Indice
1.
Introducción
2.
Principios
Fundamentales
4. Modelo de la
organización
5.
El Entorno
6. Valores De La
Organización
7.
Elementos de la gerencia del talento
humano
8. Calidad del talento
humano
9. Proceso de
selección
10.
Liderazgo
11. Trabajo En
Equipo
12. Las
Comunicaciones
13.
Capacitación
14.
Gerencia estratégica del talento
humano
15. Procesos en la fase de
ejecución de un
proyecto
16. Actividades de
soporte
17. Gestión del
desempeño
18.
Conclusión
19.
Bibliografía
El talento humano es el recurso más importante
para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano
está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará, de lo contrario se
detendrá.
El ser humano es social por naturaleza. Es
inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones
interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear
organizaciones
sociales para el logro de sus propósitos, siendo el
desarrollo de
estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros
más grandes que haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el
entorno de las empresas implica
que, más que vivir una época de cambios, vivimos un
cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la
economía y
del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una
tecnología
cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente
creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas
podrán superar para asegurar su supervivencia.
Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a través de
experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa
simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado,
sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando
coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los
objetivos
corporativos.
Es por ello, que la administración del recurso
humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades
humanas requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más
satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento
y su evolución, primordialmente del elemento
humano con que cuenta.
Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada
fácil. Los ejecutivos, empleados u obreros presentan
características culturales muy
típicas de nuestro entorno social y político que
hacen de su dirección algo difícil y complicado.
Su vida familiar, la presencia de violencia, sus
conductas agresivas, el alcoholismo y
otras drogas, la
falta de compromiso, pertenencia y motivación
y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que
se manifiesta de múltiples maneras.
Es la gerencia del
talento humano la que debe incrementar a través del
recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en
beneficio de la organización. Si un elemento de la
organización no tiene las habilidades necesarias para un
determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen
prospecto por otras características personales, es
necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser
requeridas en otra parte de la organización o en otra
ocupación dentro de la misma.
El gerente,
cualquiera que sea, deberá conseguir, hacer y mantener
personas integrales,
humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual
y social a escala física, afectiva y
sicológica para obtener el mayor desempeño,
resultado y valor agregado
de cada persona.
Toda empresa para
competir hoy necesita imaginación y nuevas ideas. Las
compañías están hambrientas de talento y
necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio.
Para ello, es necesario que la dirección facilite la
puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones
están aún ancladas en el pasado, y más
interesadas en su historial y su "buena fama" que en el
futuro.
Los empleados de las compañías necesitan
hoy muchas más aptitudes y talentos que antes, y para
competir tienen que contar con plantillas con las mayores
aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de
servicio, mayor nivel de competencia de
los empleados.
Para competir, las empresas necesitan renovar
constantemente las aptitudes tanto de los empleados como de la
dirección, a través de programas de
formación. "Antes, los grandes directivos eran intocables.
Daban las órdenes y no recibían consejo de nadie".
Esto ha cambiado y, para no quedarse atrás, los
líderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al
día. Una vez más, la dirección debe dar la
libertad a sus
empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no
someterlos a normas que pongan
en peligro la relación con sus clientes.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva
economía global de la información, ésta será la que
lleve al poder
financiero a las empresas. "En el sistema
empresarial antiguo, la gente era considerada según su
posición, títulos universitarios o por las
relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy, esto es
sustituido por la destreza y capacidad de acción de los
empleados".
"Si no existe un capital humano
capaz de innovar y aprender, las empresas
fracasarán".
Es por lo tanto el objetivo del
presente documento, elaborar un plan de
gerenciamiento enmarcado dentro de la gerencia del talento
humano, que pueda ser aplicado a la Subgerencia Proyectos
Generación, de la Gerencia Generación
Energía de las Empresas Públicas de Medellín
E.S.P., regida siempre en unos principios
filosóficos, éticos y morales propios de la
organización.
Marco General
Si quieres construir un barco, no
empieces por buscar madera, cortar
tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en
los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint-Exupery
El sistema de creencias y valores que
dio forma al modelo de
dirección y organización de empresas de principios
del siglo XX ya no resulta adecuado hoy día para
mantenerse y competir en un mercado cada vez
más global, complejo, profesionalizado, cambiante y
orientado a la calidad y al
cliente.
