Policía Nacional del Perú: auditoría integral, herramienta para el buen gobierno y respuesta efectiva contra la corrupción (página 3)
ESTRUCTURA POLICIAL:
- La PNP. dispone de una estructura
unificada; - La Ley
Orgánica de la PNP ha trascendido con la
aplicación de nuevas y modernas herramientas
organizacionales; - Se ha minimizado la burocratización, existe
eficiente coordinación, se ha ampliado el alcance
de control,
existe delegación de funciones y se
ha eliminado la duplicidad de funciones; - La Dirección General PNP se dedica a las
funciones estratégicas y ha dejado las actividades
operativas para las direcciones correspondientes.
COMISARIAS:
a) UNIDADES ORGÁNICAS
POLICIALES:
- Personal, infraestructura y equipamiento
eficientes; - Altos niveles de satisfacción de los
usuarios; - El personal
ejecuta sus tareas en los tiempos y movimientos estrictamente
necesarios; - Racionalización efectiva de recursos
escasos; - Adecuado soporte tecnológico con el apoyo del
Estado, las
empresas
privadas, la comunidad y el
apoyo de la cooperación técnica
internacional.
RELACIONES CON LA COMUNIDAD:
- RELACIONES CON LA COMUNIDADHa aumentado
la sensación seguridad,
credibilidad y confianza en la sociedad
peruana; - –Se superaSe
Se supera vertiginosamente el pandillerismo,
microcomercialización de drogas,
contrabando
y otros; - Se dispone de respuestas adecuadas a los actos de
criminalidad menor y pandillerismo; - Se ha mejorado sustancialmente las relaciones de la
Policía con los Alcaldes, sobre todo; - Los serenazgos municipales, trabajan coordinadamente
con la PNP., lo que le ha reforzado la responsabilidad social a la institución
policial;
POLITICA DE PERSONAL:
- POLÍTICA DE PERSONASe dispone Se
dispone de una normatividad única y actualizada en
relación con el personal policial y civil que labora en
la institución; - – Distribución correcta del personal en
la estructura institucional; - Hay un plan de carrera
para el personal, lo que facilita los ascensos, cambios de
colocación, y en la calificación del desempeño; - Se respeta la especialización;
- Recategorización efectiva del
personal.
BIENESTAR:
a) La institución se preocupa por el bienestar
del personal policial y sus familiasBIENESTAR DEL PERSONAL
POLICIAL:
- La institución se preocupa por el bienestar
del personal policial
Lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll; - -Los servicios
que recibe el personal son cómodos y
eficientes; - –Los Lo0oooo Los fondos de
bienestar policiales son gestionados
eficientemente; - -No hay No existen conflictos
individuales al interior de la Institución; - No hay problemas en
las pensiones del personal policial.
SALUD:
- Se mejora sustancialmente los servicios de salud del personal
policial y sus familiaresLA SALUD POLICIASe; - Se ha reorganizado el sistema de
saludo policial, estableciendo convenios, que favorecen a la
institución –Se ha
reorganizado ; - Los recursos escasos están adecuadamente
racionalizados–Los recursos
es; - Se programa,
ejecuta y evalúa adecuadamente presupuesto
asignado;
RECURSOS:
RECURSOS FINANCIEROS:
En toda la problemática antes descrita, entre
otros factores, el que más incide para que se tenga una
institución deficiente e ineficaz, es el financiero,
expresado en el presupuesto que la institución policial
ejecuta. En ese sentido la problemática específica
de la administración financiera policial es la
siguiente:
- El presupuesto asignado por el Estado ha
sido mejorado, existen más recursos directamente
recaudados, los mismos que son gestionados
adecuadamente; - Se ha mejorado el equipamiento (vehículos,
motocicletas, armamento y otros) adquisición, mantenimiento o refacción de
vehículos, armamento e instalaciones; - Existe mejoramiento en los equipos de comunicaciones.
- PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
- ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE LA
POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
ASPECTOS GENERALES:
La Policía Nacional del Perú, pertenece al
Sector Interior.
Para efectos presupuestarios, Sector, es el conjunto de
organismos con propósitos comunes que realizan acciones
referidas a la gestión.
La PNP, es un pliego para efectos
presupuestarios.
De acuerdo con la Ley, un Pliego es una entidad del
Sector
Público a la que se le aprueba una asignación
en el presupuesto anual para el cumplimiento de las actividades
y/o proyectos a su
cargo.
La PNP, está compuesto de varias Unidades
Ejecutoras. Para efectos presupuestarios.
Unidad ejecutora es la instancia orgánica con
capacidad para desarrollar funciones
administrativas y contables. Es la responsable de informar
sobre el avance y/o cumplimiento de las metas.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO:
De las varias fuentes de
financiamiento
que tiene el Sector Público en su conjunto, la PNP, hace
uso primordialmente de las siguientes: Recursos ordinarios,
Recursos directamente recaudados, Donaciones y Transferencias.
Los recursos ordinarios son ingresos
provenientes del Tesoro Público que a su vez tienen su
origen en la recaudación tributaria y otros conceptos. Los
Recursos directamente recaudados, son ingresos generados y
administrados por las Unidades Ejecutoras, en nuestro caso de la
PNP, provienen de rentas de la propiedad,
tasas, venta de bienes,
prestación de servicios y otros. Las donaciones y
transferencias, son recursos financieros no reembolsables
recibidos por la PNP de agencias internacionales de desarrollo,
gobiernos, instituciones
y organismos internacionales, así como de otras personas
naturales y jurídicas domiciliadas o no en el
país.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:
En este marco, tenemos que referirnos al Planeamiento
Estratégico Sectorial Multianual (PESEM), el mismo que
consiste en determinar los objetivos
estratégicos de mediano plazo, definir cursos de acción
en un esquema multianual, partiendo de la visión, misión, en
coordinación con las unidades ejecutoras. Asimismo se debe
considerar las acciones permanentes y temporales que debe
realizar la institución. Por otro lado, se deben ponderar
los indicadores de
desempeño, impacto y resultado para efectos de tener un
panorama completa del planeamiento
estratégico.
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL:
El presupuesto institucional, en su concepción
moderna es un importante instrumento de programación económica y social al
posibilitar la identificación de los objetivos que la PNP
quiere alcanzar. El presupuesto de la PNP, está conformado
por ingresos y gastos. En
general el rubro ingresos está compuesto por Ingresos
corrientes, Ingresos de capital,
transferencias y financiamiento. En cambio los
gastos pueden ser gastos corrientes y gastos de
capital.
El presupuesto de la PNP, se concreta en el marco del
sistema de gestión presupuestaria y comprende las
siguientes fases: Programación, Formulación,
Aprobación, Ejecución, Control y Evaluación.
