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Trabajo y Gestión del Conocimiento (página 3)



Partes: 1, 2, 3

Estos objetivos estratégicos se
encuentran escalonados en el cumplimiento de objetivos a corto y
mediano plazo que puedan ir preparando las bases para el logro
del desarrollo armónico de
la organización, entre
los cuales se destacan:

  • La evaluación de las competencias y capacidades del
    100% de los colaboradores de la organización.
  • Desarrollo e implementación de un sistema de estimulación y
    comunicación interna
    que permita altos niveles de satisfacción y motivación de los
    trabajadores.
  • Creación y puesta en marcha de un sistema de
    calidad que permita altos
    niveles de satisfacción del cliente.
  • Definición y desarrollo de la identidad corporativa de
    Desoft S.A.
  • Lograr la utilización de un único sistema
    de gestión en todas las
    líneas de negocio de la corporación, desarrollar una
    Intranet y un sitio web corporativo.

Entre las actividades primarias que desarrolla Desoft
S.A., se destacan el desarrollo de software, consultorías,
implantación de software, investigación y desarrollo,
asistencia técnico (post-venta), capacitación y gestión
de venta, contando además con actividades de apoyo que
garantizan el desempeño en las funciones antes
mencionadas.

2.3 Estructura de la empresa.

La estructura de Desoft S.A., con la nueva estrategia organizacional, adopta
la siguiente forma:

  • La Casa Matriz: Tiene como
    función básica
    la planificación,
    organización y control del desarrollo de
    sus negocios a través de
    su Presidente, 4 Vice-presidentes y 9 Directores con
    diferentes perfiles y funciones cada uno. (Anexo
    1),
  • Divisiones Territoriales: Se incluyen 17 en todo el
    país que se organizaron teniendo en cuenta 2 criterios
    de clasificación diferentes:
  1. Estructura divisional por zona geográfica, con
    un total de 14, utilizada para la definición de los
    territorios y para dar respuesta a las particularidades y
    necesidades propias de su territorio y mercado. Estas Divisiones
    están ubicadas en Pinar del Río, Isla de la
    Juventud, La Habana,
    Matanzas, Cienfuegos, Sancti- Spíritus, Villa
    Clara
    , Ciego de Ávila, Camaguey, Granma, Las Tunas,
    Holguín, Santiago de Cuba,
    Guantánamo.
  2. Estructura divisional por producto o tipo de
    servicio (3 ubicadas en C.
    Habana): División de soluciones
    informáticas de gestión empresarial, División
    de sistemas de gestión
    de información,
    División de Desarrollo. (Anexo 2).

Vale destacar que en ambos tipos de clasificación
tienen un lugar prioritario el desarrollo de las Unidades
Estratégicas de Negocios que la conforman, pero desde el
punto de vista administrativo, las Divisiones por Producto de
Ciudad Habana tienen la particularidad de tener
subordinación directa a las Direcciones y Vicepresidencia de
la Casa Matriz en sus actividades de apoyo, tales como Marketing, Logística, Gestión del Conocimiento
y otras, por lo tanto estas Divisiones tienen sus
responsabilidades mas definidas hacia el desarrollo y
ejecución de los negocios y la prestación de los
servicios al cliente por parte
de los especialistas, esta diferencia responde a la mayor
concentración del mercado en la capital de país, mayor
cantidad de personas y mayor cantidad de líneas de negocio
que se desarrollan, así como la numerosa diversidad de
servicios que existen dentro de cada una de ellas

  1. Funcionalidad prevista hacia la filosofía
    de la Gestión del Conocimiento en la
    organización.

La estructuración planteada por la
organización reconoce la necesidad de gestionar el conocimiento y desarrollar
el Capital Humano dentro de la misma. Es por ello que se define
en la Vicepresidencia de Gestión del Conocimiento y el
Capital Humano.

Entre las funciones que se agregan al desempeño,
vinculadas al desarrollo de la Gestión del Conocimiento y
Capital Humano, del Vicepresidente, se encuentran:

  • Definir los objetivos y políticas que debe cumplir
    el proyecto de gestión del
    conocimiento de la empresa.
  • Evaluación y control de los proyectos de desarrollo de los
    productos que se utilizan en
    la empresa, así como el seguimiento y atención a los equipos
    de I+D de los territorios.
  • Dirigir y coordinar la actividad de información
    científico técnica de la Empresa, a través del
    Centro de Información que se le subordina. A partir de la
    gestión de:
    • Bases de datos.
    • Catálogos.
    • Publicaciones especializadas.
    • Acceso a INTERNET.
  • Organizar eventos científicos que
    estimulen la investigación y el intercambio entre
    especialistas.
  • Determinar las actividades y procesos que se
    automatizaran, sus interrelaciones, flujos de trabajo y de
    información que se simplifican y
    estandarizan.

Por otra parte debe desempeñarse fundamentalmente
en:

  • Desarrollar adecuadamente los procesos propios de la
    gestión de los recursos humanos (reclutamiento, selección, inducción,
    formación, estimulación y
    evaluación).
  • Controlar los recursos humanos que posee la
    empresa sobre la base del adecuado funcionamiento de las
    plantillas aprobadas y trabajando a favor de la superación
    técnico profesional del personal.
  • Dirigir y coordinar la actividad de Gestión de
    la Capacitación y del Aprendizaje de la
    empresa.
  • Planificar, organizar y controlar las medidas que
    garanticen la satisfacción de los trabajadores por la
    labor que desarrollan, definiendo, además, un sistema de
    estimulación y evaluación justo en la
    Empresa.
  • Operar y controlar el presupuesto de
    capacitación.
  • Hacer cumplir con los objetivos de trabajos
    inherentes a la actividad de Recursos Humanos, así como
    sus proyecciones futuras.
  • Garantizar el intercambio de conocimiento e
    información dentro de la organización, así como
    la búsqueda constante de conocimiento y experiencias
    externas novedosas
  • Garantizar el funcionamiento y la disponibilidad de
    la infraestructura tecnológica necesaria para compartir
    información a todos los niveles de la
    organización

En estudio de la organización se apreció que,
aunque están establecidos mediante la planificación
estratégica, la misión, la visión, los
principios, los valores y los objetivos
estratégicos a lograr en la organización, estos
aún no son compartidos por todos los colaboradores de la
entidad. Este fenómeno se asocia al hecho de la juventud de
la empresa, ya que como se explicaba anteriormente, es una
organización de nueva creación, con la asimilación
de colaboradores diferentes entidades de producción de software.
Sin embargo fueron constatados valores comunes, que comienzan
a conformar los valores de la organización, donde se
destacan:

  • Apreciable ambiente de camaradería
    e integración
  • Dominio de la tecnología
  • Creación del trabajo
  • Profesionalizar el trabajo
  • Asimilación positiva para tareas
    nuevas
  • Creatividad en la solución a clientes.

Durante el estudio del Clima Laboral en la división, los
resultados presentan condiciones favorables percibidas por los
miembros para desarrollar el trabajo, considerándose
entonces la posibilidad de incrementar estos valores a climas muy
favorables para poder lograr un mejor
desempeño de la organización. La dimensión que
necesita una atención más centrada son los estilos de
dirección y trabajo de
los directivos, considerándose de vital importancia para
poder incidir en el resto de las dimensiones. Se determina
también en el estudio que estadio deseado de todos los
trabajadores es incrementar los niveles de clima laboral a
condiciones muy favorables, lo cual puede constituir un elemento
volitivo perfectamente inducible a lograr incrementar los
resultados de la organización.

Respecto a la posibilidad de introducir nuevos paradigmas de desarrollo organizacional,
como la Gestión del Conocimiento, la organización
concierta la necesidad del desarrollo del Capital Intelectual y la
Gestión del Conocimiento en la organización, o sea,
existe la certeza de la necesidad del desarrollo en esas
direcciones al más alto nivel organizacional, manifestando
la voluntad hacia su desarrollo desde y para la
organización.

Sin embargo, en el momento actual no existe una
estrategia definida por la falta de un modelo que guíe el
desarrollo organizacional hacia el nuevo paradigma de la Gestión
del Conocimiento, problema de investigación de este trabajo
de tesis, contando además
conque, al ser Desoft S.A. una empresa de desarrollo de
software, cuenta con herramientas en su cartera de
productos que pueden servir para el soporte tecnológico
informático de la Gestión del Conocimiento y el
Capital, en particular la Plataforma Integral para la
Gestión del Conocimiento DLA es una herramienta que puede
soportar el proceso, describiendo sus
funcionalidades en el Anexo 3 a este trabajo.

os Indicadores económicos
antes del estudio A pesar de sobrecumplirse el plan de ventas totales en el
trimestre, que a su vez representa nuestra producción
mercantil, se observa deterioro en la correlación salario medio-productividad en el orden de los
0.11%, lo que implica que por cada peso de incremento en el
salario medio, la productividad decrece en 11.00 pesos, es decir
se viene ejecutando mas salarios sin respaldo
productivo.En este primer trimestre del año 2006 (ver anexo
4) las ventas totales alcanzaron la cifra de 286,9 MP
sobrecumpliendo el plan con un promedio de trabajadores de 45, lo
que determina una productividad de 2125 pesos por trabajador y al
compararlo contra el salario medio es desfavorable totalmente al
comportarse por debajo del % establecido.Una causa del bajo nivel
de productividad obtenido por la empresa hasta la fecha es
razón obvia para que se pensara en desarrollar mecanismos
que permitieran revertir esta situación , donde la
gestión del conocimiento jugaría un papel importante.La
investigación realizada se desarrolló de acuerdo a los
lineamientos generales de un proceso de conocimiento mediante el
acercamiento a la problemática de investigación y a la
verificación de las teorías elaboradas
mediante los datos de la realidad actual. Los momentos ejecutados
en la investigación estuvieron determinados por:

  1. Definir el área temática de trabajo, lo
    cual implicó la selección de la especialidad y
    problemática donde nos situamos.
  2. Formulación o el planteamiento del problema.
        
