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La negociación y los negocios (página 2)

Enviado por Ral La F Jimnez



Partes: 1, 2


Luego de informarse, estudiar, analizar los datos se está preparado para negociar. La tercera parte del proceso es la acción, sentarse a negociar. Una vez escogido el lugar y el ambiente la primera acción es la apertura mediante la cual se obtendrá información sobre las necesidades, pretensiones y expectativas de la otra parte.

El proceso negociador debe cumplir tres principios:

  1. Llegar a un acuerdo en el que ambas partes ganen o se beneficien en algo.
  2. Debe ser eficiente, tener un método, debe ser capaz de cumplir etapas en un determinado tiempo y llegar a un objetivo.
  3. Las partes deben estar satisfechas de la solución y a ser posible la relación debe quedar consolidada, mejorada, nunca dañada. (Fig 1.1)

Fig 1.1: Las partes deben estar satisfechas de la solución y la relación debe quedar consolidada

3. Modelos de negociación:

Con la evolución de los estudios sobre la disciplina de negociación, numerosos teóricos de la misma han descrito o esbozado modelos del proceso. Principalmente en los últimos 20 años se han logrado muchos avances en el desarrollo metodológico del proceso de negociación, producto de mucha reflexión con respecto a un sinnúmero de experiencias y de un proceso de perfeccionamiento.

Así, Lionel Bellenger apunta que como resultado tenemos un fondo teórico considerable pero poco a poco unificado en el que se encuentra una mezcla de:

  • La tendencia más bien filosófica o política disertando sobre las virtudes de la negociación en un conflicto diplomático.
  • Los Manuales al estilo "manera de hacerlo", auténticos breviarios "Metodológicos" con procedimientos o técnicas, prometiendo el mayor éxito posible a los aprendices de negociadores.
  • Los trabajos de psicólogos que se interesan en actitudes, comportamientos y principalmente en fenómenos de interacción. Esta corriente produce una vocación pedagógica buscando cómo cultivar una "mentalidad negociadora", por medio de la toma de conciencia, el aprendizaje y el entrenamiento.

Los dos modelos más generalizados y encontrados en la bibliografía son los que se presentan a continuación, resumidos por Walton R. E y McMercie R. V., como clasificación de las negociaciones: La negociación distributiva y la integrativa.

  • LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.

Esta caracteriza a la negociación de suma cero, o sea que lo que gana un negociador necesariamente lo pierde el otro. Este tipo de negociación corresponde a comportamientos competitivos. Es una negociación agresiva donde se juega el todo por el todo.

La negociación distributiva es típica de las sociedades occidentales, donde la competencia tiene un valor primario como medio de superación productiva y de autorealización, en un contexto de sistema de mercado.

Cohen señala las características siguientes del modelo de negociación distributiva:

  • Posiciones iniciales extremas: Las negociaciones se inician con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, afectando las expectativas del oponente.
  • Los negociadores tienen muy poca autoridad para hacer concesiones, estas son tardías y mezquinas, se ofrecen después de muchas sesiones de trabajo, representando cambios intrascendentes de la posición original.
  • Se utilizan tácticas emocionales como gritos, llantos, golpes, etc., actúan como víctimas de las posiciones del negociador contrario.
  • Las concesiones son tomadas como síntomas de debilidad del contrario, no existiendo reciprocidad.
  • Existe una indiferencia total a fechas y límites en la actuación de los negociadores, hasta que uno se desploma.

Este tipo de negociaciones corre el riesgo de que los acuerdos sean de muy poca calidad y exista una clara tendencia al deterioro de las relaciones. Las negociaciones distributivas son típicas de situaciones donde es manifiesto el desbalance de poder, y que da como resultado la imposición.

  • NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

El comportamiento de los negociadores, es buscar la cooperación en concordancia con los objetivos que cada uno se ha fijado; el objetivo es encontrar un balance, un acuerdo ventajoso en el que no existen ni vencedores ni vencidos.