En la programación se establecen los objetivos
institucionales a lograr durante un año fiscal
determinando la demanda global
de los gastos que implicará la prestación de los
servicios por parte del pliego de la PNP. En la fase de
formulación, se defines la estructura funcional
programática y metas presupuestarias en función a
los objetivos institucionales establecidos en la fase de
programación. En la aprobación, el presupuesto
institucional es remitido al Sector Interior y de allí a
la Dirección General de Presupuesto
público para su consolidación y remisión
por el Presidente de la República al Poder
Legislativo para su aprobación. En la fase de
ejecución del presupuesto, se concreta el flujo de
ingresos y gastos, dentro del marco de la Asignación
Trimestral de Gastos, los Calendarios de Compromisos y las
modificaciones presupuestarias aprobadas. En la fase del control
del presupuesto, está comprendido el seguimiento de los
niveles de ejecución de los ingresos y de los gastos
respecto al presupuesto autorizado y sus modificatorias. El
control puede comprender el control previo, concurrente y
posterior. La evaluación del presupuesto, que es la
última fase de esta actividad, determina los resultados de
la gestión presupuestaria del pliego, sobre la base del
análisis y medición de la ejecución
presupuestaria de ingresos, gastos y metas.
LUCHA CONTRA LA CORRUPCION
INSTITUCIONAL:
Un aspecto muy importante en la
administración financiera de la PNP, es luchar contra
la corrupción institucional. Al respecto se dispone
de normas de
austeridad, racionalidad y disciplina
presupuestaria. La Ley Anual del Presupuesto, contiene las
disposiciones de obligatorio cumplimiento por los pliegos
presupuestarios del Gobierno
Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales con el objeto
de mantener el equilibrio
presupuestario a que se refiere la Norma de la Ley Nº 27209
-Ley de Gestión Presupuestaria del Estado; Ley de
Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público
para el Año Fiscal 2005 y las reglas fiscales establecidas
en la Ley Nº 27245 -Ley de Responsabilidad y Transparencia
Fiscal, modificada por la Ley Nº 27958.
Las Disposiciones de Austeridad, constituyen reglas para
mantener el equilibrio fiscal, independientemente de la fuente de
financiamiento, que deben ser aplicadas durante la
ejecución del presupuesto y comprende en forma
específica disposiciones: en materia de
personal, en materia de ingresos personales, en materia de bienes
y servicios.
Otro aspecto a considerar son las Disposiciones de
Racionalidad. Al respecto la Ley Anual de Presupuesto establece
que el Titular del Pliego dentro de los sesenta (60) días
de publicada la Ley de Presupuesto, deberá aprobar
mediante la resolución la correspondiente directiva que
contenga medidas de racionalidad a ser aplicadas durante el
Año Fiscal 2005. Dicha directiva se publicará en la
página
web de la entidad o a través de un medio de comunicación masiva.
Las medidas de racionalidad deben contemplar,
según corresponda, entre otros lo siguiente:
- Priorizar y determinar las acciones necesarias que
permitan el cumplimiento de los objetivos del pliego al menor
costo
posible; - Identificar la duplicidad de funciones en la
entidad y proponer la reestructuración que corresponda
según la Ley Marco de Modernización de la
Gestión del Estado -Ley Nº 27658 y del
Decreto Supremo Nº 062-2003-EF de fecha 15 de mayo de
2003; - Evaluar y mejorar los procesos
internos con la finalidad de simplificarlos; - Evaluar las planillas del personal activo y cesante
para efecto de depurar y evitar pagos a personas y
pensionistas inexistentes; - Adoptar medidas de ahorro
efectivo en el consumo de
los servicios de energía, agua y
teléfono; - Adoptar medidas de ahorro efectivo en el gasto por
el consumo de combustible; - Optimizar la utilización de los espacios
físicos disponibles de las entidades en el marco de su
gestión institucional; - Evaluar y prior izar las transferencias de recursos
a personas jurídicas privadas, en función de
los objetivos institucionales trazados para el Año
Fiscal 2005; - Restringir al mínimo indispensable la
contratación y adquisición de bienes y
servicios para la adecuación y remodelación de
ambientes de sedes administrativas, alquiler de locales,
así como la adquisición de mobiliario de
oficina,
alfombras, tabiquerías y otros de igual naturaleza; - Restringir al mínimo indispensable los
viajes
dentro del país en comisión de
servicios; - Restringir al mínimo indispensable los
viajes fuera del país en comisión de servicios
que irroguen gastos al Estado; - Asimismo, toda unidad ejecutora y entidad
pública en general, no podrá otorgar suma de
dinero
alguna con cargo a su Presupuesto Institucional, en beneficio
del servidor
público, por concepto de
viáticos por comisión de servicios en el
exterior, capacitación, instrucción o
similares, cuando éstos sean cubiertos por la entidad
internacional organizadora o auspiciante del evento,
independientemente de la norma que regula la
asignación de sus viáticos o conceptos
similares, bajo responsabilidad del Titular de la Entidad y
del funcionario que autorice el viaje; - Conducir procedimientos orientados a una adecuada
racionalización de los recursos
humanos, teniendo en cuenta su ubicación y
distribución en el territorio nacional
conforme a las necesidades del servicio.
- TESORERIA DE LA PNP
La Tesorería de la PNP, constituye la síntesis
de la gestión financiera gubernamental; por ser la que
administra y regula el flujo de fondos de la entidad e interviene
en su equilibrio económico y monetario.
El sistema de Tesorería aplicado en la PNP, tiene
a su cargo la responsabilidad de: determinar la cuantía de
los ingresos (programación financiera); captar fondos
(recaudación); pagar a su vencimiento las obligaciones
de la entidad policial (procedimiento de
pago); otorgar fondos o pagar la adquisición de bienes y
servicios de la entidad; y, recibir y custodiar los títulos y
valores pertinentes.
En el sistema de tesorería, se denomina Unidad de
caja al principio que se aplica para centralizar la totalidad de
los recursos financieros y ponerlos a cargo de la
tesorería de la entidad policial. Este concepto no se
opone a la implementación de mecanismos descentralizados
de los procesos de pago. La unidad de caja permite distribuir
racionalmente los fondos, en función a las prioridades del
gasto o cuando no exista liquidez suficiente. Su
aplicación hace posible que los fondos puedan ser
colocados donde más se necesitan y ser retraídos,
cuando el proceso de
gestión muestre insuficiente capacidad de
gasto.
La Tesorería PNP, se organiza y gestiona en base
a las siguientes normas generales: Ley de Administración Financiera del Sector
público, Ley de Gestión Presupuestaria del Estado,
Ley Anual del Presupuesto Público, Normas Técnicas
de Control
Interno para el Sector Público.
La Tesorería, como parte de la Administración financiera, también
dispone de normas generales propias del sistema:
NORMAS GENERALES DEL SISTEMA DE TESORERIA
(NGT):
Con Resolución Directoral No. 026-80-EF/77.15, se
aprobaron las Normas Generales del Sistema de Tesorería,
estas normas son las siguientes:
NGT- 01 : Unidad de Caja
NGT- 02 : Manejo de Fondos del Tesoro
Público a través de subcuentas
NGT- 03 : Facultad para el manejo de cuentas y
subcuentas bancarias
NGT- 04 : Apertura de cuentas y subcuentas
bancarias
NGT- 05 : Uso del Fondo para pagos en
efectivo
NGT- 06 : Uso del Fondo fijo para caja
chica
NGT- 07 : Reposición oportuna del fondo para
pagos en efectivo y del
Fondo para caja chica.
NGT- 08 : Arqueos sorpresivos
NGT- 09 : Transferencias de fondos
NGT- 10 : Medidas de seguridad para el giro de
cheques y
traslado de
fondos.