  3. Delimitación de la investigación, la cual
    incluye la tarea de fijar los objetivos, generales y
    específicos, del trabajo a desarrollar, aclarando qué
    fines se considera posible alcanzar concretamente.
  4. Construcción del referente teórico para el
    problema en estudio. Implica asimilar el bagaje conceptual y
    las teorías ya elaboradas respecto al tema, pero
    reenfocadas para los fines específicos de nuestro caso.
    (Se expresan en la Capitulo 1 de este trabajo).
  5. Realización del diseño de la
    investigación, cuya función principal es
    complementarse al referente teórico.
    Incluye   la obtención de variables en la
    investigación, determinación de las fuentes reinformación,
    las técnicas e instrumentos de
    recolección de datos e
    información y el procesamiento de estos datos obtenidos.
    (Se expresan en la Capitulo 2 de este trabajo).
  6. Planteamiento de los resultados alcanzados. (Se
    expresan en el Capitulo 3 de este trabajo).

La selección de las variables, las técnicas de
investigación, la muestra y las fuentes a emplear
en cualquier trabajo investigativo determinan el buen desarrollo
del proceso, al aportar los datos más exactos posibles para
poder arrojar resultados que sean confiables, y al mismo tiempo aprovechables, por la
organización objeto de estudio donde se fundamenta la
investigación.

En el caso específico de las técnicas de
investigación, debe tenerse siempre presente que, la
confiabilidad de los resultados obtenidos estará siempre
centrada en la confluencia de datos obtenidos por diferentes
técnicas, lo que presupone la aplicación de varias de
ellas para poder predecir, con la mayor exactitud deseada, los
resultados valorativos que nos aproximen a la problemática
que queremos solucionar con el desarrollo de una
investigación. La confluencia de la obtención de
información de fuentes documentales y no documentales es
sumamente importante al observar que las fuentes documentales, si
bien tienden a ser más precisas, pueden mostrar una realidad
inexacta del desarrollo organizacional en el momento exacto que
se evalúa la información, aportando entonces las
fuentes no documentales, generalmente, el pragmatismo del desarrollo de
la organización.

2.6 La determinación de las variables de
estudio.

Por variable entendemos cualquier
característica o cualidad de la realidad que es susceptible
de asumir diferentes valores.
Es decir, que puede
variar, aunque para un objeto determinado que se considere pueda
tener un valor fijo. Cuando nos
referimos a una característica o una cualidad, que pueden
tener los objetos en estudio, cualesquiera que ellas sean,
hablamos de propiedades de los objetos pero nunca de los mismos
objetos.

La palabra valor a que se hace referencia en las
variables viene determinada por la capacidad de variar de un
objeto a otro A las variables, sobre la cuales no se construye
una serie numérica definida, se les denomina variables
cualitativas, para distinguirlas de aquellas que sí admiten
una escala numérica de medición y que se llaman,
cuantitativas. Luego de haber precisado los factores que
intervienen en un problema, de haberlos definido y analizado
hasta determinar el tipo de condicionamiento que los unen se
obtienen un conjunto de variables relacionadas entre sí de
una cierta manera particular.

Las variables pueden estar condicionadas unas a otras,
formando variables independientes, variables dependientes,
variables intervinientes o variables contextuales. Es normal
que una variable no sólo afecte a otra más sino a
varias simultáneamente, así como que una variable
dependiente sea influida por dos, tres o más variables
independientes.   En este caso estamos en una
relación de mutua dependencia, donde no hay en propiedad una variable
independiente sino una constante retroalimentación entre
dos elementos que se condicionan recíprocamente entre
sí.

La determinación de las variables parte de la
definición operacional de modelo, la cual fue descrita en el
capitulo anterior, y que determinan la aportación de valores
para un modelo de Gestión del Conocimiento.

Los modelos seleccionados para
aplicarles estas variables son:

  1. Proceso de creación del conocimiento de Nonaka
    y Takeuchi.
  2. Knowledge Management Assessment Tool.
  3. Modelo de Gestión del Conocimiento de Kpmg
    Consulting.
  4. Modelo de Arthur Andersen.
  5. Las Organizaciones de Aprendizaje
    de Peter Senge y otros autores
  6. AMIGA (Aproximación Metodológica para la
    Introducción de la
    Gestión del Aprendizaje).

Para los modelos de Gestión del Conocimiento
seleccionados, se determinaron las siguientes variables de
estudio:

  • Procesos del Modelo.
  • Orden de los procesos y sus variables.
  • Los elementos sobre los que se trabaja en los
    procesos.
  • Los objetivos a lograr en cada proceso.

En el caso de la implementación de un modelo de
Gestión del Conocimiento para la Empresa Desoft. S.A., las
variables fundamentales determinadas por los procesos estuvieron
caracterizadas por:

  • Planificación estratégica de la
    organización.
  • Cultura organizacional.
  • Flujos de información y de trabajo.
  • Alcance de los datos y la
    información.
  • Tipología de la información.
  • Vías de comunicación.
  • Formas de la comunicación
    (individual, en equipo de trabajo, otras).
  • Mapeo del Conocimiento.
  • Tecnología informática.
  • Competencias grupales e individuales.

Una vez determinadas las variables, se procedió a
aplicar los métodos e instrumentos de
investigación a los objetos de estudio, lo cual
proporcionó los datos e informaciones que se necesitaron
para realizar el procesamiento de los mismos para arribar a los
resultados.

Se debe destacar que los datos e informaciones
obtenidas, fundamentalmente se determinó, quedarán como
información no cuantificada, es decir, información
cualitativa, como paradigmas o ejemplos de las opiniones de la
muestra frente a ciertos problemas de interés. El criterio
adoptado dependió de los objetivos señalados de este
trabajo y por la complejidad de las variables
determinadas.

2.7. Las técnicas de
investigación.

Existen muchos axiomas y divisiones acerca del empleo de las técnicas de
investigación. Nuestro propósito es explicar la
técnicas determinadas resultantes del problema de
investigación y como cada una de ellas fue empleada en el
desarrollo del trabajo investigativo, centrado en la estudio de
la empresa Desoft S.A. y la determinación del modelo
propuesto.

2.7.1. La Observación
Participante.

La observación es una de las técnicas de
obtención de información más empleadas en los
estudios investigativos ya que permite conocer la actividad que
desarrolla el sujeto (tanto individual como grupal) en
condiciones experimentales artificiales (realización de
pruebas, experimentos formativos y de
aprendizaje, etc.) así como en las condiciones de vida
(hogar, escuela, actividad social y
organizacional, etc.) Permite conocer al sujeto en la actividad,
pone de relieve sus
características, motivos eficientes y otros. Debe tenerse en
cuenta que puede existir una subjetividad manifiesta en el
desarrollo de esta técnica por parte del observador,
influenciado por su propio desarrollo y visión personal de
la interpretación de los
fenómenos, de ahí la necesidad de una preparación
para cumplir este tipo de actividad y recoger lo que más se
acerca a la realidad del sujeto en la organización. La
observación es participante cuando para obtener los datos el
investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno
observado, para conseguir la información "desde
adentro".

En el estudio investigativo realizado fue empleada esta
técnica en todo momento, determinando primeramente el
problema de investigación planteado, así como en la
determinación de los estudios asociados a la
caracterización de la empresa Desoft S.A. y la posterior
determinación del modelo asociado a la Gestión del
Conocimiento.

2.7.2. La Entrevista.

Es una técnica ampliamente difundida y profusamente
desvirtuada en su aplicación al no considerar la
preparación imprescindible de su estructura para su
ejecución, y al igual que la observación, requiere de
una preparación del investigador exacta. Ampliamente
utilizada en diferentes ciencias para obtener
información, permite realizar un estudio amplio y profundo
de las informaciones que se obtienen, así como comprobar
otros de interés. Fundamentalmente esta basada en las
relaciones humanas, de ahí su complejidad, al mostrar la
necesidad de la creación de un raport necesario entre
entrevistador y entrevistado. Es ante todo una técnica
dinámica que permite
abordar al sujeto (individual o grupalmente) como una unidad.
Permite el establecimiento de hipótesis que deben ser
comprobadas en aquellos datos e informaciones obtenidos que
escapan de los medios estandarizados. Entre
sus muchas clasificaciones destacan las que aprecian las entrevistas estructuradas
(donde existe un plan de entrevista establecido para un
objetivo concreto) y no estructuradas
(en la cual la información que se necesita obtener es tan
amplia que se prefiere realizar la obtención de la misma
mediante tópicos más abiertos que permitan una mayor
explicación por parte del entrevistado).

