Apuntes teóricos sobre la Gestión del Conocimiento Organizacional (página 3)

Siete medidas que se pueden adoptar para implantar un
programa de
creación de conocimiento
organizacional.

1. Los altos directivos deben crear una visión
   del conocimiento y divulgarla en la
   organización. Una visión de conocimiento
   debe definir el campo o sector que brinda a los miembros
   corporativos un mapa mental del mundo en el que viven y
   define qué tipo de conocimiento deben buscar y crear.
   Es similar a la intención organizacional y deba servir
   como fundamento para formular la estrategia
   de la empresa.
   La esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad
   organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el
   sector de conocimiento. Pero en la actualidad, cuando
   formulan su estrategia las compañías consideran
   sólo productos
   y servicios.
   Esta preocupación puede ser un tanto limitante, pues
   los productos y, hasta cierto punto, los servicios tienen
   límites muy definidos. En contraste,
   el
   conocimiento no tiene límites, lo cual ayuda a
   expandir el rango competitivo y el horizonte
   tecnológico de la compañía.

2. Crear una visión de conocimiento.

   La creación de nuevo conocimiento tiene su
   inicio en el individuo.
   Pero como menciona Robert Howard (1993): "La creación
   de conocimiento nuevo no es un simple procesamiento de
   información objetiva. De hecho, es una
   actividad subjetiva y en extremo personal". Por tanto, la
   creación de conocimiento comienza con el esfuerzo de
   un individuo para validar o justificar sus creencias y su
   compromiso con el trabajo
   y la empresa; las
   perspectivas o "modelos
   mentales" personales también entran en juego. Los
   discernimientos y la intuición altamente subjetiva se
   encuentran en la raíz de la creación de
   conocimiento y la innovación.

3. Desarrollar personal de
   conocimiento.

   Para nutrir la mentalidad altamente subjetiva y
   personal de los individuos de la empresa, una
   compañía creadora de conocimiento debe tener un
   lugar en el que pueda obtener una rica fuente de experiencia
   marginal, lo que llamamos un campo de alta densidad.
   Es decir, un ambiente
   en el que se de una interacción frecuente e intensiva
   de los miembros del equipo.

   El proceso
   quintaesenciado de creación de conocimiento tiene
   lugar cuando el conocimiento tácito es convertido en
   conocimiento explícito. En otras palabras, nuestros
   discernimientos, percepciones, modelos mentales, creencias y
   experiencias se convierten en algo que puede ser comunicado y
   trasmitido con lenguaje
   formal y sistemático. Un campo de alta densidad es el
   lugar donde se inicia la conversión por medio de
   cierto tipo de dialogo.
   De ahí en donde los miembros comienzan a construir un
   lenguaje común y a sincronizar sus ritmos mentales y
   físicos.

4. Construir un campo de interacción de alta densidad en la
   línea frontal.
5. Apoyarse en el proceso de desarrollo
   de nuevos productos.

Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de
nuevos productos, las compañías deben prestar
atención a las siguientes
características:

• Las empresas
  deben mantener un esquema altamente adaptable y flexible para
  el desarrollo de nuevos productos. Deben aceptar que el
  desarrollo de productos casi nunca es lineal y
  estático. Implica un proceso reiterativo,
  dinámico y continuo de ensayo y
  error.
• Las compañías deben asegurase de que
  un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo
  de nuevos productos. Un equipo asume el carácter de autoorganizable conforme es
  llevado a un estado de
  "cero información", en el cual no aplique el
  conocimiento anterior. En este estado abundan la
  ambigüedad y la fluctuación. Al dejarlo solo el
  proceso comienza a crear su propio orden dinámico. El
  proyecto
  empieza a operar como una compañía nueva,
  tomando la iniciativa, asumiendo riesgos y
  generando su propia agenda. En cierto punto, el equipo crea
  su propio concepto.
  Así, las compañías deben estar
  dispuestas a dar autonomía al equipo de proyecto y, al
  mismo tiempo,
  tolerar la fluctuación y el caos creativo.
• Las empresas deben fomentar la participación
  de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos
  productos, lo que añade variedad de requisitos al
  proceso. A diferencia de los expertos, que no pueden tolerar
  los errores ni siquiera en 1 % de las veces, los no
  experimentados están dispuestos a desafiar el statu
  quo. Por tanto, las empresas deben estar preparadas para
  tolerar y anticipar errores.