NGT- 11 : Cheques a nombre de la entidad
NGT- 12 : Cambio de cheques personales
NGT- 13 : Uso de sello fechador
« pagado »
NGT- 14 : Conciliaciones de subcuentas del Tesoro
Público
NGT- 15 : Finanzas de
servidores.
Por otro lado, los procedimientos así como los
aspectos técnico normativos para efectos de la
ejecución financiera y demás operaciones de
tesorería, está normado por la Directiva de
Tesorería para el año Fiscal 2006 aprobada por la
Dirección Nacional del Tesoro Público.
También el Sistema de Tesorería anualmente aprueba
la Directiva de Tesorería para la apertura del año
Fiscal 2006, en este caso.
De acuerdo con las normas antes indicadas, el gastos
fiscal se sujeta al proceso de la ejecución presupuestal y
financiera, y es competencia y
responsabilidad de la respectiva Unidad Ejecutora; se desarrolla
a través de las siguientes etapas: COMPROMISO,
DEVENGADO y el PAGO.
La atención del Gasto Devengado con cargo a
los recursos administrados por la Dirección Nacional del
tesoro Público se sujeta a las Autorizaciones de Giro y de
Pago que son aprobadas por dicha Dirección, conforme al
procedimientos establecidos en las normas de tesorería.
Las Autorizaciones de Giro constituyen el monto límite
para proceder al giro del cheque,
emisión de Carta –
Orden, o transferencias electrónicas, con cargo a la
cuenta bancaria correspondiente, respecto del gasto devengado por
parte de la Unidad Ejecutora.
En el marco de la Tesorería, para el pago de
remuneraciones y
pensiones es obligatorio el uso de la modalidad de pago mediante
abonos en cuentas bancarias individuales, sea a través del
Banco de la
Nación
o de cualquier otra institución financiera del Sistema
Financiero Nacional.
Para el pago a proveedores,
una vez aprobado el registro del
Gasto Comprometido, que debe incluir el Código
de Cuenta Interbancario (CCI) DEL PROVEEDOR, LA Unidad Ejecutora
registrará en el Sistema de
Información Financiera del Sector Público (
SIAF-SP), el Gasto Devengado según la normatividad
aplicable y la fase del Gasto Girado se sujetará a las
reglas específicas del sistema.
Con la finalidad de asegurar un adecuado y oportuno
cierre de las operaciones de tesorería de cada año,
la Dirección General del Tesoro Público, ha
considerado pertinente establecer condiciones y fijar los plazos
a ser aplicados por las Unidades ejecutoras, así como
establecer precisiones en cuanto a la vigencia de las cuentas
bancarias de las Unidades Ejecutoras para efectos de su
continuidad en el año siguiente. Todas estas normas
están contenidas en la Directiva de Tesorería para
el Cierre del año, por tanto la Policía Nacional
del Perú para evitar retrasos y problemas en la
ejecución del ingreso y gastos debe cumplir todas las
normas pertinentes.
- GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA POLICIA
NACIONAL DEL PERU
GENERALIDADES:
La Policía Nacional del Perú, según
la Ley No. 27238, es una institución del Estado creada
para garantizar el orden interno, el libre ejercicio de los
derechos
fundamentales de las personas y el normal desarrollo de las
actividades ciudadanas. La PNP, es una entidad profesional y
jerarquizada. Está compuesta por personal que representa
la ley, el orden y la seguridad en toda la República y que
además tienen competencia para intervenir en todos los
asuntos que se relacionan con el cumplimiento de su finalidad
fundamental.
La PNP forma parte de la estructura orgánica del
Ministerio del Interior.
FUNCIONES DE LA PNP:
Son funciones de la Policía Nacional del
Perú las siguientes:
- Mantener la seguridad y tranquilidad públicas
para permitir el libre ejercicio de los derechos fundamentales
de la persona
consagrados en la Constitución Política del
Perú. - Prevenir, combatir, investigar y denunciar los
delitos y
faltas
previstos en el Código Penal y leyes
especiales, perseguibles de oficio; así como aplicar las
sanciones que señale el Código Administrativo de
Contravenciones de Policía. - Garantizar la seguridad
ciudadana. Capacita en esta materia a las entidades
vecinales organizadas. - Brindar protección al niño, al
adolescente, al anciano y a la mujer que
se encuentran en situación de riesgo de su
libertad e
integridad personal, previniendo las infracciones penales y
colaborando en la ejecución de las medidas
socio-educativas correspondientes. - Investigar la desaparición de personas
naturales. - Garantizar y controlar la libre circulación
vehicular y peatonal en la vía pública y en las
carreteras, asegurar el transporte
automotor y ferroviario, investigar y denunciar los accidentes
de tránsito, así como llevar los registros del
parque automotor con fines policiales, en coordinación
con la autoridad
competente. - Intervenir en el transporte aéreo,
marítimo, fluvial y lacustre en acciones de su
competencia. - Vigilar y controlar las fronteras, así como
velar por el cumplimiento de las disposiciones legales sobre
control migratorio de nacionales y extranjeros. - Brindar seguridad al Presidente de la
República en ejercicio o electo, a los Jefes de Estado
en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes
Públicos y de los organismos constitucionalmente
autónomos, a los Congresistas de la República,
Ministros de Estado, así como a diplomáticos,
dignatarios y otras personalidades que determine el reglamento
de la presente Ley. - Cumplir con los mandatos escritos del Poder Judicial,
Tribunal Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones,
Ministerio Público y de la Oficina Nacional de Procesos
Electorales, en el ejercicio de sus funciones. - Participar en la seguridad de los establecimientos
penitenciarios, así como en el traslado de los
procesados y sentenciados de conformidad con la
ley. - Participar en el cumplimiento de las disposiciones
relativas a la protección y conservación de los
recursos
naturales y del medio
ambiente, la seguridad del patrimonio
arqueológico y cultural de la Nación. - Velar por la seguridad de los bienes y servicios
públicos, en coordinación con las entidades
estatales correspondientes. - Participar en la Defensa Nacional, Defensa
Civil y en el desarrollo
económico y social del país. - Ejercer la identificación de las personas con
fines policiales. - Ejercer las demás funciones que le
señalen la Constitución y las leyes.
ATRIBUCIONES DE LA PNP:
Son atribuciones de la Policía Nacional del
Perú las siguientes:
- Intervenir en toda circunstancia, cuando el ejercicio
de la función policial así lo requiera, por
considerarse permanentemente en servicio. - Requerir la presentación de documentos de
identidad
personal cuando el caso lo amerite. - Registrar y centralizar los antecedentes policiales
de las personas, así como las requisitorias
judiciales. - Expedir certificados de antecedentes policiales,
domiciliarios, de supervivencia y otros derivados del
cumplimiento de sus funciones. - Realizar peritajes criminalísticos,
técnico-vehiculares y otros relacionados con sus
funciones. - Obtener, custodiar, asegurar y procesar indicios,
evidencias y
elementos probatorios relacionados con la investigación policial,
poniéndolos oportunamente a disposición de la
autoridad competente. - Coordinar y cooperar con los organismos
internacionales e instituciones de policía en la
prevención y represión de la delincuencia, de conformidad con los convenios
suscritos. - Ejercer las demás atribuciones que le
señalen la Constitución y las leyes.