Para el caso específico de la entidad objeto de
estudio, decidimos aplicar las entrevistas abiertas estructuradas
con el objetivo, no específicamente de contrastar ideas
determinadas, sino acercarse a las ideas y creencias del
entrevistado y a los significados atribuidos a los objetos o
situaciones. Estas entrevistas se aplicaron en dos momentos
fundamentales de la investigación:

  • Primer momento. Obtener valores cualitativos para las
    variables determinas en el estudio de los modelos de
    Gestión del Conocimiento determinados para el
    estudio.
  • Segundo momento. Obtener valores cualitativos para el
    diagnóstico de la
    empresa Desoft. S.A.

Debemos destacar que las entrevistas se desarrollaron en
tres niveles de muestra:

  1. Primer nivel: Especialistas de la
    temática.
  2. Segundo nivel: Directivos y especialistas de la
    empresa Desoft S.A.
  3. Tercer Nivel: Colaboradores de la empresa Desoft
    S.A.

La muestra se caracterizó por estar conformada
por:

  • Especialistas en Gestión de
    Información.
  • Investigadores en la temática de Gestión
    del Conocimiento.
  • Colaboradores en Psicología
    Organizacional.
  • Directivos de la Empresa Desoft S.A.
  • Colaboradores de la Empresa Desoft S.A.
  • Directivos y colaboradores de otras empresas asociadas al
    Ministerio de la Informática y las Comunicaciones.

La muestra de colaboradores de la Empresa Desoft S.A.
estuvo fundamentalmente centrada en trabajadores de la
División Villa Clara, perteneciente de dicha
organización. Se eligió esta muestra para el presente
estudio porque el autor de este trabajo se desempeña en
dicho grupo de trabajo, pudiendo establecer relaciones con la
Casa Matriz de la Empresa donde se desarrollan acciones de conjunto,
existiendo un canal de comunicación abierto y bilateral
referente a todos los temas relacionados con la Gestión del
Conocimiento y el Capital Humano aunque se tiene siempre presente
que la generalización desde una muestra estadística es sólo
un tipo de generalización. En la investigación
cualitativa, como apunta Gummesson, la generalización
debe abordarse de forma diferente, las posibilidades de
generalizar desde un solo caso residen no en lo numeroso, sino en
lo abarcador de los resultados, que es en esencia donde radican
los resultados que alcanzan a toda la organización.

Como planes de las entrevistas se
determinó:

  • Obtener de los entrevistados su opinión sobre la
    actualización del enfoque del trabajo con el factor humano
    en las organizaciones.
  • Obtener de los entrevistados su opinión acerca
    las ventajas de aplicar un proyecto de Gestión del
    Conocimiento en la organización.
  • Determinar el manejo de los nuevos axiomas
    organizacionales y su visión compartida en la
    organización.
  • Puntualizar elementos relevantes acerca del
    desarrollo de la empresa Desoft y su orientación
    estratégica.
  • Valorar el estado motivacional
    actual del factor humano en Desoft S.A. para asimilar un
    cambio hacia una estrategia
    de Gestión del Conocimiento.
  • 2.7.3. La Encuesta.
  • Ampliamente difundida también, la encuesta a
    menudo se confunde con los cuestionarios; como bien señala
    Núñez Paula, el cuestionario es el
    instrumento, que puede ser empleado como guía, en
    entrevistas o en encuestas, que son las verdaderas
    técnicas. Consiste en un conjunto de preguntas,
    normalmente de varios tipos, preparado sistemática y
    cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en
    una investigación o evaluación, y que puede ser
    aplicado en formas variadas, entre las que destacan su administración a
    grupos o su envío por
    correo.

La encuesta, como técnica, posibilita asimilar
información de manera rápida, práctica y
económica; además de obtener una gran cantidad de datos
e información que nos permite identificar problemas
potenciales entre el personal, de estructura o de
organización, entre otros, aunque debemos tener en cuenta
que los índices de respuesta pueden ser bajos y la
precisión de las respuestas es desconocida, lo cual es una
deficiencia habitual de esta técnica, que se debe suplir
constatando los resultados con otras técnicas.

Uno de los elementos esenciales en el planteamiento del
modelo que se explica en el Capítulo 3, es el
diagnóstico de la organización objeto de estudio, para
lo cual se empleó una encuesta aproximativa de los estudios
de Rensis Likert (Anexo 1), quien sostiene que en la percepción del Clima de una
Organización influyen las variables:

  • Variables Causales: Estructura de la
    Organización y Administración, las
    Reglas y Normas, la Toma de Decisiones.
  • Variables Intervinientes: Motivación, Actitud,
    Comunicación.
  • Variables Finales: Productividad, Ganancias y
    Pérdidas logradas por la Organización.

Definiendo además para su estudio ocho
dimensiones

  • Estilo de Autoridad: Forma en que se
    aplica el poder dentro de la Organización.
  • Esquemas Motivacionales: Métodos de
    Motivación utilizados en la Organización.
  • Comunicaciones: Formas que adopta la
    Comunicación en la Organización y Estilos
    Comunicacionales preferidos.
  • Proceso de Influencia: Métodos utilizados en la
    Organización para obtener adhesión a las metas y
    objetivos de la Organización.
  • Proceso de Toma de Decisiones: Forma del proceso
    Decisional, Criterios de Pertinencia de las informaciones
    utilizadas en él, Criterios de Decisión y de Distribución de las
    tareas decisionales y de ejecución.
  • Procesos de Planificación: Modos de
    determinación de los objetivos y de los pasos para
    lograrlo.
  • Procesos de Control: Formas en que el control se
    distribuye y se realiza en la Organización.
  • Rendimiento y Perfeccionamiento: Métodos
    utilizados para definir estos objetivos y grados de
    adecuación percibidos entre los objetivos así
    definidos y lo deseado por los miembros de la
    Organización.

En la aplicación de esta técnica, la muestra
fue de toda la población, entre
colaboradores de la empresa Desoft S.A., de la Gerencia Territorial Villa
Clara.

2.7.4. Técnica del Método Delphi.

Otra de las técnicas empleadas fue el Método
Delphi, el cual puede ser caracterizado como un método para
estructurar los procesos de comunicación grupal, de modo que
ésta sea efectiva para permitir a un grupo de individuos,
como un todo, tratar con problemas complejos. Es de destacar se
empleo una variante de este método centrado en los
especialistas de la empresa Desoft S.A. y otros de fuera de la
empresa para ampliar la visión de los elementos
investigados.

Dentro de este método se distinguen cuatro fases
fundamentales:

  • Primera fase. Caracterizada por la exploración
    del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la
    información adicional que considera
    pertinente.
  • Segunda fase. Comprende el proceso en el cual el
    grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos
    que existen entre los participantes con respecto al
    tema.
  • Tercera fase. Explora los desacuerdos, se extraen las
    razones de las diferencias y se hace una evaluación de
    ellas.
  • Cuarta fase. Evaluación final, donde toda la
    información previamente reunida ha sido analizada y los
    resultados obtenidos han sido enviados como
    retroalimentación para nuevas consideraciones.

La evaluación de los cuestionarios se realiza de
modo tal, que sus resultados puedan incorporarse como
información, adicional a las preguntas de los cuestionarios
siguientes (retroalimentación). Esto le permite a los
participantes del ejercicio Delphi poder revisar sus
planteamientos, a la luz de la nueva información que se les
está entregando.

Para el caso de estudio que nos ocupa, se aplicó
fundamentalmente el denominado Delphi de Política, el cual plantea una
herramienta de análisis de
políticas alternativas y no un mecanismo de toma de
decisiones. Su objetivo principal es asegurar que todas las
posibles opciones de un problema han sido expuestas y
consideradas de modo de estimar el impacto y consecuencias de
cualquier opción en particular, analizar y estimular la
aceptabilidad de una determinada opción. No busca el
consenso, sino más bien, se pretende acentuar las
divergencias para llegar a conclusiones alternativas de las
situaciones analizadas.

El objetivo de la aplicación de esta técnica
fue la precisión de valores que caracterizaran un modelo de
Gestión del Conocimiento en una empresa, lo que presupone
además del estudio de las fuentes documentales, también
el estudio de las no documentales.

La muestra en esta técnica estuvo caracterizada
por:

  • Especialistas.
  • Investigadores en la temática de Gestión
    del Conocimiento.
  • Colaboradores en Psicología
    Organizacional.
  • Directivos de la Empresa Desoft S.A.

