Filosofía Just In Time: beneficios proveedor ? cliente. Estudio de un caso del medio local (Rosario – Argentina) (página 2)

INTRODUCCIÓN

Para entender la lógica
de este trabajo es
necesario explicar qué es lo que se pretende observar y
corroborar para el caso, que se podría sintetizar en el
siguiente interrogante: ¿Qué beneficios se
producen en una empresa de
nuestro medio y en los integrantes de su Cadena de
Suministro como consecuencia de la implementación del
JIT?

A los fines prácticos y debido a la cantidad de
empresas que
se pudo contactar (tres), se entiende por "integrantes de la
Cadena de Suministro de una empresa" a uno de
sus principales proveedores,
y, descendiendo "corriente arriba", a un proveedor
de este último. (Ver Gráfico 1).

Gráfico 1

Como consecuencia de la hipótesis de trabajo y de las limitaciones
enunciadas en el párrafo
precedente, el trabajo se
ha estructurado de la siguiente manera:

• En el Capítulo 1 (Marco
  teórico) se explica brevemente qué es el JIT
  y cuáles son los beneficios mutuos que "en teoría" obtiene un conjunto de empresas
  interconectadas al aplicarlo en sus operaciones. La
  conexión entre ellas sería que todas pertenecen a
  la misma Cadena de Suministros.

Uno de los prerrequisitos que se describen en la
bibliografía
referente a la implementación del JIT es que, una vez
que se lo aplica en la propia empresa, se debe trabajar con los
proveedores críticos para que ellos también lo
puedan implementar en sus operaciones.

Como se desprende de la siguiente cita, lo ideal es
que se logre una cadena de al menos tres empresas utilizando
JIT, con lo cual ninguna le estaría pasando sus
existencias a la otra: "A menudo se discute quién
soporta las existencias en el proceso JIT.
Algunos dicen que es el proveedor quien termina
soportándolas. Pero no es lo deseable ni lo que tiene
que ocurrir necesariamente […] Cuando está conectada
una operación JIT a una operación de lotes, las
existencias tienden a acumularse en la localización de
lotes. Esto podría ocurrir entre dos operaciones dentro
de una fábrica, o entre una fábrica y su
proveedor externo. Sin embargo esta situación de
existencias debe ser sólo temporal, hasta que la
operación proveedora aprenda el funcionamiento JIT.
[…] Si profundizamos tres niveles en la cadena de suministro
es fácil que nos encontremos con el proveedor que
finalmente debe soportar las existencias: la madre Tierra."

• Metodología de trabajo para el Capítulo
  2. Se visitó una empresa multinacional situada en las
  cercanías de Rosario (de ahora en adelante Empresa
  "Cliente") y a
  través de ésta se contactó a uno de sus
  principales proveedores: Johnson Controls. Luego se realizaron
  entrevistas
  con uno de los principales proveedores de Johnson Controls,
  (Proveedor 1) que también es proveedor de la Empresa
  "Cliente".

De esta manera se pudo analizar a las tres empresas
que, como se citó anteriormente, estando interconectadas
y aplicando JIT, podrían maximizar los beneficios de su
aplicación sin perjudicarse mutuamente.

Hechas estas aclaraciones, el Gráfico 1
quedaría de la siguiente manera:

Gráfico 2

Con la información obtenida en las entrevistas
realizadas en las empresas, el Capítulo
2 describe de qué manera éstas
implementan JIT, es decir, se explican las particularidades que
tiene el mismo respecto de la teoría ya enunciada en el
marco teórico del Capítulo
1.

Una vez entendido el funcionamiento de las empresas
entrevistadas, se podrá corroborar si se validan o no
para el caso, las ventajas "teóricas" que se
describieron en el Capítulo 1, con lo cual se
podrá responder el interrogante planteado en el primer
párrafo de esta introducción.

• El Capítulo 3 es la
  conclusión final del trabajo. Se responde la pregunta
  planteada en la Introducción.
• El Capítulo 4 es un Glosario que
  incluye las definiciones de los términos técnicos
  que se encuentran subrayados (y en algunos casos referenciados
  al pie de página) en el trabajo.

CAPÍTULO 1:
"Marco teórico"

2. EL NACIMIENTO DEL JIT

El JIT nace en Japón
durante la década de los 50 de la mano de la empresa
Toyota, que lo propone como una de las principales herramientas
de su Sistema de
Producción. El implantador de este método
revolucionario en Toyota fue el ingeniero Taiichi Ohno, (Febrero
29, 1912 – Mayo 28, 1990) que trabajó en dicha empresa
entre 1932 y 1975, año este último en que
llegó a ser vicepresidente de Toyota Motor
Corporation.

Escribe Ohno en uno de sus principales libros:
"Hacer grandes lotes de una pieza individual […] Es una
regla de producción de sentido común incluso hoy.
Esta es la clave del sistema de producción en masa de
Ford. La industria
automotriz norteamericana ha mostrado continuamente que la
producción masiva planeada tiene el mayor efecto en la
reducción de costos."

"El sistema Toyota toma el curso contrario. Nuestro
lema de producción es ‘pequeños lotes y
rápidos tiempos de preparación
(setup)’."

Uno de los sucesos que más influyeron en Ohno
para la creación del JIT fue su visita a los EE.UU. en el
año 1956, donde tomó contacto con el sector
supermercadista. Comparando las operaciones de una fábrica
con un supermercado, Ohno explicó cuál era la forma
de trabajar del JIT. Concretamente podríamos decir que
cada línea de producción pone a disposición
su output para que la línea siguiente elija lo que
necesita, como la mercadería en los estantes de un
supermercado. El proceso siguiente está autorizado para
abastecerse solamente de aquellos ítems que necesita para
continuar trabajando. Este sería el momento en que el
proceso precedente estaría autorizado a producir (o
reponer, tal cual lo hacen los repositores de un supermercado)
los ítems usados por el proceso posterior.

Esta forma de trabajar se conoce como sistema de
arrastre (pull system), conducido por la demanda del
cliente, que contrasta con la idea tradicional de un sistema de
empuje (push system), conducido por el output de las
líneas precedentes. Las principales características
de este sistema se describen en el Cuadro
1.1.

Cuadro 1.1

Características de un sistema Pull:

• La demanda del cliente pone en marcha la
  producción del elemento.
• Se controlan los niveles del inventario y
  cerca del agotamiento se gestiona la
  reposición.
• La coordinación entre actividades mantiene
  el inventario bajo.

Actualmente la filosofía JIT es de probada
aplicación en numerosas empresas del mundo. En Argentina
es usada principalmente por las subsidiarias de empresas
multinacionales.

Se pueden nombrar como elementos del entorno que
influyeron no sólo en el nacimiento de esta
filosofía sino también en su posterior desarrollo en
Occidente los siguientes hechos:

• Una nación como Japón no posee grandes
  extensiones de territorio y como consecuencia de ello el
  ahorro de
  espacio en las empresas es algo que se torna
  primordial.
• En palabras de Ohno, escribiendo en el prólogo
  del libro de
  Monden: "La técnica que llamamos sistema Toyota de
  producción nació como consecuencia de nuestros
  esfuerzos para competir con las industrias
  del automóvil de las naciones avanzadas de Occidente
  tras el final de la Segunda
  Guerra Mundial …"
• La crisis del
  petróleo, que puso de manifiesto la
  importancia económica del stock al dispararse los tipos
  de interés
  del dinero.
• Globalización y apertura de los mercados.
• Los clientes se
  muestran cada vez mas exigentes en términos de calidad,
  precio,
  servicio,
  entrega y variedad de productos.
• Los mercados están saturados por la
  multiplicidad de productos existentes, provocando una gran
  competencia
  entre las empresas por lograr la diferenciación al menor
  costo
  posible. Esta multiplicidad de productos choca con las estructuras
  tradicionales concebidas para producir en grandes lotes y con
  la menor diferenciación posible.
• El avance tecnológico impidió que
  aumentara la diferencia de tiempo desde
  que se lanzaba el nuevo producto
  hasta que los competidores lo "reproducían"; y como
  consecuencia de ello se produjeron acortamientos en los ciclos
  de vida de los productos.
• La demanda es muy cambiante y como consecuencia de
  esto las empresas deben ser flexibles para responder
  rápidamente al cambio.
• La difusión de las tecnologías ha
  provocado que éstas se incorporen en los productos,
  incrementando la complejidad de los mismos.
• Crisis de la empresas que se manejan con el modelo
  tradicional que se manifiestan en descensos de productividad
  debido al aumento de los stocks, la perdida de mercado,
  trabajadores desmotivados, etc.
• Pérdida de cuota de mercado de empresas
  occidentales en favor de sus pares ubicadas en oriente, sobre
  todo en la industria automotriz.
• La importancia de los elementos comprados en el costo
  de los productos, que en algunos casos puede llegar a un 70%,
  hecho que resaltó la necesidad de eliminar desperdicios
  en los abastecimientos.

