la operación del
    sistema de producción, estos incluyen informes sobre
    desperdicio, trabajos a hacer, artículos terminados e
    inventarios de partes.
  3. Provisión de servicios o información
    para el procesamiento de datos.

Departamento de Compras

La función de Compras implica
principalmente la adquisición de materiales, equipos,
servicios y suministros adecuados en las cantidades correctas, de
la cantidad indicada y a los precios adecuados en el momento
oportuno

El Gerente de Producción necesita intercambiar
información con Compras en las siguientes
áreas:

  1. Determinación de lo que debe a
    comprarse
  2. Determinación de la fecha de
    entrega
  3. Descubrimiento de nuevos productos, materiales y
    precios
  4. Control de inventario

Departamento de Mercadotecnia

Influye sobre la
administración de la producción
proporcionando:

  1. Predicción de ventas de niveles futuro de
    demanda, se requiere esta información para planear con
    efectividad cuanto debe producirse en el futuro y para
    programar la producción.
  2. Datos pertinentes sobre órdenes de
    ventas
  3. Requerimientos de calidad para el cliente
  4. Nuevos productos y procesos
  5. Retroalimentación sobre el producto por parte
    del cliente

Departamento de Investigación y
Desarrollo

Implica 2 actividades, la primera de ella es la
investigación que comprende el desarrollo de lo que antes
era desconocido.

Y la segunda es el desarrollo de los descubrimientos en
términos de objetivos susceptible de ser alcanzado, tales
como nuevos productos, procesos, materiales, herramientas,
etc.

Departamento de Personal

La función de Personal esta interesado
principalmente.

  1. En el reclutamiento de personal
  2. En el entrenamiento
  3. Relaciones laborales
  4. Seguridad

Departamento de Ingeniería Industrial

Es el encargado de traducir las ideas desarrolladas por
el Dpto. de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y
Compras en realidades.

El punto focal es la búsqueda de la forma
más eficiente de producir artículos y
servicios.

El Dpto. de Ingeniería
Industrial proporciona al Dpto. de Producción la
siguiente información.

  1. Información sobre análisis de métodos.
  2. Información sobre la medición del trabajo
  3. Disposición de la planta e información
    sobre manejo de materiales.
  4. información sobre mantenimiento de la
    planta

Análisis del punto de
equilibrio en producción

1.- Calcular la utilidad o
perdida siguiendo la siguiente información

IVU = $1.00

Q = 6000 unidades

CVU = $0.50

CFT = $2000

Q = Cantidad producida y vendida

U = IT – CT (1)

U = Utilidad

IT = Ingresos
totales

CT = Costos totales

CT = CF + CV (2)

CT = Costos totales

CF = Costos fijos

CV = Costos variables

CV = Q * CVU (3)

CVU = Costo variable por unidad

I = Q * IVU (4)

I = Ingresos totales

IVU = Ingreso de venta por
unidad

Reemplazar ecuación 2, 3, 4 en ecuación
1

U = Q * IVU – (CF + Q * CVU)

U = Q * IVU – CF – Q * CVU

U = Q * (IVU – CVU) – CF

Punto de equilibrio = I
= CT

0 = Q * (IVU – CVU) – CF

A un volumen de
producción de 6000 unidades

U = 6000 (1 – 0.50) – 2000

U = 6000 (0.50) – 2000

U = 3000 – 2000

U = $1000

a. ¿Cuál será la cantidad que se
tiene que producir o vender para alcanzar el punto de
equilibrio?

Q = 4000 unidades

b. Calcular el valor de Q = 4000 unidades en
dólares.

I = Q * IVU

I = 4000 * $1.00 / unidad

I = $4000

c. Supongamos que un gerente de producción debe
determinar la utilidad o perdida que resultaría de las
operaciones de producción dada la siguiente
información:

CF = $400 / semana

CVU = $2.50

IVU = $5.00

d. ¿Cuál es la utilidad o perdida a un
nivel de producción de 100 unidades / semana?

U = IT – CT

U = Q * IVU – CF – Q * CVU

U = Q * (IVU – CVU) – CF

U = 100 * (5 – 2.50) – 400

U = 100 * (2.50) – 400

U = 250 – 400

U = -$150 / semana

U = ($150 / semana)

e. ¿Cuál debe ser el nivel de
producción para lograr el punto de equilibrio?

Q = 160 unidades / semana

Supóngase que el gerente de producción
tiene metas más elevadas que pasan del punto de
equilibrio. Supóngase que desea realizar una utilidad de
$100 semanales.