Munduate y Martínez, se refieren a la negociación integrativa como: "El objetivo de la negociación consiste en este caso, en realizar una mejor distribución de los beneficios entre las partes, buscando soluciones conjuntas a sus problemas. En la negociación integrativa, la cuestión es buscar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el conflicto no acarreará consecuencias deteriorantes".

En este tipo de negociación las posiciones iniciales solo representan un punto de partida y estarán sujetas a discusión y por lo tanto a cambios. Otra característica importante es que toma en cuenta las necesidades buscando las alternativas más variadas e integrales, descubriendo el interés verdadero detrás de las posiciones, teniendo como principio ceder en las posiciones manteniendo intacto el interés.

Cohen refiere tres características fundamentales en este modelo:

  • Se intenta lograr confianza mutua, generando una relación en la que cada negociador cree en la honestidad y la confiabilidad de su oponente. Esta confianza no se alcanza exclusivamente en el acto de la negociación, sino que debe ser generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales, que existen previamente a la actitud negociadora.
  • Se intenta lograr compromisos de la contraparte, haciéndolo sentir que están en el mismo barco, y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto, caminando como un equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo aceptable y querido por todos.
  • Se intenta controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar rápido conocimiento cuando éste decida modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.

4. La negociación como proceso comunicativo.

Los ejecutivos contemporáneos están ante un entorno donde el tema de la comunicaciones ha tornado sumamente complejo, es mas, la globalización de los negocios ha llevado a los ejecutivos adquirir plena conciencia de los procedimientos de la comunicación y las características de una serie de culturas diferentes.

La comunicación es el corazón de la negociación. Si el negociador no puede manifestar sus deseos y necesidades de un modo adecuado y eficaz, le será poco menos que imposible alcanzar algún objetivo; del mismo modo , si la otra parte no consigue comunicarle sus necesidades, también tendrán problemas para lograr lo que desean. Por lo tanto, es evidente que una comunicación eficaz resulta esencial para cuidar y mantener el proceso de negociación.

El proceso de comunicación en negociación va dirigido al manejo de conflictos. La negociación ayuda a convertir las necesidades en acciones concretas. La manifestación de un deseo se convierte en un proceso de mutuas concesiones gracias a la negociación y a través de esta se exponen diferentes posturas y se consigue llegar al acuerdo con otras personas, al mismo tiempo.

  1. La negociación, como todo proceso de comunicación, posee en sí mismo un carácter relacional. Sin embargo, no todo el mundo posee una habilidad innata para las relaciones. Por lo tanto el aprendizaje emerge como la posibilidad real de desterrar unos hábitos incorrectos de comunicación para adoptar otros más adecuados. (Billikof, 2002)

    Aun cuando algunas personas poseen una capacidad innata para negociar, el aprendizaje del método sirve para ordenar las técnicas que se aplican intuitivamente, así como para conocer otras que surgen del marco teórico. Se trata de distinguir, en suma, el conocimiento de la habilidad. La negociación es una habilidad y, por lo tanto, el sólo conocimiento del método no transforma de por sí a la persona en un buen negociador. Del mismo modo, para ser un negociador es necesario aprender la práctica del método antes del inicio del proceso, en la preparación previa, durante su realización, con el feedback que se recibe del otro y luego de su finalización para examinar el resultado del proceso y su posibilidad de mejorarlo a partir de la enseñanza. (Fisher y Ury, 2002)

  2. Habilidades de los negociadores. El entrenamiento.

  3. El buen y el mal negociador.

La actitud mostrada por las partes en el proceso negociador, se expresa y argumenta con la comunicación. De esta manera, el negociador decide adoptar una determinada posición, por lo que su discurso es preparado sobre la base de ello; a la misma vez que la propia alocución deja sentada su postura ante el oponente. De manera general se describen dos posibles posiciones extremas a adoptar en el proceso de negociación.