2.7.5. El estudio de caso.

El estudio de caso, según señala Yin, es un
examen intensivo de una entidad individual de una categoría
o especie. Esta técnica permite la recopilación e
interpretación detallada de toda la información posible
sobre un individuo, una sola institución, una empresa, o un
movimiento social particular.
Los estudios de caso pueden hacer uso de pruebas en las que se
emplea una serie de preguntas diseñadas para conocer la
entidad bajo estudio. Más aún, cuando se emplean los
estudios de caso como técnica de investigación,
la meta no consiste
únicamente en conocer la entidad a la que se estudia, sino
también conocer la categoría que representa.

El propósito de esta técnica fue la
determinación de las regularidades y diferencias en los
intentos de aplicar la Gestión del Conocimiento en
diferentes casos y extraer las observancias que nos permitieran
acercarnos al modelo propuesto.

En el caso específico de la investigación en
la empresa Desoft S.A. se realizaron los estudios de casos
siguientes:

Microsoft Sun
System.

– Fabricas de Construcción de
Componentes Electrónicos Toshiba.

– Proyecto de estructura organizativa Empresa Desoft
S.A.

Se destaca que estos casos de estudio fueron analizados
con las mismas variables aplicadas a los modelos que se hace
referencia en este capitulo. La inclusión de los casos de
estudios de empresa que no pertenecen a nuestro país esta
fundamentado en la no accesibilidad de publicaciones sobre
empresas cubanas que tengan experiencia en la implantación
de un proyecto de Gestión del Conocimiento, aunque si fue
respectado el análisis en los casos hacia empresas del
sector de las Nuevas Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, como la empresa Desoft
S.A..

2.7.6 La Observación Documental.

Según apunta Cruz, una fuente de información
es todo objeto o sujeto que genere, contenga, suministre o
transfiera información (…); lugar, o persona que puede suministrar o
que a partir de ellas se puede obtener información. Las
fuentes de información se
clasifican generalmente en fuentes documentales y no
documentales.

Muchos autores dividen las fuentes de información
por sus características externas las fuentes en
documentales, y no documentales. Las primeras, que derivan de un
documento de cualquier tipo, se subdividen en bibliográficas
y hemerográficas; y las segundas en personales y actividades
colectivas y grupales. Generalmente, las fuentes documentales de
carácter
bibliográfico se caracterizan por tener el formato de un
libro, mientras la
hemerógraficas, el de una revista o periódico.

Los objetivos fundamentales para el empleo de esta
técnica, están definidos por:

  1. Observación documental a las fuentes
    documentales de los modelos seleccionados para la
    obtención de valores cualitativos a las variables
    determinadas.
  2. Observación documental a las fuentes
    documentales para la obtención de valores cualitativos a
    las variables de diagnóstico de la empresa Desoft
    S.A.

– Las fuentes documentales a las que se les aplicaron la
observación documental.

Para realizar la observación a las fuentes
documentales relacionadas con el estudio del Factor Humano y la
Gestión del Conocimiento, así como relacionadas con
los modelos de Gestión del Conocimiento seleccionados, se
consultaron tanto fuentes bibliográficas, como
hemerográficas, las cuales se recogen en las referencias
bibliográficas y pies de página de este trabajo y
sería extensivo plasmarlas en este capítulo.

En relación a los documentos que se refieren a la
empresa Desoft S.A. se trabajó con:

  • Proyección estratégica de la Empresa Desoft
    S.A.
  • Organigrama de la organización.
  • Descripción de los puestos de trabajo y sus
    profesiogramas de la empresa Desoft S.A.
  • Instrumentos de selección de
    personal
  • Regulaciones gubernamentales que inciden en el
    desarrollo de la organización.
  • Apuntes de reuniones. Actas de Consejos de
    Dirección.
  • Inventarios de la organización.

Para la observación documental de estas fuentes de
información se tuvo en cuenta la determinación de
diferentes variables, entre las que se destacan:

  • Factor humano en la organización.
  • Información.
  • Conocimiento.
  • Comunicación
  • Generación o Gestión del
    Conocimiento.
  • Gestión del Aprendizaje.
  • Capital intelectual.
  • Competencias.
  • Estrategia de la empresa Desoft S.A..
  • Tecnología de Información y
    Comunicaciones.

Resumen de Conclusiones. Capitulo 2.

    • Proceso de creación del conocimiento de
      Nonaka y Takeuchi.
    • Knowledge Management Assessment
      Tool.
    • Modelo de Gestión del Conocimiento de Kpmg
      Consulting.
    • Modelo de Arthur Andersen.
    • Las Organizaciones de Aprendizaje de Peter
      Senge y otros autores
    • AMIGA (Aproximación Metodológica para
      la Introducción de la Gestión del
      Aprendizaje).
  1. Los modelos accesibles fundamentales a tomar como
    punto de partida para el análisis son:
  2. Se determinó que las variables más
    representativas para el análisis, comprobación y
    desarrollo de los Modelos de Gestión del Conocimiento
    son:
  • Procesos del Modelo.
  • Orden de los procesos y sus variables.
  • Los elementos sobre los que se trabaja en los
    procesos.
  • Los objetivos a lograr en cada proceso.
  1. Aplicar un modelo de Gestión del Conocimiento
    en Desoft S.A. es una necesidad en aras de mejorar la
    Gestión Empresarial
    de la misma, máxime cuando están creadas las
    condiciones para esto.

CAPÍTULO III

Propuesta del
Modelo de Gestión del conocimiento centrado en el
desarrollo
del Factor Humano en la Empresa Desoft S.A.

INTRODUCCIÓN

Todo modo de organizar y gestionar una empresa se
establece con el objetivo de alcanzar las metas trazadas con la
mayor eficacia y eficiencia, potenciando la
productividad del trabajo y su capacidad de generación de
valor. La Gestión del Conocimiento esencialmente, incluye
procesos orgánicos que buscan combinación de la
sinergia de datos e
información que procesan capacidad de tecnologías de
información, y la capacidad creativa e innovadora de seres
humanos con un fin organizacional.

Esto implica que cuando se gestiona conocimiento, el
conocimiento debe entenderse y debe construirse de un punto de
vista estratégico específico, es decir, unirse como
proceso orgánico. Todas las metodologías y modelos
estudiados contienen elementos tanto cuantitativos como
cualitativos. En el criterio de muchos autores, los elementos
cuantitativos están sujetos a la falsificación por el
análisis empírico, mientras los elementos cualitativos
sólo pueden reducirse a las comprensiones de la
interrelación social/organizacional de historia de grupo, posición y
propósito.

Debe tenerse presente que la gestión del
conocimiento tendrá éxito sí incluye el
estudio cíclico y continuo de las organizaciones, su
historia, su cultura y está centrada
en el cumplimiento de los objetivos determinados en la
organización.

3.1 Las fases del Modelo.

Humanic se ha divido en tres fases de desarrollo para su
implementación, contando con seis procesos para su
implantación. La estructura interna de los procesos que
comprende Humanic, esta determinada por una observancia en cada
proceso que es necesario tener en cuenta e incluye: la
determinación de los aspectos o caracterizaciones a medir en
cada proceso, la determinación de las fuentes documentales y
no documentales que aportan información, determinación
de los métodos y técnicas a emplear y su
aplicación y el registro y reutilización de
la información obtenida en cada uno de los
procesos.

    • Primer proceso. Diagnóstico de la
      organización y su entorno.
    • Segundo proceso. Determinación de la
      estrategia de conocimiento.
  1. Fase I de diagnostico, análisis y
    determinación de necesidades estratégicas de la
    organización. (Comprende los procesos 1 y 2 del
    modelo).

    • Tercer proceso. Establecimiento de roles y
      competencias.
    • Cuarto proceso. Establecimiento de vías y
      Mapeo del Conocimiento.
    • Quinto proceso. Rediseño dinámico de
      los procesos para optimizar flujos y compartir el
      conocimiento.
  2. Fase II de implementación de Humanic. (Comprende
    los procesos 3, 4 y 5 del modelo).

    • Sexto proceso. Sistematización del modelo de
      implementación. Retroalimentación.

     

    Figura 9. Representación
    gráfica de Humanic.

    3.2 Descripción de las fases
    y procesos de Humanic
    .

    El modelo Humanic aporta los pasos necesarios
    mediante 6 procesos detallados, agrupados en tres fases de
    trabajo, para introducir la Gestión del Conocimiento en
    cualquier organización, aunque inicialmente ha sido
    diseñado para aplicarse en una empresa de
    producción de software. Aporta además las
    herramientas propuestas para facilitar la determinación
    de las fuentes de información, las herramientas de apoyo
    al proceso y las metodologías para seleccionar las
    variables o elementos a priorizar. Se debe tener presente que
    el modelo no es estático, además de ser
    personalizado para cada organización, deberá ser
    continuamente desarrollado en sus procesos, adaptándolos
    a las necesidades cada vez mas cambiantes de la
    organización.

    1. Fase I. Diagnóstico, análisis y
      determinación de necesidades estratégicas de la
      organización.

    . Proceso 1. Diagnóstico de la
    organización y su entorno.