El antiguo modelo, que ha estado
claramente orientado al control
jerárquico de las personas en entornos estables, ha de
evolucionar decididamente hacia la integración con otra forma de pensar y
hacer las cosas –lo que denomina "otra cultura"- que,
manteniendo mecanismos de control descendente sobre los
resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las
potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la
empresa.
En esto, casi todo el mundo está
teóricamente de acuerdo. Lo que muchas veces no se sabe es
qué creencias y valores se han de llegar a cambiar
exactamente, cuándo se ha de iniciar el cambio, hasta
dónde se ha de cambiar y –sobre todo y más
importante- cómo liderar y gestionar esta "reingeniería cultural" sin generar
rupturas, amenazas o riesgos
excesivos, sino consiguiendo que se entienda el cambio como una
oportunidad espectacular de revitalización y
mejora.
Las organizaciones públicas del futuro,
así como las organizaciones privadas, deberán
regirse menos por decisiones autocráticas y funcionar
más como comunidades, en las cuales lo importante sea la
creación, distribución y utilización de nuevos
conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas.
Los líderes o gerentes públicos deberán
facilitar este proceso y
delegar mayor autoridad en
los empleados para que éstos dejen de sentirse como
instrumentos de otros y actúen unidos por un
propósito común. La función de los gerentes
ya no será la de figurar como héroes, comandando a
sus tropas desde lo alto, sino apoyando al resto de la
organización para que ésta preste un servicio de
mejor calidad.
Además de la
comunicación externa, aspecto esencial en la actividad
de una organización pública, debe prestarse mucha
atención a la comunicación interna y las relaciones con
los empleados. Las organizaciones deben consultar a sus empleados
en la toma de
decisiones sobre políticas
y estrategias de la
organización, especialmente las políticas de
administración de recursos humanos,
explicándoles luego las decisiones adoptadas y las razones
que motivaron esas decisiones.
En los procesos de
cambio, tan necesarios en las organizaciones públicas como
en las privadas, la comunicación interna efectiva suele
ser un factor clave de éxito. Si los empleados no
están convencidos de la necesidad del cambio e informados
de los detalles de su implantación y de la conveniencia
para ellos, no colaborarán con el proceso y, por el
contrario, ofrecerán resistencia e
impedirán o limitarán la realización de los
procesos de cambio.
La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta
convicción de que las personas sólo llegan a
desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que
hacen, porque sirve a la vez a su realización personal y a los
objetivos de la empresa. La mejora de los procesos de
formación y desarrollo se ha de configurar como una
herramienta imprescindible para que la propia organización
pueda comprender, asimilar y poner en práctica el cambio
de cultura que supone la implantación de una
dirección basada en valores.
Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una
nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el seno de las
empresas. Ello supone facilitar su acción
estratégica de futuro mediante la diferenciación
entre visión, misión y
cultura operativa, definidas como un núcleo
constitucional. Es en este sentido, que es especialmente
importante, la comunicación de una motivadora e
ilusionante visión de futuro, que sirva como nexo para
vincular el nivel estratégico empresarial con el
psicológico individual. Es por ello, que las empresas con
más futuro serán las que mejor desarrollen nuevas
formas de influir positivamente en la vida de los individuos,
mejorando con ello su percepción
de satisfacción vital.
Tal como conocemos nuestro mundo en este último
quinquenio del siglo XX, tanto las ideas como las estructuras
convencionales están inmersas en una profunda crisis.
Solamente la empresa puede avanzar para constituirse en el
elemento básico para asumir el gran reto de construir una
sociedad
humana sostenible. Para ello es absolutamente esencial que las
empresas estén conducidas por personas sensibles dotadas
de libertad responsable, sinónimo del máximo
potencial creativo, porque no existe creatividad
sin libertad.
Por ello, el impulso de los valores
morales, culturales, éticos y estéticos, que
tanto a nivel personal como social deben impregnar a las
empresas, sólo puede ser llevado a cabo por personas
dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo
legitimador del cambio de cultura.
Por otra parte, estamos viviendo una transición
desde la era industrial a la era del conocimiento.
Esta nueva era del conocimiento, fruto de la evolución de
la sociedad postcapitalista, que a través de la era de la
información ha hecho posible que dentro y fuera de la
empresa, la información sea considerada como un valor en
sí mismo y no como un medio, da un papel
preponderante a la persona, al ser a la vez única
productora y consumidora de la única materia prima,
el
conocimiento, inagotable por definición, y
también la única absolutamente indispensable para
el desarrollo moderno.
Las organizaciones basadas en el conocimiento,
según Peter Druker, estarán compuestas por
especialistas, cada uno de los cuales tiene un conocimiento
específico, y que trabajan juntos en una tarea concreta.
