9. Proceso de
selección
La selección de
personal se define como un procedimiento
para encontrar al hombre que
cubre el puesto adecuado.
Como paso previo a la selección del personal, resulta
obligado conocer la filosofía, propósitos y
objetivos de
la
organización. Esto implica, entre otras cosas, la
valoración de los recursos
existentes y la plantación de los que van a ser necesarios
para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinación de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el
inventario de
recursos
humanos, permite precisar que se está seleccionando
personal para una organización y no para una tarea o puesto
específico, y también que ese proceso tiene lugar
en un momento del desarrollo de
la
personalidad del individuo y de la dinámica de una
organización.
El sistema de
selección de personal adoptado por las Empresas
Públicas de Medellín, y que, es el mismo que aplica
la Subgerencia Proyectos
Generación, se basa en las siguientes políticas:
· Toda persona que se
vincule debe reunir los requisitos del cargo, ser mayor de edad
y tener la situación militar definida.
· No hay discriminación de raza, credo, color, sexo o
pensamiento
político.
· Para el ingreso es necesario superar el proceso
de selección.
· Las vacantes son cubiertas, en primera
instancia, por convocatoria interna y en caso de no existir
candidatos, se abre el proceso de selección.
· Los aspirantes deben reunir las condiciones del
perfil del hombre Empresas Públicas de
Medellín.
· No se aceptan ingresos sin
proceso de inducción previo.
· Todo ingreso requiere examen de salud
ocupacional.
Las pruebas o
instrumentos de selección que se aplican en los concursos
tienen como objetivo
establecer las actitudes, las
aptitudes, las habilidades, los conocimientos, la experiencia y
la posibilidad de adecuación de los aspirantes a la
naturaleza y
al perfil de los empleos que deberán ser provistos. Estas
pruebas son:
- De conocimientos (pruebas orales o escritas): las cuales
son diseñadas, aplicadas y calificadas por los jurados,
con las que se evalúa el nivel de conocimientos
específicos para el desempeño del cargo. - Evaluación psicológica: la cual permite
determinar el nivel de ajuste de los aspirantes al perfil
ocupacional del cargo; se desarrolla mediante la
aplicación de las pruebas psicotécnicas y la
comprobación de los resultados obtenidos mediante una
evaluación directa de los aspirantes. Es
realizada bajo la dirección de profesionales en psicología que
tengan gran experiencia en el área de la salud
ocupacional. - Evaluación sociológica: se utiliza como
técnica complementaria en el proceso de selección
y permite conocer más amplia y profundamente al
aspirante en cuanto a su familia y el
entorno social en el que se desenvuelve, de tal manera que se
garantice su desempeño laboral y
ajuste ocupacional. Dicha evaluación es llevada a cabo
por profesionales en Trabajo
Social que tengan gran experiencia en el área
ocupacional. - Entrevista con jurados: esta técnica es
desarrollada directamente por los funcionarios responsables del
proceso, quienes son los jurados del concurso, capacitados con
anterioridad para aplicar esta técnica y dotados con
instructivos diseñados para tal fin. - Análisis de antecedentes: es desarrollado
conforme a lo estipulado en el acuerdo 15 de 1995. - Evaluación final de cursos
efectuados dentro del proceso de selección o un concurso
propiamente dicho.
En el último decenio quienes deseen ser líderes
más eficaces han tendido a identificar y mejorar los
atributos del liderazgo; es
decir, las cualidades interiores o personales que hacen al
líder
eficaz.
Los atributos de un buen liderazgo caen dentro de tres
categorías amplias: quiénes SON los líderes
(principios,
motivaciones, rasgos personales, carácter); qué
SABEN los líderes (destrezas, habilidades, rasgos); y
qué HACEN los líderes (conductas, hábitos,
estilos, competencias).
Los líderes no solamente generan dedicación
individual sino también capacidad organizacional. La
capacidad organizacional se refiere a los procesos,
prácticas y actividades que crean valor para la
organización. Los líderes tienen que ser capaces de
traducir el rumbo organizacional en las directivas, la
visión en práctica y el propósito en
proceso.
Todos los miembros de una organización necesitan
líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan
identificarse y en quienes puedan identificarse y en quienes
puedan tener confianza.
A todo líder lo identifican una serie de atributos que
contribuyen a él, como honestidad,
capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a
otros. Los líderes de carácter viven los principios
de su empresa
practicando lo que predican; poseen y generan en los demás
una imagen positiva
de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto
personal en alto grado.
Al interior de la Subgerencia Proyectos, existe en primer
lugar el líder natural que corresponde al subgerente de la
misma.
De acuerdo con los proyectos que acometa la Subgerencia
Proyectos se contará con líderes de los distintos
grupos de
trabajo que sea necesario establecer para lograr los objetivos
propuestos. Por lo tanto cada líder:
- Sabrá la razón del objetivo a cumplir.
