Filosofía Just In Time: beneficios proveedor ? cliente. Estudio de un caso del medio local (Rosario – Argentina) (página 3)

Partes: 1, 2, 3

1. Johnson Controls es una de las empresas líderes a nivel
  internacional en el sector de equipamiento interior de
  automóviles, así como en los sectores de
  equipamiento y gestión de edificios.
  En la industria del automóvil es uno de
  los principales proveedores de sistemas de asientos y de interiores,
  así como de baterías de coche.
2. HISTORIA
  La planta que se visitó para la
  realización de este trabajo fue construida en paralelo con
  la de la
  empresa "Cliente", lo que evidencia el grado de
  integración existente entre ambas
  empresas.
  Johnson Controls, en Argentina, también
  posee una planta cercana a un competidor directo de la
  empresa "Cliente", lo cual no representa
  un problema para las relaciones entre ambos, ya que en
  este caso el "Cliente" compra el 100% de la producción de asientos de la
  planta visitada.
  Dicha planta, que además de JIT, es
  LEAN MANUFACTURING (un concepto muy en boga actualmente), se
  planeó para fabricar asientos para 100 autos por día, no obstante
  actualmente están produciendo para 220
  unidades.
3. EL CASO ESTUDIADO
4. DISPOSICIÓN DE
  PLANTA
JOHNSON CONTROLS

La planta visitada se divide en dos grandes
áreas: Tapicería, que produce los asientos
JIT, y Costura, que fabrica las fundas de los asientos
de una manera mas tradicional, a través de
Órdenes de Producción (ver apartado
2.2.5).

Como se observa en el Gráfico 2.2,
Costura abastece de fundas de asiento tanto al área de
Tapicería como a otros clientes
externos.

Gráfico 2.2

Para lograr que Tapicería produzca los asientos
JIT, en consonancia con los principios del
PROCESO DE
MANUFACTURA
LEAN, en la línea final (y en toda la planta) tiene que
haber la menor cantidad posible de componentes; y se tiene que
poder
observar el proceso en todo momento. En la Imagen 2.1 se
observa que a un lado de la línea de armado se encuentra
el operario con las piezas que va a montar, y del otro existe
un pasillo, cuyas principales ventajas son dos:

Permite un mejor control
del proceso.
Ante la aparición de un problema es
más fácil acudir al lugar de la línea
donde éste se produjo.

Imagen 2.1

El 80% de la planta es espacio productivo, por lo que
el almacén es pequeño en
comparación con la superficie de ésta. Por lo
general, las piezas están en movimiento o
al lado de la línea. Es en este pequeño
almacén (supermercado) donde la parte productiva
abastece a su puesto de trabajo de los elementos necesarios
para continuar operando durante el otro día, como por
ejemplo tornillos. Cada insumo que se encuentra en el almacén
posee un código de barras que cuando es escaneado
(kanban
electrónico) le informa al operario de abastecimiento
qué ítem debe reabastecer. Dos o tres veces al
día dicho operario repone los cajones que se fueron
consumiendo. Al mismo tiempo, el
kanban electrónico va llenando un camión en 3D
para hacer un pedido una vez que se completa un
camión.

El stock de los ítems de este almacén
varían según su frecuencia de uso y
lejanía del proveedor: de 2 días a una semana
para elementos locales con poca frecuencia de uso, un mes para
las piezas de Europa y 15
días para las provenientes de Brasil.

FUNCIONAMIENTO

El abastecimiento de los principales
componentes que conforman los asientos, (espuma,
metálicos y el forro del asiento) hacia la línea,
se realiza secuenciadamente. Los metálicos son
sub-ensamblados en celdas, formándose un pequeño
stock que los operarios van reponiendo a medida que se
consume.

Johnson Controls está comunicado punto a punto
con la empresa "Cliente". Cuando ésta escanea un auto
automáticamente se imprime una etiqueta en Johnson
Controls. Dicha etiqueta contiene la información necesaria (partes) sobre
qué tipo de asiento se debe producir, y se dispara hacia
todas las celdas de trabajo. Además
acompañará a cada asiento hasta la línea
final.

El operario que realiza la última
operación de sub-ensamble de metálicos junta un
pequeño stock que ubica en 5 carros. Dicho stock
contiene todos los sub-ensambles para armar 5 asientos. Luego
recoge los forros de la sección de Costura, la espuma
del almacén y deja todo al lado de la línea de
armado final, llevándose 5 carros
vacíos.

Antes de cargar al camión que se va a dirigir
al "Cliente", se hace un control de armado, que consiste
en un cuestionario
que debe responder el operario. Estas preguntas o check
list son para evitar cualquier error que se haya producido
durante el armado. Ejemplo: que falte algún
apoya-cabezas.

Se cargan 15 butacas por camión, las cuales son
ordenadas para que quede la primera en la parte trasera del
camión, que es por donde se expedirán las butacas
una vez que el camión se ubique en la línea de
montaje de la empresa "Cliente", de manera que llegue la butaca
necesaria para cada auto, siguiendo la secuencia de armado del
"Cliente". El camionero / fletero es provisto por Johnson
Controls y no por el "Cliente".

Calidad hace auditorias
eventuales: toma un asiento antes de que se despache, lo prueba
y, si no hay inconvenientes, lo vuelve a entregar.
Además cada operario practica el autocontrol. Ej. se
olvidaron de poner resortes (que van ubicados debajo de los
asientos) en una tanda de asientos. Al otro día se
pusieron espejos en la tarima sobre la que se construyen los
asientos de manera que el operario pueda verificar si
están puestos los resortes.

Por cualquier problema en lo respectivo a calidad que
pudiera surgir en la empresa "Cliente", Johnson Controls tiene
un "residente", que es una persona que,
como su nombre lo indica, reside en el "Cliente". Todos los
días informa a Johnson Controls los problemas
relacionados con la calidad, por ejemplo que se debe cambiar un
embalaje.

