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Procedimiento para la mejora de procesos adaptada a los servicios hospitalarios



Partes: 1, 2

    1. Resumen
    2. Procedimiento
      propuesto para la mejora de procesos
      hospitalarios
    3. Conclusiones
    4. Bibliografía

    Parte I

    Resumen

    En un entorno altamente cambiante y demandante como el
    de hoy, se hace necesario modificar el funcionamiento de las
    organizaciones, y por ende sus procesos. Ya
    no se piensa en diseños con una estructura
    ideal e inmutable con el paso de los años, sino
    permanentemente sometidos a revisiones, en virtud de que cada
    proceso de por
    sí es mejorable. En este contexto, las instituciones
    de salud luchan por
    incorporar herramientas y
    modelos de
    gestión
    del mundo industrial como: Benchmarking,
    Gestión por Procesos o Reingeniería. Uno de los avances
    significativos y ampliamente usados en la Gestión por
    Procesos es la mejora de procesos, que puede ser definida como
    una acción
    destinada a cambiar la forma en que se quiere que ocurra un
    proceso, para ello la literatura recoge un
    grupo
    importante de metodologías que incluyen esta como una
    importante fase o etapa, aplicada en diversos sistemas,
    predominantemente servicios
    turísticos y el sector industrial con la
    incorporación gradual de herramientas y técnicas
    que van desde el análisis de valor, los
    despilfarros y recientemente los riesgos y
    puntos de control.

    En el presente trabajo se
    propone un procedimiento
    para la mejora de procesos de servicios de salud, a partir del
    análisis del estado del
    arte y la
    evaluación en la práctica
    social.

    Introducción

    Introducir la gestión por procesos es una tarea
    ardua y difícil. Por siglos organizaciones importantes y
    decisivas en la historia de la humanidad,
    como las universidades, los ejércitos y la iglesia
    católica han presentado una estructura funcional.
    Más de cien años en el estudio y desarrollo de
    la Administración Científica y el
    reconocimiento de empresas
    exitosas, resultan razones de peso para el rechazo al cambio que se
    encuentra en la mayoría de las instituciones para la
    implementación de la gestión por
    procesos.

    No resulta la misma historia para la mejora de procesos.
    Desde el propio surgimiento de la Ingeniería
    Industrial, ésta estuvo asociada a la mejora de las
    actividades y los procesos; pero nunca con una necesidad de
    integración en la solución, como la
    exigida hoy en día.

    La fuerza tomada
    por la mejora continua, el benchmarking; la necesidad de
    un enfoque hacia el cliente y la
    existencia de herramientas, modelos o filosofías que
    reconocen a los "procesos" como un elemento esencial hacia y para
    la competitividad
    (EFQM, BSC, Normas ISO,
    etcétera) han impuesto la
    necesidad de desarrollar el ¨enfoque de
    procesos
    ¨.

    Innumerables son las metodologías y procedimientos
    que se encuentran en la literatura para abordar este problema, lo
    esencial, a criterio del autor, está en reflejar un
    análisis integral en la solución del
    proceso.

    Generalmente, la mejora se centra en la propuesta de
    solución, en el análisis de la eliminación
    de las actividades que no aportan valor añadido o en la
    estandarización y el control del proceso; pero otros
    muchos pueden ser los puntos de mejora, entre ellos: la
    formación y desarrollo de los individuos y, en especial,
    de las competencias; la
    definición de los puntos necesarios de control (asociados
    al cumplimiento de las estrategias y en
    la cantidad mínima posible); los sistemas integrales de
    gestión (medio ambiental, calidad y
    seguridad del
    trabajo); la búsqueda de la detección de los
    errores de manera proactiva y lo más cercanamente posible
    al lugar de ocurrencia (Filosofía del Análisis de
    Peligros y Puntos Críticos de Control /APPCC); la
    alineación de la ética
    empresarial con la estrategia de
    la empresa y
    su manifestación a nivel de los procesos; la gestión del
    conocimiento; la mejora de la efectividad en los Momentos de
    la Verdad; etc.

    Hoy el enfoque al cliente es imposible sin la
    gestión y mejora de los procesos; pero deberá
    hacerse con enfoque holístico, su éxito
    está en el carácter integral de la
    solución,
    en dedicarle prioridad a aquellos procesos
    que más aporten a la empresa, por su
    repercusión en el cumplimiento de los objetivos y de
    la estrategia, su impacto en el cliente y la factibilidad de
    obtener los resultados en el menor plazo posible. No importa como
    se le llame, con seguridad esta selección
    recaerá en aquellos procesos asociados al corazón de
    la empresa; pero hacerlo sustentado en principios
    metodológicos y organizados, siempre será una
    garantía de éxito para la empresa que
    redundará en los clientes.

    Partes: 1, 2

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