    Aunque muchos autores refieren la necesidad de crear
    un grupo multidisciplinario para el desarrollo del trabajo de
    diagnóstico, Schoemaker específicamente propone que
    este grupo esté formado por aquellos que se interesen,
    aquellos que se vean afectados por el proceso de
    análisis, quienes pueden influenciar en el proceso,
    entre otros, lo que si es necesariamente imprescindible es
    que cuando se realice este proceso se entienda que es un
    proceso continuo, destinado a determinar a profundidad los
    problemas que inciden en el desarrollo de la
    organización, tanto internos, como del entorno. Es
    necesario además detectar y generar los flujos de
    comunicación propicios para el desarrollo del trabajo,
    eliminando en lo posible barreras comunicativas que pudieran
    afectar el desarrollo del mismo.

    Para el desarrollo de este proceso, se realiza el
    estudio y adaptación del primer proceso de la Metodología AMIGA,
    del Doctor Núñez Paula, donde recoge la importancia
    de la obtención de información en cuatro áreas
    fundamentales:

    1. Ideas Rectoras y Planificación de la
      Organización: Comprende variables esenciales de la
      Gestión del Conocimiento: la misión, visión
      (y si esta es compartida, cognoscitiva y afectivamente, por
      los miembros de la organización), principios y valores
      de la organización y los objetivos estratégicos,;
      clima psicológico organizacional predominante,
      elementos observables y más característicos de la
      cultura organizacional,
      subculturas más significativas, las políticas
      internas que rigen su funcionamiento; estilos de
      dirección y estructura de liderazgo.
    2. Sistema de información y comunicación
      de la Organización con su Entorno: a) Los
      públicos externos (otras organizaciones, grupos e
      individuos) hacia los que va destinada la comunicación
      de la organización, es decir, los colaboradores o
      competidores externos actuales y perspectivos, los
      suministradores actuales y otros posibles, los
      distribuidores (si existen), medios y canales de prensa y
      comunicación, fuentes y accesos de información
      disponibles. (b) Contenido o temas de la
      Vigilancia y Difusión de y hacia el Entorno: Variables
      de mercado y comerciales, jurídicas y regulatorias,
      económicas y financieras, políticas, sociales,
      culturales, y sus tendencias respectivas. (c) Frecuencia y
      calidad de la Comunicación con el Entorno:
      métodos, formas, medios, profesionalidad. (d)
      Evaluación del Impacto y de la Imagen de la
      organización en el entorno.
    3. Sistema de Información, Comunicación y
      del Conocimiento Internas de la Organización: (a)
      Estructura administrativa y funcional (existencia de grupos
      y equipos), flujos de datos, información y
      conocimiento (si esta determinado y sí se gestiona
      formal o informalmente), canales y vías de
      comunicación interna, infraestructura
      tecnológica. (b) Contenido, vías, frecuencia y
      canales de la comunicación interna.
    4. Otros recursos disponibles para la Gestión
      del Conocimiento: (A) Cantidad y competencias cualitativas
      de las personas y grupos en la organización. (b)
      Estado económico y
      financiero general. (c) Productos o servicios
      (las ofertas) de la organización y sus
      características diferenciales con las ofertas de
      competidores (fortalezas, debilidades, oportunidades y
      amenazas).

    Se debe destacar que para el desarrollo del proceso
    se deben determinar las variables incidentes
    específicamente en la empresa, las cuales pueden variar
    casuísticamente en cada organización. En el caso de
    Desoft S.A., las variables que se determinaron para el
    estudio se reflejan en el Anexo 5 de este trabajo.

    Se debe además establecer las fuentes de
    información, documentales y no documentales, donde se
    extraen los valores de las variables seleccionadas,
    determinándose posteriormente las técnicas a
    emplear en la obtención de la información
    necesaria.

    Proceso 2. Determinación de la estrategia de
    conocimiento.

    El desarrollo de una estrategia de conocimiento esta
    centrado en la necesidad de establecer la diferenciación
    entre la situación actual de la organización y a lo
    que se pretende llegar, estructurando las formas,
    métodos y procesos que le permitan convertirse en una
    organización más eficaz y más
    eficiente.

    Para el inicio de este proceso es necesario
    establecer una definición práctica de lo que la
    organización entiende por conocimiento para ella, debido
    a que, como se analiza en capítulos anteriores, la
    diversidad de conceptos es bastante amplia. Deben además
    dejarse sentadas claramente las definiciones conceptuales que
    ayudarán a establecer un análisis de las distintas
    fuentes de conocimiento lo que determinaría entender el
    rol del conocimiento en la organización y por ende, la
    vinculación con un proyecto de Gestión del
    Conocimiento

    Para determinar una estrategia de conocimiento
    mediante Humanic, primeramente se debe analizar la estrategia
    empresarial de la organización y si existe o no una
    alineación hacia el desarrollo del Factor Humano dentro
    de ella, así como el diagnóstico de las capacidades
    de la organización las cuales son lo que ella puede
    hacer como resultado de desarrollar y coordinar equipos de
    recursos trabajando juntos. (Estos elementos deben haber sido
    determinados durante el diagnóstico de la
    organización)

    Las capacidades de la organización son las
    competencias centrales (incluye las competencias individuales
    y grupales) que deben describir las capacidades en torno a la cual se
    establecerán los planes y actividades de la
    organización. Algunos ejemplos se muestran en la figura
    10.

    Figura 10. Competencias
    Centrales.

    El análisis de capacidades deben
    abarcar tanto las capacidades que la empresa posee
    actualmente como las que requiere para dominar el sector al
    cual pertenece, aquellas que le permitan desarrollar una
    estrategia de largo plazo que genere una sustentabilidad de
    la organización en el mercado.

    Existen diferentes metodologías para la
    determinación de las capacidades de la
    organización, en la apreciación de la autora se
    propone emplear la metodología Analitic Hierarchy
    Process, desarrollada por Thomas Saaty. Esta herramienta
    utiliza el concepto de grados de valor
    cognitivos, los cuales permiten definir los estadíos del
    conocimiento en las competencias centrales detectadas,
    estableciendo criterios de acción para
    controlarlas y desarrollarlas.

    La conceptualización de capacidades secundarias
    es muy empleada por otros autores, una vez que se hayan
    establecido las competencias centrales, las cuales
    constituyen el resto de las capacidades de la
    organización que no poseen un alto grado de impacto
    dentro del desarrollo estratégico
    organizacional.

    Otro elemento a tener en cuenta es la
    determinación de las denominas brechas de conocimiento,
    basado en el diagnóstico de la organización (primer
    proceso del modelo), donde se deben haber precisado en una
    primera instancia, las posibles fuentes de conocimiento, con
    el objetivo de determinar qué saben las personas y los
    grupos en la organización y qué realmente deben
    dominar, basados en el esquema propuesto por Zack y que se
    muestra figura 11.

    Figura 11. Análisis de la
    brechas de conocimiento.

    Como último elemento a tener presente en este
    proceso, se debe realizar el análisis de recursos
    disponibles en la organización para poder desarrollar la
    estrategia de conocimiento.

    Al presentar Humanic una orientación al
    desarrollo del Factor Humano en la organización, la
    determinación de la influencia del Capital Humano en la
    empresa tiene un peso significativo, no tanto de valor
    financiero, como de capacidad de sustentar el proceso,
    mediante el desarrollo de las competencias. La
    metodología Meci, desarrollada por López, da un
    acercamiento al impacto financiero en la organización
    del Capital Intelectual, donde se inserta, como se explicaba
    en el Capitulo 1 de este trabajo, el Capital Humano. Pero el
    análisis de los recursos disponibles no solo debe
    situarse en este punto, aquí deben confluir todos los
    recursos apreciativamente disponibles para desarrollar una
    estrategia de Gestión del Conocimiento.

    Grant refiere seis categorías de recursos,
    financieros, físicos, humanos, tecnológicos,
    organizacionales y de reputación. En el contexto del
    modelo Humanic, lo más importante no es la medición
    exacta de cada uno de los recursos, sino la disponibilidad de
    los mismos para poder emplearlos concientemente, por lo cual
    se deben apreciar y constatar ver tabla 1.

    Tabla.1 Cuadro Propuesto de Estudio
    de Recursos.

    El realizar el estudio y
    tabulación de los recursos permitirá realizar
    observaciones descriptivas y restrictivas de los recursos que
    se disponen y de los que se deben disponer, estableciendo las
    condiciones para poder acceder a los mismos. Es importante
    resaltar que pueden determinarse recursos necesarios que no
    se han desarrollado y necesiten hacerlo, o bien recursos que
    pudieran ser contratados a terceros. Estos recursos deben ser
    debidamente documentados para facilitar el entendimiento de
    las condiciones de cada uno.

    Fase II. Implementación de
    Humanic.

    La fase de implementación tiene como principal
    objetivo el llevar a cabo el desarrollo de procedimientos definidos en
    términos de su ejecución, junto con establecer las
    directrices básicas de implementación en torno a
    las condiciones propias del desarrollo estratégico de la
    organización.