- Liderará respondiendo por el grupo.
- Valorará el trabajo
individual como elemento que se suma al trabajo general. - Organizará el potencial del equipo con el que
trabaja para lograr lo máximo de una persona respecto al
objetivo que se busca.
Será obligación de los líderes de la
Subgerencia Proyectos enfocar, en la práctica, las fuerzas
y la contribución de cada cual. Les corresponde conquistar
el corazón y
la mente de sus dirigidos para que patrocinen las creencias y
valores en los
cuales aquellos creen, conduciéndolos a considerar como
suyos los propósitos que se pretenden.
Para ser líder se deberá tener, entonces, las
siguientes cualidades:
- Inspirar confianza.
- Poseer carácter e integridad.
- Ser una persona compenetrada de la ética
organizacional, que además de querer y saber vivir,
posea las virtudes de humildad, sensibilidad y austeridad. - Saber qué es lo que tiene importancia y valor para
cada cliente. - Sin ser "técnico", conocer perfectamente los
resultados que se pueden lograr a través de las
tecnologías específicas que dominan sus
liderados. - Ser una persona informada, porque debe estar
permanentemente siguiendo, evaluando y juzgando, con sus
liderados, los resultados obtenidos por éstos en sus
respectivos trabajos. - Concentrar sus fuerzas en lo que es importante.
- Ser una persona capaz de corregir rápidamente sus
errores. - Conducir a sus liderados hacia el éxito,
motivándolos, estimulándolos y
recompensándolos.
"Nuestro miedo más profundo, no es que
somos inadecuados.
Nuestro miedo más profundo es que somos
poderosos más allá de cualquier medida. Es nuestra
luz, no
nuestra oscuridad lo que más nos asusta.
Nos preguntamos:
¿Quién soy yo para ser brillante, maravilloso,
talentoso, fabuloso?
En verdad, ¿Quién eres para no serlo?
Eres un hijo de Dios.
Tu juego de ser
pequeño no le sirve al mundo.
No hay nada iluminador en jugar al pequeño
De manera que otras personas no se sientan inseguras alrededor
tuyo.
Naciste para manifestar la gloria de Dios que está dentro
de ti.
No solamente está en algunos de nosotros; está en
todos.
Y mientras permitimos que nuestra propia luz brille,
Inconscientemente, le damos permiso a otros de hacer lo
mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio miedo,
automáticamente, nuestra presencia libera a otros."
Nelson Mandela
Dentro de los estudios universales en el llamado
postmodernismo, el tema de trabajo en equipo
entra a formar parte integral y vital, debido a la creciente
evolución que viene dándose en la
concepción filosófica del poder y la
autoridad y el
evidente proceso de democratización.
Visto desde éste ángulo se espera al menos para
la primera mitad del siglo XXI que la mentalidad imperante en los
países y organizaciones
permitan un creciente liderazgo horizontal y un esquema de
decisiones tomadas colectivamente.
Se da el trabajo en equipo cuando varias personas comparten un
mismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la
interacción adecuada de todas ellas.
Existen muchas definiciones y conceptos acerca de lo que es el
trabajo en equipo, la mayoría de ellos coinciden en
aspectos y marcan sus diferencias a partir de los énfasis
que cada organización o autor le da al concepto.
Para nuestro caso vamos a centrar el concepto de equipo
acogiéndonos a los últimos avances sobre el tema
frente a lo cual Katzenbach hace varios aportes, definiendo el
trabajo en equipo como:
"Un equipo es un número pequeño de personas con
habilidades complementarias que están comprometidas con un
propósito común, con metas de desempeño y
con una propuesta por las que se consideran, mutuamente
responsables."
Por lo tanto, el trabajar en equipo en la Subgerencia
Proyectos Generación, implica:
- Habilidades complementarias.
- Aprendizaje colectivo.
- Desarrollo personal.
- Objetivos.
- Alto desempeño.
- Organización flexible.
- Cooperación.
- Enfoque de trabajo.
- Alto compromiso.
- Integración de habilidades.
- Resultados productivos.
- Forma de organizar el trabajo.
- Metas de desempeño.
- Rapidez en las respuestas a las necesidades de los clientes.
- Solidaridad.
- Responsabilidad mutua.
¿Qué no es para la Subgerencia trabajar en
equipo?