Deberán ser innovadoras, generando siempre algo bueno y
destruyendo lo existente, siendo fundamental el trabajo en
equipo.
Dichos equipos de
trabajo estarán soportados en la confianza
recíproca de los individuos que lo integran, confianza que
se construye a través del diálogo franco, leal y
honesto.
La confianza es una actitud en la
cual el individuo se encuentra en una relación sin
preguntarse por su legitimidad porque ésta, de por
sí, está aceptada.
En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el
diálogo es uno de los elementos fundamentales y
éste es inconcebible sin la intervención de la
palabra hablada, siendo útil la palabra escrita cuando ya
existen la confianza y el enfoque a la contribución, tanto
de quien escribe como de quien lee la comunicación. El
diálogo permite investigar si las personas están
efectivamente comunicándose entre sí, si la
negociación entre ellas es posible y si
ésta podrá conducirlas a la generación del
sentido de equipo y al acuerdo.
Así pues, la confianza en el individuo y en los
destinos de la especie humana es el fundamento de nuestras
concepciones filosóficas. Es por eso, que se considera al
individuo el origen y el fin de todas las cosas en la sociedad y,
a través de su trabajo, el medio primordial de
supervivencia, crecimiento y perpetuación de la
especie.
El área en la que se centran los objetivos del
presente trabajo es la Subgerencia Proyectos Generación,
dependencia de la Gerencia Generación Energía de
las Empresas Públicas de Medellín E.S.P.
La Subgerencia Proyectos Generación se ocupa de
diseñar, desarrollar y administrar proyectos de
generación de energía y ejecutar oportunidades de
inversión, con un objetivo fundamental,
como es el de ampliar la capacidad de generación de
energía del negocio. Su estructura
organizacional es como se presenta en la figura 1.
La organización, en general, se ajusta al
concepto de
gerencia de proyectos, en la búsqueda del planeamiento,
coordinación y control de proyectos.
Por su especialización en gerencia de proyectos
está en capacidad de asumir la responsabilidad de gerenciar otra clase de
proyectos que le asigne la gerencia.
La Subgerencia Proyectos Generación está
conformada por las siguientes áreas:
Área Proyectos: con la función de
coordinar, dirigir, planear y controlar los procesos de ingeniería, adquisiciones y
ejecución de contratos en los
proyectos del negocio de generación de energía que
le sea asignados, buscando cumplir con los objetivos
organizacionales establecidos.
Área Programación y Control: cuya función
principal consiste en apoyar a la Subgerencia en gestionar los
aspectos relativos al planeamiento, costos, presupuestos,
aseguramiento de la calidad, sistemas de
información de los proyectos del negocio de
generación.
Área Proyecto Porce
II: con la función de coordinar, dirigir, planear y
controlar la construcción de las obras civiles de la
presa y obras subterráneas, del montaje y puesta en
operación de los equipos electromecánicos del
proyecto hidroeléctrico Porce II.
Figura 1. Estructura
organizacional
Las unidades de proyectos se encuentran estructuradas
alrededor de procesos y no de objetivos. La dirección de
cada proyecto está a cargo de un director de proyectos
apoyado por una unidad de programación y control. La
dirección establece los vínculos con las interfases
internas y externas a la organización.
Adscritas a cada unidad de proyecto se encuentran las
siguientes áreas: Área Equipo Obras Civiles y el
Área Equipos Electromecánicos, que se encargan de
desarrollar funciones
gerenciales técnico – administrativas y establecen
la coordinación y enlace con las interfases internas y
externas dentro del marco de planeamiento, seguimiento, control y
verificación fijado por la Unidad de Programación y
Control, y el Área Gestión
Ambiental y Servicios
Generales, que se encarga de establecer las acciones que
se requieren para prevenir, mitigar, controlar, compensar y
corregir los posibles efectos e impactos ambientales negativos,
la evaluación
y monitoreo de los planes de seguimiento y contingencia causados
en desarrollo de los proyectos, obras o actividades.