La capacitación respecto del
funcionamiento del JIT se realiza durante la inducción del operario, donde
también se tratan otros temas: Kanban, Trabajo en
Equipo, Mejora Continua, TPM, TQM. Además, los
operarios están obligados a realizar cursos de
capacitación en el lugar de trabajo (on the job
trining) y fuera del lugar de trabajo (off the job
trining). Cada operario tiene su "pasaporte", a la
vista de todos, con el sello de todos los cursos a los que
asistió.
1. Este proceso en sí es más
  largo que el de Tapizado, por lo que se necesitan 2
  turnos para producir lo que Tapicería consume
  en un solo turno.
  Se trabaja a través de Órdenes
  de Producción que son creadas por operarios de
  Programación y Control de la
  Producción, las cuales son pasadas al sector
  de Corte. Los operarios de este sector obtienen los
  rollos de tela en la locación donde
  ésta se almacena, obviamente cerca del sector
  de Corte. Utilizando el método FIFO, a través de
  un robot, obtienen el rollo especificado por la Orden
  de Producción.
  Una vez que se corta la tela, previo escaneo
  de los rollos consumidos, ésta pasa a las
  distintas celdas de trabajo donde se van a coser las
  fundas de los asientos. Cada celda tiene su trabajo
  especifico: algunas hacen fundas para los respaldos
  traseros, otras para los delanteros, otra
  apoya-cabezas, etc.; y deben coser fundas para 73
  autos por día aproximadamente. Al no ser JIT,
  estas celdas, manejan su propio ritmo de
  producción y los operarios no están tan
  "presionados". No obstante, se deben cumplir con las
  cantidades finales.
  Al final del proceso hay una persona que se
  encarga de escanear cada funda, ubicarla en su
  locación y hacer un control final de
  calidad.
  En esta parte de la planta también
  existe un pequeño almacén
  (supermercado) que sirve para abastecer las celdas de
  trabajo, aunque aquí no se autoabastece cada
  operario sino que hay una persona encargada de dicho
  reabastecimiento.
  Se hace un control aleatorio de la
  calidad de las telas, y especialmente cuando
  se encuentra un problema. Se trata de marcar una
  trazabilidad para cada rollo de tela, con la
  finalidad de mantener siempre los mismos tonos de
  color, o que al menos éstos no
  cambien en un mismo auto.
  En esta área de la empresa el
  stock de insumos críticos
  (especialmente la tela) varía de 3 o 4
  días debido a que existen máquinas muy sofisticadas (y
  críticas) que, cuando sufren alguna rotura, el
  mínimo tiempo en el que se pueden reparar es
  de 3 ó 4 días.
  Aunque se aplique en toda la planta el MPT
  dicho stock de seguridad es necesario ya que de lo
  contrario ante alguna rotura de estas máquinas
  se tendría que parar la línea
  productiva.
2. COSTURA
3. PROVEEDORES
CAPACITACIÓN DE LOS OPERARIOS
La Gestión de Compras
es bastante sencilla ya que con los proveedores se trabaja
con Órdenes de Compra Abiertas: se establece un
precio y
luego Johnson Controls programa
las cantidades a pedir. Como por lo general el producto
no varía en sus especificaciones es más
fácil trabajar con este tipo de contratos.
Compras toma la decisión final sobre
quiénes serán los proveedores, que deben
estar certificados, sin embargo otras áreas de la
empresa también tienen ingerencia en esta
decisión, por ejemplo, Logística informa sobre el "desempeño de entrega", mientras que
Calidad lo hace a través del envío del
historial de Partes Defectuosas por Millón en los
lotes surtidos por ese proveedor. Ante la aparición
de nuevos negocios
se observa el desempeño global del proveedor y se
decide si se le otorga o no el nuevo negocio. Ejemplo de
desarrollo de proveedores: se
capacitó a 5 proveedores en Seis
Sigma, todo pago por Johnson Controls.
Siempre se busca un especialista para cada
ítem, sobre todo si es un insumo crítico. No
obstante, hay excepciones: si lo que surte el proveedor es
muy difícil de conseguir y es demasiado importante
para la empresa se pueden llegar a tener 2 proveedores del
mismo insumo.
No hay reuniones "mensuales" con proveedores, pero
al igual que la empresa "Cliente", aunque a menor escala,
una vez por año se les entregan premios teniendo en
cuenta su rendimiento (performance). Obviamente que ante la
aparición de un problema las partes involucradas se
comunican al instante, siempre se trata de mantener una
buena comunicación con los proveedores en
todo momento.
El porcentaje de proveedores que utilizan JIT es
igual 0 (cero). Con los proveedores críticos (espuma
y metálicos) se comunican a través de Kanban:
se les envía el "Manifiesto Kanban" que especifica
las entregas que deben cumplimentar (ver apartado
2.2.6.3).
Ingeniería y Diseño se encuentran centralizadas en
Brasil. Por lo general se establecen las especificaciones
de acuerdo a las normas
que el "Cliente" pide, por lo tanto no hay mucho lugar para
que los proveedores intervengan en el diseño de los
productos.
GENERALIDADES
STOCK

Según Johnson Controls, "Si hacemos las cosas
bien no nos quedamos con stock". Los días de stock de
los diferentes proveedores son:

Proveedores críticos (espuma y
metálicos): 3 días. A su vez, estos proveedores
tienen otros dos días por si surge algún
imprevisto y no se puede entregar con normalidad, con lo cual
en toda la cadena se tiene aproximadamente 5 días de
stock.
Proveedores locales: 8-9
días.
Brasil : 5 días.
Europa: 1 mes.