- Trabajar "juntos": La sola cercanía o vecindad no
otorga por sí sola la calidad del trabajo en
equipo. - Reunirse permanentemente: si bien es cierto las reuniones
ayudan al equipo y facilitan la
comunicación, la periodicidad de reuniones sin
sentido no garantiza nada. Otras acciones a
veces menos formales pueden dar más garantía al
equipo. - Pedir la opinión o consultar a todo el mundo cuando
se va a tomar una decisión: cada equipo de acuerdo a su
cultura
decidirá el estilo para tomar decisiones, no siempre lo
que se hace en equipo requiere del mismo grado de
participación de todos. - Pedir siempre dirección, no ser proactivos ni
innovadores. - Evitar resolver situaciones de conflicto y
entregárselas a otros. - Molestar y ofender permanentemente a otros pretendiendo
imponer posiciones individuales. - Limitarse a juzgar y a criticar a otros sin proponer
alternativas. - Priorizar todo el tiempo las
necesidades o preocupaciones individuales sin considerar los
intereses de otros. - Desarrollar habilidades innecesarias con otros, duplicando
esfuerzos a fin de sentirse que aporta o hace algo. - Trabajar con otros sintiendo que no hay aprendizaje y
que por el contrario se detiene en su proceso.
¿Cuál es la razón para trabajar en equipo
en la Subgerencia Proyectos?
La razón fundamental radica en el hecho de que los
equipos superan en desempeño a las personas; según
Katzenbach esto se da en particular cuando el desempeño
exige múltiples habilidades, criterios y experiencias.
Los equipos de
trabajo ofrecen:
- Resultados de desempeño.
- Productos de trabajo colectivo.
· Crecimiento personal.
Lo anterior, se puede lograr a través de:
- Desarrollo de habilidades (técnicas, en
solución de problemas e
interpersonales). - Responsabilidad (mutua e individual).
- Compromiso (propósito significativo, metas
específicas, enfoque).
En la formación de equipos efectivos la Subgerencia
Proyectos tendrá en cuenta los siguientes
requerimientos:
- Actitud psicosocial: pasar del "yo" al "nosotros". Lograr
sensibilizarnos hacia el bien común, hacia la integración coordinada, hacia la
comprensión y armonía con los demás, hacia
el "jalonamiento" de metas de desempeño.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el
menú superior "Bajar Trabajo")
Gráfica tomada de: "La Sabiduría de los
Equipos" (Jon Katzenbach y Douglas Smith).
- Conciencia participativa y actitud
positiva: La participación es la base del trabajo en
equipo, participar es ser parte de un todo. Cuando no se hace
parte de la construcción de un proyecto, no es
tan claro el empeño en su realización. La
participación tiene que ser algo efectivo, meterse de
verdad en el proceso y aportar ideas, opiniones, etc., como
contribución a lo que se pretende. Para hacer dicho
aporte, como dice Edward de Bono también hay que ser
humildes, la arrogancia es síntoma de pensamiento
defectuoso. El mayor reto en la Subgerencia es ser humildes
cuando nosotros o los que nos rodean estamos llenos de
prejuicios, tenemos visiones limitadas o creemos que los
demás están equivocados; hay que tener siempre
presente que nuestros aportes pueden estar incompletos o ser
errados. - Solidaridad: implica una elevada conciencia
colectiva que favorece el mantenimiento del trabajo en equipo con base en
principios y valores, es una entera comunidad de
intereses y responsabilidades, un sentimiento compartido de
tener como regla básica la conducta de
apoyo mutuo y deber moral. - Comunicación adecuada: como el resultado de un
entendimiento o inteligencia
comunes entre el comunicador y el receptor. Por tanto, la
comunicación se puede definir como la
transmisión de información y entendimiento mediante el
uso de símbolos comunes. Estos símbolos pueden
ser verbales o no verbales. - Compromiso: es la capacidad de "ponerse la camiseta" y
responder por los resultados, de brindar más de lo que
se pide, de reconocer la importancia del aporte propio en
beneficio de todos.
- Colaboración: dejar en algunos momentos de hacer lo
mío para contribuir con lo que le hace falta al
otro. - Capacidad de desempeño: en cada equipo se debe
encontrar miembros con habilidades y destrezas suficientes para
enfrentar los objetivos planteados (capacidad técnica),
para facilitar el trabajo de los demás (relaciones
interpersonales) y para tomar decisiones acertadas en la
búsqueda del resultado óptimo del equipo. - Disposición equipera: se refiere a la actitud
personal que refleja el deseo de trabajar en equipo, lo cual se
evidencia en la capacidad de contribuir y apoyar al equipo o
sus miembros en cualquier momento, de manera
incondicional.
En resumen, en la Subgerencia Proyectos se propugnará
por la existencia de grupos efectivos en razón de la
posibilidad de que éstos desempeñen funciones
organizacionales y psicológicas de vital importancia. Al
diseñar la organización de manera que las fuerzas
psicológicas de los grupos trabajen en forme congruente
con los objetivos de la Subgerencia se busca aumentar, a largo
plazo, la efectividad de la organización y la
satisfacción de las necesidades del individuo.
El proceso de comunicación en la Subgerencia Proyectos,
contiene cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio,
el receptor y la retroalimentación.
El comunicador: es una persona con ideas, intenciones,
información y un propósito para su
comunicación.