1. Adoptar la
   administración centro-arriba-abajo.

2. Si visualizamos las relaciones entre los altos
   directivos y los de nivel medio, y entre los de nivel medio y
   los empleados de primera línea, veremos que una
   organización que funciona de arriba a
   abajo tiene la forma de una pirámide. En este modelo
   tradicional se asume de manera implícita que
   sólo los altos directivos tienen la capacidad y
   están en posición de crear conocimiento.
   Además, el conocimiento creado por ellos existe
   únicamente para ser procesado o aplicado; por tanto,
   es sólo un medio, no un fin.

   La administración abajo-arriba es, en
   esencia, inversa a la administración arriba-abajo. Los que lo
   idearon pertenecían al campo humanista, crearon un
   modelo alternativo de administración que se dio a
   conocer como administración abajo-arriba. En
   lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la
   autonomía. En vez de que el conocimiento sea creado y
   controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles
   inferiores y, en gran medida, es controlado por las personas
   en esos niveles.

   Estos dos modelos tradicionales pueden ser
   alternativas del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como
   proceso de administración de la creación de
   conocimiento. El modelo arriba-abajo es adecuado para tratar
   con conocimiento explícito, pero al controlar la
   creación de conocimiento desde arriba, ignora el
   desarrollo de conocimiento tácito que puede darse en
   la línea frontal de la compañía. Por
   otro lado, el modelo abajo-arriba es apto para tratar con el
   conocimiento tácito, pero su énfasis en la
   autonomía hace muy difícil compartir y
   distribuir el conocimiento en el interior de la
   organización.

   Dicho de otra forma: ninguno de los dos modelos es
   apto en cuanto a la conversión de conocimiento. El
   modelo arriba-abajo provee una conversión parcial
   enfocándose sólo en la combinación
   (explícito a explícito) y la
   interiorización (explícito a tácito). De
   manera similar, el modelo abajo-arriba lleva a cabo una
   conversión parcial centrándose en la socialización (tácito a
   tácito) y la exteriorización (tácito a
   explícito). Por lo tanto se impone un nuevo modelo que
   hace de los directivos de nivel medio el catalizador ideal y
   el intermedio perfecto entre los trabajadores y los
   directivos de alto nivel, integra los beneficios de los
   modelos arriba-abajo y abajo- arriba y es el más
   adecuado para la creación de conocimiento
   organizacional.

   La organización de tipo hipertexto es un
   diseño
   organizacional que ofrece una base estructural para la
   creación de conocimiento organizacional. El
   requerimiento central para este diseño es que provea a una
   compañía creadora de conocimiento con la
   habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y
   acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente como
   parte de un proceso cíclico. La meta es
   lograr una estructura
   organizacional que considere a la burocracia y
   a la fuerza
   estratégica como complementarias, en lugar de
   mutuamente excluyentes. La metáfora mas apropiada para
   tal estructura
   es hipertexto, concepto desarrollado originalmente en
   computación.

   Como un documento de hipertexto real, la
   organización de tipo hipertexto está formada
   por capas o contextos interconectados: el sistema de
   negocios,
   el equipo de proyecto y la base de conocimiento. La capa
   central es la del "sistema de negocios", en la que se llevan
   a cabo operaciones
   normales y rutinarias. Como la estructura burocrática
   es adecuada para realizar con eficiencia el
   trabajo
   rutinario, esta capa sigue la figura de una pirámide
   jerárquica. La capa superior es la del "equipo de
   proyecto", en donde múltiples equipos de proyectos
   llevan a cabo actividades de creación de conocimiento,
   como desarrollo de nuevos productos. Los miembros de los
   equipos se traen de diversas unidades del sistema de negocios
   y son asignados exclusivamente a un equipo de proyecto hasta
   que este se haya finalizado. Al fondo se encuentra la capa de
   la "base de conocimiento", en la que el conocimiento
   organizacional generado por las otras dos capas es
   recategorizado y recontextualizado. Esta capa no es una
   entidad organizacional real, pero se basa en la visión
   corporativa, la cultura
   organizacional o la tecnología. La visión
   corporativa proporciona la dirección en la que deben avanzar los
   productos o la tecnología de la
   compañía, y especifica el campo en el que
   quiere jugar. La cultura
   organizacional sirve para orientar la mentalidad de cada
   empleado. Mientras que la visión corporativa y la
   cultura organizacional brindan la base de conocimiento
   necesaria para producir conocimiento tácito, la
   tecnología clasifica al conocimiento tácito
   generado en los otros dos estratos.

   Lo que resulta particular de la organización
   tipo hipertexto es que tres capas o contextos totalmente
   diferenciados coexisten en la misma
   organización.