La Unidad de Programación y Control se ocupa de
diseñar las estrategias y políticas de los
proyectos en cada una de las Áreas de la Subgerencia
Proyectos, al igual que los procedimientos,
puntos de control, líneas de autoridad en cada nivel de
responsabilidad. Esta unidad se ocupa del planeamiento y
seguimiento de las actividades del proyecto y de reportar el
avance real en relación con los objetivos propuestos por
la Subgerencia Proyectos. Igualmente, ejecuta el control de
costos que tiene tres objetivos: hacer las estimaciones de
cantidades y presupuestos de los costos y flujos de
inversión, comparar los costos realmente ocasionados con
los estimativos y presupuestos preestablecidos, y proporcionar
continuamente información actualizada sobre las tendencias
de los costos para que el jefe de cada una de las Áreas de
la Subgerencia Proyectos tenga una imagen precisa de
cualquier desviación real o parcial de los
objetivos.
La organización la podemos concebir en
términos de un modelo de sistema abierto, como el que se
muestra en la
figura 2.
(Para ver el gráfico faltante haga click en
el menú superior "Bajar Trabajo")
Figura 2 La Organización Como Un
Sistema
Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto
de dos o más partes interdependientes, componentes o
subsistemas y delineado por límites identificables que lo
separan (diferencian) de su subprasistema ambiental.
Como sistema abierto está en constante
interacción con el ambiente y
logra un equilibrio
dinámico al tiempo que
retiene la capacidad para trabajar.
La supervivencia del sistema no sería posible sin
un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y
flujo de salida.
La organización es la integración y
estructuración de las actividades en torno a varias
tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de
entradas a la organización (recursos
humanos, financieros, materiales,
informáticos, etc.), la naturaleza de los procesos de
transformación y los productos que
surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la
efectividad y eficiencia en la
utilización de la tecnología.
Por lo tanto, la organización puede modelarse
como:
- Un sistema inserto en su medio y
- Orientado hacia ciertas metas. Es decir individuos
con un propósito, incluyendo - Un subsistema técnico. Individuos que utilizan
conocimientos, técnicas, equipos e
instalaciones. - Un subsistema psicosocial. Individuos que se
interrelacionan – y que son coordinados o integrados
por - Un subsistema administrativo que planea y controla el
esfuerzo global.
Una de las características del sistema
organizacional consiste en la intencionalidad de sus conductas,
es decir, que las mismas están orientadas hacia el logro
de ciertos resultados deseables para un momento
futuro.
Dichos estados deseables se manifiestan formalmente a
través de los objetivos que adopta la organización,
ya sea como consecuencia del acuerdo entre sus miembros, las
decisiones de los dirigentes o la intervención de una
autoridad externa a la organización que ejerce control
sobre sus actividades. De hecho, los objetivos organizacionales
resultan de una compleja interacción en la cual
intervienen presiones del entorno y los mecanismos de poder e
influencia que se desarrollan en el interior de la
organización.
El subsistema estratégico, además de
estructurar estos objetivos, estructura los aspectos
organizacionales que tienen que ver con las relaciones del
proyecto, con las entidades internas y externas al equipo del
proyecto.
Por otra parte, la realización de cualquier tarea
organizacional requiere de un sistema técnico y un sistema
psicosocial.
El subsistema técnico se refiere a los
conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La
tecnología organizacional incluye técnicas,
equipos, procesos e instalaciones utilizados en la
transformación de los insumos en productos. El subsistema
técnico está determinado por el propósito de
la organización y varía conforme a los
requerimientos de la tarea.
El subsistema psicosocial integrado por individuos y
grupos en
interacción. Consiste en el comportamiento
individual y la
motivación, relaciones de función y
posición, dinámica de grupos y sistemas de
influencia. Se ve afectado también por sentimientos,
valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente
dentro de la organización. Estas fuerzas crean el
"clima
organizacional" dentro del que los participantes humanos
realizan sus actividades y desempeñan su
función.
El subsistema estructural se refiere a las formas en que
las tareas de la organización están divididas
(diferenciación) y son coordinadas (integración).
En un sentido formal, es el conjunto de roles de las
interacciones deliberadamente planificados y diseñados. El
subsistema estructural se concreta en la estructura, es un
sistema artificial diseñado con el fin de aumentar la
eficiencia del subsistema psicosocial.
Cuando el subsistema estructural se aplica al subsistema
psicosocial surgen los subsistemas informales como consecuencia
de los desajustes normales que se producen al unir los dos
primeros subsistemas.
A partir de esta diferenciación sistémica
de la organización se plantea la necesidad lógica
de estudiar la interacción entre los subsistemas
organizacionales que se originan en la diferenciación,
para lo cual, se introducen en el modelo los procesos que sirven
como vínculos o enlaces entre dichos subsistemas. Estas
relaciones se mantienen mediante los procesos de
comunicación, influencia y decisión, a
través del subsistema administrativo de la
organización.
