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Selección del personal




Enviado por pablo_ciego



    Indice
    1.
    Proceso de selección

    2. Objetivos y desafios de la
    selección de personal

    3. Selección de personal:
    panorama general

    4. Formula de la razón de
    selección

    5. Concepto global de
    selección

    6. Recepción preliminar de
    solicitudes

    7. Pruebas de
    idoneidad

    8. Entrevista de
    selección

    9. El Proceso de
    Entrevista

    10. Verificación de datos y
    referencias

    11. Examen
    médico

    12. Resultados y
    retroalimentación

    1. Proceso de
    selección

    Una vez que se dispone de un grupo
    idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento,
    se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica
    una serie de pasos que añaden complejidad a la
    decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
    factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos,
    que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
    departamentos con vacantes.

    El proceso de selección consiste en una serie de
    pasos específicos que se emplean para decidir qué
    solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
    momento en que una persona solicita
    un empleo y
    termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
    de los solicitantes.

    Contratación

    En muchos departamentos de personal se
    integran las funciones de
    reclutamiento y selección en una sola función que
    puede recibir el nombre de contratación. En los
    departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la
    función de contratación a un gerente
    específico. En los más pequeños, el gerente
    del departamento desempeña esta labor.

    La función de contratar se asocia con el
    departamento de personal, pero además el proceso de
    selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo
    tanto, la selección adecuada es esencial en la administración
    de personal e incluso para el éxito de la
    organización.

    2. Objetivos y
    desafios de la selección de personal

    Tres elementos esenciales

    Los departamentos de personal emplean el proceso de
    selección para proceder a la contratación de nuevo
    personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la
    descripción de las tareas, las especificaciones humanas y
    los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los
    planes de recursos
    humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
    vacantes futuras con cierta precisión , y permiten
    asimismo conducir el proceso de selección en forma
    lógica
    y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
    disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
    escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la
    efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
    adicionales en el proceso de selección, que también
    deben ser considerados: la oferta
    limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas
    de la organización y el marco legal en el que se
    inscribe toda la actividad

    3. Selección de
    personal: panorama general

    El proceso de selección consta de pasos
    específicos que se siguen para decidir cuál
    solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el
    número de pasos que siguen diversas organizaciones
    varía, prácticamente todas las
    compañías modernas proceden a un proceso de
    selección. La función del administrador de
    recursos humanos
    consiste en ayudar a la organización a identificar al
    candidato que mejor se adecue a las necesidades
    específicas del puesto y a las necesidades generales de la
    organización.

    Selección Interna

    Búsqueda Interna

    Los desafíos internos generados por la
    organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
    general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
    las vacantes de manera rápida, con las personas más
    calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden
    a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar
    una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de
    la compañía determine, por ejemplo, que el puesto
    se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
    semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo.
    Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta
    área implica una disminución en el número de
    candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador
    de recursos humanos se vea sometido a presiones
    fuertes.

    Razón de Selección

    Contar con un grupo grande y bien calificado de
    candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la
    situación ideal del proceso de selección. Algunos
    puestos son más difíciles de llenar que otros.
    Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
    Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja
    razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se
    define como un puesto de alta razón de
    selección.

    La razón de selección es la
    relación que existe entre el número de candidatos
    finalmente contratados y el número total de
    solicitantes.

    4. Formula de la razón
    de selección

    La razón de selección se determina
    mediante la fórmula:

    Número de candidatos contratados

    = Razón de la selección Número
    total de solicitantes

    Cuando en una organización se presentan con
    frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir
    que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y
    de las personas contratadas será bajo.

    El Aspecto Ético

    Comportamiento Antiético

    Dado el papel central
    que desempeñan los especialistas de personal en la
    decisión de contratar, la conciencia de lo
    importante de su labor y la certidumbre de que cualquier
    acción poco ético se revertirá en su contra
    es fundamental. Los favores especiales concedidos a los
    "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio
    de servicios y
    toda otra práctica similar resultan no sólo
    éticamente condenables, sino también de alto
    riesgo. El
    administrador de recursos humanos debe recordar que una
    contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
    organización a una persona que no solamente no será
    idónea y que se mostrará refractaria a todas las
    políticas de personal, sino que también se
    referirá al administrador con el desprecio que merece un
    funcionario corrupto

    Desafíos de la Organización

    Limitantes Internas

    El proceso de selección no es un fin en sí
    mismo, es un medio para que la organización logre sus
    objetivos. La empresa
    impondrá límites, como sus presupuestos y
    políticas que influyen en el proceso. Limitantes en
    ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la
    efectividad de la selección. Las metas de la empresa se
    alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias
    de la circunstancia específica en que se desempeña,
    y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la
    compañía, sino también al bienestar general
    de la comunidad.