Codificación: Dada la existencia del comunicador,
debe tener lugar un proceso de codificación, el cual
traduce las ideas del comunicador a un grupo sistemático
de símbolos: a un lenguaje que
exprese el propósito del comunicador – comunicador.
La forma principal de codificación es el lenguaje.
Entonces, la función de la codificación es proveer
una forma en la cual se puedan expresar las ideas y
propósitos como si fueran un mensaje.
Mensaje: El resultado del proceso de codificación
es el mensaje. El propósito del comunicador se expresa en
la forma del mensaje, verbal o no verbal. El mensaje es lo que la
persona espera poder comunicar al presunto receptor, y su formato
exacto depende del medio utilizado para llevar el
mensaje.
Medio: El medio es el portador del mensaje. Las
organizaciones suministran información a sus miembros en
una gran variedad de modos, incluyendo contacto personal,
teléfono, reuniones de grupo, computadoras,
memorandos, enunciados de políticas, sistemas de
recompensas, programas de
producción y pronósticos de ventas.
Decodificación – receptor: A fin de
completar el proceso de comunicación, se debe decodificar
el mensaje en términos de su pertinencia para el receptor.
Decodificación es un término técnico para
describir los procesos mentales del receptor.
Decodificación, por tanto, implica interpretación.
Los receptores interpretan (decodifican) los mensajes sobre la
base de sus propias experiencias y marcos de referencia previos.
Cuanto más se acerque el mensaje codificado a la
intención deseada por el comunicador, tanto más
eficaz será la comunicación.
Retroalimentación: Es deseable incluir la
retroalimentación en el proceso de comunicación.
Los procesos de comunicación unilaterales son los que no
permiten la retroalimentación receptor –
comunicador. Esto puede aumentar el potencial de
distorsión entre el mensaje pretendido y el recibido. Un
ciclo de retroalimentación suministra un canal para la
respuesta del receptor, la cual permite al comunicador determinar
si se ha recibido o no el mensaje, y si se ha producido la
respuesta pretendida. Los procesos de comunicación de dos
vías incluyen esta importante retroalimentación
receptor – comunicador.
Los líderes que se esfuerzan por convertirse en
mejores comunicadores deben cumplir con dos diferentes tareas.
Primera, deben mejorar sus mensajes, o sea la información
que desean transmitir. Segunda, deben buscar su propio
entendimiento acerca de lo que tratan de comunicar otras
personas. Deben esforzarse no sólo porque las entiendan
sino también por entender. A continuación se
presentan algunas técnicas que ayudan a mejorar la
comunicación:
- Seguimiento: Implica suponer que no se ha
interpretado bien el mensaje y, siempre que sea posible, tratar
de determinar si se recibió en realidad el significado
pretendido. - Regulación del flujo de información:
Esta incluye la regulación de la comunicación
para asegurar un óptimo flujo de información a
los líderes y eliminar la barrera de la "sobrecarga de
comunicación". La comunicación regula en
términos de calidad y cantidad. - Empatía: Se trata de estar orientado al
receptor para comprenderlo bien. La comunicación
dependerá en alto grado de lo que se conozca del o los
receptores. La empatía exige que los comunicadores, en
sentido figurado, se pongan en los "zapatos del receptor", con
el fin de prever la forma probable en que se
decodificará el mensaje. - Repetición: Es un principio acertado en
el
aprendizaje. Introducir repeticiones o redundancias en la
comunicación (en especial la de índole
técnica) asegura que si no se entiende una parte del
mensaje, hay otras partes que llevan el mismo
mensaje. - Estímulo de la confianza mutua: Sabemos que
las presiones del tiempo, a menudo, anulan la posibilidad de
que los líderes puedan conseguir la comunicación
y estimular la retroalimentación o la
comunicación ascendente. En estas circunstancias, una
atmósfera de confianza mutua entre los
líderes y los colaboradores puede facilitar la
comunicación. - Oportunidad: Las personas reciben literalmente un
bombardeo de miles de mensajes todos los días. Muchos
nunca se decodifican ni reciben por la imposibilidad de
"digerirlos". Es importante que los líderes tengan en
cuenta que mientras intentan comunicarse con un receptor, se
reciben en forma simultánea muchos otros mensajes y
así nadie "oirá" el mensaje enviado. Es mucho
más fácil entender los mensajes cuando no
compiten con otros mensajes. - Escucha eficaz: Para mejorar la comunicación,
se debe, no sólo buscar que nos entiendan sino
también entender. Esto requiere escuchar. Un método
para estimular a alguien a expresar sus verdaderos
sentimientos, deseos y emociones, es
el de escuchar. Sin embargo, no basta con escuchar, hay que
escuchar con espíritu comprensivo.
Para la Subgerencia Proyectos Generación es
fundamental suministrar entrenamiento y
capacitación a su personal con el fin de
darle oportunidad de desarrollo, optimizar su desempeño y
velar porque realice su trabajo con seguridad y
efectividad.