1.2 ¿QUÉ
ES JIT?

El JIT es una filosofía que define la forma en
que debería optimizarse un sistema de producción de
manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a
la línea de producción "Justo a Tiempo",
es decir en el momento oportuno y en la cantidad necesaria.
Requiere producir sólo la cantidad exacta, en la calidad
requerida, en el momento preciso y al más bajo
costo.

Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el
JIT: JIT como una filosofía, JIT como un conjunto de
técnicas productivas y JIT como un
método de Planificación y Control de la
Producción. Las características fundamentales de
cada una de ellas se sintetizan en el Cuadro
1.2.

Cuadro 1.2

JIT como una filosofía:

• Eliminación de despilfarro o
  desperdicio.
• Involucración del personal.
  Principalmente a través de: Plan de
  sugerencias y Círculos de Calidad.
• Mejora Continua.
• Atacar los problemas
  fundamentales.

JIT como un conjunto de técnicas para la
gestión
de la producción:

• Simplificación y estandarización del
  trabajo, de los diseños y de los procesos.
• Diseño para la fabricación.
• Máquinas de uso general.
• Líneas en forma de U (Layout).
• Mantenimiento Productivo Total.
• Reducción de tiempos de preparación o
  de puesta a punto. Uso del sistema SMED.
• Control autónomo de los defectos.
  Jidoka
• Visibilidad en la planta. Aplicación de las 5
  "S": Seiri => separar los elementos necesarios de los no
  necesarios y eliminar los innecesarios, Seiton => ordenar
  los elementos buscando mejorar la seguridad,
  la calidad y la eficiencia,
  Seiso => asegurar un ambiente sin
  suciedad y sin desperdicios, Seiketsu => hacer de las 3
  anteriores un hábito; y por último Shitsuke =>
  cumplir los deberes como miembro de una sociedad y
  una organización.
• Aprovisionamiento ajustado o JIT.
• Rotación de empleados: personal polifuncional
  o polivalente. Potenciación de los
  operarios.
• Control de la Calidad Total.

JIT como método de Planificación y
Control de la Producción:

• Sistema de arrastre Kanban.
• Nivelado de la producción.
• Sincronización.
• Contenedores estandarizados.
• Diseñar sistemas para
  identificar problemas y eliminar sus causas fundamentales: el
  JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos
  problemas, siendo el SPC (Control Estadístico
  de Procesos) y la utilización del sistema Kanban las
  mejores herramientas. 

Los objetivos del
JIT suelen resumirse en la denominada "Teoría de los Cinco
Ceros", siendo éstos:

• Cero averías. Relacionado con las máquinas
  y el Mantenimiento Productivo Total.
• Cero defectos en los productos. Relacionado con la
  Calidad
  Total.
• Cero pérdidas de tiempo. Relacionado con el
  ciclo de fabricación. Con ello se pretende aumentar el
  índice de tiempo de transformación, que viene
  dado por la relación entre el tiempo durante el que se
  agrega valor al
  producto y el tiempo total de permanencia en planta del
  mismo.
• Cero burocracia.
  Relacionado con el control contable.
• Cero stock. Relacionado con las
  existencias.

A los que suele agregarse:

• Cero accidentes.
• Cero desprecio por las capacidades del
  personal.
• Cero tiempo al mercado.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores
hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener
que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino una filosofía de producción
que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad
que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida.

Como se observa en la siguiente cita, podría
decirse que el JIT está diseñado para mejorar de
forma continuada la capacidad de una empresa para responder
económica y eficientemente al cambio de la demanda: "El
principal objetivo del
Sistema de Producción de Toyota era fabricar muchos
modelos de
automóviles en pequeños volúmenes", con
la mayor calidad posible y al menor costo se podría
agregar.

3. APROVISIONAMIENTOS JIT

Para lograr plenamente los objetivos del Sistema JIT
(5 ceros) es preciso, una vez que se lo aplica correctamente en
la propia empresa, extender el sistema hasta integrar en
él a los proveedores críticos de la
empresa.

Gráfico 1.1

Además, como se muestra en el
Cuadro 1.3, una de las fases de
implantación del JIT se refiere a las relaciones con los
proveedores.

Cuadro 1.3

Fases de la implantación del
JIT:

• Primera fase: poner el sistema en marcha.
• Segunda fase: educación.
• Tercera fase: conseguir mejoras del
  proceso.
• Cuarta fase: conseguir mejoras del
  control.
• Quinta fase: ampliar la
  relación proveedor / cliente.

Las características de las compras JIT se
dividen en cuatro grupos: 1)
cantidades: productos elaborados, elementos, contratos
celebrados y documentos de
compra; 2) calidad: especificaciones, coordinación
y control; 3) proveedores: número,
ubicación, importancia, años en el negocio,
asistencia y asesoría ofrecidas; 4) remesas: carga
por recibir y sistemas de almacenaje.

En el Cuadro 1.4 se resumen las
características de cada grupo.

Cuadro 1.4

Características de las compras
JIT:

• Cantidades: ritmo estable de
  producción; entregas frecuentes en cantidades
  pequeñas; contratos de largo plazo; papeleo
  mínimo para la entrega; cantidades variables de
  una a otra entrega pero fijas por lo que respecta a toda la
  duración del contrato; pocas
  diferencias de mas o de menos; se estimula a los proveedores
  para que embalen cantidades exactas y reduzcan sus lotes de
  producción.
• Calidad: especificaciones mínimas; se
  ayuda a los proveedores a satisfacer los requisitos de calidad;
  relaciones estrechas entre el personal de control de
  calidad de compradores y vendedores; se estimula a los
  proveedores para que recurran al control de procesos en vez de
  a la inspección.
• Proveedores: pocos proveedores, en lo posible
  cercanos; análisis de valor para permitir que los
  proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de
  proveedores distantes; operaciones repetidas con los mismos
  proveedores; concurso competitivo limitado principalmente a los
  nuevos números de parte; oposición de la
  fábrica compradora a la integración vertical y a la
  eliminación consiguiente de las operaciones del
  proveedor; se estimula a los proveedores para que hagan
  extensiva la compra JIT a sus proveedores.
• Remesas: programación de la carga por recibir;
  empleo de
  transporte
  propio o subcontratado para consolidar y almacenar la
  carga.

Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en
aprovisionamientos, pueden resumirse en los aspectos
siguientes:

• Entregar partes y componentes justo a tiempo al
  usuario, para fabricación.
• Eliminar todo desperdicio en actividades que no
  añadan valor al producto o proceso.
• Lograr que las transacciones se hagan con un
  mínimo de complejidad.

Para la consecución de estos objetivos,
deberán trabajar arduamente tanto el proveedor como la
empresa cliente, en particular el proveedor deberá
asegurar:

• Calidad => selección de buenos
  proveedores.
• Plazos de entrega cortos (respuesta rápida)
  => relaciones duraderas.
• Entregas frecuentes en lotes pequeños =>
  proveedores cercanos.