    Flexibilidad

    Sería un mejor interés de
    una empresa planear políticas flexibles, modernas e
    inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a
    corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta
    en este campo uno de los retos más significativos de su
    actividad y las empresas en que
    trabajará esperan que él aporte enfoques más
    sociales y humanos a sus políticas de
    selección.

    5. Concepto global
    de selección

    Sistema De Selección

    El concepto global de selección consta de una
    serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy
    simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
    organización para llenar vacantes internas. Mediante los
    sistemas de
    selección internas se pueden equiparar el capital humano
    con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
    disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto
    (y por lo tanto, con más alta puntuación) se
    consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas
    limitaciones, por ejemplo, que los programas no
    consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el
    puesto, estos sistemas han tenido gran
    difusión.

    6. Recepción
    preliminar de solicitudes

    Empleados Y Empresas

    El proceso de selección se realiza en dos
    sentidos: la organización elige a sus empleados y los
    empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
    selección se inicia con una cita entre el candidato y la
    oficina de
    personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
    candidato empieza a formarse una opinión de la
    organización a partir de ese momento. Muchos candidatos
    valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
    adecuadamente desde el principio.

    Es frecuente que se presenten solicitudes
    "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un
    empleo. Durante esta entrevista
    preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
    información sobre el candidato, así como una
    evaluación preliminar e
    informal.

    El candidato entrega a continuación una solicitud
    formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
    preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten
    en gran medida en la verificación de los datos contenidos
    en la solicitud, así como de los recabados durante la
    entrevista.

    7. Pruebas de
    idoneidad

    Procedimento

    Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar
    la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
    puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes
    psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
    condiciones de trabajo.

    Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia
    demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
    aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios
    y el candidato logra una puntuación final. No es necesario
    agregar que el procedimiento
    resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
    determinadas circunstancias.

    Validación de Pruebas

    Validez

    La validez de una prueba de inteligencia
    significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
    relación significativa con el desempeño de una
    función con otro aspecto relevante.

    Para demostrar la valides de una prueba se pueden
    emplear dos enfoques: el de demostración practica y el
    racional.

    Demostración práctica y enfoque
    racional

    El enfoque de la demostración practica: se basa
    en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite
    establecer.

    El enfoque racional: se basa en el contenido y el
    desarrollo de
    la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica
    no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de
    sujetos examinados no permite la validación.

    Instrumentos para la Administración de
    Exámenes y una Palabra de Cautela

    Existe una amplia gama de exámenes
    psicológicos para apoyar el proceso de selección,
    pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada
    y no se puede considerar un instrumento universal.

    Las pruebas psicológicas se enfocan en la
    personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
    validez es discutible, porque la relación entre personalidad y
    desempeño con frecuencia es muy vaga y
    sugestiva.

    Las pruebas de conocimiento
    son más confiables porque determinan información o
    conocimientos que posee el examinador.

    Las pruebas de desempeño miden la habilidad de
    los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
    puesto.

    Las pruebas de respuestas gráficas miden las
    respuestas fisiológicas a determinados
    estímulos.

    La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de
    selección, finalmente solo constituyen una de las
    técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición
    de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero
    una prueba de actitud
    numérica y concentración puede informar sobre
    barios aspectos mensurables de su personalidad.

    8. Entrevista de
    selección

    Preguntas Claves

    La entrevista de selección consiste en una
    platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
    idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
    entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
    generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
    puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
    personas que han solicitado el puesto?.

    Las entrevistas de
    selección constituyen la técnica mas ampliamente
    utilizada; su uso es universal entre las compañías
    latinoamericanas.

    Las entrevistas permiten la
    comunicación en dos sentidos: los entrevistados
    obtienen información sobre el solicitante y el solicitante
    la obtiene sobre la organización.