Este subsistema juega un papel central en la
determinación de objetivos, planeación, diseño
de la organización, control de actividades y en la
relación de la organización con su medio
ambiente.
El subsistema administrativo abarca a toda la
organización al relacionarla con su medio
ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes
estratégicos y operativos, diseñar la estructura y
establecer procesos de control.
La figura 3 ofrece una forma de considerar la
organización. Todos los subsistemas son presentados como
partes integrales de toda la organización.
El Deber Ser
Las actividades de una organización laboral se
dirigen a la búsqueda de un fin, a la obtención de
ciertas metas. Nuestra organización persigue una variedad
de metas que no son mutuamente excluyentes y que pueden entrar en
conflicto unas
con otras. Las metas se traducen en objetivos y en la política para dar
guías corporativas para las operaciones y
gerencia de la organización. Las metas organizacionales,
los objetivos y la política son, por lo tanto, aspectos
importantes en el desarrollo y en el deber ser de nuestra
organización y su dirección.
La visión, es por lo tanto, una afirmación
que describe el concepto de nuestra área, el por
qué estamos en él, a quién servimos y los
principios bajo los cuales pretendemos funcionar. Su importancia
radica en que ayuda a establecer y mantener la consistencia y
claridad del propósito de nuestra Gerencia
Generación Energía.
Nuestra visión:
Ser un equipo de trabajo de alto
desempeño, comprometido con la responsabilidad de llevar
a cabo, mediante un buen gerenciamiento, la ejecución de
los proyectos que las Empresas requieran emprender.
El Deber Hacer
La respuesta que la Subgerencia Proyectos
Generación va a dar a esa necesidad de existir,
está definida en la misión del grupo.
Nuestra misión:
Gerenciar los proyectos de tal forma que se maximice
el valor económico de las Empresas Públicas de
Medellín y se promueva el desarrollo de nuestro talento
humano, dentro de un marco de confianza en las personas y de
relaciones armoniosas con la comunidad y el
medio ambiente.
Figura 3. Subsistemas de la
organización
Para llevar a cabo nuestra misión, debemos ser
una organización eficiente, organizada, motivada y
capacitada, que aseguren el desarrollo integral de los empleados
y alcanzar un nivel de desempeño necesario para el
crecimiento de las Empresas.
El Deber Estar
La supervivencia de una organización depende de
los resultados que logren satisfacer simultáneamente al
cliente y al dueño, así como de un sistema de
comunicación que les informe
adecuadamente sobre esos resultados.
Los resultados que permiten esta satisfacción y
garantizan la supervivencia de la organización
son:
· La competitividad
que exige enfrentar el fenómeno de la
globalización que vuelca las economías
protegidas hacia el libre mercado, lo cual demanda la
adopción
de esquemas abiertos que contemplen al cliente como protagonista
del deber ser de nuestra institución; debe quedar claro
que en un ambiente de libre competencia, hay que buscar y
conservar los clientes mediante el ofrecimiento de opciones con
mayor valor agregado que nuestros competidores.
Debe observarse la importancia que cobra la
definición de los procesos inherentes a la producción y servucción, de tal
manera que se disponga de estructuras operativas flexibles que
permitan una óptima definición de los insumos
requeridos, uso eficiente de los recursos,
cuantificación y cualificación del conocimiento que
genera valor agregado en cada actividad, costos involucrados, y
esencialmente, la concepción del talento humano con
autoridad y poder al frente de estos procesos, con el fin de
garantizar la sinergia
necesaria que posibilite el mejoramiento continuo en cuanto a
resultados que se esperan de los procesos y el enriquecimiento
del talento humano; las acciones proactivas que aseguren la
transferencia de conocimiento, el desaprendizaje de concepciones
y prácticas caducas, y el estímulo al talento
humano, generador de la gran gama de opciones,
posibilitará a la organización alcanzar sus
objetivos.
· La productividad, o
sea el logro de resultados mayores y mejores en menor tiempo y a
menores costos, esencial para el mantenimiento
de una asociación sana entre el cliente, los resultados y
la organización.
Los aumentos de productividad se consiguen
fundamentalmente por medio del conocimiento de los talentos
humanos de la organización y de la incorporación de
tecnología a los procesos productivos de bienes y
servicios.
La productividad del talento humano, requiere que se
coloque a las personas en la esfera en que tienen posibilidades
de obtener resultados, y no en los sectores en que su aptitud y
sus conocimientos no tienen éxito por bien que se
desempeñen.