Sin embargo estas exigencias se relacionan con
más de una implicancia como se observa en el
Gráfico 1.2:

Gráfico 1.2

Para lograr tales objetivos el proveedor
debería:

• Definir una estrategia a
  largo plazo y buscar clientes que se complementen con esta
  estrategia.
• Aplicar el concepto de
  calidad en la fuente, controlando sus propios procesos y
  mejorando de forma continua.
• Aprender técnicas del cliente y a su vez
  enseñarlas a sus propios proveedores.
• Implementar rápidamente los cambios de
  ingeniería.
• Adoptar sistemas de
  información que sean compatibles con los del cliente
  y que le permitan procesar rápidamente la
  información y mantener buenas comunicaciones.
• Tener la suficiente flexibilidad como para
  responder a pequeñas variaciones que pudieran aparecer
  en los pedidos del cliente.
• Simplificar la burocracia para que haya menos
  papeleo relacionado con los pedidos. Este requisito obviamente
  debería cumplirse también en el
  cliente.
• Establecer planes de contingencia, junto con el
  cliente, para disminuir riesgos.
• Tener una actitud
  proactiva y proponer mejoras que reduzcan los plazos de
  respuesta para con el cliente y así se reduzcan los
  costos conjuntos.
• Disponer una política de RRHH
  que motive a la aceptación del cambio.
• Mantener una comunicación fluida con el cliente e
  informarlo en todo momento de cualquier problema que pudiera
  surgir, de los distintos usos del producto que pudiera
  encontrar y de las modificaciones que realice en sus
  procesos.
• Coordinar "entregas eslabonadas" con otros
  proveedores. Más entregas significa también
  mayores costes de transporte porque hay que hacer más
  viajes. En
  el Gráfico 1.3 se muestra un sistema de entregas
  con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la
  planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes
  más pequeños se puede utilizar un sistema
  eslabonado como el del Gráfico 1.4. Los
  proveedores se turnan para hacer las entregas a la
  fábrica, pasando por otros proveedores en el camino.
  Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener
  las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este
  sistema eslabonado exige una cierta organización, pero
  tiene la ventaja de que disminuye el coste de los
  envíos.

Gráfico 1.3: entregas radiales
Gráfico 1.4: entregas eslabonadas

Por otro lado, el cliente también
deberá implementar una serie de "prácticas
complementarias" que ayuden a que el proveedor pueda hacer las
entregas JIT:

• Prácticas relacionales: pretenden
  establecer una atmósfera de cooperación e
  intercambio de información entre el proveedor y el
  cliente.
• Prácticas de involucramiento: destinadas a
  potenciar el papel del proveedor en la
  relación.
• Prácticas de calidad: pretenden garantizar
  la calidad y la fiabilidad de los proveedores.

En el Cuadro 1.5 se resumen las
herramientas más utilizadas en cada
práctica:

Cuadro 1.5

Prácticas relacionales:

• Cooperación con proveedores, reparto de
  beneficios y riesgos.
• Único proveedor, en lo posible
  local.
• Relaciones duraderas a través de contratos
  a largo plazo.
• Negociación basada en
  costes.
• Comunicaciones frecuentes: usos del producto,
  fallos en las especificaciones y discusión y
  aprobación de los planes de mejora propuestos por el
  proveedor.

Prácticas de involucramiento:

• Participación del proveedor en el diseño de los productos.
• Implementar programas de
  desarrollo de proveedores: patrocinando sesiones de
  formación en las que participe el proveedor,
  recomendando determinados cursos de formación e
  integrando equipos conjuntos para solucionar problemas
  determinados.

Prácticas de calidad:

• Selección y evaluación de proveedores basada en
  calidad y fiabilidad.
• Certificación de la calidad por parte de
  los proveedores.

El Cuadro 1.5 podría complementarse con el
agregado de unas "prácticas operatorias" o prerrequisitos
de los clientes para aplicar el JIT en
aprovisionamientos:

• Estabilizar los programas de producción, ya
  que el proveedor necesita demandas estables y seguras en las
  que basar su estrategia de negocios.
  Una forma de estabilizar el programa de
  producción es asignar familias de artículos que
  comparten estructuras comunes de producción a un
  proveedor único. Así, planificando la capacidad
  global necesaria y manteniendo una estabilidad en la cantidad
  total de la familia
  se pueden permitir ciertas variaciones en el mix de productos
  de forma casi instantánea. Una vez que se ha elaborado
  un programa estable, el proveedor necesita recibirlo
  regularmente y con antelación suficiente para: tomar
  decisiones de comprometer parte de su capacidad futura,
  desarrollar sus propios programas de producción,
  planificar adecuadamente sus actividades de transporte y
  establecer un calendario de entregas acorde a las necesidades
  del cliente.
• Emplear embalajes ligeros y pequeños
  contenedores estandarizados para contener el número
  exacto de piezas, lo que facilita el control de stock y la
  manipulación.
• Emplear soluciones
  técnicas que faciliten la carga/descarga de materiales,
  como son los camiones con descarga lateral, pequeños y
  de fácil maniobrabilidad, los puntos de descarga
  cercanos al punto de uso de la mercadería y las
  fábricas con muelles a lo largo de todo su
  perímetro.
• Simplificar la gestión de las existencias de
  modo que los artículos lleguen rápidamente a las
  áreas de producción. Esto significa reducir la
  inspección y el inventario de entradas. Estos
  importantes cambios en el procedimiento
  quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
  eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
  recepción.

Dando un paso más en lo referente a
aprovisionamientos JIT, el proveedor puede participar en forma
activa en la oficina de
compras del cliente a través de un "Representante en
Planta", cuyas principales responsabilidades son:

• Emite sus propias órdenes de
  compra.
• Desarrolla ideas de diseño y mejoras de
  proceso.
• Administra programas de producción
  para:

1. Proveedores.
2. Contratistas.
3. Subcontratistas.

Por lo tanto se podría decir que dicho
representante sustituye al comprador, al vendedor y al
planificador, repercutiendo en beneficios para el cliente y
para el proveedor. En particular los beneficios del cliente
son:

• El personal de Compras puede poner todos sus
  esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a su
  cargo.
• Mejora la
  comunicación y la presentación de
  órdenes.
• Se producen ahorros de costos.
• Se proporciona una base eficaz para:
• Intercambio electrónico de datos.
• Manejo eficaz de documentos.
• Ahorros administrativos.

Por otro lado, los beneficios para el proveedor se
pueden resumir en los siguientes puntos:

• Se elimina esfuerzo de ventas.
• Se favorece el crecimiento del volumen del
  negocio.
• Se obtienen contratos de largo plazo.
• Comunicación directa con ingeniería
  para venderle materiales.
• La facturación y la
  administración de pagos son mas
  eficientes.

4. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL
   JIT

1. EN EL CLIENTE

• Mejoras en el ratio de rotación del capital
  (ventas/activos).
• Aumento de la productividad, disminución de
  costos.
• Flexibilización de la producción, que
  implica una respuesta más rápida a la
  demanda.
• Ofrecer un producto con mayor valor añadido
  para el cliente y a un menor precio.
• Reducción actual y futura de la cantidad de
  productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias a
  través de las entregas más frecuentes y en
  lotes pequeños. Este punto es de vital importancia
  porque el exceso de existencias:

1. Absorbe capital que no es necesario y que
   podría invertirse de una mejor forma.
2. Genera mayores costos de almacenamiento (impuestos y
   seguros) y de
   manejo (mermas, roturas).
3. Aumenta los riesgos de daños y de
   obsolescencia.
4. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras
   operativas.
5. Se necesitan mayores inversiones en espacio de
   fábrica. 

• Ventajas de trabajar con lotes
  pequeños:

0. Reducción de los plazos de
   fabricación.
1. Aumenta la rotación del
   inventario.
2. Menor necesidad de espacio.
3. Reducción de tiempos de entrega.
4. Reducción del inventario en
   tránsito.
5. Reducción de los tiempos de
   espera.
6. Ayuda a mantener una carga de trabajo
   uniforme.