U = $100 / semana

U = IT – CT

U = Q * IVU – CF – Q * CVU

U = Q * (IVU – CVU) – CF

Q = 200 unidades / semana

Supóngase que el gerente de producción al
llegar a las cifras anteriores del programa de producción
para que rinda una utilidad de $100 / semanales con un nivel de
producción de $200 unidades / semana.

Al fijar este programa de producción encuentra
que su capacidad máxima con las máquinas
actuales es de 150 unidades / semana, para producir 200 unidades
/ semana necesita otra máquina que aumentara en $100 /
semanales los costos fijos.

¿Qué efecto tendrá esta
adquisición sobre la situación actual?

CF = $500 / semanal

CVU = $2.50

IVU = $5.00

U = $100 / semana

QPDE = 200 unidades /
semana

Para mantener la utilidad de $100 / semana

Q = 240 unidades / semana

Se tiene que aumentar la producción en 40
unidades más para obtener los $100 semanales que equivalen
el 20% de producción.

U = $100 / semana

IVU = $5.20

CVU = $2.70

CF = $500

Q = 240 unidades / semana

QPDE = 200 unidades / semana

Q = 240 unidades / semana

Si el IVU hubiese sido el único aumento hubiera
descendido el punto de equilibrio, pero si los CVU hubiera
aumentado el punto de equilibrio hubiera aumentado.

Pero como está ahora la situación los IVU
y los CVU han aumentado en $0.20, el margen de utilidad sigue
siendo el mismo, luego para realizar una utilidad de $100 por
semana debe seguir produciendo Q = 240 unidades /
semana.

Por lo tanto los cambios dados no afectan a la
situación económica actual.

2. Una empresa tiene
3 alternativas de fabricación para un determinado producto
las mismas que están asociadas en función lineal
del volumen de producción como se indica a
continuación.

Alternativas

A($)

B($)

C($)

Costos fijos

10000000 / año

25000000 / año

60000000 / año

Costos variables

Por unidad

(CVU)

500

300

100

 

  1. CTA = CF + CV

    CV = Q * CVU

    CTA = 10000000 + 300000 * 500

    CTA = $160000000

    CTB = CF + CV

    CV = Q * CVU

    CTB = 25000000 + 300000 * 300

    CTB = $115000000

    CTC = CF + CV

    CV = Q * CVU

    CTC = 60000000 + 300000 * 100

    CTC = $90000000

  2. ¿Qué alternativa representa el costo
    más bajo si se piensa en una producción anual de
    Q = 300000 / año?
  3. ¿A qué volumen de producción
    sería más conveniente para cada una de las
    alternativas?

CTA = CF + 500Q

CTB = CF + 300Q

CTC = CF + 100Q

CTA = CTB

10000000 + 500Q = 25000000 + 300Q

200Q = 15000000

2Q = 150000

Q = 75000 unidades / año

CTB = CTC

25000000 + 300Q = 60000000 + 100Q

200Q = 35000000

2Q = 350000

Q = 175000 unidades / año

Respuesta:

  1. De 1 unidad / año a 75000 unidades /
    año es preferible la alternativa A
  2. De 75001 unidad / año a 175000 unidades /
    año es preferible la alternativa B
  3. De más de 175000 unidades / año es
    preferible la alternativa C

3. Una empresa de productos alimenticios desea
evaluar la rentabilidad
de cierto producto dado los siguientes datos:

CF = $40000

CVU = $5

IVU = $10

U = 20%

Q = ?

  1. U = I – CT

    U = I – (CF + CV)

    U = Q * IVU – (CF + Q * CVU)

    0.20* (Q * IVU – (CF + Q * CVU)) = Q * IVU
    – (CF + Q * CVU)

    0.20 * (40000 + 5Q) = 10Q – (40000 +
    5Q)

    8000 + Q = 5Q – 40000

    4 * Q = 48000

    Q = 12000 unidades

  2. ¿Cuál es la cantidad que debe producir
    para que la empresa asegure una utilidad del 20% del costo
    total?

    I = CT

    Q * IVU = CF + Q * CVU

    10Q = 40000 + 5Q

    5Q = 40000

    Q = 8000 unidades

  3. ¿Cuál es el límite de
    rentabilidad expresada en unidades de producción? (Punto
    de equilibrio)
  4. Calcular la contribución de los ingresos
    generados por este producto a los costos fijos por
    unidad.