La productividad de las personas requiere de un aprendizaje
permanente, necesita un desafío constante, pensar en forma
integral acerca de lo que se puede hacer para perfeccionar lo que
se realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo
que ya se sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no
se debe hacer.
· El aseguramiento de la calidad, pues para ser
competitivas y mantener un buen desarrollo
económico, las organizaciones necesitan emplear
sistemas cada vez más eficaces y eficientes. Estos
sistemas deben dar como resultado el incremento continuo de la
calidad y el aumento de la satisfacción de los clientes y
otros interesados en la organización como los empleados,
propietarios, proveedores y
la sociedad misma.
El prerrequisito esencial para lograr los anteriores
resultados es la existencia de un clima de disciplina,
construido a partir de la autodisciplina del Director y sus
liderados. A su vez, dichos resultados son la única fuente
en la cual el directivo puede encontrar los recursos necesarios
para lograr la supervivencia de la
organización.
La aplicación del comportamiento de las
organizaciones y el proceso de gerencia se lleva a cabo no en el
vacío sino en el contexto de un ambiente organizacional.
La organización es un sistema social complejo, suma de
muchas actividades interrelacionadas. Las operaciones de la
organización son influenciadas por el ambiente externo del
cual forma parte. El director necesita comprender la naturaleza
de la organización y los aspectos principales que afectan
la estructura, gerencia y funcionamiento de la
organización laboral.
El entorno de la organización es la misma
organización, como unidad responsable de la
ejecución de los proyectos, la Gerencia Generación
Energía que es el cliente o propietario del proyecto, las
interfases externas y las interfases internas de los
proyectos.
Las interfases internas corresponden a las unidades de
la organización de las Empresas Públicas de
Medellín, que desarrollan labores ejecutivas en
relación con el proyecto y que son unidades funcionales
que prestan servicios de apoyo para todas las diferentes unidades
organizacionales de las Empresas. Estas unidades pertenecen a la
organización de las Empresas Públicas de
Medellín pero son externas a la ejecución de los
proyectos. Las interfases externas son todas aquellas
organizaciones diferentes a las Empresas Públicas de
Medellín, que hacen labores ejecutivas en relación
con el proyecto.
Esta forma de organización mantiene integradas
las distintas unidades funcionales de las Empresas
Públicas de Medellín y de las organizaciones que
componen las interfases externas, permitiendo el desarrollo de la
experiencia y la especialización. La unidad del proyecto
acuerda con dichas interfases la ejecución de los
productos requeridos en relación con el proyecto, su
alcance, calidad, plazo y costo pero las
interfases son autónomas para determinar la forma de
ejecución.
En la figura 4 se presentan las diferentes interfases de
la Subgerencia Proyectos Generación.
Basados en el concepto de valor, característica
que poseen o deben poseer las personas, individual y
colectivamente, en una organización, para facilitar el
cumplimiento de la Misión, la Visión y los
objetivos de la misma, la Subgerencia Proyectos se acoge a los
siguientes valores:
· Conocimiento del cliente y satisfacción
de sus necesidades: actitud para comprender
sistemáticamente las necesidades de nuestros clientes, con
el fin de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a
través del mayor valor que agreguemos a su calidad de
vida o actividad económica.
· Innovación: actitud permanente de investigación y desarrollo de soluciones
creativas en los procesos y productos, para un mejor
desempeño individual y colectivo que se traduzca en un
eficaz servicio al
cliente.
· Sinergia: aprovechamiento concertado de las
competencias
de los integrantes de la empresa, para que al trabajar de manera
conjunta, produzcan resultados mayores que la suma de los logros
que se obtendrían trabajando individualmente.
Figura 4. Interfases de la subgerencia
proyectos
· Responsabilidad de resultados con
empoderamiento: actuar de acuerdo con las responsabilidades
asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada individuo
y área de la empresa, orientadas al logro de resultados
acordados.
· Integridad: actuar con principios
éticos, de manera consecuente con los objetivos,
principios y normas empresariales, sin obtener ventajas
personales en las decisiones o en los procesos
organizacionales.
· Productividad:, cumplir los objetivos rentables
propuestos, haciendo uso óptimo de los recursos
disponibles.
· Responsabilidad ambiental: respeto y
compromiso en la conservación y protección de los
recursos
naturales, sociales y culturales, en cada una de nuestras
actuaciones, para garantizar la perdurabilidad del
negocio.
· Actitud de aprendizaje: disposición
permanente del aprendizaje y deseo de superación, que
permita el crecimiento personal e institucional.