    . Proceso 3. Establecimiento de roles y
    competencias.

    Muchos autores coinciden en afirmar que a medida que
    ocurren cambios en el ámbito laboral, los enfoques para
    el modelado de competencias deben cambiar, así como debe
    también cambiar la visión acerca del rol de los
    sistemas de competencias, ya que cobran mayor importancia los
    intereses de los clientes.

    Según Argüelles, las competencias tienen
    dos finalidades: en primera instancia dan la posibilidad de
    diagnosticar la calidad de la actividad, la eficiencia,
    cómo ocurre el aprendizaje y las
    necesidades de este y en segundo lugar, certifican el nivel
    académico, profesional, tecnológico y
    científico del individuo. Según la apreciación
    de la autora, estas competencias individuales soportan las
    competencias grupales, conformando las competencias de la
    organización, que deben partir de su estructura para
    permitir apoyar la plena implementación de los programas estratégicos y
    permitir el normal desarrollo de las actividades.

    Para la aplicación del modelo Humanic, el
    establecimiento de las competencias individuales viene
    determinado por la necesidad de:

    • Crear un lenguaje común para
      la actividad práctica de los sujetos y su integración en la
      organización.
    • Relacionar las prácticas de los sujetos con
      las estrategias de
      negociaciones.
    • Llevar la propia gestión a la práctica
      diaria.
    • Dar la posibilidad de cambiar el rol de
      conocimientos, habilidades y actitudes.
    • Crear un diseño de trabajo
      flexible.
    • Adoptar más rápidamente nuevos valores
      y tecnologías.
    • Retroalimentar el proceso de Gestión del
      Conocimiento.

    Para el establecimiento de los roles y las
    competencias en una estrategia de Gestión del
    Conocimiento, se debe partir de la descripción de los
    puestos de trabajo, con los profesiogramas asociados a cada
    puesto. Se debe destacar que este paso es condición
    necesaria e imprescindible para poder establecer los marcos
    valorativos del proceso.

    La descripción de los puestos de trabajo,
    asimilado como el proceso de enumerar las tareas,
    atribuciones y competencias de un cargo que lo diferencian
    del resto, permitiendo la estructuración del
    desempeño en la organización de los individuos o
    grupos, para lograr los objetivos de esta ver tabla
    2.

    Tabla 2.Descripción del
    puesto.

    Incluye la identificación, el resumen del
    puesto, los requisitos laborales, descripción de las
    funciones del puesto, aspectos del desempeño laboral y
    el profesiograma. Mediante la descripción de los puestos
    de trabajo se van definiendo los roles que asumirá cada
    colaborador en la organización en función de la
    estrategia de conocimiento, por lo cual, se deberá tener
    presente en el contenido del cargo cómo se debe
    desarrollar su actividad en función de esta
    estrategia.

    El profesiograma o el perfil del candidato no es
    otra cosa que conocer qué tipo de colaborador necesita
    la organización y para qué se necesita, o sea,
    indica qué competencias individuales y en qué
    grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las
    funciones y tareas propias de un puesto. La elaboración
    de este profesiograma se basa en los datos anteriormente
    aportados por el análisis y la descripción del
    puesto de trabajo. Es fundamental considerar las metas y
    objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo
    referido.

    Sin embargo, el trabajo fundamental deberá
    realizarse en la determinación de las competencias
    grupales, donde se propone adecuar el método Delphi con
    especialistas de dentro y fuera de la organización para
    poder realizar la descripción apreciativa de las
    competencias grupales necesarias para lograr las competencias
    centrales de la organización (sus capacidades),
    partiendo de las individuales y desarrollarlas. El proceso
    sería visto como se refleja en la figura 12.

    Figura 12. Proceso de
    determinación de las Competencias de la
    organización.

    La representación cíclica del gráfico
    refiere la incidencia de cada uno de los procesos
    determinativos sobre otros y la necesidad de su continua
    adaptación a las nuevas condiciones de requerimiento del
    entorno organizacional. Es necesario tener en cuenta que se
    irá transitando a determinar, primero, las competencias
    de los grupos necesarios para desarrollar la estrategia
    empresarial y, después, las de las personas dentro de
    esos grupos, que deberán ser muy flexibles de modo que
    cualquier persona pueda asumir diferentes roles en el
    grupo.

    Proceso 4. Establecimiento de vías y Mapeo del
    Conocimiento.

    El establecimiento de las vías y Mapeo del
    Conocimiento, desde la óptica de Humanic, se
    describe como un proceso divido en tres partes:

    1. Descubrir: Las investigaciones
      comienzan con una búsqueda del conocimiento existente
      y necesario en la organización de acuerdo a las
      experiencias que se hayan obtenido del diagnóstico de
      la organización y su entorno y la determinación
      de su estrategia de conocimiento.
    2. Determinación de los cluster de
      conocimiento: La investigación en este sentido busca
      realizar diferentes segmentaciones en la organización
      para poder ubicar los clusters de
      conocimientos y mapearlos, crear una percepción del
      conocimiento que conduce a un mejor rendimiento, tal como
      las definen el equipo de trabajo que desarrolla la
      implantación del modelo en la organización. Estos
      clusters de conocimiento están determinados
      deberán ser reforzados e incrementados.
    3. Establecer las vías del conocimiento: La
      investigación en este sentido conlleva a trazar como
      funcionará este conocimiento en la organización.
      Conjuntamente con el proceso anterior, donde se definen los
      roles, aquí se mostrará los generadores de
      conocimiento, los repositorios de informaciones y la
      reutilización de ese conocimiento en la
      organización.

    Aunque no es la intención de este trabajo
    establecer las cronologías o metodologías de
    realización de los mapas de conocimiento,
    atendiendo, como se explica en el Capitulo 1, existe
    diversidad de constructos teóricos para su
    interpretación y diferentes técnicas para
    representar los mapas, si se debe destacar que la cantidad de
    mapas de conocimiento estará en dependencia de las
    particularidades de la organización, y se realizaran
    tantos mapas como proyectos o necesidades de proyectos sean
    necesitados por esta organización.

    En la literatura especializada se
    han desarrollado técnicas para la identificación y
    mapeo de los recursos de información y del conocimiento
    en la organización, las cuales pueden ser empleadas.
    Generalmente el proceso de empleo de los Mapas de
    Conocimiento se centra en:

    • Fase de Mapeo. Se traza el mapa del conocimiento
      y sus fuentes hacia los procesos de la
      organización.
    • Fase de Análisis. Se analiza el mapa
      respondiendo a preguntas como:

    – ¿Qué conocimiento es el más
    importante para el desarrollo de la
    organización?…

    – ¿Qué conocimiento falta?…

    – ¿Qué conocimiento agrega valor al
    negocio?…

    • Fase de Aplicación. Se aplica el mapa ,
      para:

    – Planificar programas, proyectos o conjuntos de
    actividades

    – Desarrollar procesos de Gestión del
    Conocimiento o mejorar los flujos de
    conocimiento

    – Proveer un marco de trabajo para auditoría de
    conocimiento, diseño de tecnología, programa de desarrollo
    de competencia y
    otros

    Humanic enfatiza en la necesidad de que el gestor
    del conocimiento domine en cada momento los recursos
    disponibles para su gestión y poder emplearlos para
    desarrollar la estrategia de Gestión de Conocimiento. El
    mapa deberá incluir el conocimiento actual y futuro y
    concluir con un plan de acción documentado

    Para la determinación de las vías del
    conocimiento es necesario tener en cuenta que el conocimiento
    explicito de la organización, generalmente se encuentra
    en forma de información, por lo cual es necesario
    primeramente establecer el flujo informativo de la
    organización de forma correcta (elemento que se precisan
    en el primer proceso de este modelo), para posteriormente
    definir de que forma y en que modo se gestionara el
    conocimiento, definiendo además las herramientas de
    soporte informático, su alcance e
    imbricación.

    Proceso 5. Rediseño dinámico de los
    procesos para optimizar flujos y compartir el
    conocimiento.

    La evaluación y el rediseño de procesos en
    la óptica de la Gestión del Conocimiento ayudan a
    disminuciones de costos y/o aumentos de
    productividad o calidad muy significativos en el
    desempeño organizacional.

    Los procesos deben observarse como un continuo ciclo
    de entradas y salidas de información, como forma de
    conocimiento organizacional explicito y el trabajo en el
    logro de convertir el conocimiento tácito en explicito.
    El análisis detallado de las actividades que conforman
    un proceso, y las rupturas de estas actividades permite
    realizar mejoras incrementales sobre estos procesos
    establecidos. El rediseño total de un proceso, aunque
    puede involucrar costos de implementación elevados,
    puede cambiar por completo la estructura de las vías y
    formas de compartir el conocimiento que se había
    previsto en procesos anteriores, por lo cual es determinante
    no solo establecerlos en el proceso anterior de Humanic, sino
    es indispensable realizar un seguimiento exhaustivo de la
    estrategia.