3. Adoptar una organización de tipo
   hipertexto.
4. Construir una red de conocimiento
   con el exterior.

Como se había mencionado el conocimiento crece en
la dimensión ontológica y alcanza niveles
interorganizacionales, dando la posibilidad de crear fuertes
acciones de
intercambio con el entorno del conocimiento creado y acumulado en
la organización. Lo anterior permite crear redes de conocimientos con
empresas aliadas, proveedores,
clientes y otros
elementos importantes para la empresa.

Conclusiones:

El primer paso para comprender cómo se crea el
conocimiento organizacional es recurrir a profundos fundamentos
epistemológicos para distinguir entre dos tipos de
conocimiento: tácito y explícito. La
interacción de estos dos tipos de conocimiento, que
llamamos conversión de conocimiento, origino las
siguientes cuatro formas: socialización (de tácito
a tácito), exteriorización (de tácito a
explícito), combinación (de explícito a
explícito) e interiorización (de explícito a
tácito). Esta interacción de conocimiento
tácito y explícito se lleva acabo por los
individuos, no por la organización misma.

La organización no puede crear conocimiento sin
los individuos. Pero si el conocimiento no se puede compartir con
otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal
conocimiento no forma una espiral organizacional. Este proceso en
espiral a través de distintos niveles ontológicos
es una de las claves para entender la creación de
conocimiento organizacional.

La parte esencial del proceso de creación de
conocimiento organizacional se da en el nivel grupal, pero la
compañía provee las condiciones facilitadoras
necesarias. La organización proporciona contextos o
instrumentos organizacionales que facilitan las actividades del
grupo y la
creación y acumulación de conocimiento en el nivel
individual.

La creación de conocimiento organizacional es un
proceso infinito y reiterativo. Este proceso circular infinito no
se limita a la organización, sino que también se da
interorganizacionalmente.

1.2.4 La Gestión
por Competencias

Pioneros en este campo:

• David McClelland (1964)
• R E Boyatzis (1982)

Fundamentos teóricos:

El concepto de competencias, es
muy utilizado por estos días en el contexto empresarial
para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al
éxito
en el desempeño de las personas. Cuando se hace
referencia a los orígenes del mismo, por lo general, se
cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace
referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor,
útiles para comprender mejor el origen del
término.

En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que
permitía estructurar las situaciones sociales,
según una serie de variables
dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de
Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en
valorar a una persona por la
obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por
una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma
más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi
diez años después, en 1958, Atkinson lograba
demostrar de forma estadística la utilidad del
dinero como un
incentivo concreto que
mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese
vinculado a resultados específicos.

A inicios de los años 60, el profesor de
Psicología
de la Universidad de
Harvard, David McClelland propone una nueva variable para
entender el concepto de motivación: Performance/Quality,
considerando el primer término como la necesidad de logro
(resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el
trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque
McClelland se plantea los posibles vínculos entre este
tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran
determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a
los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán
seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta
necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en
estas actitudes con
el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar
adelante sus proyectos.

En el año 1973, McClelland demuestra que los
expedientes académicos y los test de inteligencia
por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la
adecuada adaptación a los problemas de
la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito
profesional.  Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a
las que llamó competencias, que permitieran una mejor
predicción del rendimiento laboral. Durante
estas investigaciones
encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el
rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas
en su puesto de trabajo, contrastando las características
de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que
son solamente promedio.  Debido a esto, las competencias
aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente
causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación
de factores que describen confiablemente todas las
características de una persona, en la esperanza de que
algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo" (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta línea de
investigaciones en R E Boyatzis quien en una de sus
investigaciones analiza profundamente las competencias que
incidían en el desempeño de los directivos,
utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes
Críticos.  En este estudio se concluye que existen
una serie de características personales que
deberían poseer de manera general los líderes, pero
que existían también algunas que solo
poseían otras personas que desarrollaban de una manera
excelente sus responsabilidades.

A continuación se ofrecen algunas
definiciones:

1. Las competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer,
1997)
Según este autor, son además observables en la
realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y
ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos
de personalidad
y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de
unión entre las características individuales y
las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
puesto.

2. Las competencias son unas características
subyacentes a la persona, que están casualmente
relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de
trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada
(según la OIT este es el concepto generalmente
más aceptado).

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera
general, en el concepto están contenidos los cincos tipos
de características competenciales propuestas por Lyle M
Spencer y Signe M Spencer (1993):

• Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia
  determinados tipos de acciones: logro, afiliación y
  poder
  .
• Rasgos del carácter , que justifican los
  tipos de reacciones ante determinadas
  situaciones.
• Capacidades personales, valores
  relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen
  .
• Conocimientos.
• Habilidades, capacidad para realizar determinado
  tipo de actividades físicas y mentales.