Se capacita a todos los funcionarios que tienen
responsabilidad con los distintos procesos que
incidan en la calidad de los productos o
servicios que
se prestan o que participen en la implantación,
mantenimiento y mejoramiento del sistema.
La directriz de la Subgerencia es establecer y
mantener actualizados los procedimientos
documentados para identificar las necesidades de
capacitación y suministrarla de tal manera que se mejoren
los conocimientos, habilidades y actitudes, orientadas a lograr
las competencias organizacionales, funcionales y
específicas que distinguen a los funcionarios con un
desempeño superior y competitivo.
La capacitación se puede dar por iniciativa
propia del funcionario a través de programas establecidos
por la Gerencia
Generación Energía o de la misma
Subgerencia.
El plan de
capacitación tiene los siguientes
objetivos:
- Elaborar el perfil de capacitación para
cada área de desempeño. - Elaborar el perfil de capacitación para
cada funcionario. - Implementar un sistema de
información que permita programar la
capacitación. - Fomentar el buen aprovechamiento de los programas
de capacitación.
La capacitación para cada área de
desempeño se refiere a aquella que corresponde a las
actividades específicas del cargo, y se puede dar de las
siguientes formas:
- Capacitación corporativa. Es aquella que
está dirigida al desarrollo de las competencias
organizacionales y las comunes a la Unidad Estratégica
de Negocios de
la Gerencia Generación Energía (gerenciales,
administrativas, mercadeo,
financieras, herramientas
básicas de informática y dominio de
idiomas extranjeros). - Capacitación específica. Es aquella
que está dirigida al desarrollo de las competencias,
tecnologías y procesos propios de cada Unidad
Estratégica del Negocio de Generación
Energía. - Capacitación específica
básica. Es aquella que está orientada a obtener
los conocimientos y habilidades propias del
cargo. - Capacitación específica
complementaria. Es aquella que permite lograr una mejor
visión y desarrollo del cargo, relación con el
entorno y conocimiento
sobre tendencias tecnológicas y
administrativas.
Para garantizar los resultados en cada una de las
etapas del ciclo de calidad en la administración de proyectos, la Subgerencia
Proyectos Generación establece los siguientes
procedimientos:
- Los programas de capacitación corporativa y
específica deben ser administrados por el funcionario(s)
que la Subgerencia Proyectos Generación designe en
común acuerdo con el Área de Desarrollo
Organizacional de la Gerencia Generación
Energía (AGOGE) y el Departamento de Capacitación
y Desarrollo de las Empresas Públicas de
Medellín. - El Área de Programación y Control
elaborará el plan anual de capacitación de
acuerdo con las necesidades de las diferentes Áreas de
la Subgerencia Proyectos Generación. - La asistencia a la capacitación corporativa
o específica debe estar sustentada en una competencia
específica del cargo y en el plan de capacitación
del funcionario. - El Área Programación y Control, por
intermedio de las diferentes Áreas de la Subgerencia
Proyectos Generación será la encargada de seguir
un estricto control a la asistencia, pertinencia y seguimiento
a la aplicación de los cursos o eventos de
capacitación programados. - La Subgerencia priorizará la asistencia a
aquellos eventos dirigidos a satisfacer las necesidades de
capacitación específica, a la captación y
conocimiento de nuevas tecnologías, asimilación y
comprensión de nuevos desarrollos, a la
actualización o perfeccionamiento profesional,
relacionada con los negocios pertinentes a la
Subgerencia.
14. Gerencia
estratégica del talento humano
Modelo De Gerencia De Proyectos
Una vez definidos los elementos básicos del
talento humano que debe abordar la gerencia de proyectos y
validados de acuerdo a estándares internacionales queda
faltando darle una secuencia lógica
de aplicación de los mismos, para lo cual nos vamos a
apoyar en la explicación de nuestro proceso interno de
trabajo, los subprocesos que lo componen y las actividades que a
su vez componen estos últimos. Estas actividades
finalmente reflejarán la aplicación o desarrollo de
cada elemento básico de la gerencia de proyectos en la
ejecución de nuestros proyectos dentro de las Empresas
Públicas de Medellín.
Para iniciar podemos decir que nuestra actividad
comienza con una idea que nos entregan en cualquier estado: una
necesidad expresa sin ningún otro dato o un diseño
de algo que se quiere materializar, o una factibilidad que
requiere ser diseñada antes de ser materializada o un
deseo de lograr un objetivo concreto al
cual se puede llegar.
Nuestra función es volver esta idea en una
realidad mediante la materialización de la misma que se ve
reflejada en un objeto concreto: por ejemplo las obras
físicas de las centrales de generación.
Pero para pasar de una idea a una realidad se requiere
de un "puente" que ayude a materializar dicha idea gradualmente.