FACULTADES DE LA PNP:
Son facultades de la Policía Nacional del
Perú las siguientes:
- Realizar registros de personas e inspecciones de
domicilios, instalaciones y vehículos, naves, aeronaves
y objetos, de acuerdo a la Constitución y la
ley. - Ingresar gratuitamente a los espectáculos
públicos y tener pase libre en vehículos de
transporte público masivo, cuando sea necesario para el
cumplimiento de sus funciones. - Poseer, portar y usar armas de fuego
de conformidad con la Constitución y la ley. - Intervenir, citar y detener a las personas de
conformidad con la Constitución y la ley. - Intervenir como conciliador en los casos de conflicto
que no constituyan delitos o faltas que alteren el orden y la
tranquilidad pública. - Ejercer las demás facultades que le
señalen la Constitución y las leyes.
ESTRUCTURA ORGANICA:
La Policía Nacional del Perú tiene la
siguiente estructura orgánica:
1. Órgano de
Dirección
- Dirección
General
2. Órgano de
Asesoramiento
- Estado Mayor
General
3. Órgano de Control
- Inspectoría
General
4. Órganos Consultivos
- Comisión
Consultiva - Consejo Superior
- Consejo Económico
- Consejo de
Calificación - Consejos de
Investigación
5. Órganos de Apoyo
6. Órgano de Instrucción y
Doctrina
- Dirección de Instrucción y Doctrina
Policial
7. Órganos de
Ejecución
- Direcciones
Especializadas - Regiones Policiales
DIRECCION GENERAL :
La Dirección General es el órgano de
más alto nivel en la Policía Nacional del
Perú, encargado de la
organización, preparación,
administración, supervisión, el desarrollo, la disciplina y
el empleo de los
recursos.
12.2 Está al mando de un Director General
designado por el Presidente de la República entre uno de
los Tenientes Generales de la Policía Nacional en
Situación de Actividad. Depende del Ministro del Interior.
El tiempo de
permanencia en el empleo es determinado por el Presidente de la
República en calidad de Jefe
Supremo de la Policía Nacional del Perú.
12.3 Al Teniente General designado como Director General
de la Policía Nacional se le otorgará, sólo
mientras desempeñe dicho cargo, la denominación de
General de Policía y ostentará los distintivos
correspondientes. Ésta disposición sólo
tiene aplicación para efectos de la jerarquía
policial y de su representatividad; no constituye un ascenso y,
consecuentemente, no conlleva mayor remuneración ni
beneficio adicional de ningún tipo con respecto a las
remuneraciones y beneficios que gozan los Tenientes
Generales.
PROCESO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
:
El Proceso de gestión institucional comprende la
planeación de las actividades y recursos;
la organización adecuada de los procesos y
procedimientos de las actividades institucionales; la
dirección táctica y estratégica de los
recursos para los fines propuestos; y, la evaluación y
control institucional.
En la medida que este proceso sea conducido, gestionado
y evaluado convenientemente, estará orientado hacia la
optimización del proceso de gestión de la
PNP.
Interpretando a Chiavenato (2000), podemos decir
que la gestión institucional es un proceso de
aplicación de principios y de
funciones para la consecución de objetivos. Según
el autor, las diversas funciones de los responsables de la
gestión institucional, conforman el proceso
administrativo; por ejemplo, la planeación ,
organización, dirección y control consideradas por
separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el
proceso administrativo o proceso de gestión
institucional.
El proceso de gestión implica que los
acontecimientos y las relaciones sean dinámicas,
estén en evolución y en cambio permanente y sean
continuos.
El proceso de gestión no puede ser inmutable,
estático; por el contrario es móvil, no tiene
comienzo ni final, ni secuencia fija de acontecimientos;
además los elementos del proceso de gestión
actúan entre sí; cada uno de ellos afecta a los
demás.
Chiavenato, dice que una gestión
institucional no es una cuestión aislada, sino una parte
integral de un conjunto mayor constituido por varias funciones
que se relacionan entre sí, así como con todo el
conjunto.
- CONTROL EFECTIVO DE LA POLICIA NACIONAL DEL
PERU.
De acuerdo con la Ley No. 27238, la Inspectoría
general es el órgano de control de la Policía
Nacional del Perú, de carácter sistémico, encargado de
fiscalizar, evaluar e investigar la correcta aplicación y
observancia de las leyes y reglamentos; la eficacia
funcional, la moral y
disciplina del personal; el empleo correcto y adecuado del
potencial humano, de los recursos materiales,
económicos y financieros, así como control de
calidad y costo –beneficio de los servicios que presta
la institución.
Está a cargo de un Oficial General en
situación de Actividad.
La Inspectoría General de la PNP depende
funcionalmente de la Oficina de Control Interno del Ministerio
del Interior.
Sus relaciones funcionales son establecidas mediante
norma del Ministerio del Interior.
De acuerdo con el artículo 10° de la Ley No.
28141, ley que sustituye diversos artículos del Decreto
Legislativo No. 370, Ley del Ministerio del Interior; la Oficina
de Control Institucional (OCI), está encargada de
programar y ejecutar las actividades de control en el
ámbito del Ministerio, de conformidad con lo dispuesto en
la Ley No. 27785 – Ley Orgánica del Sistema Nacional
de Control y de la Contraloría General de la
República y demás disposiciones pertinentes.
Depende funcional y administrativamente de la Contraloría
General de la República.
Por otro lado, en el Artículo 11° de la norma
antes referida, la Oficina de Asuntos Internos conduce investigaciones
extraordinarias sobre actos de corrupción
en los distintos órganos del Sector Interior y propone las
sanciones pertinentes, formula políticas
y ejecuta estrategias
conducentes a prevenir y eliminar dichos actos. Depende del
Ministro. El Director General de la Policía Nacional del
Perú podrá solicitar al Ministro la
actuación de la Oficina de Asuntos Internos en asuntos de
su competencia.
DIAGNOSTICO DEL CONTROL INTERNO DE LA
PNP:
- Hay percepción extendida entre la sociedad,
que la PNP es una de las instituciones más corruptas del
país; - Existen constantes denuncias de ciudadanos y medios de
comunicación; - Los cobros por trámites, tránsito, etc
acrecientan la desconfianza ciudadana; - Hay relación estrecha entre la cultura del
secreto y el incremento de los niveles de corrupción; - Durante el Gobierno del Ex Presidente Fujimori se
acrecentó el problema por la politización y
permisividad a la corrupción; - El sistema de control interno es
débil.
Según Chiavenato (2000), el control institucional
tiene varios significados en la gestión
empresarial. El control como función restrictiva y
coercitiva, el control como sistema automático de
regulación y el control como función
administrativa.
Controlar es definir los estándares de
desempeño, monitorear el desempeño, comparar el
desempeño con los estándares y emprender las
acciones correctivas para garantizar la consecución de los
objetivos deseados.
En general, la gestión institucional crea
mecanismos para controlar todos los aspectos que se presenten en
las operaciones de la organización empresarial.
La finalidad del control es garantizar que los
resultados de lo que se planeó, organizó y
distribuyó se ajusten lo máximo posible a los
objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la
verificación de si la actividad controlada está
alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control
es un proceso que guía la actividad ejecutada para
alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control
presenta fases que deben explicarse.