Tipos de Competencias

Partiendo de las consideraciones realizadas por los
citados enfoques de competencias, estas pueden clasificarse en
genéricas y específicas. Las primeras referidas a
un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a
funciones o
tareas específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y
Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las
técnicas o de puesto y las directivas o
genéricas. Las primeras se refieren a aquellos atributos o
rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un
puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o
actitudes específicas, necesarias para desempeñar
una tarea concreta. Las segundas son aquellos comportamientos
observables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su función
directiva. Estas aunque se consideran genéricas,
según los autores, y aunque una empresa pueda
enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de
manera conjunta a partir del análisis de la función
directiva.

Las competencia
directivas ó genéricas se clasifican a su vez en
competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra
clasificación la realizan los autores, basándose en
el modelo antropológico de empresa propuesto por
Pérez López (1998), según el
cual:

• La función directiva consiste en
  diseñar estrategias que produzcan valor
  económico, desarrollando las capacidades de sus
  empleados y uniéndolas con la misión
  de la empresa.
• Una estrategia que obtenga valores
  económicos, empobreciendo las capacidades de sus
  empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no
  sería una estrategia válida, ya que entre otros
  casos, debilitaría la capacidad de la empresa para
  conseguir un valor económico futuro.
• Por lo tanto, la función directiva incluye,
  además de una dimensión estratégica,
  otra a la que se le denomina intratégica.

Las competencias directivas estratégicas son
aquellas necesarias para obtener buenos resultados
económicos y entre estas los autores citan: la
visión, la resolución de problemas, la
gestión de recursos, la
orientación al cliente y la
red de relaciones
efectivas.  Las competencias directivas intratégicas,
son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que
según el referido modelo, se trata en esencia de la
capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo,
entre las cuales se mencionan, la
comunicación, la empatía, la delegación,
el coaching y el
trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y
Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que
según estos, son de carácter propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal.
Estas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos
hábitos que facilitan una relación eficaz de la
persona con su entorno. 

• Pro-actividad: iniciativa, autonomía
  personal.
• Autogobierno: gestión personal del tiempo,
  del estrés, del riesgo,
  disciplina
  concentración y autocontrol.
• Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio
  personal.

Estas competencias miden la capacidad de
auto-dirección, la cual resulta imprescindible para
dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estra
e intratégicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes
grupos de
competencias: las genéricas y las específicas,
aún cuando los términos empleados varíen de
un autor a otro.

Técnicas para determinar el Perfil de
Competencias

Existen muchas técnicas que suelen ser utilizadas
para determinar las "competencias requeridas". Entre ellas se
encuentran el Panel de Expertos y las Entrevistas.

• El Panel de Expertos. Uno de los objetivos
  de esta técnica consiste en transformar los retos y
  estrategias a las que se enfrenta la organización
  -teniendo en cuenta factores socio-políticos,
  económicos, tecnológicos, entre otros- en
  formas de conductas requeridas para lograr un
  desempeño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de
individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las
funciones y de las actividades que en general deben acometerse
en un determinado puesto, además de las actividades que
se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho
puesto, así como de la misión, de la
visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos
tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores-
cuales son las competencias que realmente permiten a los
individuos un desempeño superior.

• Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante
  interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes
  críticos a una muestra
  representativa de ocupantes del puesto, para obtener a
  través de un método inductivo, informaciones
  contrastadas sobre las competencias que realmente son
  utilizadas en dicho puesto. 

La muestra debe estar integrada por un grupo de
individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor
con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40
% del total de la muestra respectivamente). Por otra parte,
esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a
partir de las características de las personas que la
integran, se definirá la lista de elementos o atributos
por los que serán seleccionados los candidatos actuales
o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos
en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados
cuantitativos (objetivos de negocios, captación de
nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la
evaluación del desempeño, la trayectoria
profesional entre otros). No obstante, cuando estas listas son
demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas,
sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.

Evaluación de Competencias

Desde hace algunos años, se ha incrementado el
número de organizaciones
interesadas en evaluar a sus miembros más que por el
cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean
capaces de demostrar en el desempeño de sus
funciones. 