• Simplifica la programación.
• Alienta la participación del personal
  provocando el aumento general de la satisfacción de
  los empleados.
• Gestión más simple: reducciones en el
  trabajo rutinario de oficina.
• El sistema contable tendrá las
  siguientes  características:

0. Menos transacciones. En este sistema no hay
   acumulación ni transferencia de costos a medida que
   los productos se desplazan a lo largo del proceso de
   producción. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso, que registra
   los costos en cuentas
   combinadas a medida que los costos "se retiran" de la
   producción terminada a lo largo de la
   planta. Únicamente se controla el stock de
   materia
   prima y producto final.
1. Cuentas combinadas. JIT trata de eliminar
   inventario, incluyendo el de materia
   prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta
   independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la
   clasificación de costos de mano de obra directa. Desde
   una perspectiva de la contabilidad, el costo de mano de obra
   se combina con otro costo para integrar el costo total de
   conversión del producto.
2. Medidas no financieras del desempeño.
3. Seguimiento de gastos
   indirectos. La práctica Justo a tiempo suele
   asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del
   producto. Es posible asignar a una persona del
   departamento de mantenimiento al proceso de determinado
   producto y darle una capacitación interfuncional  para
   que realice otras operaciones.

• Identificación de las zonas que crean
  cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de
  calidad.
• Reducción del costo de la no
  calidad.
• Reducción en la fabricación de
  productos defectuosos.
• Posibilidad de detener la línea de
  producción ante defectos (andon).
• Reducción de los costes mediante el
  mejoramiento del mantenimiento
  preventivo.
• Menores costos de mano de obra, debido a una mayor
  eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de
  paradas.
• Beneficios por aplicar el aprovisionamiento
  JIT:

0. Reducción del tiempo del ciclo de
   aprovisionamientos.
1. Eficiencia administrativa:

• Menos solicitudes de cotizaciones.
• Contratos negociados con frecuencia.
• Papaleo mínimo a la hora de
  entrega.
• Distancias cortas de recorrido y de
  comunicación y por lo tanto costos más
  bajos.
• Fácil recuento de mercadería por el
  uso de contenedor normalizados.

0. Aprovechar inversiones en I+D de los
   proveedores.
1. Obtener el Know-how y aprovechar la curva de
   experiencia del proveedor para el desarrollo de nuevos
   productos.
2. Obtener una pronta respuesta a los cambios de
   ingeniería.
3. Pronta corrección de los defectos por parte
   del proveedor, ya que las preparaciones son frecuentes y los
   lotes pequeños.
4. Cambios en la relación proveedor-cliente.
   Introducción de procedimientos definidos de común
   acuerdo entre el proveedor y el cliente que obliga a poner en
   contacto a expertos de calidad de ambas empresas. Las
   ventajas de esta colaboración se producen en ambas
   partes:

• El proveedor comienza a conocer, con
  información de primera mano, las preocupaciones del
  cliente en el tema de la calidad, además de recibir
  información sobre los usos del producto, más
  allá de las especificaciones, que puedan mejorar la
  aptitud de uso del mismo.
• El cliente comienza a percibir algunos problemas
  que encuentra el proveedor para conseguir las
  especificaciones que él ha marcado.

1. Materiales directos:

• Descuentos por cantidad, proveedor único,
  entregas aseguradas y a tiempo. Los descuentos por cantidad
  se producen porque el volumen global de artículos
  comprados es mayor.
• Reducción de stock de seguridad de materia
  prima.
• Pronta detección de defectos, puesto que las
  entregas son mas frecuentes.
• Mejor calidad. Con lo cual se hace innecesario
  inspeccionar la calidad de las partes surtidas por los
  proveedores, puesto que se hace hincapié en el control
  de procesos. Se establece de antemano cómo deben
  producir, empaquetar, y enviar el producto. Se
  inspeccionará sólo la calidad en una base de
  excepción, por ejemplo si hay un problema con una
  parte en particular. Este procedimiento de asegurar la
  calidad a través de la inspección y el control
  presenta algunos inconvenientes:
• • Supone un desperdicio, ya que el
    muestreo y la inspección
    añaden costo y riesgo de roturas del material puesto
    que el mismo debe ser manipulado y
    almacenado.
  • Implica riesgos. En la
    inspección por muestreo hay riesgo de aceptar
    como buenos lotes con algunos productos
    defectuosos.
  • Genera inexactitudes, que se pueden
    producir durante la inspección, aunque sea del
    100 por 100.
  • Es poco práctico. En algunos
    casos, durante el
    ensayo, para corregir el error hay que inutilizar
    el posterior uso del producto.
  • Genera mensajes erróneos. La
    comunicación entre cliente y proveedor, referida
    a defectos en los materiales, puede tardar tanto tiempo
    en llegar a este último que ya no sea posible
    descubrir las causas de los defectos.

0. EN EL PROVEEDOR

• Incrementar el volumen de su negocio gradualmente.
  Acceso a nuevos mercados.
• Obtener garantías de continuar como
  proveedor a largo plazo.
• Incrementar la flexibilidad.
• Posibilidad de aumentar beneficios según se
  van poniendo en marcha proyectos con
  repercusión en la reducción de costos de
  calidad. Muchas veces el beneficio se reparte entre el
  proveedor y el cliente.
• Recibir feed-back útil para el
  aprendizaje.
• Recibir asistencia técnica de la empresa
  cliente en la implementación del JIT y de otras
  técnicas.
• Obtener asistencia financiera de la empresa cliente
  para poder
  hacer frente a las inversiones necesarias para poner a punto
  el proceso.
• Crear una relación de interdependencia con
  el cliente a través de la cual ninguno pueda dejar de
  operar sin el otro.
• Posibilidad de añadir un mayor valor
  agregado a su producto.
• Simplificación de la programación de
  sus propias operaciones siempre y cuando el cliente
  envíe los pedidos en tiempo y forma y no haya cambios
  bruscos en el mix.

3. LIMITACIONES DEL JIT

• Diferencia de culturas. Las culturas
  organizacionales varían de empresa a empresa. Es
  difícil para una organización cambiar su
  cultura
  dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios
  importantes se empiezan a ver a largo plazo.
• Diferencia en aplicación del JIT.
  Debido a que el JIT se estableció originalmente en
  Japón, los beneficios pueden variar debido a factores
  propios de cada cultura, como por ejemplo: inseguridad, malos proveedores, poder de los
  sindicatos, etc.
• El éxito del JIT es variado de industria a
  industria. Cada planta tiene atributos diferentes,
  necesidades y, a menudo, una base del suministro con
  características particulares.
• Resistencia al cambio. JIT involucra un
  cambio a lo largo de la
  organización entera, pero la naturaleza
  humana se resiste a cambiar. Esa resistencia al JIT puede venir causada por:
  "experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por
  clientes que no habían entendido plenamente el
  significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos
  temores pueden resumirse en:

1. Ver traspasado el stock de artículos de
   sus clientes, con sus costos y sus correspondientes riesgos
   de obsolescencia.
2. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en
   calidad o en realizar entregas frecuentes y rápidas,
   sin percibir por ello un aumento en el
   beneficio.
3. Verse obligados a hacer modificaciones
   importantes en su tecnología y en su organización
   por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener
   compromisos sobre aprovisionamientos futuros que disminuyan
   el riesgo de las nuevas inversiones.
4. Verse obligados a conseguir un status de
   <<proveedor preferente>> a costa,
   únicamente, de efectuar reducciones significativas en
   el precio."

• Posibilidad de tener problemas con sindicatos
  debido a la existencia de trabajadores
  polivalentes.
• No encontrar los proveedores adecuados. Al
  implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a
  firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en
  identificar a los proveedores adecuados y establecer una
  buena relación con ellos. No se puede pasar de la
  noche a la mañana de mantener una relación
  tradicional, a veces antagónica, al entorno ideal del
  JIT de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y
  debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo.
  Este tipo de contratos sólo se puede firmar tras un
  prolongado período de reflexión y
  análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque JIT
  satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando
  gradualmente la duración del contrato y poco a poco
  han consolidado una red de proveedores
  únicos.
• Complacencia por parte del proveedor. Este riesgo
  puede aparecer debido a que el proveedor tiene asegurados
  contratos a largo plazo, además de ser el único
  que provee determinados insumos.
• Vulnerabilidad frente a faltantes. Este
  factor se ve maximizado en países con poca
  infraestructura en carreteras, peligro en las calles y altos
  índices de huelga,
  como lo es Argentina. A esto se le suman las grandes
  distancias entre ciudades. Debido a estas limitaciones se
  hace imprescindible la creación de planes de
  contingencia con los proveedores.