Lo esencial en cualquier sistema de control
institucional es:
- Un objetivo, un
fin predeterminado, un plan, una línea de acción,
un estándar, una norma, una regla decisoria, un
criterio, una unidad de medida; - Un medio para medir la actividad
desarrollada; - Un procedimiento para comparar tal actividad con el
criterio fijado; y, - Algún mecanismo que corrija la actividad en
curso, para alcanzar los resultados deseados.
En el marco del principio de gestión moderna y
rendición de cuentas, la Administración Policial
está orientada bajo un sistema moderno de gestión y
sometida a una evaluación
de desempeño. La Policía Nacional del
Perú incorporará en sus programas de
acción, mecanismos concretos para la rendición de
cuentas a la ciudadanía sobre los avances, logros,
dificultades y perspectivas de su gestión.
Los titulares de la institución policial son
gestores de los intereses de la colectividad y están
sometidos a las responsabilidades establecidas.
CONTROL Y DEFENSA DE LOS INTERESES DE LA
PNP:
FISCALIZACION.- La Policía Nacional del
Perú está sujeta a la fiscalización
permanente del Congreso de la República, del Ministerio
del Interior y la Ciudadanía, conforme a Ley y al
Reglamento General de la PNP.
CONTROL.- El control de la Policía
Nacional del Perú está a cargo de la
Inspectoría General, la cual depende funcionalmente de la
Contraloría General de la República conforme a la
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloría General de la República.
El órgano de Control Policial está bajo la
Jefatura de un funcionario seleccionado y nombrado por la
Contraloría General de la República, mediante
concurso público de méritos. Su ámbito de
control abarca a todos los órganos de la Policía
Nacional del Perú y todos los actos y operaciones conforme
a Ley.
El Jefe del Órgano de Control de la
Policía Nacional del Perú emite informes
anuales a la Dirección General de la Policía
Nacional del Perú acerca del ejercicio de sus funciones y
del estado del control del uso de recursos y fondos
públicos.
Adecuando la opinión de Arens & Loebbecke
(2000), el control aplicado a la Policía Nacional del
Perú, es un proceso continuo realizado por la
dirección y el personal de la entidad; para proporcionar
seguridad razonable, respecto a sí están
lográndose los objetivos siguientes:
- Promover la efectividad, eficiencia y
economía
en las operaciones y, la calidad en los servicios; - Proteger y conservar los recursos contra cualquier
pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto
ilegal; - Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas
institucionales; y, - Elaborar información administrativa, financiera,
económica, patrimonial, presupuestal y de otro tipo en
forma válida y confiable, presentada con
oportunidad.
Promover la efectividad, eficiencia y economía
en las operaciones y la calidad en los servicios que debe brindar
cada entidad pública. Este objetivo se refiere al
control interno que adopta la dirección para asegurar que
se ejecuten las operaciones, de acuerdo a criterios de
efectividad, eficiencia y economía. Tales controles
comprenden los procesos de planeamiento, organización,
dirección y control de las operaciones en los programas,
así como los sistemas de
medición de rendimiento y monitoreo de las actividades
ejecutadas.
La efectividad tiene relación directa con el
logro de los objetivos y metas programadas; la eficiencia se
refiere a la relación existente entre los bienes o
servicios producidos y los recursos utilizados para producirlos;
en tanto que, la economía, se refiere a los
términos y condiciones bajo los cuales se adquieren
recursos físicos, financieros y humanos, en cantidad y
calidad apropiada y al menor costo posible. El control de calidad
debe permitir promover mejoras en las actividades que desarrollan
las entidades y proporcionar mayor satisfacción en el
público, menos defectos y desperdicios, mayor productividad y
menores costos en los
servicios.
Proteger y conservar los recursos contra cualquier
pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto
ilegal. Este objetivo está relacionado con las medidas
adoptadas por la dirección para prevenir o detectar
operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a recursos o,
apropiaciones indebidas que podrían resultar en
pérdidas significativas para la entidad, incluyendo los
casos de despilfarro, irregularidad o uso ilegal de recursos. Los
controles para la protección de activos no
están diseñados para cautelar las pérdidas
derivadas de
actos de ineficiencia, como por ejemplo, adquirir equipos
innecesarios o insatisfactorios.
Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas
institucionales. Este objetivo se refiere a que la
dirección, mediante el dictado de políticas y
procedimientos específicos, aseguran que el uso de los
recursos sea consistente con las disposiciones establecidas en
las leyes y reglamentos, y concordante con las normas
relacionadas con la gestión institucional.
Elaborar información administrativa,
financiera, económica, patrimonial y de otro tipo en forma
válida y confiable, presentada con oportunidad. Este
objetivo tiene relación con las políticas, métodos y
procedimientos dispuestos por la dirección para asegurar
que la información elaborada por la entidad sea
válida y confiable, al igual que sea revelada
razonablemente en los informes. Una información es
válida porque se refiere a operaciones o actividades que
ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para ser
considerada como tal; en tanto que una información
confiable es aquella que brinda confianza a quien la
utiliza.
ESTRUCTURA DEL CONTROL :
De acuerdo con Blanco (2001), se denomina estructura de
control al conjunto de planes, métodos, procedimientos y
otras medidas, incluyendo la actitud de la
dirección de la entidad, para ofrecer seguridad razonable
respecto a que están lográndose los objetivos del
control. El concepto moderno del control discurre por cinco
componentes y diversos elementos, los que se integran en el
proceso de gestión y operan en distintos niveles de
efectividad y eficiencia.. Esto permite que la dirección
se ubiquen en el nivel de supervisores del sistema de control, en
tanto que las jefaturas que son los verdaderos ejecutivos, se
posicionen como los responsables del sistema de control, a fin de
fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el logro de sus
objetivos.
Según el Informe COSO,
para operar la estructura de control se requiere la
implementación de sus componentes, que se encuentran
interrelacionados e integrados al proceso administrativo. Los
componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que
son utilizadas para medir el control y determinar su efectividad,
los que se describen a continuación:
– Ambiente de
Control Interno
- Evaluación del Riesgo
- Sistema de información y
comunicaciones - Actividades de Control Gerencial
- Actividades de Monitoreo
Ambiente de Control
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule
e influencie las tareas de las personas con respecto al control
de sus actividades. Como el personal resulta ser la esencia de
cualquier entidad, sus atributos constituyen el motor que la
conduce y la base sobre la que todo descansa.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma
en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los
objetivos y estiman los riesgos.
Igualmente, tiene relación con el comportamiento
de los sistemas de
información y con las actividades de monitoreo. Son
elementos del ambiente de control, entre otros, integridad y
valores
éticos, estructura orgánica, asignación de
autoridad y responsabilidad y políticas para la administración
de personal.
Evaluación del riesgo:
El riesgo se define como la probabilidad de
que un evento o acción afecte adversamente a la entidad.
Su evaluación implica la identificación,
análisis y manejo de los riesgos relacionados con la
elaboración de estados
financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos
del control en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o
circunstancias internas o externas que pueden afectar el
registro, procesamiento y reporte de información. Son
elementos de la evaluación del riesgo, entre otros,
cambios en el ambiente operativo del trabajo,
ingreso de nuevo personal, implementación de sistemas de
información nuevos y reorganización en la entidad.
La evaluación de riesgos debe ser responsabilidad de todos
los niveles involucrados en el logro de objetivos. Esta actividad
de auto-evaluación que practica la dirección debe
ser revisada por los auditores para asegurar que los objetivos,
enfoque, alcance y procedimientos han sido apropiadamente
realizados.