Johnson Controls, al igual que la empresa
"Cliente", emite un programa que tiene pronosticadas 20
semanas, donde las 3 primeras son en firme. En base a esto
el proveedor establece su mix de producción y
comienza a fabricar, manteniendo un pequeño stock de
seguridad de aproximadamente 2 días. A su vez, todos
los días a las 8 AM se les envía un
"Manifiesto Kanban" que sirve para comunicarles,
según lo que se consumió el día
anterior (etiquetas que se fueron escaneando durante la
operación) qué es lo que Johnson Controls les
va a recolectar al otro día a las 17. De esta
manera, estos proveedores tienen un poco más de 24
horas para ir reponiendo lo que Johnson Controls les
consume. Si hay pequeñas variaciones en el mix de la
empresa "Cliente" (que es lo mismo que consume Johnson
Controls) el proveedor retira del stock de seguridad que
posee.
Ante incumplimientos de los proveedores,
(por ejemplo que entregue de más o de menos, por
alguna variación de mix) sean éstos
críticos o no, la empresa implementa mecanismos
formales e informales. Si la variación del mix de
Johnson Controls (y consecuentemente del "Cliente") es
menor al 10%, por lo general el proveedor cumple con las
entregas en un plazo corto sin mayores problemas; en
cambio
si la variación es mayor se trata de hablar con el
proveedor de manera que éste pueda cumplir con la
entrega. Un ejemplo de esto último se da cuando el
proveedor no puede cumplir con una entrega puntual,
entonces se lo autoriza a cargar más de otro
producto (con lo cual no queda espacio vacío en el
camión). Al otro día cargaría el
insumo que debería haber entregado hoy, con lo cual
la situación quedaría normalizada.
Dentro de los mecanismos formales de encuentran
formularios early warning, (alerta
temprana) que se informan a toda la compañía.
Estos formularios avisan de posibles fallas en la entrega
por parte del proveedor debido a problemas ajenos a
él.
1. 1. "Siempre se trata de que el Cliente no
    sufra paradas", aunque a veces se pierda dinero en el corto plazo, por
    ejemplo obteniendo insumos por medio de un
    envío aéreo. Luego se
    determinarán las responsabilidades de cada
    uno, si el proveedor no programó bien
    él cargará con los costos del envío, caso
    contrario lo paga Johnson Controls. En 8
    años una sola vez se le pidió que
    cambie el mix a la empresa "Cliente", lo que
    demuestra lo verdadero de la afirmación
    hecha a comienzo del párrafo.
    Para poder operar JIT con el "Cliente" y
    que éste no sufra paradas, se deben tener
    planes de contingencia, sobre todo en un
    país como Argentina. Un ejemplo de esto se
    dio cuando ante un paro de camiones se traía la
    espuma en colectivos de pasajeros.
    Concretamente, con la empresa "Cliente" se
    trabaja en reducciones de costos. Cuando Johnson
    Controls logra una reducción de costos
    (mejoras en el proceso o en el producto) se negocia
    con el "Cliente" para ver si el ahorro va 100% a Johnson Controls o
    se comparte.
  2. RELACIONES CON LA EMPRESA
    "CLIENTE"
  3. PLANEACIÓN
  A través de un EDI se procesa la
  demanda de la empresa "Cliente". A esta
  demanda se le hace una transformación para que
  quede con códigos de Johnson Controls y se le
  suma la demanda de Costura de otros clientes,
  obteniéndose la demanda total. Con esta
  información se corre un MRP
  que, según el stock en planta y las necesidades
  de los clientes, calcula las necesidades de materiales de toda la planta. Luego se
  envían programas semanales, quincenales o
  mensuales a los proveedores.
  Además del departamento de planeación, más
  relacionado con el largo plazo, existe otra persona que
  se encarga del día a día. Esta persona,
  entre otras tareas, es el encargado de enviar los
  "Manifiestos Kanban" antes mencionados, pero la tarea
  más importante que realiza es la de regular los
  cambios de mix que pueda tener el "Cliente" y tener
  bien informados de esta situación a los
  proveedores. Por ejemplo si durante un día sale
  únicamente el modelo de auto low cost, puede
  ser que al día siguiente salga otro, por lo
  tanto hay que tener cuidado con lo que se pide a los
  proveedores. "El programador debe tener habilidad para
  cambiar el mix".
  No obstante lo mencionado en el párrafo
  anterior, los mix de la empresa "Cliente", con el
  correr del tiempo se fueron estabilizando y hoy en
  día no hay variaciones mayores a 10%.
  1. Para poder programar la entrega, el
    Proveedor 1 parte de un programa mensual
    "orientativo" provisto por Johnson Controls, que
    establece las cantidades globales que la empresa
    debe producir mensual y semanalmente. A partir de
    este programa, el Proveedor 1 calcula las
    necesidades de materiales, mano de obra, hs.
    máquina y hombre, NOF (Necesidad Operativa de
    Fondos), etc.
    Tal cual se explicó en el apartado
    2.2.6.3, el Proveedor 1 implementa Kanban en las
    entregas destinadas a Johnson Controls, que le
    comunica la cantidad de piezas que le va a pasar a
    recoger diariamente, con 24 hs. de
    anticipación, a través de un
    "Manifiesto Kanban". En el Proveedor 1, este
    manifiesto pasa directamente a
    Producción.
    En otras palabras: Johnson Controls
    trabaja con un "almacén intermedio" y, al
    final del día, comunica al Proveedor 1
    qué fue lo que se consumió,
    así éste le repone las piezas al otro
    día.
    Cuando las piezas llegan a Johnson
    Controls no son controladas (únicamente se
    controlan las cantidades, que son verificadas por
    el transportista), ya que al tener el Proveedor 1
    sus procesos certificados esta
    operación es innecesaria.
    En la empresa se trabaja con un stock
    mínimo de 5 días, pero que puede
    llegar hasta un mes dependiendo de donde provenga
    el proveedor, del tipo de insumo que sea, del
    volumen de lo comprado y del
    costo.
    Con Johnson Controls tienen algunas
    variaciones de programa porque actualmente dicha
    empresa está nacionalizando muchos
    proveedores. En este período de
    transición puede haber algunos desfasajes
    que se cubren con una comunicación y control
    mas fluido por parte del Proveedor 1. Este control
    se ve reflejado en el hecho de que el Proveedor 1
    compara los programas del "Cliente" con los de
    Johnson Controls, y cuando hay diferencias se las
    comunica a este último para que le
    envíe nuevamente el programa.
  2. CÓMO OPERA CON JOHNSON
    CONTROLS
    También se parte de un programa
    mensual provisto por la empresa "Cliente", que le
    indica qué cantidad de piezas deben entregar
    mensual y semanalmente. En la operatoria diaria,
    tal cual opera Johnson Controls con la empresa
    "Cliente" (ver apartado 2.2.4), al Proveedor 1 se
    le comunica on line (punto a punto)
    qué clase de auto se acaba de escanear
    (exactamente cada vez que una carrocería
    sale de la planta de Pintura) y cuándo debe
    entregar la pieza. La entrega de la pieza se
    realiza JIT, en forma secuenciada. Esto se respeta
    a rajatabla.
    En el Proveedor 1 a fin de mes se comparan
    las cantidades planeadas (pedidas por programa)
    contra las efectivamente entregadas
    obteniéndose como resultado siempre un
    número negativo,. Sin embargo con la empresa
    "Cliente" no tienen grandes variaciones del
    programa.
    Los contratos no especifican qué
    sucede en caso que una terminal pare un modelo de
    auto o corte un programa, ya que no hay contratos,
    se manejan con ordenes de compra abiertas. No
    obstante, la empresa "Cliente" les asegura la
    continuidad del pedido siempre y cuando no tengan
    problemas en la entrega.
    Si se llega a una situación en la
    que el "Cliente" para o corta un programa, el
    Proveedor 1 trata de no llegar a una
    situación de confrontación, ya que es
    una relación a largo plazo y generalmente
    surge otro negocio al poco tiempo. Además,
    en Argentina, las terminales tienen un gran poder
    de negociación: comparando las
    sucursales de Europa (que llegan a facturar incluso
    más que las terminales) contra Argentina, el
    Proveedor 1 no logra una gran escala: 100 autos en
    promedio por día.
    El "Cliente" pide frecuentemente análisis de costos debido a
    los aumentos de materiales que hay actualmente, ya
    que el Proveedor 1 utiliza muchas piezas cotizadas
    en euros o dólares. No obstante, la empresa
    "Cliente"puede cotizar las piezas con otros
    proveedores como una forma de controlar si los
    pecios que le están pasando son
    competitivos.
  3. CÓMO OPERA CON LA EMPRESA
    "CLIENTE"
  4. EJEMPLOS DE AYUDA MUTUA Y PROBLEMAS EN
    LAS RELACIONES
2. PROVEEDOR 1
OPERATORIA CON PROVEEDORES
CRÍTICOS