Entre los métodos
utilizados para el diagnóstico de competencias se encuentra el
Método Evaluación 360°

• Consiste en un sistema para evaluar el
  desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse
  criterios en relación a ¿qué le gusta
  del evaluado en relación a los aspectos explorados?
  ¿qué no le gusta?; ¿qué le
  gustaría que sucediera o que modificara en su
  conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos
  observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden
  también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los
  propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en
  los casos respectivos) y a clientes tanto internos como
  externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que
  se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la
  persona. El método centra su interés en el hecho de que el factor
  humano visualice de modo no sesgado el nivel de
  desempeño que tiene dentro de la organización.
  De forma anónima, tanto los colaboradores como los
  directivos ofrecen una visión particular de
  cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un
  área en particular.
  Con la aplicación de este modelo en la empresa, es
  posible el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los
  resultados de la evaluación, lo que permite
  seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo
  solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las
  personas en base a los resultados individuales y/o grupales
  obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas
  exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y
  estimulando así sus resultados; proporciona
  información objetiva y cuantificada respecto a
  áreas claves del desempeño "difíciles de
  medir" como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la
  administración del tiempo, la solución de
  problemas y las habilidades para desarrollar otros y por
  último, posibilita el desarrollo particular de una
  metodología informática para la aplicación,
  análisis y procesamiento de la información que
  se obtiene.

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también
dedican un espacio al tema de la evaluación de
competencias. Desde la perspectiva de este autor, el
diagnóstico de competencias implica también
diagnosticar los "medios
útiles para adquirirlas" y por otra parte, considerar el
aspecto "desarrollo", ya que este está indisolublemente
ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que
deben evaluarse tres categorías de características
individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias. Otras
importantes ideas relacionadas con este tema del autor
son: 

1. Las competencias aún cuando no existieran en
el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el
individuo posee las cualidades necesarias y tenga acceso a las
experiencias adecuadas.
2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los
superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo
considerada no presente.
3. Todo comportamiento está ciertamente en
función del propio individuo, pero también del
contexto, por lo que resulta difícil saber si los
comportamientos que son descritos por las referencias, son
generalizables a otras situaciones. 

Desarrollo de Competencias

Es precisamente el desarrollo la vía para las
convertir las competencias requeridas ya diagnosticadas en un
medio para proporcionar resultados óptimos para la
empresa. 

El desarrollo de competencias se define como el
"conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos,
cuyo entrenamiento es
guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del
rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto,
el progreso de su desempeño". Los autores enfatizan en la
importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la
organización, lo cual en su opinión resulta muy
significativo para la misma, ya que "la sumatoria
sinérgica de los altos rendimientos deviene
ineludiblemente en una ventaja competitiva". Agrega además
que cuanto más complejos sean lo espacios organizativos,
mayor será la incidencia de las competencias en los
resultados que se obtengan.

Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por
McClelland y su equipo de Harvard, así como por la
Consultora Hay Group, demuestran que todas las competencias
pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están
ligadas a un motivo básico o aun rasgo de
personalidad. Respecto a como desarrollar competencias,
existen una serie de modalidades de desarrollo que las
organizaciones, en función de implementar una serie de
programas con
estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de
manera combinada. El conocimiento de la empresa y su cultura, y
la creatividad
para diseñar este proceso, juegan un papel
importante.

Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la
desarrollada por Levy Leboyer (1997). Para este autor, la
formación tradicional y el desarrollo de competencias, no
se refieren a la misma idea, ya que en la primera no se considera
el papel de la experiencia surgida de la práctica en el
terreno, pues esencialmente esta funciona en muchas
organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas de empleo y no se
concibe como una perspectiva de desarrollo para las competencias
individuales.

Levy Leboyer expone cuatro razones que en la actualidad
distinguen al desarrollo, razones que encierran las ideas
principales de este autor en relación al
tema. 

1. El desarrollo de competencias no supone una
relación de autoridad
entre quienes definen las necesidades de formación y
quienes se someten a ellas. Es una actitud que
debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus competencias,
actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la
superioridad de la empresa.

Según el autor en cuestión, el
desarrollo de competencias supone la presencia de un plan individual
de desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del
individuo, donde la voluntad y el interés de este, en
función de su auto-desarrollo son vitales.

2. La relación entre las actividades de trabajo
y de producción por una parte, y de desarrollo de
competencias por la otra, no son las que existen entre trabajo
y formación tradicional.

Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la
formación se centra en las personas que ya ocupan un
puesto determinado, con el objetivo de
hacerlas más eficaces, a diferencia de la
formación tradicional, la cual tenía lugar antes
de que el individuo ingresara a la
organización.

Actualmente, la formación ya no antecede al
trabajo, sino más bien la acompaña. Las
experiencias son el fruto de una experiencia buscada y
explotada activamente por aquel que participa en ella,
experiencia que permite la integración con éxito de los
conocimientos y del "savoir-faire" a fin de construir
competencias inéditas (Levy Leboyer,
1997). 