Actividades de control:
Se refieren a las acciones que realiza la
dirección y otro personal de la entidad para cumplir
diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque
en sí mismas implican la forma correcta de hacer las
cosas, así como también porque el dictado de
políticas y procedimientos y la evaluación de su
cumplimiento, constituyen medios
idóneos para asegurar el logro de objetivos de la entidad.
Son elementos de las actividades de control, entre otros, las
revisiones del desempeño, el procesamiento de
información computarizada, los controles relativos a la
protección y conservación de los activos,
así como la división de funciones y
responsabilidades.
Sistema de Información y
Comunicación
Está constituido por los métodos y
procedimientos establecidos para registrar, procesar, resumir e
informar sobre las operaciones de la entidad. La calidad de la
información que brinda el sistema afecta la capacidad de
la dirección para adoptar decisiones adecuadas que
permitan controlar las actividades de la entidad.
En el sector público el sistema integrado de
información financiera debe propender al uso de una
base de datos
central y única, soportada por tecnología informática y telecomunicaciones, accesible para todos los
usuarios de las áreas de presupuesto, tesorería,
endeudamiento público y contabilidad
gubernamental, en el nivel central y en el nivel operativo y,
para los administradores gubernamentales. La
comunicación implica proporcionar un apropiado
entendimiento sobre los roles y responsabilidades individuales
involucradas en el control de la información dentro de la
entidad.
Actividades de Monitoreo:
Representan al proceso que evalúa la calidad del
control en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma
dinámica, cambiando cuando las
circunstancias así lo requieran. Se orienta a la
identificación de controles débiles, insuficientes
o innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se
lleva a cabo de tres formas: (a) durante la realización de
actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; (b)
de manera separada por personal que no es el responsable directo
de la ejecución de las actividades, incluidas las de
control; y, (c) mediante la combinación de ambas
modalidades.
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION EN LA
IMPLEMENTACION DEL CONTROL:
Según Contreras (1995), el control es efectuado
por diversos niveles, cada uno de ellos con responsabilidades
importantes. La dirección general, las direcciones
específicas, los auditores y personal de otros niveles
contribuyen para que el sistema de control funcione con
efectividad, eficiencia y economía.
Una estructura sólida del control es fundamental
para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y
economía en las operaciones de la entidad. Por ello, la
dirección es responsable de la aplicación y
supervisión del control.La dirección debe
prescribir las políticas que se deben aplicar para
supervisar la estructura de control e informar sobre su
idoneidad.
La dirección debe adoptar una actitud positiva
frente a los controles, que le permita tener una seguridad
razonable, en cuanto a que los objetivos del control han sido
logrados.
Para contribuir al fortalecimiento del control interno
en la PNP, la dirección debe asumir el compromiso de
implementar los criterios que se enumeran a
continuación:
- Apoyo institucional a los controles
internos; - Responsabilidad sobre la gestión;
- Clima de confianza en el
trabajo; - Transparencia en la gestión gubernamental;
y, - Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos
del control.
Apoyo Institucional al control
interno:
Interpretando a Cashin, Neuwirth & Levy (1998), la
dirección y todo el personal de la entidad deben mostrar y
mantener una actitud positiva y de apoyo a los controles
internos.
La actitud es una característica de la alta
dirección de la entidad y se refleja en todos los aspectos
relativos a su actuación. Su participación y apoyo
favorece la existencia de una actitud positiva.
Esta actitud puede lograrse mediante el compromiso de la
dirección por implementar controles internos apropiados en
la entidad y asignarles la debida prioridad. Los directivos deben
demostrar su apoyo a los controles internos efectivos, destacando
la importancia de una auditoría
interna objetiva e independiente, que identifica las
áreas en que puede mejorarse el rendimiento y,
reaccionando favorablemente ante la información que
incluye sus informes.
El personal de la entidad deben aplicar los controles
internos y adoptar medidas que promuevan su efectividad. El
respaldo de la alta dirección sobre los controles internos
repercute sobre el nivel de rendimiento y favorece la calidad de
éstos.
Respondabilidad:
Según el MAGU (1998), la respondabilidad
(accountability), se entiende como el deber de los directores y
jefes de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el
público por los fondos o bienes públicos a su cargo
y/o por una misión u objetivo encargado y aceptado. Este
proceso se sub-divide en respondabilidad financiera y
respondabilidad gerencial.
La respondabilidad financiera, es aquella
obligación que asume una persona que maneja fondos o
bienes públicos de responder ante su superior y
públicamente ante otros, sobre la manera como
desempeñó sus funciones. La respondabilidad
gerencial, se refiere a las acciones de informar que realizan los
funcionarios y empleados sobre como gastaron los fondos o
manejaron lo bienes públicos, sí lograron los
objetivos previstos y, si éstos, fueron cumplidos con
eficiencia y economía.
Corresponde a la dirección de la entidad promover
el proceso de respondabilidad institucional. Para su
implementación se requiere de la existencia de una
administración financiera moderna, acompañada de
una estructura de control interno sólida.
Clima de confianza en el
trabajo:
Interpretando a Elorreaga (2002), la dirección
general, las direcciones específicas y jefaturas deben
fomentar un apropiado clima de
confianza que asegure el adecuado flujo de información
entre el personal de la entidad. La confianza tiene su base en la
seguridad en otras personas y en su integridad y competencia,
cuyo entorno las anima a conocer los aspectos propios de su
responsabilidad.
La confianza mutua entre el personal crea las
condiciones para que exista un buen control interno. La confianza
apoya el flujo de información que el personal necesita
para tomar decisiones, así como también la
cooperación y la delegación de funciones
contribuyen al logro efectivo de los objetivos de la
entidad.
La comunicación abierta depende del nivel de
confianza existente dentro de la entidad. Un alto nivel de
confianza anima a las personas a tener la seguridad de conocer
todo lo que sea de su competencia. Compartir tales informaciones
refuerza el control, al reducir la dependencia y la presencia
continuada, respecto de una persona con buen juicio y
habilidad.
La fluidez de las comunicaciones entre los servidores y
la voluntad para delegar funciones son indicadores del nivel de
confianza existente entre ellos. Los cambios en la entidad tales
como su reorganización indefinida o reducción de
personal en forma periódica, puede impactar sobre una
atmósfera
de confianza, particularmente, si tales cambios son implementados
de manera inconsistente con los valores de
la organización.
Corresponde a la dirección general y direcciones
específicas de la entidad establecer los mecanismos que
fomenten un clima de confianza que asegure el adecuado flujo de
información entre las unidades y los servidores de su
entidad.
Transparencia en la Gestión
Gubernamental:
Analizando a Holmes (1999), podemos indicar que la
demanda de mayor información sobre el funcionamiento de la
entidad, programas, proyectos y otros servicios policiales es
cada vez más notoria. Tanto los legisladores, como los
directores, el personal policial y el público en general,
tienen interés en
conocer si los fondos institucionales se administran
correctamente, de acuerdo a ley y, si los fines para los cuales
fueron autorizados los recursos se están
cumpliendo.