    Tipos de Entrevista

    Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo
    representante de la compañía y un solicitante
    (entrevistado).

    Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser
    estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de
    problemas o de
    provocación de tensión.

    En la practica la estructura
    mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras
    desempeña una función importante.

    Entrevistas no estructuradas

    Permite que el entrevistador formule preguntas no
    previstas durante la conversación. El entrevistador
    inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en
    forma de una practica común.

    Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden
    pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
    conocimiento o experiencia del solicitante.

    Entrevistas estructuradas

    Entrevista estructurada se basan en un marco de
    preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de
    que inicie la entrevista y todo solicitante debe
    responderla.

    Este enfoque mejora la contabilidad
    de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore
    las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
    impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar
    sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
    incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al
    participar en este tipo de proceso.

    Entrevistas mixtas

    En la practica, los entrevistadores despliegan una
    estrategia mixta,
    con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La
    parte estructural proporciona una base informativa que permite
    las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
    añade interés al proceso y permite un conocimiento
    inicial de las características especificas del
    solicitante.

    Entrevista de solución de problemas

    Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el
    solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
    interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato
    para que explique como las enfrentaría.

    Entrevista de provocación de
    tensión

    Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones
    de gran tensión se puede desear saber como reacciona el
    solicitante a ese elemento.

    9. El Proceso de
    Entrevista

    Consta de cinco etapas:

    Preparación del entrevistador

    El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a
    una entrevista. Esta preparación requiere que se
    desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a
    estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
    tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
    probablemente le harán el solicitante.

    Como una de las metas del entrevistador es convencer a
    los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la
    empresa.

    Creación de un ambiente de
    confianza

    La labor de crear un ambiente de aceptación
    recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
    representar a su organización y dejar en sus visitantes
    una imagen agradable,
    humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
    interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos
    a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
    aprobación o rechazo.

    Intercambio de información

    Se basa en una conversación. Algunos
    entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
    tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que
    el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato
    basándose en las preguntas que le haga.

    El entrevistador inquiere en una forma que le permita
    adquirir el máximo de información. Es aconsejable
    evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
    muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales
    un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
    considerable.

    Terminación

    Cuando el entrevistador considera que va
    acercándose al punto en que ha completado su lista de
    preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora
    de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle
    qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
    siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o
    peor, y los otros pasos del proceso de selección
    podrían modificar por completo la evaluación global
    del candidato.

    Evaluación

    Inmediatamente después de que concluya la
    evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas
    específicas y sus impresiones generales sobre el
    candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de
    verificación pos entrevista que se utiliza para la
    evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una
    entrevista muy breve puede obtenerse considerable
    información.

    Errores del Entrevistador

    La figura sintetiza algunos de los errores de fondo
    más comunes en un entrevistador. Una entrevista es
    débil cuando no hay clima de
    confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de
    errores, los que se originan en la aceptación o rechazo
    del candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
    Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de
    personas idóneas o

    (igualmente grave) en la contratación de personas
    inadecuadas para el puesto.

    Errores del Entrevistado

    Los cinco errores más comunes cometidos por los
    entrevistadores son : intentar técnicas distractoras,
    hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar
    y no estar debidamente preparado para la entrevista.

    10. Verificación de
    datos y referencias

    Los especialistas para responderse algunas preguntas
    sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a
    las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un
    gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
    objetividad de estos informes
    resulta discutible.

    Las referencias laborales difieren de las personales en
    que describen la trayectoria del solicitante en el campo del
    trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas
    referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
    totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso
    en prácticas tan condenables como la comunicación
    de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito
    de la vida privada del individuo.

    El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
    técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
    capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que
    recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
    práctica de solicitar referencias laborales se encuentra
    muy extendida en toda Latinoamérica.

    11. Examen
    médico

    Es conveniente que en el proceso de selección
    incluya un examen médico del solicitante. Existen
    poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
    salud de su
    futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un
    individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la
    prevención de accidentes,
    pasando por el caso de personas que se ausentarán con
    frecuencia debido a sus constantes quebrantos de
    salud.

    12. Resultados y
    retroalimentación

    El resultado final del proceso de selección se
    traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
    anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y
    los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada,
    lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo
    para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
    empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
    selección se llevó a cabo en forma
    adecuada.

     

     

    Autor:

    Pablo Ciego

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