Este puente son los proyectos el que intervienen como actores
principales tanto el personal que gerencia el proyecto,
así como las diferentes interfases internas y externas al
proyecto en sí.
El proceso de trabajo nuestro es el que se
entrará a explicar teniendo en cuenta que para dar un
marco completo de proceso requerimos de unos insumos y al
procesarlos obtenemos un producto o
bien (centrales de generación). Los insumos se pueden
asimilar a todos los recursos que se ilustraron en el
capítulo 2 del presente documento. Igualmente el producto
del proceso se puede asimilar a la obra física final
construida.
15. Procesos en la fase de
ejecución de un proyecto
Nuestro proceso de trabajo se divide entonces en cuatro
subprocesos que configuran el primer orden de acciones
así:
Organizar y arrancar el proyecto. En este subproceso se
ejecutan todas las actividades tendientes a estructurar las
reglas de juego e información para todos los participantes
en la gerencia del proyecto y para todos los agentes que tienen
algo que ver con el mismo. Estas reglas de juego e
información quedan plasmadas en el documento "Manual de
Administración del Proyecto" y constituye la primera
carta de
navegación para todos los participantes e involucrados con
el proyecto. Esta carta de navegación es retroalimentada y
ajustada de acuerdo a los sucesos que vayan ocurriendo durante la
vida del proyecto.
Dependiendo de la envergadura del proyecto y de la
cantidad de acciones a adelantar (porque para todos los proyectos
puede no requerirse evacuar todas las actividades), se conforma
un equipo para desarrollar todas las acciones de planeamiento y
organización de las actividades propias que componen este
subproceso y se encarga además de poner en marcha,
verificar y corregir (durante la vida del proyecto) todos los
mecanismos necesarios para apoyar la gerencia del proyecto. Si el
proyecto no amerita la creación del equipo, estas acciones
son ejecutadas por el gerente del
proyecto solamente.
El equipo esta conformado por personal de varias
disciplinas tanto técnicas como administrativas y recibe
apoyo de aquellas personas que tienen experiencia en las
actividades propias de los subprocesos "ejecutar" y "poner en
operación". El equipo presenta todo un plan de trabajo con
cronograma, responsabilidades y productos a entregar y sufre
todos los rigores de seguimientos y controles por parte del
subgerente del proyecto ya que las actividades desarrolladas por
dicho equipo deben tratarse como un proyecto organizacional
dentro del proyecto principal y cualquier demora repercute en el
programa
director.
Previo al inicio del proceso ejecutar, cada proyecto
establece una estructura
analítica. Se basa en el principio de divide y
vencerás, que consiste en un desglose o división
del proyecto de acuerdo con sus principales elementos componentes
controlables, cada uno con su respectivo alcance, costo, programa,
interrelación, responsables, información y recursos
inherentes que requiera el responsable para cumplir con su
objetivo. Estos componentes se denominan lote de control, los
cuales se subdividen, con los mismos contenidos pero a un nivel
más detallado, en lotes de trabajo y estos últimos
en tareas. Como cada subdivisión que se haga de la obra
física posee todos los tópicos de un miniproyecto
dentro del proyecto principal, los responsables deben asumir la
gerencia de ese miniproyecto con todas las características de lo definido en la
gerencia de proyectos para el proyecto principal. De esta manera
al agregar los distintos miniproyectos se va consolidando el
proyecto principal. Los alcances definidos están
continuamente validándose durante toda la vida del
proyecto y pueden sufrir cambios en ese lapso. La gestión
de dicho cambio al
igual que el manejo de la integración de los diferentes
lotes es una actividad permanente de la gerencia del
proyecto.
La estructura analítica corresponde al hecho de
la capacidad del hombre para actuar y hacerlo junto y de acuerdo
con otros. Sólo dentro del marco de la
organización, donde los hombres no vivien meramente, sino
que actúan en común, cabe la especialización
del trabajo y de la división de la labor (H. Arendt,1996).
El principio general de lo anterior es la especialización
del trabajo que está esencialmente guiada por el producto
acabado, cuya naturaleza requiere diferentes habilidades que han
de originarse juntas. La división de la labor, por su
parte, presupone la cualitativa equivalencia de las actividades
singulares para las que no se requiere especial destreza y dichas
actividades no tienen fin en sí mismas sino que
representan ciertas cantidades de fuerza laboral
que se suman juntas de manera puramente cuantitativa. La
división de la labor se basa en el hecho de que dos
hombres pueden unir su fuerza laboral y comportarse mutuamente
como si fueran uno.
Ejecutar el proyecto. En este subproceso se planea y
ejecuta el plan de contrataciones de bienes y
servicios, y realiza la respectiva gerencia contractual y la
gestión interinstitucional y ambiental que requiere el
proyecto. Este subproceso busca finalmente obtener todos los
bienes o activos que
componen la obra física apoyándose al mismo
tiempo en todos los servicios de consultoría y
logísticos que sea necesario emplear para lograr una
adquisición óptima.
