Diferencias y semejanzas entre los modelos de planeación de los recursos humanos

1. Resumen
2. Diferencias y semejanzas entre
   los modelos de planeación de recursos humanos
   consultados
4. Anexos

1. Resumen

En este trabajo se
realiza el análisis de diferentes modelos de
planeación de recursos
humanos disponibles en la literatura internacional,
destacándose las potencialidades y limitaciones de estos
en su conjunto.

Palabras Clave: Planeación, Gestión
de Recursos
Humanos.

Diferencias y semejanzas entre los modelos de
planeación de recursos humanos consultados

Luego de analizar diferentes definiciones de
planeación de recursos humanos (PRH): Vetter, 1972; Voter,
1972; Sdmidh, 1975;Sikula y Makenna, 1989; Weber, 1989;
Burack, 1990; Werther & David,1991; Harper y Linch, 1992;
Martínez, 1995; Pereda, 1995, se concluyó que la
PRH se debe como un proceso sistemático,
organizado, oportuno, complejo y racional para proyectar o
prever los escenarios futuros y conocer o determinar, mediante la
puesta en práctica de un conjunto de técnicas,
la cantidad de personal
necesario y competencias
requeridas, así como los medios para
satisfacerla con los objetivos de
optimizar los beneficios y asegurar el desarrollo y
la
motivación individual de acuerdo con la estrategia
empresarial y las exigencias y particularidades de cada
cargo.

De la definición anterior se puede inferir que
para evaluar los enfoques de PRH se debe ver como estos
contemplan las variables
siguientes:

• Integración de lo cualitativo y lo
  cuantitativo;
• Adaptabilidad diferentes condiciones de
  desarrollo
• Enfoque sistémico de la gestión de los
  recursos humanos (GRH)
• Enfoque sistémico de la gestión
  empresarial,
• Nivel de integración de filosofías y
  técnicas,
• Carácter estratégico

En la actualidad en la literatura internacional existe
una gran variedad de enfoques de acercamiento PRH, entre ellos se
destacan autores como: Marsan Castellanos y otros, 1987; Maynard,
1996; Niebel, 1997; los que, si bien se orientaron en lo
fundamental a la
organización científica del trabajo; sentaron
las bases para estudios posteriores de la PRH en particular y la
GRH en general y otros más recientes como: Walker, 1991;
Harper y Lynch, 1992; Barranco, 1994; Sikula, 1994; De Miguel
Guzmán, 1996; Sotolongo Sánchez, 1998; Cuesta
Santos, 1999; Iglesias, 1999; Delgado Domingo, 2000; Becker y
otros, 2001; Cuesta Santos, 2001; Hernández Pérez y
Martínez Martínez, 2001, MTSS, 2001; Aguilera
Martínez, 2001;Varela Izquierdo, 2001; Marrero Fornaris,
2002; Nieves Julves, 2002; Zayas Agüero, 2002;
Sánchez Rodríguez, 2003; Soto Alvarez, 2003;
Simón, 2004; Fundipe,2004 y Cuesta Santos, 2005; MTSS,
2006 /a/ y /b/. Todos estos enfoques serán valorados para
de cada uno de ellos extraer sus principales aportes y
limitaciones.

Para efectuar un análisis integral de los
enfoques de PRH existentes, se construyó una matriz de
datos para la
comparación de los modelos, en función de
las variables establecidas luego del desarrollo conceptual del
termino, procesándola y efectuándose un
Análisis Cluster (ver anexo 1) el que evidenció la
presencia de cuatro grandes grupos: en el
primero, integrado por autores como: Harper y Lynch, 1992;
Barranco, 1994; Sikula, 1994; Cuesta Santos, 1999; Iglesias,
1999; los cuales, en su mayoría, presentan sus propuestas
en la última década del pasado siglo y a diferencia
de los anteriores, poseen un enfoque más
metodológico y filosófico que técnico,
aspecto este último, en el cual no alcanzan suficiente
nivel de detalle, al tiempo que las
variables tratadas y la profundidad del análisis
varía entre ellos. Las diferencias fundamentales
encontradas entre estos enfoques se resumen en el anexo
2.

En el segundo grupo se
encuentran: Marsán Castellanos y otros, 1987; Walker,1991;
Maynard, 1996; Niebel; 1997, los que constituyen los enfoques
más antiguos. Estos ofrecían un conjunto amplio de
técnicas para la determinación de la cantidad de
personal necesario, presentaban generalmente un carácter marcadamente cuantitativo, sin
considerar las cualidades o competencias requeridas por cada
cargo y mucho menos las necesidades de planificar los restantes
procesos de la
GRH, con una visión circunstancial y operativa, sin trazas
de proyección estratégica, con bajo nivel de
adaptabilidad a los servicios y
sin la concepción de mecanismos de autorregulación
o control. En este
grupo se incluye a Aguilera Martínez (2001) quien, si bien
considera en su propuesta actividades propias de la GRH como el
inventario de
personal, la evaluación
del potencial y el análisis y descripción de cargos, no la abarca todas y
en cualquier caso las considera como premisas para del proceso de PRH
y no como objeto del mismo, además, su propuesta se dirige
específicamente a la actividad de mantenimiento.
De igual modo se ubica Nieves Julves (2002) la que, si bien es
más reciente y posee un mayor nivel de adaptabilidad a los
servicios, mantiene un estricto carácter cuantitativo.
También se encuentra en el grupo la Resolución 26
del MTSS, (2006) que hace referencia al procedimiento
general para la determinación cuantitativa de las
necesidades de personal.