El Proveedor 1 ha pagado aéreos de Brasil
para trasladar piezas que necesitaba la empresa "Cliente".
Sin embargo, por problemas administrativos en esta
última, el Proveedor 1 nunca cobró esa
pieza.
La empresa "Cliente" traía una pieza desde
Brasil y se la enviaba, consignada, a una sucursal del
Proveedor 1 en Buenos Aires.
Allí esta sucursal le realizaba una operación y
la enviaba a la planta del Proveedor 1 en Rosario, que la
entregaba secuenciada, junto con otras partes, en la empresa
"Cliente". A partir de esto el Proveedor 1 tuvo que
relocalizar la operación que se realizaba en la
sucursal de Buenos Aires en Rosario, cerca de la empresa
"Cliente", para bajar los costos logísticos (se
pasó de 4 transportes diarios a 1 solo).
Ante un aviso de un inminente aumento de las
unidades del programa por parte de la empresa "Cliente", el
Proveedor 1 le preguntó a sus proveedores si le
podían cumplir con las nuevas cantidades. Hubo uno que
no podía, lo cual fue comunicado a la empresa
"Cliente", que por su parte "presionó" a dicho
proveedor para que entregue en tiempo. Fue una presión buena, que se tradujo en
reuniones a nivel mundial entre los afectados para ver
cómo solucionaban el problema. Finalmente el problema
se resolvió satisfactoriamente.
Cuando el Proveedor 1 tiene algún aumento de
precio de los insumos, la empresa "Cliente" por lo general
demora en reconocerlos. Al darse esta situación ellos
no le pueden reconocer los nuevos precios a
sus propios proveedores. Esta situación se ve agravada
con los proveedores mas chicos, ya que se les debe pagar si o
si, porque si no cobran no pueden entregar el mes
siguiente.
Cuando logran reducciones de costos, o mejoras en
los procesos, por lo general no son comunicados a la Empresa
"Cliente" ni a Johnson Controls. Esto se realiza para
compensar de alguna forma las variaciones de mix que sufren,
o para tener una mejor posición
negociadora.

En el Proveedor 1 creen que estos problemas son
difíciles de resolver únicamente en Latinoamérica, ya que en Europa no hay
variaciones de mix, "se cumplen los compromisos laborales".
Estas variaciones se producen en el mercado
argentino porque, entre otras cosas "hay grandes variaciones de
costos de los insumos, de mercado, paros y problemas
gremiales".

Tanto Johnson Controls como la empresa "Cliente"
le exigen tener un sistema
de calidad en funcionamiento, certificado por normas
internacionales de calidad.
Respecto de si la empresa "Cliente" o Johnson
Controls les brindaron algún tipo de
capacitación en JIT la respuesta fue que sí
pero no mucho. Además, a pesar de reconocer que
debería hacerlo, el Proveedor 1 no imparte
ningún tipo de capacitación a sus proveedores
respecto de las ventajas de actuar secuenciadamente, o de
la filosofía JIT.
REQUERIMIENTOS PARA SER PROVEEDOR DE LA EMPRESA
"CLIENTE" Y DE JOHNSON CONTROLS
PROVEEDORES

Con los proveedores más pequeños
(pequeños talleres), que no son muchos, las
relaciones son "malísimas", ya que muchas veces no
cumplen con los programas.
Con los proveedores mayor envergadura,
provenientes de múltiples lugares como por ejemplo
España, Alemania, o USA, no tienen tantos problemas,
algunos cumplen y otros no tanto: "como trabajan con muchos
clientes se pueden dar el lujo de no cumplir con ciertos
programas".
RELACIONES
PARÁMETROS PARA LA
SELECCIÓN

Los posibles nuevos proveedores son visitados por los
expertos del área de Calidad, que como primer medida les
exigen certificaciones de calidad, un requerimiento por parte
de la empresa "Cliente". Luego le analizan los procesos y los
califican como A, B, o C.

En caso de que el proveedor deba modificar algo, se
le explica qué es lo que tiene que cambiar dentro de
un plazo determinado. Cumplido ese plazo se analiza si los
cambios realizados por parte del proveedor cumplen con lo que
se le ha exigido.
Si el proveedor es aceptado sin modificaciones se
pasa a la etapa de los ensayos.

Ante de aceptar a los nuevos proveedores se hacen
ensayos con la empresa "Cliente". Una vez que ésta
presenta su conformidad se formula la Orden de Compra, que es
abierta.

CONTROLES

A los envíos por parte de proveedores que
tienen la calidad certificada no se les realiza ningún
control; en cambio a las entregas de los proveedores que no
están certificados, que son un % ínfimo del total
de proveedores, se les practican muestreos
aleatorios.