IVU – CVU = $10 / unidad – $5 / unidad = $5 /
unidad

4. El propietario de un supermercado piensa dar un
servicio al
cliente de entrega a domicilio. Esta decisión depende
de la afluencia de la clientela y de acuerdo a las cifras de
ventas después de la implantación del servicio.

El proceso puede elegir entre dos tipos de equipo A y
B, después del estudio de
mercado y del análisis de costo se conectan los
informes mostrado a continuación:

Sin servicio

Con servicio

Ingresos

Probabilidad

Ingresos

Probabilidad

660000

60

810000

70

750000

30

900000

20

810000

10

1060000

10

 

El costo de los servicios para el equipo A y B es el
siguiente:

Equipos

Costo

A

B

Fijos

5000

10000

Variables

$ / venta

1.5%

1%

 

¿Cuál debe ser la alternativa del
dueño del mercado que
debería tomar?

Esperanza matemática
1

(660000 x 0.60) + (750000 x 0.30) + (810000 x 0.10) =
702000

Esperanza matemática 1

(792850 x 0.70) + (881500 x 0.20) + (1039100 x 0.10) =
835205 respuesta

Esperanza matemática 3

(791900 x 0.70) + (881000 x 0.20) + (1039400 x 0.10) =
834470

 

Se debe implantar el servicio del equipo
A

Problemas En El Equilibrio De
Líneas

El problema de equilibrio de líneas que puede
presentarse al analista del arreglo se presta a varias
técnicas cuantitativas, tales como las gráficas de precedencia y matrices de
precedencias. En esta técnica la secuencia de las
operaciones se expresa gráficamente en términos que
muestre todas las operaciones necesarias y sus
relaciones.

Ejemplo:

Está gráfica es similar a la
gráfica de PERT. Una vez que
se establezcan las relaciones de precedencia se procede a formar
la matriz de
precedencia.

Operación

Operación

siguiente

Operación

Precedente

1

2, 6

Ninguna

2

3, 8

1

3

4

2

4

5

3

5

11

4

6

7

1

7

11

6

8

9

2

9

10

8

10

11

9

11

Ninguna

7, 5, 10

Una vez establecidas las pautas de preferencias entre
estas 11 operaciones se proceden a equilibrar las
líneas.

Para estos suponemos que el sistema de producción
será equilibrado para producir 72 unidades /
hora.

Considerando la gráfica de precedencia podemos
elegir, diseñar el arreglo a lo largo de 3 líneas
de producción.

Reconociendo que se necesita 72 unidades / hora en estas
3 líneas, podríamos determinar la producción
de manera que las líneas de producción A, B y C
alimente cada una de ellas a la operación 11 con 24
unidades / hora y la operación 2 tendría que
diseñarse para que produzca 48 unidades / hora.

La lista de las capacidades asociadas con cada una de
las 11 operaciones es la siguiente, y es la información
necesaria para desarrollar el arreglo.

Operación

Capacidad de
máquina

Cantidades producidas

Unidades / hora
máquina

# de máquinas

Línea A

Línea B

Línea C

1

24

3

24

24

24

2

8

6

24

24

3

4

6

24

4

12

2

24

5

6

4

24

6

8

3

24

7

4

6

24

8

4

6

24

9

12

2

24

10

6

4

24

11

24

3

24

24

24

En este punto el gráfico de procedencia a sido
reducida a una serie de líneas de producción, y ya
ha sido determinado él # de máquinas requerida para
cada operación.

El siguiente requisito seria programar un modelo
detallado de flujo de máquinas de una gráfica de
procedencia ampliada

Gráfico de procedencia ampliada de la
línea C

Gráfico de procedencia ampliada de la
línea B

Gráfico de procedencia ampliada de la
línea A

Clasificación de los inventarios por el
Método
ABC

Este método consiste en reagrupar los
artículos ya sea con base al gasto anual promedio de cada
artículo (costo de compra y gastos generales) o con base a
la inversión total para cada uno.

Se procede a esta clasificación una vez que se ha
identificado los artículos y que los ficheros de
utilización han sido establecidos y mantenidos durante un
ciclo completo de operaciones.