Poner en operación el proyecto. Durante esta
etapa se pone en marcha el proyecto y se implementa y entrena
la organización del cliente que se encargará de
la administración, operación y mantenimiento del
mismo, que en este caso es la Subgerencia Operación
Generación. Para tal fin, se constituye un equipo de
trabajo interdisciplinario con personal de diferentes
dependencias para el recibo de las obras civiles, equipos y
obras ambientales. De este equipo también forma parte la
interventoría que prestó el servicio
durante la construcción de la obra
Evaluar y terminar el proyecto. Así como el
proyecto termina, también se requiere que se formalice la
terminación de todos los aspectos usados durante la
gerencia del proyecto y que sirvieron como herramientas para
lograr el objetivo final. Con esto se busca darle un orden a las
acciones finales y aprovechar las experiencias y conocimientos
adquiridos para que puedan ser capitalizadas en futuros
proyectos.
Para que las actividades primarias se realicen
eficazmente, se requieren las siguientes actividades de soporte,
que hacen parte de la organización de la Subgerencia
Proyectos Generación:
- Gerencia estratégica. Comprende todos los
aspectos relacionados con el planeamiento, la dirección,
los aspectos organizacionales y los procedimientos que orientan
las relaciones con las interfases internas y externas y las
formas de comunicación y enlace. - Gerencia técnica. Toda actividad que produzca
valor incluye una tecnología para ser relacionada. Mediante
esta gerencia el personal de la Subgerencia Proyectos define,
implementa, opera y mantiene el sistema necesario para la
atención de todos los aspectos técnicos de la
Subgerencia, de manera correcta, oportuna, planeada,
sistemática y documentada. - Gerencia operacional. Comprende todas las actividades
que están orientadas a la gestión del alcance,
calidad, tiempo, costos,
administración de contratos,
control de cambios, estudio de reclamos, informes,
sistemas de
información y sistemas de archivos,
relacionados con los proyectos que gerencia la Subgerencia
Proyectos. - Gerencia instrumental. Comprende todas las operaciones
requeridas para diseñar, implementar y operar la
organización ad-hoc requerida para desarrollar la
gerencia del proyecto. La organización que se formula
tiene una estructura
organizacional sobria, eficaz y productiva, de acuerdo con
los lineamientos de la gerencia de proyectos, conformada por
personal altamente calificado y experto y con una
orientación básica a la racionalización
técnico–económica del uso de los recursos.
El sistema
operativo de la organización cumple cabal y
oportunamente las funciones del proceso
administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar durante todas y cada de las fases del
proyecto.
En la figura 5 se presentan las distintas actividades de
soporte de la gerencia de proyectos.
La Gestión del Desempeño es el sistema que
permite alinear las estrategias y
objetivos de la organización con los resultados
individuales y competencias que debe desarrollar cada
funcionario
El proceso de gestión del desempeño sirve
para fortalecer el compromiso de todos en:
- El mejoramiento del desempeño individual y de
equipo. - El aumento de la productividad.
- Elevar la satisfacción del
cliente.
- Para diseñar planes de
crecimiento. - Para promover los valores
organizacionales. - Para orientar la cultura del autocontrol y del
autodesarrollo.
Para llevar a cabo lo anterior, la Subgerencia Proyectos
adopta el sistema de las diferentes fases que constituyen la
gestión del desempeño en las Empresas
Públicas de Medellín, tal como se muestra en la
figura 6.
- Planeación individual de metas. Es la
definición de las metas individuales de negocio y
desarrollo para el período siguiente, metas que deben
estar alineadas con la planeación estratégica,
táctica y operativa. - Tutoría. Es el acompañamiento continuo,
orientado a ayudar a las personas para alcanzar mayor
competencia y sobrepasar barreras, con el objeto de mejorar el
desempeño. Da como resultado el mejoramiento en el
desempeño, tanto individual como del equipo de trabajo.
Permite mantener un canal de comunicación abierto y
efectivo con los funcionarios. - Análisis de resultados. Es el diálogo
que ocurre al final del período para revisar los
resultados de desempeño y desarrollo frente a los
objetivos y las expectativas identificadas al principio del
período.
Para llevar a cabo la gestión del
desempeño se realiza a cada funcionario el Plan Individual
de Desempeño y Desarrollo (PIDD), que es la herramienta
que nos permitirá a cada uno, focalizarnos en aquellos
aspectos en los cuales podamos generar más valor a la
organización. También nos ayudará a
concentrarnos en el desarrollo de los conocimientos y las
habilidades que requerimos para mejorar nuestro desempeño.
Este se realiza una vez al año, entre los meses de
noviembre y diciembre, para iniciar su ejecución en enero
del año siguiente.
Se puede afirmar que el talento humano, como propietario
del conocimiento, es el protagonista del éxito de las
organizaciones.