Es esencialmente importante comprender que la
determinación de los valores
compartidos no es únicamente un ejercicio de
solución de un problema técnico; es un proceso en
el cual deben participar todas las partes con el objeto de
conseguir un diseño y un acuerdo conjuntamente.
7. Elementos de la gerencia
del talento humano
Análisis Dofa De Valores
La matriz DOFA
(nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas) es una herramienta utilizada por la
planeación estratégica para realizar el análisis interno y del entorno en una
organización. Es utilizada como el elemento clave para
determinar la posición actual respecto a nuestra
visión y objetivos.
En el proceso de desglosar los objetivos primarios,
empezamos a vislumbrar que tan alejados estamos realmente de
alcanzarlos, lo que nos facilita en gran medida adelantar el
análisis de la realidad presente.
Del Interior Hacia El Exterior
Partiendo del principio básico de que todo se
genera inicialmente en nosotros y que por lo tanto, la
dirección en la cual se debe trabajar prioritariamente es
de adentro hacia fuera, es necesario que nos concentremos en
determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos
débiles o fuertes respecto a la realización de
nuestros objetivos.
Debilidades
Al analizar el resultado del desglose de los objetivos,
encontramos que al final todo puede resumirse en el desarrollo de
los medios: las
estrategias, las actitudes y las aptitudes. Al desglosar los
objetivos, normalmente nos centramos en lo que nos hace falta
para alcanzarlos, dado que nos preguntamos sucesivamente
¿Cómo logro alcanzar este objetivo?
¿Qué necesito para poder alcanzar esto? Con lo
anterior, podemos determinar cuáles son nuestras
debilidades.
Fortalezas
Para determinar cuáles son nuestras fortalezas,
debemos enfocarnos en los objetivos principales y determinar que
poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. Se debe
priorizar de acuerdo con la importancia relativa de cada
fortaleza.
Del Exterior Hacia El Interior
Como en la vida no estamos solos, la organización
no puede pretender de que lo que ocurre en el exterior no la
afecta para alcanzar sus objetivos, es necesario realizar un
escrutinio de lo que nos rodea y las circunstancias en las que
nos movemos para que, al reconocer aquellas que pueden influir de
alguna forma en el desarrollo de la organización, aprenda
a usarlas en beneficio propio.
Oportunidades
Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo
una serie de oportunidades o de amenazas, las cuales es necesario
reconocer inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma
que los miembros de la organización puedan actuar
proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les
presenten.
Normalmente, las oportunidades están ya
ahí cuando las descubrimos, o cuando nos atropellan, pero
lo importante es encontrarlas antes, cuando descubrimos que son
una parte esencial de los objetivos de la organización.
Por esto es necesario estar permanentemente alertas ante las
circunstancias en las que nos movemos y tener muy claro, a todo
momento, nuestros objetivos.
Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos
¿Qué oportunidades tiene nuestro trabajo actual?
¿Sabe quién es experto en el tema que le interesa y
seguramente le puede ayudar?
Amenazas
Aunque normalmente son más frecuentes las
oportunidades que se presentan, que las amenazas reales que
existen, sobre estas últimas es necesario ejercer un
control muy estricto, con el fin de minimizar sus efectos sobre
el cumplimiento de los objetivos.
Para ello, el estar atento a los cambios del entorno,
permite descubrir las amenazas que tenemos alrededor, lo que le
permite a la organización actuar sobre las circunstancias
que las causan, antes de que la afecten.
Por calidad del talento humano en la Subgerencia
Proyectos se entiende el perfil general que debe cumplir un
individuo, en cuanto a sus calidades humanas, para pertenecer a
ella. En tal sentido el perfil de los integrantes de la
Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para
el individuo que haga parte de las Empresas Públicas de
Medellín.
Tales características son:
- Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las
capacidades y a las potencialidades que tienen las personas
para procesar información y obtener resultados o
productos específicos con dicha información. Los
aspirantes deberán poseer al menos las siguientes
habilidades: - Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad
para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y
utilizarlos en la práctica laboral. Las personas que
poseen esta habilidad se caracterizan porque: - Captan y asimilan con facilidad conceptos e
información. - Realizan algún tipo de estudio
regularmente. - Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de
espíritu investigativo. - El conocimiento que poseen agrega valor al
trabajo. - Adaptación al cambio. Es la capacidad para
enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones
nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.
Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan
porque: - Aceptan y se adaptan fácilmente a los
cambios. - Responden al cambio con flexibilidad.
- Son promotores del cambio.