3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar
fundamentado en la formación tradicional (aquella que no
está a la par con la experiencia: DNA- Plan de
Capacitación)
En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las
competencias y la gestión de las trayectorias
profesionales, no son más que una misma actividad, en la
medida en que, las decisiones de mover a una persona de un
puesto a otro, además de estar en función de las
capacidades del individuo y de la necesidad existente de
cumplir con nuevas funciones, también lo está en
función de desarrollar competencias útiles. Esto
permite a cada individuo controlar la adquisición de las
mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en si
mismo, como consecuencia de la experiencia directa emanada de
la puesta en práctica de las competencias. Completando
esta idea, agrega que las competencias no pueden pasar por la
creación de planes generales de formación, puesto
que "es la "movilidad" en la carrera profesional la que aporta
ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de
aprender. 

4. Y es precisamente, "la movilidad", postura activa y
participativa la que le da originalidad al desarrollo de las
competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al
hecho de "aprender a aprender". Según el autor se trata
de "saber sacar partido" de las propias experiencias, adoptando
una actitud crítica respecto a como estas se perciben, y
en relación a como se resuelven los problemas,
analizando a su vez el propio comportamiento, identificando
nuevos problemas y aprovechando estas observaciones (Levy
Leboyer, 1997) 

En resumen, puede decirse que la tesis
fundamental del autor en relación al desarrollo de las
competencias, parte de considerar que la formación
tradicional no constituye la vía para desarrollar
competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol
que juegan las experiencias en este proceso. Afirma que en la
actualidad el individuo se va formando a través de dichas
experiencias (que en su opinión, constituye la vía
para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante
el desarrollo de su carrera profesional. En todo este proceso, es
el propio individuo el que debe participar de manera activa en su
propia formación, aprovechando al máximo estas
experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las
competencias existentes, sino también para adquirir otras
nuevas. En una misma experiencia pueden desarrollarse varias
competencias y que a su vez, toda competencia puede ser
desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, destaca el
importante rol que tiene la organización en la
creación de condiciones favorables para que todo este
proceso sea efectivo.

El autor destaca una serie de experiencias que han sido
consideradas por parte de algunos directivos como
fructíferas en la adquisición de nuevas
experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un
nuevo proyecto; una operación en la que se plantea un
problema que se debe solucionar, o bien preparar o bien
reorganizar profundamente a menudo en condiciones que se tornan
difíciles por la presencia de un obstáculo; asumir
la responsabilidad de una actividad importante; el
tránsito de un puesto manual a un
puesto funcional y viceversa y el aumento del número de
responsabilidades en las funciones actuales. 

Otros autores como Cardona y Chinchilla (1999) centran
su atención específicamente en el desarrollo de las
competencias directivas. Para estos las competencias son
comportamientos habituales, siendo el resultado de las
características innatas, conocimientos, actitudes y
habilidades personales.  Las primeras, constituyen aspectos
genéticos que afectan el comportamiento y que son
difíciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de
desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los
conocimientos, las actitudes y las habilidades:

• Los conocimientos se adquieren a través de
  la adquisición de nuevos datos:
  información cuantitativa y cualitativa sobre la
  realidad. Normalmente esto se logra a través de la
  asistencia a cursos o mediante la lectura
  de libros
  especializados, o sea que el desarrollo comienza con la
  adquisición de conocimientos teóricos sobre el
  tema. En el impacto de los conocimientos influye la
  claridad del interlocutor durante la exposición de los mismos, el
  método empleado por este, y la existencia de un cierto
  grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del
  receptor.
• Las actitudes son aquellas motivaciones que la
  persona tiene frente a la acción. Para un desarrollo adecuado de
  las actitudes se requiere de un proceso de formación
  que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de
  sus decisiones y sus omisiones. De esta forma, su capacidad
  para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad, lo que
  posibilita a su vez la formación de nuevos motivos
  para la acción.
• Por último, definen las habilidades como
  aquellas capacidades operativas que facilitan la
  acción. El desarrollo de las habilidades requiere de
  un proceso de entrenamiento. A través de la
  repetición de los actos se van adquiriendo nuevos
  hábitos y modos de actuar que resulten más
  efectivos.