3. 0. DEFINICIÓN
4. KANBAN

Para la implementación de un sistema de
arrastre/pull que cumpla con los objetivos del JIT Taiichi Ohno
ideó el sistema Kanban. Kanban significa, en
japonés, registro visual
o tarjeta. El Sistema Kanban es un subsistema de
información del JIT que permite controlar, de modo
armónico, las cantidades producidas en cada proceso,
apoyándose en los siguientes elementos:

• Nivelado de la producción.
• Reducción del tiempo de
  preparación.
• Distribución en planta de la
  maquinaria.
• Estandarización de tareas.
• Mejora de métodos.
• Autocontrol.

Una tarjeta kanban es una autorización para
producir y/o mover existencias. Concretamente es
un método para controlar las existencias y poner
al descubierto problemas u oportunidades de cambio. Para
explicar el mecanismo por el cual el Kanban pone al descubierto
los problemas, por lo general, se hace referencia a la
analogía del río de las existencias. El
Gráfico 1.5 muestra dicha analogía:

Gráfico 1.5

El nivel del río representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
río, es decir reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas que
representan problemas. Los altos niveles de existencias
permiten compensar numerosas ineficiencias, por lo tanto hasta
que los problemas no se solucionen las operaciones de la
empresa no pueden continuar su curso.

La suma de todos los kanbans de una fábrica
representa el nivel actual de existencias y por lo tanto se
puede afirmar que los kanbans, en realidad, son malos, y en la
medida de lo posible hay que reducirlos.

La principal función
de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un
dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en
qué cantidad, mediante qué medios y
cómo transportarlo.

El Sistema Kanban cumple dos funciones
principales: control de la producción y mejora de
procesos. Por control de la producción se entiende la
integración de los diferentes procesos y el desarrollo
del sistema JIT. La función de mejora continua de los
procesos facilita la mejora en las diferentes actividades,
así como la eliminación del desperdicio,
reducción de set-up, organización del área
de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc. Su uso
pone de manifiesto de forma inmediata cuál es la
improductividad, permitiendo un análisis creativo y el
desarrollo de propuestas de mejora.

0. TIPOS DE KANBAN

Se utilizan principalmente dos tipos de kanban: de
transporte y de producción. El primero especifica el
tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso
posterior, mientras que el de producción indica el tipo
y la cantidad a fabricar por el proceso anterior,
denominándose con frecuencia kanban de
proceso.

Cuando se produce por lotes, un kanban
triangular acompaña a la caja que contiene el lote.
De esta manera, cuando los pedidos retirados llegan a la
posición señalada por este kanban, habrá
que poner en marcha la orden de producción.

Como se observa en el Gráfico 1.6, al empezar
la tercera caja se autoriza al proceso anterior a reponer las
cajas usadas por el proceso posterior.

Gráfico 1.6

El Sistema Kanban fomenta el uso de controles
visuales. Por lo tanto, las casillas y los cuadrados pegados en
el suelo o en la
superficie de trabajo constituyen excelentes kanbans cuando las
existencias se almacenan a la vista. Cuando no se puede ver
cuándo consume el cliente el producto, uno de los
mejores tipos de kanbans es un envase retornable, como una
paleta o una carretilla. Otra alternativa es una tarjeta que se
devuelve una vez consumidas las existencias. En todos los
casos, el kanban "vacío" es la autorización para
llenarlo.

Para realizar pedidos a un proveedor se utiliza un
kanban de proveedor, que contiene instrucciones a seguir
para entregar las piezas o materiales. Es común que
estos kanbans incluyan un código de barras y especifiquen el plazo
y el lugar de entrega.

Cuando el proveedor está a cierta distancia, se
puede recurrir a kanbans electrónicos. Sin embargo, en
lo posible, no habría que eliminar el control visual y
la interacción proveedor/cliente que se
produce mediante los kanbans que no son
electrónicos.

Si existen muchos artículos se pueden utilizar
kanbans genéricos, que autorizan a comenzar la
producción pero no proporcionan información
específica sobre lo que se debe elaborar, que a menudo
es algún artículo perteneciente a una familia de
piezas.

En el Gráfico 1.7 se resumen los diferentes
tipos de kanban:

Gráfico 1.7

Para conseguir el propósito de la
producción Kanban,/JIT deben cumplirse las siguientes
normas:

• Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A
  LOS PROCESOS SIGUIENTES.

Por lo tanto una de las principales ventajas de la
utilización de este sistema es que se investigan los
propios procesos, con lo cual se puede observar cuáles
agregan valor y cuáles no. El sistema se basa en la idea
del autocontrol.

Observaciones para la primera regla:

0. El proceso que ha producido un producto
   defectuoso, lo puede descubrir
   inmediatamente.
1. El problema descubierto se debe divulgar a todo
   el personal implicado, no se debe permitir la
   recurrencia.

• Regla 2: LOS PROCESOS POSTERIORES
  REQUERIRÁN SÓLO LO QUE ES
  NECESARIO.

Esto significa que el proceso siguiente
pedirá el material que necesita al proceso anterior,
sólo en la cantidad necesaria y en el momento
adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior
suple de partes y materiales al proceso siguiente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
necesaria.

Existen una serie de pasos que aseguran que los
procesos subsecuentes no jalarán o requerirán
arbitrariamente del proceso anterior:

1. No se debe requerir material sin una tarjeta
   kanban.
2. Los artículos que sean requeridos no deben
   exceder el numero de kanban admitidos.
3. Una etiqueta de kanban debe siempre
   acompañar a cada artículo.

• Regla 3: EL PROCESO PRECEDENTE DEBERÁ
  PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA RECOGIDA POR EL PROCESO
  SIGUIENTE.

Esta regla fue hecha para que el propio proceso pueda
restringir su inventario al mínimo, para lo cual se
deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

0. No producir más que el número de
   tarjetas
   kanban.
1. Producir en la secuencia en la que los kanbans son
   recibidos.

Puesto que el proceso siguiente requerirá
unidades únicas o lotes de tamaño reducido, a fin
de conseguir el nivelado de la producción, el proceso
anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones
de máquinas según los requerimientos asimismo
frecuentes del proceso posterior, preparaciones que
habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la
implementación del SMED.

• Regla 4: EL NÚMERO DE KANBANS DEBE
  MINIMIZARSE.

La autoridad
para modificar el número de kanbans se delega en el
supervisor de cada proceso. Además resulta virtualmente
imposible que los trabajadores oculten los problemas de
producción de su taller, ya que el sistema hace visible
las alteraciones, en forma de paradas de la línea o de
empleo de horas extras, provocando rápidamente
actividades de mejora para resolver los problemas.

• Regla 5: EL KANBAN HABRÁ DE UTILIZARSE
  PARA LOGRAR LA ADAPTACIÓN A PEQUEÑAS
  FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA.

Las empresas que utilizan este sistema no emiten
programas detallados de producción, de carácter mensual, con simultaneidad a
los procesos; cada proceso sólo puede conocer lo que
ha de producirse cuando la orden kanban de producción
se despega de su contenedor en el almacén. Únicamente la
línea final de montaje recibe una secuencia programada
para la producción diaria.

En cambio, las empresas que utilizan el sistema
ordinario de control, ante modificaciones súbitas de
la demanda requerirán al menos 10 días para
revisar los programas y enviarlos de nuevo a la
fábrica.

CAPÍTULO
2: "Validación de los beneficios teóricos en un
caso del medio local"

0. 2. La empresa "Cliente" es una multinacional que
      se dedica a la fabricación de automóviles
      a gran escala. En particular, el Complejo
      Industrial que se visitó, sirvió como
      modelo para la construcción de otras plantas en el Mundo, por lo que es
      considerado uno de los más modernos a nivel
      mundial.

      Construido en tiempo record, el Complejo
      Industrial de Rosario (situado en las cercanías
      de esta ciudad) posee una capacidad instalada para
      producir 100.000 unidades; y ha obtenido todas las
      certificaciones internacionales de calidad y medio
      ambiente a pocos meses de su puesta en
      marcha.