La transparencia en la gestión de los recursos
comprende, de un lado, la obligación de la entidad de
divulgar información sobre las actividades ejecutadas
relacionadas con el cumplimiento de sus fines y, de otro lado, la
facultad del público de acceder sin restricciones a tal
información, para conocer y evaluar en su integridad, el
desempeño y la forma de conducción de la
gestión gubernamental.
Corresponde a la dirección de cada entidad
establecer políticas generales para promover la
transparencia en la gestión de los recursos
públicos y permitir el acceso del público a las
informaciones que genere. Igualmente, corresponde a los
órganos del Sistema Nacional de Control examinar e
informar sobre la calidad de la información que la
entidades brinda al público.
Seguridad razonable sobre el logro de los
Objetivos del Control Interno:
La estructura de control interno debe proporcionar
seguridad razonable de que los objetivos del control interno han
sido logrados. La seguridad razonable se refiere a que el costo
del control interno, no debe exceder el beneficio que se espera
obtener de él. La dirección de la entidad debe
identificar los riesgos que implican las operaciones y, estimar
el margen de riesgo aceptable en términos cuantitativos y
cualitativos, de acuerdo con las circunstancias.
Establecer controles internos rentables que permitan
minimizar el riesgo, requiere de una adecuada comprensión
por parte de la dirección de los objetivos que desea
lograr, en vista que podrían diseñarse sistemas con
controles excesivos en áreas concretas, con el consecuente
efecto negativo sobre otras operaciones.
LIMITACIONES DE LA EFECTIVIDAD DEL
CONTROL:
Según el Informativo Caballero Bustamante (2002),
ninguna estructura de control, por muy óptima que sea,
puede garantizar por si misma, una gestión efectiva y
eficiente, así como registros e información
financiera integra, exacta y confiable, ni puede estar libre de
errores, irregularidades o fraudes, especialmente, cuando
aquellas tareas competen a cargos de confianza. Los controles que
dependen de la segregación de funciones, podrían
resultar no efectivos si existiera colusión entre los
empleados. Los controles de autorización podrían
ser objeto de abuso por la misma persona que adopta la
decisión de implementarlos o mantenerlos.
Como en ciertos casos, la propia dirección
podría no observar los controles que ella misma ha
establecido, mantener una estructura de control que elimine
cualquier riesgo de pérdida, error, irregularidad o
fraude,
resultaría un objetivo imposible y, es probable que,
más costoso que los beneficios que se esperan
obtener.
Cualquier estructura de control depende del factor
humano y, consecuentemente, puede verse afectada por un error de
concepción, criterio o interpretación, negligencia o
distracción.
Aunque pueda controlarse la competencia e integridad del
personal que concibe y opera el control mediante un adecuado
proceso de selección
y entrenamiento;
éstas cualidades pueden ceder a presiones externas o
internas dentro de la entidad. Es más, si el personal que
realiza el control interno no entiende cual es su función
en el proceso o decide ignorarlo, el control interno
resultará ineficaz.
Los cambios en la entidad y en la dirección
pueden tener impacto sobre la efectividad del control y sobre el
personal que opera los controles. Por esta razón, la
dirección debe evaluar periódicamente los
controles, informar al personal de los cambios que se implementen
y, dar un buen ejemplo a todos respetándolos.
CONTROL DE CALIDAD SOBRE LOS SERVICIOS
BRINDADOS
Según el Instituto de Auditores Internos del
Perú (2001), la dirección debe promover la
aplicación del control de calidad para conocer la bondad
de sus servicios y/o productos, el
grado de sus servicios y/o productos, el grado de
satisfacción de parte del público y el impacto de
sus programas o actividades.
El control de calidad aplicado, debe permitir a la
entidad promover mejoras e incrementar la eficacia en las
actividades que desarrollan. Cuando se aplica de un modo eficaz
el control de calidad, puede proporcionar mayor
satisfacción en el público, menos defectos y
desperdicio en la prestación de servicios, mayor
productividad y menores costos; por ello, es importante crear un
ambiente en donde la calidad tenga la más alta prioridad
institucional.
La implementación de la calidad en la entidad
debe partir del análisis de las necesidades del
público y la evaluación objetiva respecto del grado
en que son satisfechas. Esto incluye el diseño
de un plan para cerrar la brecha existente entre la
situación actual y la deseada. Corresponde a los
directores establecer metas de calidad y proporcionar recursos
para desarrollar los programas de calidad, dentro de un libre
flujo de información y de acuerdo a la disponibilidad de
recursos existente.
La capacitación en el manejo de las
técnicas de control de calidad, resulta ser una
herramienta importante para incrementar las habilidades de los
servidores. Los esfuerzos para mejorar la calidad requieren del
apoyo y la participación de la alta dirección y de
quienes trabajan en equipo para implementar los
cambios.
Corresponde a la dirección, el monitoreo de los
esfuerzos para mejorar y controlar la calidad de los servicios,
mediante la utilización de herramientas y técnicas,
tales como el control
estadístico de la calidad y la aplicación de
programas de mejoramiento continuo. Asimismo, compete a la
dirección administrar los obstáculos que puedan ser
creados en los niveles de decisión intermedios, al ver
disminuir su poder de
decisión por la reducción de las barreras
funcionales y por un mayor trabajo en
equipo.NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA LA
ADMINISTRACION FINANCIERA GUBERNAMENTAL:
Según la Contraloría General de la
República (1998), la administración financiera como
sistema de apoyo de la administración
pública, es definida como el sistema por medio del
cual tiene lugar la planificación, recaudación,
asignación, financiación, custodia, registro e
información, dando como resultado la gestión
eficiente de los recursos financieros públicos necesarios
para la atención de las necesidades sociales. Los
componentes del sistema de administración financiera son:
presupuesto, tesorería, endeudamiento público y
contabilidad. Estos componentes incluyen controles internos y
durante el ciclo fiscal tienen a su cargo la responsabilidad de
proyectar, procesar e informar las operaciones referidas a la
administración de los recursos financieros
gubernamentales.
Las normas de control interno para la
administración financiera gubernamental se orientan a
promover controles claves en las diferentes áreas de los
sistemas de administración financiera gubernamental,
dentro de una óptica
que posibilite la integración de los controles internos y la
información que procesan las áreas siguientes:
Presupuesto, Tesorería, Endeudamiento público y
Contabilidad.
CAPÍTULO IV
:
AUDITORÍA
INTEGRAL
Según la XXIII Conferencia
Interamericana de Contabilidad, concordando los aportes de Jaime
I. Walinsky-Argentina-, Juan de la Cruz Martines y Elver
Jesús Lemus Varela- Colombia-,
Agustín Lizardo –Republica
Dominicana- y Jaime A. Hernández-Colombia, podemos
llegar a definir a la auditoria
integral de la siguiente manera: La auditoria integral es
un modelo de
control completo de la gestión de un ente, incluido su
entorno. Debe brindar una razonable opinión sobre la
calidad, eficiencia, eficacia y economía de las
operaciones económicas, de la gestión
administrativa, del control interno y de la gestión
gerencial, así como también una opinión
sobre la razonabilidad de los estados financieros, el
cumplimiento de leyes y normas administrativas y contables, el
impacto sobre el medio ambiente y la neutralización de
riesgos. Debe, finalmente, determinar los defectos, los
desvíos y los problemas detectados para concluir
proponiendo mejoras, correcciones y soluciones.