Para cualquier organización, hacer más con
menos es importante. Para alcanzar este objetivo, es preciso que
el recurso humano esté constituido por gente altamente
calificada: personas que no sólo conozcan los aspectos
técnicos de su trabajo, sino que, además, sean
buenos realizadores.
La productividad de las personas requiere de un
aprendizaje permanente, necesita un desafío constante,
pensar en forma integral acerca de lo que puede hacer para
perfeccionar lo que realiza. Se aprende con el objeto de dar
valor agregado a lo que ya sabe hacer bien, o se aprende a
desaprender lo que no se debe hacer.
La habilidad que el individuo requiere para concretar la
aplicación de sus conocimientos académicos o
empíricos, se debe considerar al talento humano más
por lo que está en capacidad de hacer, premisa que sugiere
no solamente la tenencia del conocimiento sino la capacidad del
talento humano para concretar su sabiduría. El talento
humano ético y amoral, con la autoridad que le confiere su
capacidad de hacer, lo señala como proveedor clave del
conocimiento que debe ser aplicado al sistema productivo de la
organización.
Es la gerencia del talento humano la base para el
crecimiento de los individuos que conforman la
organización. Las tácticas y estrategias que
implemente esa gerencia en torno a esa
construcción y crecimiento, involucra a las personas como
elementos acumuladores y desarrolladores de conocimiento y
talento para los fines propuestos. Su comportamiento
ético revestido de liderazgo, poder y autoridad,
dará a la gerencia la capacidad y autonomía para
alcanzar los resultados y el propósito deseado. Valorando
el talento humano, la gerencia potencializará todos los
recursos que están a la mano para cumplir la razón
de su gestión.
La organización deberá identificar a los
líderes y proceder a prepararlos y a formarlos de tal
manera que irradien entusiamo, contagien la cultura de la
calidad, del cambio, de la alta implicación y alta
participación, del profundo respeto por su
profesión, y de otras creencias y valores que estime
conveniente la organización. El líder de hoy ya no
está enmarcado dentro de un esquema unidimensional de
planificación y control, ha sido reemplazdo
por un líder tridimensional que es empresario, innovador y
gestor, todo a la vez.
Los problemas de la organización son complejos
pues comprometen múltiples variables que
se entrecruzan: organización del trabajo, objetivos y
funciones múltiples, interrelaciones entre personas y
subsistemas, mecanismos de coordinación y
comunicación, relaciones de poder, cultura
organizacional, etc. Entre los factores esenciales sobre lo
que es urgente actuar para una adecuada gerencia del talento
humano, se encuentra sin lugar a dudas el de la
comunicación, que está estrechamente vinculado al
concepto fundamental de organización.
La comunicación es el vehículo mediante el
cual logramos lo que nos proponenos de los demás y es,
junto con el criterio, el atributo más importante de un
líder. Mediante el criterio tomamos decisiones y mediante
la comunicación compartimos, consultamos, persuadimos,
controlamos, delegamos, estimulamos y corregimos. De nuestra
comunicación depende, entonces, que lo que decidimos se
lleve a efecto.
Por otra parte, trabajar en equipo requiere conocimiento
específico en el campo de la comunicación,
interrelación para la cooperación,
participación del personal, identificación de los
problemas de un equipo de trabajo, enfoques de autocontrol, etc.
El entrenamiento debe involucrar todos los niveles del equipo del
proyecto, desde la gerencia superior hasta el personal del nivel
inferior, y debe incluir, para los cargos correspondientes,
disciplinas de administración y liderazgo, guía del
equipo, dirección y control de reuniones.
La administración del proyecto debe identificar
claramente las necesidades de entrenamiento, y se deben
establecer procedimientos para verificar que el personal haya
recibido entrenamiento adecuado o para especificar cómo se
debe demostrar el nivel de competencia requerido. Generalmente se
dispone de muchas otras maneras de estimular el potencial del
personal y que se deben utilizar, tal como la asistencia o las
participaciones en seminarios, conferencias, grupos de trabajo,
desarrollo de normas, y
cualquier otro intercambio útil de experiencias. Se deben
dar oportunidades, a todos los niveles, de desarrollar
positivamente el potencial humano específico,
suministrando el apoyo técnico más actualizado, y
también a través de la delegación progresiva
de responsabilidades, técnicas motivacionales,
rotación de cargos, etc. El reconocimiento de incentivos,
recompensas, promociones, carreras, al nivel del personal y del
equipo, se debe considerar y aplicar debidamente, en
relación con los resultados del trabajo, según se
expresa, por ejemplo, en términos de la calidad del
producto y los procesos de trabajo, de la oportunidad, de los
resultados económicos, y del logro de los
objetivos.
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Trabajo realizado y enviado por:
Fabio Sánchez De La Pava
Ingeniero Civil
Especialista en Gerencia Pública
Medellín – Colombia
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