      Actualmente se fabrican los dos modelos
      más vendidos en el país en los segmentos
      Sedán 4 puertas y Utilitario 4×4.

      Este moderno Complejo Industrial está
      conformado por seis plantas: Prensa, Armado de
      Carrocerías, Pintura, Ensamble, Tratamiento de
      Efluentes y Motores.

      Al observar la disposición de las
      plantas citadas anteriormente, o sea desde Prensa, donde ingresa la chapa bruta,
      hasta la planta de Ensamble final, el complejo es una
      gran línea de producción que tiene una
      perfecta disposición en forma de U, lo que
      evidencia producción JIT. Se obtiene así,
      la principal ventaja de este sistema: la
      flexibilidad hacia la demanda.
      Además, en la línea final es muy
      difícil encontrar dos modelos iguales,
      éstos cambian constantemente de acuerdo a los
      requerimientos del cliente. No obstante lo citado
      anteriormente, cada proceso tiene restricciones: por
      ejemplo no se pueden mandar a la línea final 3
      autos seguidos con A/A (Aire
      Acondicionado). Desde que se termina una
      carrocería ésta ya tiene un color, asientos y motor asignados, ya
      que cuando se planea se tienen en cuenta todas
      las restricciones de las diferentes plantas.

      Armado de carrocerías, Pintura y
      Ensamble forman una línea de
      producción de vehículos, empezando el
      Sistema Pull la planta de Ensamble.

      La producción JIT se puede lograr
      debido a que la carga se encuentra nivelada: el
      target de producción horario de Armado de
      carrocerías (2 minutos) es el mismo que Pintura
      y Ensamble. Por ejemplo en Armado de carrocerías
      entra un piso y tiene que salir una carrocería
      hacia pintura cada dos minutos. Esta nivelación
      de la carga exige que en Pintura se encuentren como
      mínimo 300 unidades dentro del sistema para
      poder cumplir con el target horario
      mencionado.

      Prensa es una fábrica de piezas
      de chapa que abastece a Armado de carrocerías.
      Entre Prensa y Armado de carrocerías hay un
      almacén interno de laterales, pisos, puertas,
      etc. con un stock de 4 días, o sea que cada 4
      días se produce la misma pieza. A un ritmo de
      producción de 250 autos por día, si cada
      auto tiene aproximadamente 30 piezas de chapa, hay mas
      o menos 1000 piezas de cada tipo, que a simple vista
      puede parece mucho. No obstante se trabaja con lotes
      pequeños.

      Motores abastece a Ensamble. En esta
      planta se fabrican los block de cigüeñales
      (que son una parte del motor), de los cuales se tiene
      un stock intermedio (buffer), es decir que entre la
      línea de armado de block y la primera
      operación de armado de motor que requiere de ese
      block hay 2 días de stock. Esto es para mantener
      la continuidad de la producción.

      Tratamiento de Efluentes es una planta
      donde se tratan los desechos (tóxicos o no)
      provenientes de todo el Complejo.

      En todo el complejo se aplica MPT
      (Mantenimiento Productivo Total.) y al preparar las
      diferentes máquinas y robots no se llega al
      SMED, pero logran acercarse a dicho
      dígito ya que hay muchas operaciones
      robotizadas, sobre todo en la planta de
      Prensa.

   3. FUNCIONAMIENTO

      La filosofía de la empresa "Cliente" se
      apoya en varios pilares básicos: mejora
      continua, estandarización, todas las operaciones
      tienen su hoja de operaciones y están
      estandarizadas, trabajo
      en equipo, participación de los empleados,
      capacitación y orientación al cliente.
      Estos pilares permiten eliminar el
      desperdicio.

      Respecto de la mejora continua, existen, para
      los empleados, planes de sugerencias ya sea
      individuales o en equipos. Se hace mucho
      hincapié en esta herramienta, que se implementa
      a través de pizarrones ubicados en las distintas
      plantas.

      Otra herramienta que se usa es el
      Análisis de valor: se buscan los desperdicios
      que se producen en los procesos y se tratan de
      eliminar. De este análisis participa tanto el
      cliente como el proveedor del proceso en
      cuestión.

   0. FILOSOFÍA
   2. PROVEEDORES
1. LA EMPRESA "CLIENTE"

La empresa "Cliente" cuenta con mas de 500
proveedores, algunos ubicados dentro del Complejo Industrial.
Se encuentran divididos de la siguiente manera (ver Cuadro
2.1):

Cuadro 2.1

Los proveedores de insumos
críticos, que entregan las piezas en la
línea secuenciadamente (proveedores JIT), cobran la
pieza una vez que está puesta en la línea. Los
insumos que proveen son:

• ASIENTOS. Proveedor: Johnson Controls. Su
  planta está localizada a 3 km. de la empresa
  "Cliente". Provee los asientos en forma secuenciada, es decir
  que llegan al punto de uso (Ensamble) justo en el momento en
  que se necesitan. Para lograr esta sincronización, la
  empresa "Cliente" tiene un sistema de seguimiento de la
  producción (FLEX) que le avisa a Johnson Controls
  en línea qué tipo de asiento se va a
  requerir y cuándo debe entregarlo. (ver el segundo
  párrafo del apartado 2.2.4)
• RUEDAS Y LLANTAS. Ubicado dentro del predio,
  aunque importadas.
• PARAGOLPES Y TABLEROS. Los proveen empresas
  nacionales.

Debido a la gran cantidad de proveedores, sus
múltiples lugares de procedencia y a la
producción JIT, la función de Compras y las
relaciones con los proveedores se tornan de gran
importancia.

0. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS
   PROVEEDORES

Para la correcta implementación de un sistema
Pull con los proveedores la empresa "Cliente" parte de la base
de que hay que mantenerlos informados, darles buenos pronósticos y cumplirlos en la medida de
lo posible ya que, entre otras cosas, si se varía mucho
el mix el proveedor se puede cubrir cobrando el stock, lo que
elevaría el costo de los insumos.

1. Mensualmente se hace una reunión
   entre Marketing y Control de producción
   donde se va definiendo el mix de producción del
   tercer mes, con lo cual los dos primeros meses no se
   cambian.

   Dicho mix desagrega primero por mercados: 100u.
   mercado local, 150u. Brasil,
   80u. Chile, etc.; y luego a cada mercado le asignan los
   modelos: 3 puertas, 4 puertas, Station Wagon.
   Después se define para cada modelo si es con o sin
   aire
   acondicionado y por último se define el
   color.

   Una vez establecido esto, se cargan los datos en
   el sistema y pasa por lo que se denomina "explosión
   de piezas"o BOM, (BILL OF MATERIAL) que define, teniendo en
   cuenta las restricciones, qué se le va a pedir a los
   proveedores.

   La empresa "Cliente" hace pronósticos a 20
   semanas (algunos casos 40). Dicho pronóstico, que es
   informado a los proveedores en tiempo y forma, desagrega
   por semana las cantidades totales que se van a necesitar.
   Ej.: 1000 unidades en semana 1, 2000 en la 2, 1200 en la 3,
   etc.

   Por su parte, Control de Producción trata
   de que los días y meses sean parejos con lo cual la
   carga llega nivelada tanto para los proveedores como para
   el ensamble final.

2. GENERACIÓN DE
   PRONÓSTICOS
3. ENTREGAS

La empresa "Cliente" recibe 3 tipos de
entregas:

• Entregas diarias: cada 2 horas, 5 horas, etc.
  Provistas por proveedores locales que se encuentran dentro
  del predio o en las cercanías de la empresa. Por lo
  general de este tipo de proveedores se tiene un stock que
  varía de horas a 1 día.

Cómo se mantiene informados a estos
proveedores. Cada auto posee una etiqueta con un código
de barras único. A medida que el auto avanza en la
línea hay scanners que disparan en línea
información tanto a los proveedores internos como a los
externos. La información hacia los proveedores externos
se traduce en una etiqueta que se imprime en el proveedor, con
información específica que le indica qué
cantidad de insumos debe entregar, de qué tipo y en
qué secuencia. Para el caso estudiado (Johnson Controls
con la empresa "Cliente") serían 15 asientos cada 2
horas, es decir que de Johnson Controls la empresa "Cliente"
tiene 2 horas de stock, lo que implica que cada dos horas llega
un camión que entrega secuenciadamente en la
línea.