CAPÍTULO 3:
"Conclusiones"

Antes de proceder a responder la pregunta planteada en
la Introducción es necesario aclarar un
punto de vital importancia que surgió durante la
realización del trabajo: el caso estudiado no se ajusta
100% a lo que la teoría (y este trabajo) enuncia como
óptimo en lo referente a la aplicación de JIT por
parte de un conjunto de empresas pertenecientes a la misma
cadena de suministros. Dicha situación se observa en el
hecho que sólo una de las empresas estudiadas aplica JIT
en sus operaciones: la
empresa "Cliente". Por su parte, Johnson Controls produce JIT
solamente en la sección Tapicería (ver apartados
2.2.3 y 2.2.4), recibiendo los insumos del Proveedor 1 a
través de Kanban (ver apartado 2.3.1). Como dato
adicional se puede mencionar que ninguno de los proveedores de
Johnson Controls le entrega JIT.

Las causas, relacionadas estrechamente entre
sí, por las que parece imposible encontrar tres empresas
que cumplan lo enunciado por la teoría son
dos:

Volumen de producción. Partiendo de una empresa
manufacturera como la estudiada en este caso, (una terminal
automotriz) a medida que se avanza "corriente arriba" en la
cadena de suministros de ésta, es más
difícil que los proveedores puedan entregarle los
insumos JIT. La principal causa de esto es que la importancia
de la pieza comprada, tanto en volumen como en costo, para el
proveedor, es cada vez menor, con lo cual éste debe
trabajar con muchos clientes para lograr una escala
aceptable. Esto produce que los mix de producción no
sean muy estables mes a mes, perdiendo, la empresa "Cliente",
las ventajas derivadas
de tener un único proveedor. Por ejemplo, la empresa
"Cliente" no recibe el 100% de sus insumos críticos
JIT. Puntualmente, la chapa, que se puede considerar un
insumo crítico para una terminal automotriz, no es
entregada JIT por parte de Siderar, el proveedor de dicho
insumo. En palabras de la persona entrevistada en la empresa
"Cliente": "Siderar no nos vende la chapa JIT; si nuestra
empresa le comprara el 100% de la producción, siendo
así su único cliente, como nosotros hacemos con
Johnson Controls, podríamos exigir entregas JIT, pero
solamente representamos el 3% de la producción de esta
empresa".

Otro ejemplo de esta restricción lo encontramos
en el Proveedor 1, que no puede exigir entregas secuenciadas a
sus proveedores debido a que los volúmenes que compra
"son muy bajos" ya que, al ser una empresa "armadora", que
entrega un "conjunto" y con proveedores muy pequeños, no
les puede pedir a éstos que entreguen, por ejemplo, 50
tuercas por día. Como consecuencia de esto en la empresa
se trabaja con un stock mínimo de 5, 15 o 30 días
dependiendo de dónde provenga el proveedor, del tipo de
insumo que sea, del volumen comprado y del costo: "No
inmoviliza tanto capital
tener stock de piezas baratas, no es lo mismo tener
inmovilizado el equivalente a 10.000 tornillos que el
equivalente 30.000 ejes."

Ubicación y cantidad de proveedores. En
Argentina, la distancia que recorren los proveedores es mucho
mayor respecto de otros lugares del mundo. Por ejemplo el
Proveedor 1 tiene proveedores que traen material desde
Hurlingam, Morón, Avellaneda, España, Brasil,
USA, etc., lo que provoca que 5 DÍAS DE STOCK SEA LO
MÍNIMO QUE PUEDEN TENER.

En lo respectivo a la multiplicidad de proveedores y
lugares de procedencia de los mismos, idénticos casos
se podrían citar para la empresa "Cliente" y para
Johnson Controls (ver apartados 2.1.3 y 2.2.6.2).

Adicionalmente se puede agregar que un gran
porcentaje de los componentes de los vehículos y de
las autopartes son importados, con lo que se corrobora que
para este caso se produce una de las limitaciones del JIT
enunciadas en el apartado 1.5, "no encontrar los proveedores
adecuados".

Una posible solución para el problema enunciado
previamente sería la creación de un
clúster de la industria automotriz a nivel
nacional. Este clúster o cúmulo de empresas
permitiría que las automotrices, trabajando
integradamente, logren la escala necesaria que les permita
conseguir un mayor porcentaje de insumos críticos JIT.
Por ejemplo, una subsidiaria de la empresa dueña del
Proveedor 1 ubicada en Brasil factura 50
millones de U$S por mes. Comparando este número con los
3 millones de U$S de Argentina, se evidencia la gran escala que
posee el país vecino.

Para la creación de dicho clúster
sería necesario, debido a la gran cantidad de inversiones
que tendrían que realizar las automotrices y
autopartistas, el apoyo por parte del sector
público. Un ejemplo de un clúster a nivel
nacional que logra la escala necesaria como para aplicar el JIT
en tres y hasta cuatro niveles de la cadena de suministros se
da en USA (específicamente en Detroit), el primer
productor de automóviles a nivel mundial.

Actualmente se están dando en Argentina
condiciones favorables para la inversión
extranjera directa (bajo riesgo
país, devaluación del peso, crecimiento
sostenido, etc.); si sumamos a esto el hecho que muchas
terminales están cerrando sus puertas tanto en Europa
como en USA, el estado
argentino podría, con una política adecuada,
atraer dichas terminales al país con el objetivo de
formar el clúster mencionado anteriormente.

Concretamente para el caso estudiado, la forma que
implementaron las tres empresas estudiadas para saltar las
restricciones fue haciendo que el Proveedor 1, además de
entregar a Johnson Controls, también le provea insumos a
la empresa "Cliente" y a competidoras de esta última.
Tal solución, que en la práctica logra resolver
en parte las cuestiones antes mencionadas, también le
acarrea algunos problemas al Proveedor 1. Los problemas se
relacionan con la mayor complejidad que debe afrontar,
debida principalmente a dos cuestiones:

Cambios de mix. Al tener que trabajar con varios
clientes, el Proveedor 1 recibe numerosos programas. Si
éstos varían, aunque sea en un porcentaje
pequeño, se producen grandes cambios en su mix de
producción. Las variaciones se absorben con mayores
costos administrativos, de stock, etc. Además, aunque
solamente uno de los clientes varíe el programa, esto
también puede repercutir en las entregas para sus
otros clientes, especialmente para los que reciben
secuenciado.
Mayores costos administrativos. El tener más
clientes implica más papeleo, mayores comunicaciones con clientes y proveedores,
mayor trabajo administrativo (hay que coordinar muchos
programas), entre otros problemas. Todos estos inconvenientes
se cubren con mayores costos de mano de obra, stock, baja
productividad, etc. Como se mencionó
anteriormente se pierden las ventajas de ser "proveedor
único".