Conclusiones:

La gestión por competencias permite a estas
organizaciones y a los individuos que las componen concentrar sus
esfuerzos en las actividades que añaden valor. Todos los
programas – compensación, promoción, evaluación del
desempeño, planes de carrera, reclutamiento y
selección, desarrollo – son diseñados y
medidos por y para aquello que es fuente de valor y riqueza para
la organización. Además, los programas basados en
competencias son un valioso instrumento de comunicación
para gestores y empleados. A través de las definiciones de
las competencias identificadas por la organización,
gestores y empleados pueden discutir sobre expectativas de
desempeño y planes de desarrollo usando un lenguaje
común.

1.3 Bases conceptuales para la elaboración
de procedimientos

A pesar de que existen otras teorías
que pueden aportar a este estudio se han escogido las que, a
juicio de la autora, más aportan al resultado. Como se ha
podido analizar las teorías estudiadas, desde sus propios
enfoques, defienden la importancia del conocimiento en el
desarrollo empresarial. Todas aportan perspectivas valiosas sobre
el mismo tema: el conocimiento en la
organización.

Las dos primeras teorías permiten conceptualiza;
establecen un lenguaje común, responden al "que"
más que al "como". Las dos últimas ofrecen pautas
para la elaboración de los procedimientos; permiten hacer,
ofrecen ideas para la acción.

Teniendo en cuenta que, según el Diccionario
Encarta, procedimiento es
"método de ejecutar algunas cosas", la primera pregunta
sería:

¿Cómo logra la empresa llegar del
conocimiento individual a la creación del conocimiento
organizacional necesario para su desarrollo?

En la teoría
de Nonaka y Takeuchi se esteblacen pautas y se dan algunas ideas
del como, pero hay que tener en cuenta que sus ideas se
desarrollan en otro contexto, con otra idiosincrasia, otra
cultura. No obstante sus aportes son trascendentales para el
estudio y concepción de proyectos de este tipo. De forma
general, las ideas fundamentales de toda la bibliografía consultada,
que la autora pudo extraer para sustentar, sus aportes son las
siguientes:

• El Conocimiento es un proceso mediante el
  cuál el hombre
  adquiere saber. Está indisolublemente ligado a la
  práctica. Esta en esencia relacionado con la
  acción humana.
• El Conocimiento es de naturaleza
  activa y subjetiva, esto está representado por lo
  términos compromiso y creencia, profundamente
  arraigados en los sistemas
  de valores de los individuos.
• La clave de la creación de conocimiento es
  la movilización y conversión del conocimiento
  tácito. Comienza con el esfuerzo de un individuo para
  validar o justificar sus creencias y su compromiso con el
  trabajo y la empresa; las perspectivas o modelos mentales
  personales juegan un importante papel.
• El conocimiento es creado solo por individuos. Una
  compañía no puede crear conocimiento sin
  individuos. El papel de la empresa es apoyar a individuos
  creativos y proveer los contextos que necesitan para crear
  conocimiento, a la vez que estimula que se creen los
  conocimientos que necesita la
  organización.
• La creación de conocimiento organizacional
  es un proceso que amplifica organizacionalmente el
  conocimiento creado por los individuos. Es la capacidad
  orgánica para generar nuevos conocimientos,
  diseminarlos entre los miembros de una organización y
  materializarlos en productos, servicios o
  sistemas.

Teniendo en cuenta las ideas anteriores se pueden
identificar tres elementos fundamentales que permiten establecer
los procedimientos a elaborar para la creación de
conocimiento organizacional:

• Individuos altamente motivados a crear
  conocimiento relevante para la organización. Una
  apertura sincera a la acción comunicativa, al
  encuentro de pareceres y opiniones diversas, potencia y
  permite escuchar manifestaciones antes ocultas y,
  adicionalmente, refresca el ambiente laboral al tiempo que
  garantiza resultados perceptibles en el corto plazo. La
  mayoría de los trabajadores son, hoy, trabajadores
  intelectuales; personas dispuestas a analizar
  y elaborar programas a partir de las orientaciones,
  más que individuos centrados en el cumplimiento de
  órdenes, por más que sean órdenes de
  trabajo. A estas personas, estimuladas a formar parte activa
  del desarrollo de la empresa con sus conocimientos, se les
  llama "trabajadores de conocimiento".
• Contextos para la creación de
  conocimiento, tanto individual como organizacional. Esto
  se traduce en espacios para la conversión y
  movilización de conocimiento tácito creado en
  el plano individual. Estos espacios deben motivar el
  intercambio y el trabajo en grupo, como fuente fundamental de
  la dispersión del conocimiento y el desarrollo de
  equipos de
  trabajo, estos últimos, de vital importancia para
  el desarrollo de la organización.
• Sistemas informativos diseñados para
  facilitar información relevante. La
  información debe alimentar y promover el
  aprendizaje organizacional, apuntar al cumplimiento de
  las estrategias, objetivos y metas corporativas, ayudar a la
  eficiencia y el mejoramiento del trabajo en la
  organización. Debe estar alineada con las
  políticas corporativas y alentar el desarrollo
  conjunto del personal en los ámbitos profesional,
  familiar y social.