Es obvio que el proveedor envía a la
línea de ensamble final la pieza que corresponde, sin
embargo el operario de la línea practica el Autocontrol,
para que haya la menor cantidad de errores posibles. Ejemplo:
si viene un auto rojo se controla que el para-golpes sea del
mismo color.

• Entregas entre 1, 2 y 3 veces por semana. Son
  provistas por proveedores locales (en algunos casos del
  Brasil) pero que se encuentran un poco mas alejados de la
  planta, en lugares como Córdoba o Buenos Aires.
  El stock de estos proveedores varía de 1 a 3
  días.

La operatoria con estos proveedores, que se explica a
continuación, es algo distinta que con los que entregan
secuenciadamente. Faltando dos semanas para que se cumpla el
plazo de entrega (que fue previamente comunicado, ver apartado
2.1.3.1) se le envía una "señal de colecta" a
través de EDI, o de mail cuando el proveedor no lo puede
costear. Esta señal indica qué días y a
qué hora un camión de la empresa
"Cliente"colectará las piezas. Volviendo al ejemplo
antes planteado, durante la semana 1 se desagregarían
las 1200 unidades de la semana 3: lunes 7AM: 200u., martes 9PM:
200u., miércoles 8AM: 300u., jueves 10AM: 200u., viernes
5PM: 300u.

El transporte de las piezas se realiza mediante
entregas eslabonadas (ver apartado 1.3), es decir que el
camión de la empresa "Cliente" (milkrun) organiza la
ruta de transporte con el fin de optimizar los costos
logísticos.

El milkrun entrega al warehouse (depósito),
donde los operarios de material handling (movimiento
de material) ubican las piezas en la locación
determinada de cada una. Luego, el movimiento de piezas del
warehouse a la línea se implementa por Kanban o por
Andon.(Ver apartado 2.1.5)

• Entregas semanales. Son provistas mayormente por
  proveedores de Brasil, Europa y
  USA, de los cuales se tiene un stock de 1 semana como
  máximo, que a su vez es el máximo de
  días de stock para cualquier ítem que se pueda
  llegar a necesitar en todo el Complejo.

Para lograr entregas semanales del Brasil, en dicho
país existe un centro de consolidación que
reúne (consolida) todas las piezas provenientes de
este país. La forma de trabajar es idéntica a
la que se usa en Argentina: a través de milkrun., a
razón de un camión (o mas) para cada
zona.

El transporte desde Brasil hacia Argentina se
realiza diariamente, a través camiones de 100
m3, con lo cual se optimiza la carga hacia la
empresa "Cliente". En estos camiones, que luego regresan al
centro de consolidación vacíos y son camiones
colapsables, es decir que regresan ocupando menos lugar, se
traslada material que se necesita diariamente, una, dos y
hasta tres veces por semana.

Desde Europa los materiales llegan en containers
también una vez por semana, y al igual que en Brasil,
existe un centro de consolidación, sin embargo
éste se encuentra en un puerto. A dicho centro llegan
los milkrun provenientes de todo Europa.

El stock de seguridad aumenta debido a que conseguir
un aéreo desde Europa es más complicado. Por lo
general se hace un arreglo para que la empresa tenga
disponible al menos 2 m3 en los aéreos
provenientes de dicho continente.

Obviamente, a medida que los proveedores se alejan de
la planta aumentan el stock de seguridad, que se define como
"el mínimo tiempo que la empresa necesita para traer
piezas nuevas".

Por ejemplo, de Brasil se tiene 4 días de
stock. Suponiendo que se encuentra en la línea un lote
de tornillos defectuosos provenientes de un proveedor de
Brasil. El mínimo tiempo que se tiene para traer un
camión de Brasil son 3 días. El día
restante es un stock de seguridad, para no parar la
línea. Si el camión está parado en la
frontera se
espera 3 días, en caso de no prosperar se pide un
aéreo, que demora un día.

En lo que concierne a la logística, la empresa "Cliente" tiene un
proveedor externo que le brinda dicho servicio: "nos dedicamos
a fabricar autos, no a proveer logística". Este servicio
consiste en recolectar las piezas en la fábrica del
proveedor y dejarlas directamente en la línea o en los
almacenes de
la empresa "Cliente". Dicho proceso debe (y lo hace) agregar
valor.

Dentro de la filosofía de la empresa "Cliente"
se trata de lograr el menor embalaje posible, lo que se logra
con embalajes cada vez mas pequeños, que contienen una
menor cantidad de piezas; así se pueden optimizar los
m3 en movimiento y transportar mas variedad, con
menos cantidad y se maneja un flujo más continuo.
Además, las cajas pequeñas son más
maniobrables, ya que no se necesita un montacargas, no hay que
hacer traspasos hacia cajas más pequeñas, etc.
Por lo general el proveedor envía directamente las cajas
del tamaño justo para que sean mas maniobrables y no
estorben en el puesto de trabajo.

1. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN Y
   ANDON

1. Al lado de la línea hay estanterías
   donde se ubican las cajas con el material. Cada caja tiene
   una tarjeta color naranja. Cuando el operario termina la
   1er caja la deposita en el lugar
   específico donde van las cajas vacías. Luego
   deposita la tarjeta que tenía esta caja en un
   buzón llamado kanban box. Al operario le queda
   material para trabajar como mínimo una
   hora.

   Por otro lado, hay otro operario que tiene a cargo
   esa ruta de abastecimiento y es el encargado de tomar las
   tarjetas del kanban box (y las cajas vacías) y
   dirigirse hacia el warehouse. Dentro de como máximo
   una hora deberá entregar más material a la
   línea. Una vez que se encuentra en el warehouse,
   busca las cajas que le indican las tarjetas que previamente
   recogió. A cada nueva caja le introduce la tarjeta
   correspondiente. Además, deja las cajas
   vacías en el warehouse, que son la
   autorización para pedir (reponer) dicho
   material.

   Dependiendo de cuán rápido se
   consuma el material a veces se intercambian dos cajas, en
   cambio algunos ítems son surtidos una vez por
   día. En total, hay 5 rutas de abastecimiento que se
   encuentran balanceadas para que cada operario lleve entre
   40 y 45 piezas en aproximadamente 1 hora y 3
   minutos.

2. KANBAN

   En la empresa "Cliente" al andon se lo denomina
   dolly exchange, (intercambio de carros) ya que su
   forma de implementación es algo distinta que la del
   andon original (japonés), además de ser
   más económico.

   Implementación. Cuando se deben mover
   piezas grandes (por ejemplo para llevar los parabrisas) o
   pesadas se hace imposible que el operario mueva las cajas
   que contienen dichas piezas sin la ayuda de algún
   aparato, ya que de otra forma podría lesionarse.
   Estas cajas se depositan al lado de la línea
   montadas sobre un carro, y, al igual que las cajas
   más pequeñas, también tienen tarjetas,
   que en este caso son de color verde. Cuando el operario
   está por terminar de consumir las piezas, saca la
   tarjeta y la deposita en el buzón correspondiente.
   La persona que está encargada de recolectar las
   tarjetas (el mismo operario que hacía los
   intercambios kanban) las lleva al warehouse, donde se saca
   un nuevo carro del stock.

   0. Todo el personal tiene un target de
      capacitación de aproximadamente 55hs. anuales.
      Puntualmente, los mandos medios y altos reciben
      capacitación a través de la
      implementación de un sistema llamado GMS
      (GLOBAL MANUFACTURING SYSTEM, O SISTEMA GLOBAL DE
      MANUFACTURA) que, entre otros temas,
      les enseña cómo ser mas eficientes y
      flexibles, cómo nivelar la carga, cómo
      tener menos existencias (abastecimiento),
      estandarización de las operaciones, calidad,
      desarrollo (involucramiento) de las personas y mejora
      continua.