- Creatividad e innovación. Es la habilidad para
presentar recursos, ideas y métodos
novedosos y concretarlos en acciones. Las personas que poseen
esta habilidad se caracterizan porque: - Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de
hacer las cosas. - Son recursivos.
- Son innovadores y prácticos.
- Buscan nuevas alternativas de solución y se
arriesgan a romper los esquemas tradicionales. - Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con
otros para conseguir metas comunes. Las personas que poseen
esta habilidad se caracterizan porque: - Identifican claramente los objetivos del grupo y
orientan su trabajo a la consecución de los
mismos. - Tienen disposición a colaborar con
otros. - Anteponen los intereses colectivos a los
personales. - Visión de futuro. Es la capacidad de
visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y
optimista y orientar su conducta a
la consecución de metas. Las personas que poseen esta
habilidad se caracterizan porque: - Conocen claramente las tendencias del entorno y se
adecuan a él. - Tienen metas bien establecidas y perseveran en
alcanzarlas. - Visión de futuro. Es la capacidad de
visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y
optimista y orientar su conducta a la consecución de
metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan
porque: - Conocen claramente las tendencias del entorno y se
adecúan a él. - Tienen metas bien establecidas y perseveran en
alcanzarlas.
· Valores. Corresponden a los principios de
conducta que deberán tener los funcionarios de las
Empresas Públicas de Medellín y por lo tanto de
la Subgerencia Proyectos Generación. Los aspirantes
deberán poseer, al menos, los siguientes
valores:
- Ética. Es la interiorización de normas
y principios que hacen responsable al individuo de su propio
bienestar y, consecuentemente, del de los demás,
mediante un comportamiento basado en conductas morales
socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con
éstas. Las personas que poseen este valor se
caracterizan porque: - Poseen una intachable reputación y
antecedentes. - Son correctos en sus actuaciones.
- Tienen claramente definida la primacía del
bien colectivo sobre los intereses particulares. - Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un
alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones
en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que
poseen este valor se caracterizan porque: - Cumplen los compromisos que adquieren.
- Asumen las posibles consecuencias de sus
actos. - Se esfuerzan siempre por dar más de lo que se
les pide. - Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a
defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde
laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de
identificación con los objetivos de las Empresas
Públicas de Medellín. Las personas que poseen
este valor se caracterizan porque: - Anteponen los intereses organizacionales a los
intereses particulares. - Se sienten orgullosos de formar parte de una
organización en particular. - Adhesión a normas y políticas. Es la
disposición para entender, acatar y actuar dentro de las
directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas
que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se
comprometen con las normas de la
organización. - Orientación al servicio. Es la
disposición para realizar el trabajo con base en el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes
externos e internos. Las personas que poseen este valor se
caracterizan porque: - Poseen un trato cordial y amable.
- Se interesan por el cliente como persona.
- Se preocupan por entender las necesidades de los
clientes internos y externos y dar solución a sus
problemas. - Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder
las expectativas de los clientes externos e
internos. - Actitudes. Es la disposición de actuar, sentir
y/o pensar en torno a una realidad particular. Los aspirantes
deberán poseer al menos las siguientes
actitudes: - Entusiasmo. Es la energía y la
disposición que se tiene para realizar una labor
particular. Es la inspiración que conduce a alcanzar lo
que se desea. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque: - Quieren lo que hacen y no hacen lo que
quieren. - Se sienten impulsados a lograr lo que se
proponen. - Positivismo y optimismo. Es el conjunto de
pensamientos que están relacionados con la confianza en
el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las
personas que poseen esta actitud se caracterizan
porque: - Ven siempre el aspecto favorable de las
situaciones. - Enfrentan todas las situaciones con realismo y
no se dan por vencidos fácilmente. - Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia
permanente para lograr un propósito y no desfallecer
hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque: - Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que
se proponen. - Están altamente motivados por aspectos
internos. - Flexibilidad. Es la disposición a cambiar de
enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor
manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud
se caracterizan porque: - No son tozudos, ni rígidos en su forma de
pensar o actuar. - Identifican claramente cuando es necesario cambiar y
así lo hacen. - Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar
soluciones más eficientes. - Búsqueda de la excelencia. Es el compromiso
con las cosas bien hechas y el afán por mejorar cada vez
más. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque: - Hacen su trabajo cada día mejor, aún si
tienen que asumir más trabajo. - No están satisfechos con las cosas como
están y buscan mejorarlas. - No aceptan la mediocridad.
Página siguiente  |