Pasos:

  1. Nombre del

    artículo

    03

    19

    22

    23

    27

    36

    41

    54

    68

    82

    Costo anual

    ($)

    15000

    800

    95000

    425

    25000

    1500

    225

    7500

    75000

    13000

    Nombre del

    artículo

    Consumo

    anual

    Porcentaje

    %

    22

    95000

    40.69

    A

    68

    75000

    32.13

    27

    25000

    10.71

    B

    03

    15000

    6.43

    82

    13000

    5.57

    54

    7500

    3.21

    C

    36

    1500

    0.64

    19

    800

    0.34

    23

    425

    0.18

    41

    225

    0.10

    233450

    100

  2. Los artículos se clasifican en orden creciente
    o decreciente tomando como base el gasto anual promedio o la
    inversión anual.
  3. Se suma los valores
    de todos los artículos, el resultado represente el
    número total anual.
  4. El valor de cada artículo se convierte en
    porcentaje del total de la inversión anual.
  5. Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y
    C
  • El grupo A representa entre el 70 y 80% del consumo
    anual total en dólares y contienen del 10 y 20% de los
    artículos.
  • El grupo B representa entre el 20 y 25% del consumo
    anual total en dólares y contienen entre el 30 y 40% de
    los artículos.
  • El grupo C representa entre el 3 y 10% del consumo
    anual total en dólares y contienen entre el 40 y 50% de
    los artículos.

Inversiones

Inventario

Grupos

Costo anual

Porcentaje %

# de
artículos

Porcentaje %

A

170000

72.82

22, 68

20

B

53000

22.71

27, 03, 82

30

C

10450

4.47

54, 36, 19, 23, 41

50

233450

100

100

Sistemas MRP

(Planeación De Requerimiento De
Materiales)

El MRP utiliza la
información de demanda del programa maestro de
información con una descripción de que componentes integran el
producto terminado (factores de los materiales), las ordenes o
tiempo de
producción entre los componentes y el estado
actual del inventario.

Insumos y producción para la planeación
de requerimiento de materiales

Mecanismo del MRP en fabricación de
lámparas

Determinación de los requerimientos
netos:

Con la finalidad de comprender el MRP y como trabaja su
lógica
considere únicamente la rama izquierda del diagrama
lámpara esto es ensamblaje de base, flecha y tubo.
Ejemplo:

Supóngase que se hizo un pedido de 25
lámparas y hoy e existencia hay los siguientes
artículos:

Lámparas

=

3 (22)

Ensamble de base

=

7 (18)

Flechas

=

4 (21)

Tubería

=

16 pies (34)

En este caso la flecha requiere 2 pies de
tubo.

Análisis: el requerimiento bruto o
aproximado 25 lámparas se debe analizar secuencialmente en
cada nivel para obtener el requerimiento neto correcto para cada
artículo. La lógica para el requerimiento bruto y
el requerimiento neto es el siguiente.

Para la lámpara

Requerimiento bruto o aproximado

=

25

Cantidad disponible

=

3

Requerimiento Neto

=

22
lámparas

Para ensamble de la base
(1/lámpara)

Requerimiento bruto o aproximado

=

22

Cantidad disponible

=

7

Requerimiento Neto

=

15 ensamble de
base

Para ensamble de la flecha (1/cada ensamble de
base)

Requerimiento bruto o aproximado

=

15

Cantidad disponible

=

4

Requerimiento Neto

=

11 flechas

Para ensamble de tubos (2 pies / cada ensamble de
flecha)

Requerimiento bruto o aproximado

=

22 pies de tubo

Cantidad disponible

=

16 pies de tubo

Requerimiento Neto

=

6 pies de tubo

El requerimiento bruto de un subensamble es igual al
requerimiento neto de los artículos superiores siguientes
multiplicadas por la cantidad usada para hacer el artículo
base. Este proceso conocido como: determinación de los
requerimientos netos o cálculo de
bruto a neto se debe combinar con un conocimiento de cuanto
tiempo toma producir o comprar los componentes con el fin de
programar una fecha para iniciar cada ensamble.

 

Desfasamiento debido al tiempo de
obtención

Los intervalos de tiempos necesarios ya sean para
producir o comprar los componentes se conoce como tiempo de
obtención.

Lámparas

=

2 semanas

Ensamble de base

=

1 semana

Flechas

=

2 semanas

Tubería

=

3 semanas

Este tipo de obtención se utiliza para calcular
los desfasamientos debido al tiempo de obtención para cada
uno de los componentes.

Si el pedido debe embarcarse en la semana 27 entonces
los desfasamientos:

De este modo la esencia de la lógica MRP se puede
expresar en tres interrelaciones:

  1. dependencias horizontales y verticales
  2. cálculos de brutos a netos
  3. desfasamiento debido a tiempos de
    obtención

Partes: 1, 2, 3, 4, 5
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