Fuente: Elaboración
propia

Todo lo anterior es resultado de la intención
organizacional reflejada en la estrategia, para gestionar, de
forma conciente, la creación del conocimiento necesario en
la organización para su desarrollo.

De una u otra forma, en todas las teorías
analizadas con relación a los procedimientos a seguir para
implementar proyectos de gestión del conocimiento, se
evidencia que:

• El aprendizaje organizacional plantea que "las
  organizaciones aprenden a través de individuos que
  aprenden" y estas deben ser capaces de "construir
  prácticas sistemáticas para administrar su
  propia transformación".
• El concepto de Capital
  Humano aborda elementos tales como:

1. la combinación de conocimientos,
   habilidades, inventiva y capacidad de los empleados
   individuales de la empresa, para llevar a cabo la tarea que
   tiene entre manos.
3. valores de la empresa, su
   filosofía.
4. dinámica de una organización
   inteligente en un ambiente competitivamente
   cambiante.
5. creatividad e inventiva de la
   organización.

La gestión
del conocimiento tiene en cuenta estos factores y otros
relacionados con el estructural al darle un papel relevante a
la información que posee la empresa en sus diferentes
sistemas.

• Los preceptos de la organización creadora de
  conocimientos son los puntos de partida de cómo se
  crea el conocimiento en la organización y ofrece
  caminos ya transitados para encaminar a una
  organización.
• La gestión por competencias es un punto de
  partida ideal para la movilización y conversión
  del conocimiento en la organización.

Al definir las competencias que tienen los individuos
en la organización expone los resultados del proceso de
conocimiento que se han desarrollado en el pasado. Al
profundizar en el estado de
las competencias futuras, ideales, que deben alcanzar los
trabajadores, motiva y orienta a los individuos en sus metas
profesionales, a la vez que permite a la organización
ser proactiva en la gestión de los factores necesarios
para que un óptimo proceso de conocimiento.

Al separar la formación tradicional del
desarrollo de competencias, las ideas de esta teoría
pueden ser motor del
proceso de creación del conocimiento en la
organización.

La gestión de conocimiento engloba conceptos
tales como: aprendizaje organizacional, gestión del
capital humano, gestión por competencias y gestión
de la información. Es la empresa la encargada de crear las
condiciones favorables, para que se desarrollen acciones
creadoras de conocimiento y desarrolladoras de competencias,
teniendo en cuenta que son los individuos los únicos
portadores de conocimiento y sólo, si se sienten
motivados, son capaces de ponerlos a disposición de la
empresa para el desarrollo constante de la
organización.

Y puesto que, es a través de la práctica
que se crea, se expande el conocimiento y se desarrollan las
competencias, no existe desarrollo de competencias sin
creación de conocimiento, ni creación de
conocimiento sin desarrollo de competencias, por lo que es a
partir de este análisis que se llega a la
definición de la gestión del conocimiento
como:

El proceso conciente y dirigido, por la empresa,
para el desarrollo continuo de competencias y la creación
constante de conocimiento organizacional.

VII.
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Msc. Ana Mahé Inda
González

Cuba, Ciudad de la Habana, Mayo 2007

ESTUDIOS REALIZADOS

Titulación universitaria: Licenciada en
Contabilidad
y Finanzas
(Universidad de la Habana, 2001), Master en Dirección
Empresarial (Universidad de la Habana, 2007)

EXPERIENCIA LABORAL:

• Empresa Correos de Cuba, Directora Nacional de
  Gestión de los Recursos Humanos. (2006 hasta la
  actualidad). Están subordinadas a la Dirección
  Nacional todas las actividades de Gestión de Recursos
  Humanos de las 15 divisiones territoriales y 20
  divisiones funcionales y gerencias que componen la Empresa
  (alrededor de 17 000 trabajadores).
• Empresa de Automatización Integral, Directora
  División Conocimiento, Empresa de
  Automatización Integral (CEDAI) (2003- 2006), Esta
  división atiende la Gestión del Conocimiento
  Empresarial, incluyendo las actividades de promoción y
  publicidad.
• Universidad de la Habana, Profesora, (2001- 2003),
  Cátedra: Dirección Empresarial, Facultad de
  Contabilidad y Finanzas, Centro de Estudios de
  Técnicas de Dirección, CETED.