Estas son descritas en el recuadro que aparece a continuación: (Tabla 1.1)

Suave

Duro

  • Los participantes son amigos
  • Los participantes son adversarios
  • La meta es el acuerdo
  • La meta es la victoria
  • Es suave con la gente y el problema
  • Es duro con la gente y el problema
  • Confía en los demás
  • Desconfía de los demás
  • Ofrece alternativas
  • Amenaza
  • Insiste en el acuerdo
  • Insiste en su posición
  • Cede
  • Presiona
  • Expone
  • Engaña

Tabla 1.1. Actitud dura y suave en las negociaciones.

Sobre la base de la adopción de estos dos extremos se esbozan diferentes características y posturas que perfilan el ¨buen¨ o ¨mal¨ negociador, categorías estás relacionadas con la forma más o menos efectiva de manejar los procesos relacionales dentro del contexto de la negociación, de forma tal que se incrementen o no las probabillidades de obtener un acuerdo favorable. En este sentido, se asocian al ¨buen¨ o ¨mal¨ negociador determinadas virtudes o defectos que son expresión del grado de desarrollo de diversas habilidades.

Un análisis muy efectivo del tema es realizado por Gregorio Billikopf Encina (2002) al sugerir que las habilidades de negociación incluyen estar bien preparado, mostrar paciencia, mantener la integridad, evitar las conjeturas de que existen malas intenciones, controlar las emociones, comprender el papel que presenta la presión de tiempo, parcializar los grandes temas, evitar las amenazas y tácticas manipuladoras centrándose primero en el problema en lugar de la solución, buscar las decisiones basadas en el interés mutuo y rechazar las soluciones débiles.

A esto agrega que al convertirse la comunicación en la la fuente del triunfo de la negociación, el negociador debe tener las siguientes características. Ser un buen comunicador, paciente y perseverante, gran capacidad de análisis, buena escucha y observación, creativo y flexible, autocontrol y autoexigencia, autodominio y confianza en sí mismo, poder de persuasión, capacidad de tomar iniciativas, cortes y hábil para situarse en el lugar del otro.

La teoría de la Inteligencia Emocional aporta, en este sentido, una conceptualización sobre cinco componentes del coeficiente emocional, a desarrollar para elevar la eficacia de las personas en procesos relacionales. (Puig, 2002)

De esos cinco, tres son capacidades relativas a la persona. El primero de ellos es la autoconciencia, la cual consiste en conocer las propias emociones. En segundo lugar está el autocontrol, que es la capacidad de cambiar o frenar emociones para evitar que las situaciones de la vida sean un problema; y por último la automotivación, que es la capacidad individual de estimularse ante situaciones adversas.

Ahora bien, los dos componentes restantes del coeficiente emocional se refieren a la capacidad de conocer a las otras personas. En este sentido, entrenar destrezas para intuir la condición emocional de los demás proporciona capacidades y habilidades muy útiles a la hora de interactuar con los demás. Por último se encuentra la asertividad, que es la capacidad de ser oportuno ante las situaciones, bien sea con acciones o palabras. Estas dos últimas son habilidades específicamente comunicativas, que se refieren a la forma de obtener y manejar información.

Otras características como la mentalidad- solución, la parálisis por no decisión ante la falta de tiempo o información, el desconcierto metodológico y la lógica de conflicto de opiniones, reflejos mentales estos que la formación tradicional puede acentuar, (Fiol, 1999); son reconocidas como rasgos que un negociador efectivo no debe poseer. Resulta útil considerar determinadas tipologías de negociadores descritas en base a la integración de estas peculiaridades comportamentales en su personalidad. (Tabla 1.2)

Tipo de Negociador

Características

Señales para reconocerlos

Analítico

Influido por las cuestiones financieras. Le gusta estar completamente preparado antes de comenzar a negociar. Desea tener "todos los hechos" para tomar una decisión

Estético

Centra la atención en cómo se ven las cosas, en su impacto sobre los sentidos. Pueden comportarse de un modo indolente con las cifras a favor de consideraciones más artísticas.

  • Pone gran importancia en la apariencia.
  • Señala con prontitud vistas o sensaciones que le agradan o que no le agradan.
  • Suelen ser más sensuales (tocan las cosas, palpan detalles, etc.)