Por su parte, la empresa "Cliente", logró
evitar las barreras de la escala y la ubicación de los
proveedores mediante su proveedor logístico, que a
través de servicios
como los centros de consolidación y la coordinación de entregas eslabonadas,
logra agrupar a los proveedores más distantes. No
obstante, dada la pobre estructura
vial que posee nuestro país, sumada a los cada vez
mayores costos de los envíos tanto marítimos como
aéreos, se podrían reducir considerablemente los
costos logísticos mediante la creación del
clúster mencionado previamente.

BENEFICIOS OBSERVADOS EN LA
PRÁCTICA

El principal beneficio que obtiene la empresa
"Cliente" por aplicar el aprovisionamiento ajustado o JIT es la
minimización del stock al menor costo posible Se habla
de minimización ya que es imposible trabajar sin stock,
éste se encuentra en algún lugar de la cadena de
suministro. Antes se ubicaba en la línea de
producción, ahora se reparte entre todos los integrantes
de la misma cadena. Además, la cantidad de stock
viajando es mayor que la cantidad que se está
almacenando en la planta. La empresa "Cliente" trata de que "el
proveedor tampoco tenga stock, sin embargo en algún
lugar de la cadena éste se encuentra".

La primer conclusión a la que se puede llegar
es que se minimizan las existencias, pero estas no
llegan a "la madre tierra",
sino que se distribuyen de una manera más racional en
toda la cadena; y el stock en movimiento es mayor que lo que se
acumula en los almacenes.

El beneficio financiero derivado de la
minimización de las existencias, para la empresa
"Cliente", es evidente, ya que la piezas se le facturan en el
momento en que "se montan al auto".

Un hecho que llama la atención es el aumento de días
de stock de insumos a medida se avanza "corriente arriba":
mientras que la empresa "Cliente"posee un stock máximo
de una semana, este número aumenta considerablemente en
Johnson Controls (desde horas y hasta tres días para
insumos críticos, un mes para insumos de Europa). A su
vez, en el Proveedor 1, cinco días es el mínimo
de stock que disponen. Estos números ponen de manifiesto
que de alguna manera las existencias se van pasando de la
empresa "Cliente" hacia sus proveedores. Sin embargo, como se
dijo anteriormente, trabajar sin este stock, dadas las
condiciones en las que se da este caso (recordar el punto
aclarado al principio de las conclusiones), sería
imposible. Con esto se corrobora otra de las limitaciones del
JIT del apartado 1.5, la "vulnerabilidad frente a faltantes",
que provoca el aumento del stock de seguridad a medida que se
avanza "corriente arriba" en la cadena de
suministros.

Un hecho para destacar es la eficiencia
administrativa lograda por las tres empresas, que se traduce en
menos solicitudes de cotización, papeleo mínimo,
pronta detección de defectos (al ser las entregas mas
frecuentes), costos de comunicación más bajos
(logrados por las cortas distancias a recorrer) y el
fácil recuento de mercaderías por el uso de
contenedores normalizados (ver las ventajas por trabajar con
lotes pequeños del apartado 1.4.1). Esta eficiencia se
apoya en el uso de la
comunicación punto a punto.

Otro punto positivo encontrado es que los expertos de
calidad de las empresas se ponen en contacto. En Johnson
Controls, el "representante en planta" (ver apartado 2.2.4),
abocado únicamente a temas de calidad, sirve de nexo
entre los expertos de calidad de la empresa "Cliente" y los de
su propia empresa cuando surge algún problema; mientras
que en la empresa "Cliente", cuando algún operario o
alguna de las estaciones de control de la calidad detectan
algún defecto, se comunica al proveedor dicha
situación al instante (ver apartado 2.1.7.4). La
comunicación es muy fluida en ambas
direcciones.

El papel de las certificaciones de calidad por parte
de los proveedores se torna primordial, ya que gracias a ellas
se elimina la inspección de materiales, lo que implica
grandes beneficios no sólo para el "Cliente" (ver
apartado 1.4.1) sino también para la propia empresa que
es certificada, ya que por ejemplo puede tener acceso a otros
mercados.

Otro beneficio observado son las ventajas derivadas de
las relaciones a largo plazo, entre las que se pueden
citar:

Los mix de producción de la empresa
"Cliente", con el correr del tiempo, se fueron estabilizando
y actualmente no superan el 10%. Este hecho fue resaltado
tanto por Johnson Controls como por el Proveedor 1. Todos son
conscientes que para poder entregar JIT la empresa "Cliente"
debe mantenerse un mix estable.
Al repetirse los mismos pedidos durante largos
períodos de tiempo, éstos se realizan de una
manera mucho mas eficiente, al igual que los pagos. El
papeleo de cada operación es casi
inexistente.

No obstante los beneficios mencionados, al no firmar
ningún tipo de contrato con
los proveedores (recordar que se firman órdenes de
compra abiertas), la empresa "Cliente" no está
explotando al 100% las ventajas de una relación duradera
con sus proveedores, ya que éstos, a pesar de trabajar
con ella desde hace varios años, no tienen asegurado un
contrato de abastecimiento. Un ejemplo del aprovechamiento de
esta situación se da en la empresa Toyota, como ase
puede observar en la siguiente cita:

"En la relación Toyota-proveedores, el JIT
(Just in
time: justo a tiempo)
como componente básico del modelo a transferir tuvo
dificultades de construcción en el país. Toyota,
al igual que otras firmas que aplican formas vernáculas
del JIT, ha debido desarrollar una logística propia,
recogiendo diariamente las entregas de los proveedores para
garantizar el abastecimiento a tiempo. La paradoja del JIT
argentino es que depende en 50 por ciento de partes y piezas
del Japón
y con este tipo de distancias el JIT se disuelve y se trabaja
con stock mensual. Así, mientras para el 40 por ciento
que aportan los proveedores localizados en Argentina se tiene
JIT, para el 50 por ciento japonés y el 10 por ciento
brasileño se trabaja con stock de un mes acumulado.
El trabajo
en JIT con proveedores ha adoptado características
propias en la transferencia del modelo a Argentina. TASA
(Toyota) no puede prometer grandes volúmenes de compra
porque el proyecto es
aún pequeño. Esta debilidad en la
negociación, TASA (Toyota) la ha transformado
garantizando contratos de provisión en el largo
plazo, llegando algunos a prever aprovisionamiento para los
próximos cinco años."