Según, Alderuccio, Guillermo V. (2005), la
Auditoria integral, es el informe realizado por un contador
publico matriculado, donde coordina en forma interactiva e
interdisciplinaria a otros profesionales y técnicos. En la
auditoria integral, la Información financiera,
económica, la calidad, las normas, leyes y resoluciones
nacionales e internacionales son los censores utilizados para que
los estados contables, con sus notas, cuadros y anexos, agreguen
valor
científicamente a los usuarios. Cada especialista trabaja
un plan con el objeto de un informe final anual o
intermedio.
De acuerdo a Rodríguez Serpas (2005), la
auditoria integral es el proceso de obtener y evaluar
objetivamente, en un periodo determinado, la evidencia relativa a
la información financiera, al comportamiento
económico y al manejo de una entidad con la finalidad de
informar sobre el grado de correspondencia entre aquellos y los
criterios o indicadores establecidos o los comportamiento
generalizados. La auditoria integral implica la
ejecución de un trabajo con enfoque, por analogía
de las revisiones financieras, de cumplimiento, control interno y
de gestión, sistema y medio ambiente
Interpretando a Hernández V., Jaime (2005), la
auditoría integral: un verdadero arquetipo
de control empresarial) Auditoria integral, es la
exploración o examen critico de las actividades,
operaciones y hechos económicos incluidos sus procesos
integrantes, realizados por un ente económico cualquiera,
mediante la utilización de un conjunto estructurado de
procesos, procedimientos, técnicas y practicas
profesionales.
Según la Fundación canadiense para la
Auditoria Integral –FACAI; la Auditoria integral, es la
evaluación independiente y objetiva de la imparcialidad
de las declaraciones de la dirección sobre los resultados
o la evaluación de los sistemas y practicas de
gestión con relación a ciertos criterios. Esta
evaluación se presenta a un órgano rector o a
cualquier otro organismo con responsabilidades
similares.
La auditoria integral es la ejecución de
exámenes estructurados de entidades, programas,
proyectos, actividades o segmentos operativos, con el
propósito de medir e informar sobre la utilización,
de manera económica y eficiente, de sus recursos y el
logro de sus objetivos operativos.
La auditoria integral es el proceso que tiende a
medir el rendimiento real con relación al rendimiento
esperado. La auditoria integral inevitablemente tendera a
formular recomendaciones destinadas a mejorar el rendimiento y
alcanzar el éxito
deseado.
La auditoría integral por naturaleza es
un examen a todas los programas, actividades, proyectos
y funciones de una entidad.Como auditores debemos internalizar el hecho
de que el mercado y por ende nuestros clientes, se han globalizado, lo cual
provoca que cada vez mas nos exijan exámenes
integrales, los cuales van mucho mas
allá de lo financiero
–tributario.En definitiva debemos entender a la auditoria
integral, desde la perspectiva del servicio que
nuestros clientes esperan, recordemos que el principio
básico que rige nuestra economía global,
es que el –cliente es el rey- el es quien solicita
el servicio, es el quien le asigna el valor, no
nosotros, por lo tanto, es nuestra responsabilidad
enfrentar este nuevo escenario.El fundamento filosófico de la
auditoría integral está basado en los
siguientes principios:Independencia: Determina
que en todas las tareas relacionadas con la actividad,
los miembros del equipo de auditores, deberán
estar libres de toda clase de impedimentos personales
profesionales o económicos, que puedan limitar
su autonomía, interferir su labor o su juicio
profesional..Objetividad: Establece que en todas las
labores desarrolladas incluyen en forma primordial la
obtención de evidencia, así como
lo atinente a la formulación y emisión
del juicio profesional por parte del auditor, se
deberá observar una actitud imparcial sustentada
en la realidad y en la conciencia profesional.Certificación: Este principio
indica que por residir la responsabilidad
exclusivamente en cabeza de contadores públicos,
los informes y documentos suscritos por el auditor
tienen la calidad de certeza es decir, tienen el sello
de la fe pública, de la refrenda de los hechos y
de la atestación. Se entiende como fe
pública el asentamiento o aceptación de
lo dicho por aquellos que tienen una investidura para
atestar, cuyas manifestaciones son revestidas de verdad
y certeza.Integridad: Determina que las tareas
deben cubrir en forma integral todas las operaciones,
áreas, bienes, funciones y demás aspectos
consustancialmente económico, incluido su
entorno. Esta contempla, al ente económico como
un todo compuesto por sus bienes, recursos,
operaciones, resultados, etc.Planeamiento: Se debe definir los
objetivos de la Auditoría, el alcance y metodología dirigida a conseguir
esos logros.Supervisión: El personal debe
ser adecuadamente supervisado para determinar si se
están alcanzando los objetivos de la
auditoría y obtener evidencia suficiente,
competente y relevante, permitiendo una base razonable
para las opiniones del auditor.Oportunidad: Determina que la labor
debe ser eficiente en términos de evitar el
daño, por lo que la
inspección y verificación /deben ser
ulteriores al acaecimiento de hechos no concordantes
con los parámetros preestablecidos o se
encuentren desviados de los objetivos de la
organización; que en caso de llevarse a cabo
implicarían un costo en términos
logísticos o de valor dinerario para la
entidad.Forma: Los informes deben ser
presentados por escrito para comunicar los resultados
de auditoría, y ser revisados en borrador por
los funcionarios responsables de la dirección de
la
empresa.Cumplimiento de las Normas de
Profesión: Determina que las labores
desarrolladas deben realizarse con respecto de las
normas y postulados aplicables en cada caso a la
práctica contable, en especial, aquellas
relacionadas con loas normas de otras auditorías especiales aplicables
en cada caso.- FILOSOFIA DE LA AUDITORIA
INTEGRAL. - POSTULADOS DE LA AUDITORIA
INTEGRAL
- FILOSOFIA, POSTULADOS Y DOCTRINA DE LA AUDITORIA
INTEGRAL
Según el Manual de
auditoría Gubernamental, los postulados son hipótesis básicas coherentes,
principios lógicos y requisitos que contribuyen al
desarrollo de las normas de auditoría y, sirven de soporte
a las opiniones de los auditores en sus informes, especialmente,
en casos en que no existan normas específicas aplicables.
Los postulados deben disponer de características
esenciales para el desarrollo de cualquier disciplina
intelectual; suposiciones que no llegan por sí ,mismas a
una verificación directa, una base para la inferencia,
fundamentales para la construcción de cualquier estructura
teórica y susceptibles de ser recusados a la luz del posterior
avance del conocimiento.
Los postulados básicos que se deben tener en
cuenta son los siguientes:
- Autoridad legal para ejercer las actividades de
auditoría; - Aplicabilidad de las normas de
auditoría; - Importancia relativa;
- La auditoría se dirige a la mejora de las
operaciones futuras, en vez de criticar solamente el
pasado; - Juicio imparcial de los auditores;
- El ejercicio de la auditoría impone
obligaciones profesionales a los auditores; - Acceso de todo tipo de
información; - Aplicación de la materialidad en la
auditoría; - Perfeccionamiento de los métodos y
técnicas de auditoría; - Existencia de controles internos
apropiados; - Las operaciones y contratos,
están libres de irregularidades y actos de
colusión; - Respondabilidad (obligación de rendir
cuenta) y auditoría.
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