    Podemos valorizar en al menos tres aspectos
    centrales al rediseño de procesos en la Gestión del
    Conocimiento:

    • Implica una mejoría en los flujos de
      conocimiento al evitar al evitar tareas duplicadas y
      eliminación de intercepciones del accionar del
      conocimiento en la organización.
    • Generaliza el creciente desarrollo de nuevas
      competencias y habilidades y evidentes mejoras de
      prácticas de trabajo sobre la estrategia
      proyectada.
    • Ayuda a la generalización de los procesos de
      conformación de la cultura de la organización
      compartida por todos los colaboradores al ejecutarse desde
      herramientas que involucran a toda la
      organización.

    Para la realización de rediseño
    dinámico de los procesos según Humanic se debe
    comenzar por analizar los procesos que están
    desarrollándose, basados en la estrategia del
    conocimiento y de que forma están incidiendo en los
    resultados organizacionales. Al determinarlos se deben
    apreciar los grupos de la organización que están
    involucrados en el proceso analizado, estudiar su estructura
    y de ser necesario apreciar el cambio estructural, tanto de
    roles como de desempeño, de las personas que lo
    conforman.

    Es necesario determinar entonces las actividades que
    se realizan en el proceso, su secuencia e interrelación.
    Es recomendable realizar por el equipo de trabajo una
    representación esquemática para realizar una
    visualización más efectiva. Se deben acotar las
    actividades que están confrontando problemas en el
    proceso, es decir, aquellas que inciden desfavorablemente en
    lograr los objetivos propuestos, confrontando los
    análisis de desarrollo de las competencias individuales
    y grupales y cómo están reflejadas en la tabla
    3.

    Tabla 3. Representativa del
    rediseño de un proceso.

    Posteriormente el equipo de trabajo deberá
    generar soluciones incrementales que puedan resolver los
    problemas detectados, como pueden ser la identificación
    de las fuentes de error del proceso, tanto en su
    concepción como en su desarrollo, desarrollo de las
    competencias del grupo mediante el aprendizaje y otros. Si el
    resultado arrojado no es el esperado, se sugiere comenzar a
    analizar el proceso desde cero dentro de la
    organización, empezando por lo que se quiere lograr con
    este desarrollo y posteriormente defiendo consecutivamente
    los roles y competencias necesarias para cumplir los
    objetivos propuestos.

    Tarea esencial del equipo de rediseño será
    el desarrollo de una «visión compartida», que
    se traduce en la observación común del proceso, de
    cual es el objetivo central que está detrás del
    proceso a rediseñar, los nuevos roles, las nuevas
    prácticas de trabajo, la transformación de
    procedimientos y la tecnología para apoyar la
    operación y gestión del nuevo proceso.

     Sánchez propone para el rediseño de
    procesos el empleo de las herramientas de Workflow (flujos de
    trabajo) ya que dan un soporte sólido, al diseñar,
    implantar y monitorear soluciones de automatización de los
    procesos, permitiendo la integración con aplicaciones de
    software existentes en la organización.

    Las funcionalidades básicas que debe proveer un
    workflow son: el diseño de formularios
    electrónicos, diseño de organigrama de la empresa,
    diseño de flujos de trabajo, identificación de
    mapas de procesos, monitoreo gráfico de los procesos,
    simulación gráfica,
    administración de versiones de procesos, facilidades de
    Flobots (definir etapas realizadas por una aplicación
    entrenada para esta labor). La herramienta de workflow debe,
    por lo tanto, apoyar la coordinación de
    acciones dentro de los ciclos de trabajo, identificar los
    roles, las prácticas, los estándares de
    evaluación que permitan monitorear, y evaluar la calidad
    del rediseño del proceso implementado.

    Fase III. Sistematización y
    retroalimentación de los procesos de
    Humanic.

    La sistematización y retroalimentación es
    una fase clave dentro del modelo Humanic ya que garantiza el
    continuo desarrollo necesario de las estrategias
    organizacionales necesarias para adaptarse a los cambios
    internos y del entorno, al tiempo que cierra el ciclo del
    procedimiento de la
    implantación de Humanic, pero no con un carácter
    terminal del proceso, sino todo lo contrario, dado el sentido
    de continuidad (debe servir como una herramienta de trabajo).
    Es decir, esta fase pretende volver a iniciar el proceso de
    implementación del modelo con el enriquecimiento y la
    alimentación de los
    resultados, experiencias, éxitos y fracasos, objetivos
    cumplidos y no cumplidos, incorporación de nuevas
    circunstancias, políticas organizacionales y nuevos
    rediseños de procesos.

    Tomar conciencia real de esta
    fase, y dedicarla el espacio y tiempo que se merece, es
    garantía del compromiso que adquiere la
    organización con el enfoque de Gestión del
    Conocimiento y de la continuidad y éxito en el
    desarrollo de la Aplicación del modelo
    Humanic.

    Aspectos a tener en cuenta para el desarrollo de
    esta fase.

    • Debe constar como una fase propia dentro de la
      implementación del modelo, aunque cada proceso
      independiente debe tener su propia sistematización y
      retroalimentación, con periodos establecidos y el
      equipo responsabilizado.
    • El proceso de retroalimentación se debe
      realizar en todos los niveles organizacionales durante el
      procedimiento de implantación de Humanic,
    • Esta fase requiere haber desarrollado procesos
      comunicativos relevantes durante la implantación del
      modelo para el ajuste de incidencias que se
      produzcan.
    • Esta fase, no sólo alimenta a procesos
      concretos del modelo, sino a todos los niveles de
      procesos.
    • La fase de sistematización y de
      retroalimentación tiene como finalidad importante, dar
      el carácter de continuidad. Humanic debe irse
      modelando y perfeccionándose con el uso y la
      experiencia a cada organización
      especifica.

    Proceso 6. Sistematización del modelo
    de implementación. Retroalimentación.

    Una vez realizada la implementación de los
    proyectos y sus respectivos planes, estos deberán ser
    evaluados a través de mediciones de gestión, los
    cuales permitan visualizar los resultados obtenidos en la
    incorporación del proyecto dentro del contexto de la
    organización y su comparación con los resultados
    obtenidos anteriormente.

    Características de las mediciones.

    Las mediciones de gestión se basan en la
    definición de indicadores, entendidos como una
    medición que permite el seguimiento y evaluación
    periódica de las variables claves de la
    organización, mediante comparaciones con sus
    correspondientes referentes internos y externos,
    estableciendo patrones comparativos de medición, el cual
    arroja resultados reales del desempeño en la
    organización. Una de las herramientas más usadas
    para la realización de las mediciones es el Benchmarking, la cual se
    orienta a realizar mediciones de productos, servicios y
    procesos.

    Villa estable características que deben reunir
    un indicador para que sea asimilablemente óptimo, y se
    muestran en la tabla 4.

    tabla 4 Características que debe
    reunir un indicador. Fuente Villa P. 2000.

    Para realizar las mediciones, diferentes autores
    establecen tres categorías de estas mediciones en la
    obtención de resultados:

    • Mediciones cuantitativas: Son numéricas con
      variables previamente definidas y que son significativas en
      el desarrollo organizacional.
    • Mediciones cualitativas: Son mediciones que se
      obtienen a través de métodos no numéricos.
      Este tipo de mediciones permiten medir variables complejas
      de fenómenos en la organización.
    • Observadores entrenados: Esta mediciones
      corresponde a opiniones de expertos que se ha capacitado
      previamente para evaluar los aspectos de
      interés.

    Se deben establecer entonces la base para el trabajo
    de mediciones, donde existen diferentes metodologías que
    generan indicadores sustentables, lo cuales involucran pasos
    necesarios a la hora de aplicar las mediciones. Se debe tener
    presente que es recomendable desarrollar un conjunto de
    indicadores, o al menos más de uno, para medir un
    proceso en específico y aplicar igualmente un criterio
    único de evaluación para seleccionar los
    indicadores mas relevantes, minimizando la posibilidad de
    variación de las informaciones obtenidas y su
    análisis.

    Aplicación de mediciones y análisis de
    los resultados
    .

    La aplicación de las mediciones determina el
    método de aplicación y el establecimiento del
    trabajo de medición de los resultados, definiendo
    además el cronograma previsto y el equipo que se
    encargará de este trabajo. Se deberá por tanto
    definir el método de medición, que establecerá
    la técnica a aplicar para obtener la información
    que dará contenido al indicador y la ejecución de
    las acciones definidas para obtener la información
    necesaria para el indicador.

    Es importante la determinación de las fuentes
    de información, tanto documentales como no documentales,
    ya que el correcto desarrollo de la medición
    dependerá en gran medida de la disponibilidad de la
    información necesaria para ejecutarla.

    El análisis e interpretación de los
    resultados determina los, objetivos del proceso. De acuerdo
    al cúmulo de información obtenida de los
    indicadores se podrá analizar la factibilidad del empleo de
    herramientas de visualización o de tipo
    econométricas, las que permitan generar tanto gráficos como modelos
    que ayuden a visualizar la información almacenada en los
    resultados.