Para fortalecer las relaciones a largo plazo con los
proveedores, debe existir una confianza mutua. Entre la empresa
"Cliente" y Johnson Controls las relaciones podrían
definirse como excelentes, al igual que entre Johnson Controls
y sus proveedores. La idea es clara: "Si al proveedor le va
mal, me va mal a mí. Por eso tratamos de ayudarnos
mutuamente". Durante la
entrevista se observó cómo Johnson Controls,
aprovechando un contenedor vacío que retornaba hacia
Buenos Aires, se lo prestaba a uno de sus proveedores. Luego el
proveedor enviaría las piezas, previo proceso, en los
mismos contenedores. "Se logran sinergias con los proveedores,
sobre todo en logística".

En el Proveedor 1 la situación es distinta:
"Todos los problemas los absorbo yo o para abajo. Hubo un
problema de SMATA, la empresa "Cliente" paró varios
días y nos tuvimos que quedar con las piezas; en cambio
cuando yo tengo un problema gremial debo seguir entregando la
pieza." ¿Cómo manejan esto? Con mayores costos.
Éstas son las causas por las que no se comunican las
mejoras en costos mencionadas en el apartado 2.3.3. Sin
embargo, cuando se peguntó si se creía que era
una relación win-win la respuesta fue afirmativa: "Por
eso nos mantenemos en el mercado, buscamos nuevos clientes y
tratamos de nacionalizar nuevas piezas. Pero podríamos
ganar mas; no funciona lo óptimo que se pretende pero al
menos funciona".

Finalmente, el desarrollo de los proveedores es otro
de los beneficios que se da en este caso. Tanto Johnson
Controls como la empresa "Cliente" desarrollan a sus
proveedores en las técnicas
JIT y el funcionamiento del Kanban. El Proveedor 1, aún
admitiendo que debería hacerlo, no desarrolla a sus
proveedores.

Entre los beneficios observados en Johnson Controls y
el Proveedor 1, en relación al "Cliente" (ver apartados
1.4.2 y 2.1.7), los que se dan en mayor medida son: la
posibilidad de aumentar su negocio, el acceso a nuevos
mercados, el incremento de la flexibilidad, la asistencia
técnica y feed-back recibido; y en menor medida: la
posibilidad de añadir valor
agregado al producto, la interdependencia con el "Cliente"
(éste tiene mucho poder), la posibilidad de aumentar
beneficios y la simplificación de la
programación.

UNA CONSIDERACIÓN FINAL

Si bien son numerosos los beneficios observados, la
magnitud de los mismos es considerablemente inferior a la
descrita por otras empresas mundiales líderes en JIT y,
sin duda, las brechas serían aún mayores si la
misma hipótesis de trabajo se hubiese planteado
para un grupo de
empresas nacionales no pertenecientes al sector
automotriz.

Por ejemplo, en un trabajo realizado entre el Centro
Regional de Investigación y Desarrollo (CERIDE) y el
Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas (CONICET), con el aporte
de la Municipalidad de Santa Fe (MCSF) y el Ministerio de
Trabajo, Empleo y
Seguridad
Social de la Nación (MTEySS), realizado en Mayo de
2006, en el Departamento de la ciudad de Santa Fe se
encontraron solamente 10 empresas implementando JIT. Tomando
dicha muestra como
representativa de la Provincia de Santa Fe, el estudio
demuestra lo poco desarrollado que se encuentra el JIT en el
medio local.

En otro trabajo, realizado con el aval del Ministerio
de Economía de la provincia de Buenos Aires,
concretado en Mayo de 2005, se sintetiza en pocas líneas
las principales conclusiones de este trabajo: "La industria
autopartista tiende a organizarse en forma piramidal, con un
primer cordón de empresas que proveen directamente a las
firmas terminales, con las que se encuentran en estrecha
vinculación. Si bien esta tendencia no es tan notoria a
nivel local como en otros países del mundo, las firmas
del primer cordón, ensamblan los conjuntos
que demandan las terminales, utilizando partes provenientes del
segundo cordón o escalón de firmas. No obstante,
la relación entre los proveedores de primera
línea con los de segunda o tercera se encuentra
todavía en desarrollo.

La profundización de estos desarrollos, el
incremento en la calidad de sus productos y su mayor eficiencia
resultan elementos primordiales para incrementar la competitividad de toda la cadena productiva."
[…] "Las PyMES del
sector no participan, principalmente, debido a su dificultad
para responder a las exigencias de calidad de las terminales,
basada fundamentalmente en problemas financieros que les
impiden realizar las inversiones necesarias para hacer frente a
los requisitos de tecnología y calidad que demanda la
industria automotriz en la actualidad."

Siendo el principal problema de las autopartistas de
índole financiera, aquí se encuentra un problema
que podría ser solucionado por el estado
fácilmente (a través de rebajas fiscales,
subsidios, o algún otro tipo de instrumento), con lo
cual se favorecería el nacimiento de proveedores locales
(con calidad internacional); y el clúster de la
industria automotriz no dependería tanto de la importación de autopartes.

CAPÍTULO
4: "Glosario"

Círculos de Calidad. Un
círculo de calidad es un grupo voluntario integrado por
trabajadores que se unen para discutir la mejora del lugar de
trabajo, y hace presentaciones a la gerencia de
sus ideas. Los asuntos típicos son: el mejoramiento de
la seguridad y el diseño de productos y procesos de
fabricación. Tienen la ventaja de la continuidad, ya que
el círculo se mantiene intacto de proyecto en proyecto.
Los círculos de calidad pueden no sólo mejorar el
funcionamiento de cualquier organización, sino también motivar
y enriquecer la vida del trabajo de los empleados.

TQM (Total Quality Management o Control
de la Calidad
Total). En ingeniería y fabricación, la
ingeniería y el control de la calidad está
implicada en la creación de sistemas para asegurar que
los productos o servicios se diseñen y produzcan para
satisfacer o exceder las demandas del cliente. El Control de
Calidad Total es un enfoque de la gerencia para una
organización, centrado en la calidad, basado en la
participación de todos sus miembros y éxito
a largo plazo que tiene como objetivo lograr la
satisfacción del cliente, lo que repercute en ventajas a
todos los miembros de la
organización y a la sociedad.
TQM requiere que las cosas se hagan bien "a la primera" y la
total eliminación del desperdicio.