Intuitivo

La consideración principal es como "siente" acerca de lo que se está negociando. Es una sensación "visceral" respecto a lo que puede ser bueno o malo.

  • Le proporciona toda clase de información verbal y física para mostrarle qué piensa de su propuesta.
  • Puede hacer juicios rápidos y generalizados tales como " no me gusta mucho esto" o "creo que va a funcionar"

Tabla 1.2: Tipología de los negociadores

Al ser la negociación una habilidad social o relacional, deben tenerse en cuenta para el diseño de programas formativos elementos que se incluyen generalmente en los llamados " entrenamientos en habilidades sociales¨:

1.      Defensa de los propios derechos.

2.      Hacer peticiones.

3.      Rechazar peticiones.

4.      Hacer cumplidos.

5.      Aceptar cumplidos.

6.      Iniciar, mantener y terminar conversaciones/Tomar la iniciativa en las relaciones con otros.

7.      Expresión de sentimientos positivos (agrado, afecto).

8.      Expresión de opiniones personales, incluido el desacuerdo.

9.      Expresión justificada de sentimientos negativos (molestia, enfado, desagrado).

10. Solicitar cambios de conducta.

11. Disculparse o admitir ignorancia.

12. Afrontar/ manejar críticas.

Todas estas aproximaciones al tema de habilidades específicas de los negociadores pueden ser tan acertadas o no, en tanto sean aplicables a las propias condiciones de las personas a entrenar o formar. (Schilling, 2001) por tanto, el entrenamiento de negociación debe adecuarse a las necesidades de aprendizaje del grupo especifico de formados.

Bibliografía

  1. Web side: http://www.sicco.com.mx/revista/administrate/index.html

  2. Rosales González, Roberto (1995) Manuel de negociación para nuevos proveedores de insumos estratégicos. Revista Adminístrate Hoy (México) Año III, Nro. 20, p 49 - 52.
  3. Gómez Fernández, Luis (1996) La negociación como principio de solución inmediata a la crisis, ¿Negociar? Para qué, si lo que necesito es dinero. Revista Administraste Hoy (México) Año III, Nro. 27, p Web side: http://www.sicco.com.mx/revista/administrate/index.html
  4. Ficher, R & Ury, W, (1997) "Sí... ¡deacuerdo! Cómo negociar sin ceder. 2da edición. Santafé de Bogotá: Editorial Norma.
  5. Martínez, C C. & Herrera, K C. (2000) "Técnicas y Habilidades de Negociación", cuaderno de trabajo para el curso taller. Santa Clara: CEDE - UCLV 53p.
  6. Font Barrot, Alfred (1997) "Negociación, entre la cooperación y el conflicto." Barcelona: Editorial Grijalbo. 193p.
  7. Ogliastri, Enrique (1996)"El Sistema japonés de negociación, la experiencia de América Latina, segunda edición revisada y aumentada." Santafe de Bogotá: TM editores, tercer mundo. S.A 133p.
  8. Albrecht, K & Albrecht, Steve (1993) "Cómo negociar con éxito: el método de avanzada para construir tratos justos para todos." Buenos Aires: Granica. 303p.
  9. Serrano, G y Rodríguez, D (1993) Negociación en las Organizaciones. Madrid: Editorial Eudema. 96p.
  10. Penichet, M (2003). Técnicas de Negociación. Material de Trabajo. Facultad de Ciencias Empresariales. UCLV. 41p

 

Autoras:

Lic. Yitsy Rodríguez Álvarez

Graduada de Licenciatura en Economía en la Universidad Central de Las Villas en el año 2003. Actualmente gerente económica de GEYSEL.

Lic. Ada Iris Yero

Graduada de Licenciatura en Economía en la Universidad Central de Las Villas en el año 2000. Actualmente gerente económica de la filial Caibarian de COPEXTEL

Ing. Aracelis Bermúdez

Graduada de Ingeniería Industrial en la Universidad Central de Las Villas en el año 1998. Actualmente responsable de Recursos Humanos en GEYSEL.


Partes: 1, 2


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