    El éxito del proceso de sistematización y
    retroalimentación del modelo se centra en la
    imbricación de todas las características
    socio-psicológicas de la organización y la
    vinculación de las competencias organizacionales. Cuando
    se logra el ideal de la máxima delegación en los
    colaboradores, una misma persona realiza todos las procesos
    descritos. Esta forma de trabajo garantiza:

    • Mayor rapidez en la retroalimentación y, por
      consiguiente, una respuesta más rápida a los
      problemas de calidad y servicio.
    • Mayor sentido de participación y compromiso
      en los colaboradores.
    • Mayor disposición de tiempo gerencial para
      actividades más valiosas que la simple supervisión.

    Se debe tener en cuenta que existen actividades
    donde no puede contarse con la preparación necesaria
    para desarrollarlas, es por eso la importancia del desarrollo
    de competencias individuales y grupales para poder
    sistematizar los procesos. Cuando en la organización el
    colaborador tiene autocontrolado el trabajo, no se pierde en
    el mar de información, es capaz de formular preguntas
    dirigidas para satisfacer sus propias necesidades, resolver
    un problema o tomar alguna decisión relevante. El tiempo
    de supervisión que se ahorra de esta manera puede
    dedicarse a tareas de largo plazo con mayores beneficios al
    futuro: planeación,
    dirección, mejora e innovación.

    1. Consideraciones finales acerca de la
      implantación del Modelo Humanic.

    Desde el punto de vista organizacional, el gestor de
    conocimiento deberá jugar un papel preponderante en la
    sistematización y retroalimentación de Humanic al
    determinar la necesidad de, primeramente, generalizar los
    resultados obtenidos en el proceso y posteriormente proponer
    los cambios necesarios en la estrategia para determinar el
    impacto de las acciones basadas en las competencias
    individuales y grupales y el fortalecimiento de los grupos,
    participando activamente en la readecuación de los
    procesos internos y externos de la
    organización.

    Se debe tener en cuenta que la implantación de
    Humanic sobre todo en sus primeros meses, llevara cambios en
    todos los aspectos organizacionales, modificar y matizar la
    cultura, los valores y algunos principios, objetivos
    generales, que se introdujeron inicialmente, así como a
    introducir nuevos aspectos que quedaron al margen en su
    comienzo. A medida que se desarrolla la aplicación de
    Humanic, los principios y valores deben concretarse cada vez
    más y se deben ir incluyendo nuevos aspectos que el
    contexto ambiental, sociopolítico y cultural va
    exigiendo en cada momento.

    3.5 Aplicación del Modelo, resultados
    preliminares

    Toda vez que se tomara como base para esta
    investigación el primer trimestre del 2006 es que a
    partir de allí se comienza a aplicar el modelo propuesto
    conjuntamente con sus fases y procesos, los cuales se fueron
    desarrollando paulatinamente según lo planteado en el
    epígrafe 3.2 de este capitulo.

    Resultado paulatino de su aplicación es que ya
    para el primer trimestre del año 2007 no solo la
    gestión del conocimiento formaba parte de un estilo de
    trabajo sino que gracias a este nuevo enfoque de trabajo
    indicadores tales como productividad y su correlación
    con el salario medio habían tenido un comportamiento más
    favorable, (ver anexo).

    La aplicación y desarrollo del modelo
    permitieron explotar toda esa reserva de productividad que en
    empresas de este tipo existen, que yacen por el trabajo con
    el factor humano que es capaz de utilizar a favor de la
    Gestión Empresarial.

    Resumen de Conclusión Capitulo
    III

    1. El modelo propuesto desarrollado en fases y
      procesos se adecua a las características
      particulares de la Empresa Desoft SA respondiendo a las
      particularidades de este tipo de empresas.
    2. La aplicación del modelo propuesto
      demostró la factibilidad de su diseño al
      poderse comprobar en el periodo de tiempo estudiado la
      ejecución de sus fases y etapas.
    3. Queda demostrado el impacto que sobre los
      indicadores de la Gestión Económica tales como
      la productividad y su interrelación con el salario
      medio tiene la investigación
      desarrollada.
    4. Dado el comportamiento de los indicadores de
      gestión tomados como patrón en este caso la
      productividad y su correlación con el salario medio
      queda demostrada la hipótesis de la
      investigación planteada.

    Conclusiones
    Generales.

    1. La Gestión del Conocimiento, como estrategia
      de la organización, posee una fuerte orientación
      hacia las personas que la componen. Solamente
      haciéndolas participes del procesos si podrán
      lograr los resultados esperados por la empresa.
    2. La Gestión del Conocimiento debe generar en
      las personas el compromiso con el aprendizaje, la
      confianza, la creatividad, la
      comunicación y la necesidad de compartir el
      conocimiento. La confianza, la creatividad y la
      comunicación están muy relacionadas con la
      actitud e idiosincrasia de las personas para construir y
      consolidar la cultura, los valores y principios de la
      organización.
    3. La estrategia de Gestión del Conocimiento
      debe imbricarse con los procesos de planificación
      estratégica, estableciendo las guías necesarias
      para conducir las actividades de la organización para
      obtener y analizar información relevante de esta y de
      su entorno, e implicando a toda la estructura en el
      proceso.
    4. El objetivo general y los objetivos
      específicos del trabajo se cumplieron al determinarse,
      con la aplicación de las técnicas de
      investigación sobre las fuentes documentales y no
      documentales, el estudio preliminar social-organizacional
      de la entidad objeto de estudio,
      determinándose:
    • El pensamiento
      estratégico plasmado en los documentos rectores del
      funcionamiento de la empresa Desoft S.A. esta centra en
      el desarrollo del factor humano en la organización y
      reconoce la importancia de gestionar el conocimiento como
      vía para lograr los objetivos de la
      misma.
    • La infraestructura tecnológica que
      actualmente posee la organización, la cual esta en
      continuo proceso de desarrollo, facilita la
      implementación de una estrategia de Gestión del
      Conocimiento.
    • La visión coincidente, tanto de los
      directivos de la organización como de los
      colaboradores de la empresa, que una estrategia de este
      tipo puede consolidar y ampliar los resultados
      alcanzados, enmarca un proceso volitivo favorable para su
      implementación, necesitando entonces preparar al
      factor humano para lograrlo.
    1. Igualmente, el análisis de los datos y las
      informaciones obtenidos sentaron las bases para la
      estructuración del Modelo de Gestión del
      Conocimiento Humanic, presentado en este trabajo, el
      cual:
    • Aporta herramientas que sirven de guía
      para el estudio de la organización, dentro del
      enfoque empresarial actual, sin convertirse en un modelo
      rígido y dogmático.
    • Establece los procesos para insertar la
      estrategia de Gestión de Conocimiento en la
      organización.
    • Centra los esfuerzos de la organización en
      el logro de resultados medibles.
    • Permite establecer los estadios actual y
      deseado permitiendo constatar sistemáticamente los
      resultados organizacionales.
    1. El Modelo Humanic es lo suficientemente flexible
      para:
    • Ser aplicado en cualquier organización
      personalizadamente.
    • Planificar la selección de propósitos
      y alcance del estudio.
    • Permitir la aplicación de técnicas y
      herramientas de investigación y
      modelación.
    • Asimilar el empleo de perspectivas y variables
      según sea requerido.

     

    Recomendaciones

    1. Que se integre Humanic orgánicamente a la
      Estrategia General de la empresa, así como sea objeto
      de un análisis profundo en todos los niveles de la
      organización que permiten enriquecerla y fortalecerla,
      además de incluirle aspectos, que a consideración
      del grupo de trabajo, se estimen pertinentes.
    2. Lograr una preparación integral de todo
      personal que se dedicará a implementar el modelo, en
      la empresa a través de seminarios y talleres sobre el
      tema en general y sobre el Modelo Humanic en particular, lo
      que contribuiría a garantizar el éxito de la
      aplicación y fomentar una cultura empresarial acerca
      del tema.
    3. Retroalimentar cíclicamente el proceso. El
      éxito del Modelo Humanic centra su desarrollo en el
      aporte de todas y cada una de las partes que componen la
      organización, proponiendo nuevos métodos,
      técnicas y fuentes de información para adaptarlo
      a las condiciones cambiantes del entorno
      actual.
    4. Implementar el modelo de forma
      organizacionalmente conjunta, lo cual permitirá las
      adecuaciones necesarias en los niveles de toma de
      decisiones de la empresa, garantizando su adecuación a
      cada una de las particularidades de las divisiones
      territoriales de la empresa Desoft S.A.
    5. Generalizar, en lo posible, la experiencia de
      implantación del modelo Humanic a otras empresas, a
      fin de potenciar su desarrollo e
      implementación.

     

    Mirta Mercedes Pérez
    Pantaleón

    Cuba

  3. Fase III de sistematización y
    retroalimentación de los procesos de Humanic. (Comprende
    el proceso 6 del modelo).

Partes: 1, 2, 3
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