      La idea básica es mantener un flujo
      de proceso simple y que el almacenamiento de
      materiales sea temporario. Por flujo simple se
      entiende que haya una ruta de abastecimiento simple y
      que cada pieza tenga su ubicación determinada
      (locación). El almacenamiento debe ser
      temporario para resaltar el hecho de que se van a
      almacenar (y transportar) cantidades pequeñas.
      Siempre se sigue el método FIFO (First In,
      First Out) o del Primero Entrado Primero
      Salido.

      FILOSOFIA: desde el proveedor hasta
      que el auto llegue al cliente se tiene que entregar
      al menor costo y en el menor tiempo
      posible.

      Como en toda multinacional los operarios
      también reciben mucha capacitación
      sobre cómo operar JIT, sobre todo durante el
      proceso de inducción.

   1. CAPACITACIÓN EN JIT
   2. RELACIONES CON LOS
      PROVEEDORES
   3. INTERVENCIÓN DE LOS PROVEEDORES EN
      EL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS

   Como los automóviles ya están
   desarrollados no queda mucho margen para que los
   proveedores intervengan en la ingeniería de los
   productos, sin embargo cuando aportan algún ahorro
   en los costos se analiza el caso. Lo debe validar
   Ingeniería y en caso de ser viable se estandariza
   para toda la compañía.

   Se hace hincapié en la
   estandarización de los procesos y de los componentes
   de los autos ya que esto, entre otras cosas, ayuda a evitar
   el exceso de existencias.

3. ANDON

   Actualmente se hacen reuniones bimensuales con
   TODOS los proveedores locales (de Argentina), en cambio con
   los externos estas reuniones las realiza la subsidiaria del
   país al cual pertenece el proveedor.

   Si surge algún problema puntual alguien de
   la empresa visita al proveedor. De esta manera se logra
   mantener una comunicación fluida que tiene como
   objetivo ultimo establecer una relación; a largo
   plazo. Como ejemplo de esto último se puede
   mencionar el hecho de que algunos proveedores hace mas de
   diez años que entregan la misma pieza.

   Para alistar nuevos proveedores los visita un
   equipo trabajo interdisciplinario de la empresa: Compras
   les explica el funcionamiento del Kanban, el milkrun, las
   normas que deben certificar, etc., Ingeniería
   colabora para que puedan cumplir con las tolerancias. Luego
   se hacen pruebas
   o testeos previos para corroborar que la pieza llegue en
   óptimas condiciones: embalaje, tiempos de respuesta,
   etc. Finalmente se define un punto de quiebre a partir del
   cual, si todo marcha bien, el proveedor es declarado
   "oficial".

   El transportista ya tiene especificado en su hoja
   de ruta los horarios y lugares donde debe recoger la
   mercadería. Cuando el proveedor quiere entregar
   de más es el transportista quien consulta con
   el programador, que analiza si a la empresa le conviene o
   no, según la carga de trabajo de la semana y los
   antecedentes del proveedor.

   Cuando el proveedor entrega de menos, se
   prende una especie de alarma en la empresa "Cliente". Dicha
   alarma sirve para avisar al personal de Compras que se debe
   comunicar con el proveedor para estudiar las causas del
   atraso. Además, se trata de que durante la
   próxima entrega el proveedor cumpla con las
   cantidades faltantes. Al estar la carga de los camiones ya
   programada a veces es imposible que las cantidades
   faltantes quepan en la entrega siguiente, por lo que en
   esos casos se le cobra al proveedor el envío de un
   nuevo camión.

   Además, se lleva un historial de cada
   proveedor. Cuando están "en rojo" no le pueden
   entregar a nadie del grupo. Con esto se trata de que el
   proveedor se esfuerce para lograr la cantidad, calidad o el
   precio requeridos por el "Cliente".

4. CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA
   JIT EN LOS PROVEEDORES

   Ante la aparición de nuevos proveedores se
   realiza un mini caso donde se analizan las ventajas y
   desventajas de cada posible proveedor. En general se
   analizan la CALIDAD (que esté certificada), la
   ENTREGA y el PRECIO en base a criterios objetivos y
   subjetivos, como por ejemplo solidez, nombre, historia,
   etc.

5. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
6. INSPECCIÓN DE MATERIALES

Se inspecciona tanto la cantidad como la
calidad:

• Cantidad. Las piezas que llegan directamente
  a la línea son controladas primero por el
  transportista y luego por el operario que monta la pieza. Las
  piezas que llegan al warehouse son controladas dependiendo de
  si son piezas A, B o C. Las piezas A, debido a que son las
  mas costosas, se controlan al 100%, las B y C
  aleatoreamente.

A los materiales surtidos por algunos proveedores se
les practican inspecciones mas rigurosas teniendo en cuenta el
historial que posean.

• Calidad. En general la calidad se encuentra
  asegurada debido a que el proveedor está certificado,
  sin embargo cuando se encuentra algún defecto en la
  línea los expertos de Calidad hacen un chequeo con
  Ingeniería, para ver si la pieza cumple las
  tolerancias. Se trata de que los defectos no lleguen a la
  línea: la calidad se controla MIENTRAS SE HACEN LAS
  COSAS, a través de la implementación de una
  filosofía muy particular.

1. La idea es trabajar integradamente, sino no gana
   nadie. ¿JIT logra la MEJORA CONTINUA? SI, es raro
   que el transportista llame y diga que el proveedor no le
   puede entregar la cantidad pactada. Se trata de generar una
   relación de confianza con los
   proveedores.

   La empresa "Cliente" tuvo 3 meses gente trabajando
   con los proveedores de plástico. La idea es que: "Si ellos
   no lo hacen, la línea nuestra para". Por ello se
   firman contratos a LP. Como ejemplo de esto se puede
   nombrar el hecho que algunos proveedores hace 10
   años que abastecen a la empresa
   "Cliente".

   0. El beneficio es principalmente
      económico, ya que la empresa no tiene stock de
      los productos que se abastecen secuenciadamente en la
      línea final. La pieza se le factura a la empresa en el preciso
      momento en que se monta al auto. En este caso, el
      costo de existencias es 0 (cero).

      Cuando se desarrolla un proveedor se trata
      de que éste se asocie con el "Cliente",
      y empiece a tener un negocio propio. Normalmente el
      proveedor usa herramental de la empresa "Cliente", lo
      que evidencia, en parte, la "sociedad" antes
      descripta.

      Al tener proveedores únicos se gana
      en los descuentos por cantidad (a los proveedores
      críticos se les compra casi el 100% de su
      producción) y así se va generando una
      relación a largo plazo, con las ventajas que
      esto conlleva para la empresa "Cliente" (ver apartado
      1.4.1).

      La Mejora Continua obliga a que el proveedor
      (además esto se establece en los contratos)
      tenga que mejorar sus procesos, (sin tener en
      cuenta los sucesos ajenos a la economía, por ejemplo un
      aumento del dólar) ya que en definitiva el
      desperdicio se encuentra en los procesos. Con
      esto se logra aprovechar la curva de experiencia del
      proveedor y que ambos puedan incrementar sus
      márgenes: la empresa "Cliente" con mejores
      precios y el proveedor con una mayor
      eficiencia operativa.

   1. PROVEEDORES JIT.
      BENEFICIOS
   2. CALIDAD EN LOS PROCESOS

   La planta cuenta con 19 "estaciones de control
   de calidad" donde se revisa si lo que se hizo hasta ese
   momento tiene algún defecto. No se espera a que se
   termine el producto final para definir si sirve o no, ya
   que obviamente sería muy difícil encontrar
   (y corregir) el defecto en ese momento. Este proceso de
   control tiene la finalidad de prevenir defectos,
   ya que en ese momento se está a tiempo de corregir
   los defectos más eficientemente debido a que hay
   menos piezas para verificar (10 ó 15).
   Además, dicho proceso no se considera desperdicio
   porque forma parte del proceso en sí; y tiene la
   obligación de dar feedback hacia atrás y
   hacia adelante.

2. CAPACITACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
   ¿REALMENTE ES UNA RELACIÓN
   WIN-WIN?