Despilfarro o desperdicio. Es la
traducción de la palabra japonesa
muda, que se define como cualquier cosa que no agrega
valor al producto final. Un proceso agrega valor produciendo
mercancías o proporcionando un servicio. Un
proceso también consume recursos. El
desperdicio ocurre cuando se consumen más recursos que
los estrictamente necesarios para producir las
mercancías o proporcionar el servicio que satisfaga las
necesidades del cliente interno o externo de la mejor manera
posible. Taiichi Ohno identificó siete desperdicios:
defectos de calidad, exceso de producción (requerir o
entregar el output antes que se lo necesite), transporte,
esperas (movimiento del trabajador), inventarios,
procesamiento en exceso (cuando se está utilizando un
recurso más costoso o valioso que el necesario para
realizar la tarea) y habilidades (no aprovechar las habilidades
de los empleados).

EDI (Electronic Data
Interchange). Estas siglas en castellano
significan Intercambio Electrónico de datos, que
puede definirse como el intercambio de información
estructurada de computador a
computador, a través de estándares convenidos del
mensaje, a partir de una aplicación informática a otra por medios
electrónicos y con un mínimo de
intervención humana.

Jidoka. En inglés "autonomation", significa la
"automatización con un toque humano." Es
un proceso de control de calidad usado en el sistema de
producción de Toyota que aplica los cuatro principios
siguientes: detectar la anormalidad, parar, fijar o corregir la
condición inmediata, e investigar la causa de la
raíz e instalar las contramedidas. Jidoka implica la
detección automática de errores o de defectos
durante la producción. Cuando se detecta un
defecto el parar la línea fuerza la
atención inmediata al problema.

MPT (Mantenimiento Productivo Total). Del
inglés Total Productive Maintenance (TPM), es un sistema
desarrollado en Japón, para eliminar pérdidas,
reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en
las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue
registrada por el JIPM (Instituto Japonés de
Mantenimiento de Planta). La T de Total, significa la
implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM
es: lograr cero accidentes,
defectos y averías. TPM es un acercamiento proactivo que
esencialmente apunta prevenir cualquier clase de holgura antes
de su ocurrencia.

Mejora Continua. Es la traducción
de la palabra japonesa Kaizen. De
acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas
japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que
quiere decir para mejorar. Así, se puede decir que
Kaizen es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo", como
comúnmente se le conoce. Los dos pilares que sustentan
Kaizen son los equipos de
trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se
enfoca a la gente y a la estandarización de los
procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado
por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería,
compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización
de criterios de calidad, y de los métodos
de trabajo por operación.

SMED. Es el acrónimo de Single
Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos)
minutos. Este concepto introduce la idea de que en general
cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de diez minutos, de
ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de
utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de
la última pieza válida de una serie hasta la
obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes
físicos de la maquinaria. La paternidad del concepto se
atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a
la consolidación del Sistema de Producción
Toyota, juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las
técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la
disminución del desperdicio.

SPC (Statistical Process Control o
Control
Estadístico de Procesos). Es un
método para alcanzar el control de calidad en los
procesos de fabricación que utiliza herramientas
estadísticas para observar el
funcionamiento de la cadena de producción y predecir las
desviaciones significativas que pueden dar lugar a productos
rechazados. Usando las herramientas estadísticas, el
ingeniero de la calidad responsable de la cadena de
producción puede localizar averías, la causa
raíz de la variación y corregir el
problema.

BIBLIOGRAFÍA

Páginas web
visitadas:

http://www.toyotageorgetown.com/history.asp

http://www.clarín.com.ar

http://www mecon.gov.ar

http://www.oica.net/

http://www.adefa.com.ar

http://www.proargentina.gov.ar

http://www.afac.org.ar

http://en.wikipedia.org

http://www.ec.gba.gov.ar

http://www.ceride.gov.ar

http://www.insme.org/

http://www.seis-sigma.com

Bibliografía
consultada:

1- William Sandras Jr.,
Just-in-Time. Cómo hacerlo realidad, Barcelona:
Ediciones S, 1994.

2- Taiichi Ohno, Toyota Production System:
Beyond Large-Scale Production, Cambrige: Productivity Press,
1988.

3- Yasuhiro Monden, El sistema de
producción de Toyota, Buenos Aires: Ediciones
Macchi, 1990.

4- Rubén Visconti y Ricardo
Muñoz, Todo Costos, Rosario: UNR Editora,
2006.

5- Richard J. Schonberger, Técnicas
japonesas de fabricación, 6ª ed., México: Editorial Noriega Limusa S.A. de
C.V. Grupo Noriega Editores, 1993.

6- Bernardo Prida Romero y Gil Gutiérrez
Casas, Logística de aprovisionamientos, Aravaca:
Mc Graw-Hill / Interamericana de España,
1996.

Artículos de diarios y revistas
citados:

1- Gonzales-Benito J. y Spring M., JIT
Purchasing in the Spanish Auto Components Industry,
International Journal of Operations and Production
Management, Vol. 20, nº 9.

2- "Pelea por los precios de las autopartes.
Enojo de los proveedores de las automotrices", diario
Clarín, 16/11/2006.

3- Oscar Martínez, "Autopartes:
récord de ventas y
exportaciones", diario Clarín,
19/11/2006.

4- "¿El reinado de Detroit
llegó a su fin?", diario Clarín,
24/12/2005.

5- "China apunta
a crecer 9,7% en 2007", diario Clarín,
10/12/2006.

6- Novick, Marta, Yoguel, Gabriel, Catalano,
Ana M., "Nuevas configuraciones en el sector automotor
argentino. La tensión entre estrategias
productivas y comerciales". Ene. 2002, Vol.19, nº
49.

Datos del autor:

Fernando Esteban Caldentey.

Nacionalidad: argentino.

Edad: 25 años.

Lugar y fecha de nacimiento: Pergamino, 16 de Abril de
1982.

Estudios: Universidad
Austral, Facultad de Ciencias
Empresariales sede Rosario (Santa Fe, Argentina).

Título obtenido: Licenciado en Ciencias
Empresariales.

Actualmente trabando en la empresa Ferrocentral S.A.
(Rosario, Argentina)

Datos del trabajo: