Sería muy útil que se hiciera una
distinción entre la Contabilidad
Financiera y la de Costos.
Manifiesta Rayburn (1987:13): "La contabilidad
financiera se transforma en informes, a las partes externas, que
reflejan el estado del activo, pasivo y neto
patrimonial: los resultados de las operaciones; cambios en el neto patrimonial,
y cambios en el origen y uso de los fondos durante un
período contable. Los acreedores, propietarios
actuales, propietarios en potencia, empleados y el público
utilizan los informes de contabilidad financiera para
adoptar decisiones. Se debe acumular información sobre costos para fines
de contabilidad financiera externa y para la gestión interna de la
empresa. La contabilidad de costos utiliza métodos cuantitativos para acumular,
clasificar e interpretar la información referente al
costo de
material, mano de obra y otros costos de fabricación
y marketing".Uno de los objetivos de la contabilidad de costos es
transmitir información financiera a la dirección para que ésta pueda
planificar, evaluar y controlar los recursos. Para lograr esta meta los
contadores de costos deben acumular los elementos del costo
para llegar a una base y poder
decidir el precio
de venta.
La información sobre costos, además debe
servir para este objetivo
principal, se recopila para efectuar la valoración
del inventario.- 1.1.1. Contabilidad
de Costos vs. Contabilidad FinancieraPara Brimson (1997:30). "La contabilidad por
actividades aboga contra la mala utilización de los
recursos generalmente asociada con una asignación
equitativa de los mismos". Esto ofrece a los
directivos que practican la gestión por actividades
un incentivo adicional para mantenerse el nivel de competitividad de las operaciones por medio
de la identificación y eliminación eficaz en
función del coste de los generadores
de despilfarros de una manera continua.Cabe destacar que el coste total del departamento
es el mismo bajo el enfoque tradicional (componente de
coste) que bajo el enfoque de la contabilidad por
actividades. La diferencia reside en que, bajo la
contabilidad de costes tradicional, los costes se acumulan
y se controlan, en total, por categoría de coste
para cada unidad organizativa, mientras que en la
contabilidad por actividades, los costes son asociados con
lo que la
organización (unidad de trabajo)
hace. - 1.1.2. Costo por Actividades vs Costos
Tradicionales - 1.2. Papel de los Costos Indirectos de
Fabricación en la determinación de los
costos
Tal vez el principal tropiezo que la gerencia
enfrenta para poder disponer de costos unitarios más
precisos es la determinación de la cantidad apropiada de
costos indirectos de fabricación que deben aplicarse a
cada tarea, proceso o
unidad de producto. Para
solucionar este problema se dispone de dos
alternativas:
- Tasa predeterminada única: única para
toda la planta cuando la empresa es
pequeña o mediana o el proceso productivo es
relativamente simple. Su gran limitación es que
está atada al comportamiento de una sola base de actividad
generalmente las horas de mano de obra directa lo que provoca
distorsiones en los costos unitarios. - Múltiples tasas predeterminadas: en las
grandes empresas hay
numerosos departamentos productivos u operaciones de una
elevada complejidad lo cual obliga al calculo de diversas tasas
de aplicación de los CIF según sea la naturaleza
de la actividad llevada a cabo en cada centro de operaciones
(centros de costos). Dicha complejidad esta explicada por la
variedad de productos
que se fabrican a diferentes volúmenes, tamaños
de lotes y complejidad en el diseño.
Desafortunadamente, las tasa de asignación
diseñada para cada departamento solo referencia el
volumen como
única variable para distribuir los CIF lo cual no
garantiza su correcta asignación. Este problema es
más dramático en aquellos casos donde la empresas
tienen un amplio rango de productos que difieren en volumen y
complejidad de producción, que puede conducir a que
productos que se manufacturen en altos volúmenes puedan
quedar sobrevaluados (sobre aplicados) y viceversa, es decir, que
productos de bajo volumen puedan verse favorecidos en
términos de costos.
- 1.3. Evolución hacia el costeo basado en
actividades
Dicen Johnson y Kaplan que los Sistemas de costos
Basados en Actividades (ABC) no han supuesto nada más,
que la vuelta a los orígenes de la Contabilidad de Costos.
Esta aseveración se fundamenta en que la Contabilidad de
Costos nació científicamente, pareja a la revolución
Industrial y como consecuencia de que la producción
empezó a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo
la supervisión directa del
empresario.
La necesidad del empresario de
conocer el desempeño en las distintas tareas que
realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus
comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida
principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en
la organización.
La complejidad cada vez mayor de los procesos
productivos y la falta de medios
técnicos e informáticos fueron los factores que
provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez
menos de las actividades como núcleo del cálculo de
costos y más de las diferentes partes de la
organización al frente de los cuales fueron apareciendo
responsables de la gestión. Justificándose
así el auge tradicional de los costos por
Departamentos.
El ABC (siglas en inglés
de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se
desarrolló como herramienta práctica para resolver
un problema que se le presenta a la mayoría de las
empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de
valoración de inventarios (para
satisfacer las normas de
"objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias
externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos,
especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión
interna.
Dos defectos especialmente importantes son:
- La incapacidad de reportar los costos de productos
individuales a un nivel razonable de exactitud. - La incapacidad de proporcionar
retro-información útil para la
administración de la empresa a los efectos del
control de
las operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden
una variedad de productos toman decisiones importantes sobre
determinación de precios,
composición de productos y tecnología de
procesos basándose en una información de costos
inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso
del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto
porque se presupone que cada elemento del producto consume los
recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto,
los atributos de volumen del producto, tales como el
número de horas de mano de obra directa, horas
máquina, cantidad invertida en materiales, se
utilizan como "direccionadores" para asignar costos
indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen
en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o
complejidad. Tampoco hay una relación directa entre
volumen de producción y consumo de
costos.
En contraste con esto, el modelo de
costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación
en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de
la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que
causan costos y que se relacionan a través de su consumo
con el costo de los productos. Lo más importante es
conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que
forman el total de los procesos productivos, los que son
ordenados de forma secuencial y simultanea, para así
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la
producción y el valor que agregan a cada
proceso.
Capítulo No. 2.
Caracterización de la Contabilidad de Costo
y Propuesta de un Procedimiento
para el Costeo Basado en Actividades en la Gerencia SEPSA,
Cienfuegos
La Gerencia SEPSA Cienfuegos, está ubicada
en Ave 22A, entre 51A y 53, que atiende el territorio de
Cienfuegos. Esta gerencia fue creada a inicios de 1995,
comenzando a prestar los primeros servicios de
instalación de alarmas, traslado de valores
y protección con hombres.La razón social de la empresa es
la protección de bienes,
muebles e inmuebles mediante la prestación de
servicios de seguridad y
protección.Su Misión será satisfacer
las necesidades y expectativas de nuestros clientes
en materia
de seguridad con una alta calidad,
mediante el
trabajo de un equipo de profesionales competentes con
amplia experiencia, el uso de tecnología avanzada y
de las mejores prácticas nacionales e
internacionales en esta actividad y tiene como
Visión lograr que el mercado
nos reconozca como su mejor opción en Servicios de
Seguridad.- 2.1.4. Antecedentes y valoración de
los Costos en la Gerencia SEPSA
Cienfuegos
La Gerencia SEPSA Cienfuegos al igual que muchas
instalaciones existentes en el país tiene un
sistema
de costo. Dada las características de los servicios
que ejecuta la Gerencia basado en pedidos
específicos y definidos solicitados por los clientes
el sistema de costo implantado se basa en los principios
y fundamentos del "Sistema de Costo por Ordenes" el cual le
permite determinar los costos reales por cada servicio
así como los niveles de rentabilidad de los mismos mediante su
comparación con los precios de ventas.Conocer la efectividad de los recursos
incorporados al proceso de la prestación de
servicios y por consiguiente la incidencia en los costos de
los mismos y su comparación con los índices
de consumo establecidos. Permite mediante el análisis de los resultados, la
adopción de decisiones o medidas
encaminadas a eliminar deficiencias que inciden en el
encarecimiento de los costos de los servicios y por
consiguiente afectan los resultados de la gestión
económica en la Gerencia.La Gerencia hace un análisis de los costos
a través de un informe
que se analiza mensualmente. Este informe se desglosa
atendiendo a los servicios y por cada una de las
actividades que se prestan (Protección con Hombres,
Técnica, Monitoreo de Alarmas, Detective, Ventas y
otros) en que se analiza de forma resumida los ingresos,
gastos,
utilidad
y costo por peso de cada uno de ellos, también se
detallan las causas de las desviaciones en las ordenes de
trabajo que se terminan, haciendo énfasis en el
comportamiento del equipamiento y la utilización de
la fuerza
de trabajo.En la Gerencia existen diferentes centros de
costos ya que estos posibilitan agrupar los gastos, con el
objetivo de obtener el costo de determinado servicio,
precisa contar con unidades de registro
contable que representen los diferentes niveles de
actividades.Para el registro y control de la contabilidad
emplea un sistema automatizado que es el SAGE. Este se rige
por un clasificador de cuenta que orienta el nivel
central.- 2.1.4. Antecedentes y valoración de
- 2.1. Caracterización de SEPSA
CienfuegosLa condición de empresa dedicada a la
seguridad y protección con miras a convertirse en
una organización dedicada a la gestión
integral del riesgo,
crea la necesidad de una visión integral del costo
en que se incurre en los proyectos integrales de seguridad y protección
que se ejecutan. De ahí la necesidad de abundar en
el enfoque integral de los proyectos para poder caer en la
argumentación del procedimiento metodológico
que se propone para costearlos. - 2.2. Necesidad de un Sistema de Costo Basado en
las Actividades para la Gerencia SEPSA
CienfuegosEsta primera etapa como antes se ha analizado,
puede eliminarse por no tener significación
contable alguna a la hora de la asignación de
los costos, primeramente hay que localizar o ubicar, si
no están definidos, todos los centros de costo
que tiene o puede tener la unidad, así como
determinar todos los costos indirectos de
producción y luego ubicarlos por centros de
costo según correspondan.- 2.3.1. Localización de los Costos
Indirectos en los Centros de CostoAl identificar las actividades de cada uno de
los centros de costo de SEPSA Cienfuegos, debido a las
características de la misma, se deben realizar
entrevistas y cuestionarios a los
responsables de cada centro de costo y a algunos
trabajadores de más experiencia así como
para identificar las tareas que se realizan en cada
área.Los resultados facilitarán no
sólo la definición de las actividades,
sino la mejora de la gestión de los procesos y
de los recursos
humanos. - 2.3.2. Dividir la Empresa en
ActividadesLa asignación o el prorrateo de los
costos de cada centro de costo entre las distintas
actividades que en él tienen lugar, suele
llevarse a efecto, generalmente de una manera sencilla,
por cuanto en la mayoría de las ocasiones
resultará fácil identificar esos costos
con las actividades, sobre todo cuando se han de
diseñar actividades de tal manera que todos los
costos sean directos respecto a ellas, pues son
fáciles de identificar. - 2.3.3. Asignación de los Costos
Indirectos de Producción entre las
ActividadesPara seleccionar los inductores más
adecuados se debe tener en cuenta el parámetro
que más influye en la variación de los
costos. Su obtención se realiza mediante dos
formas: una cuantitativa y otra cualitativa.En el primer caso se genera a través
del sistema informativo actual y en el segundo caso se
obtiene con el método de expertos, por lo que
deberá ser incluido en el sistema informativo
para una mejora continua de los procesos. - 2.3.4. Distribución de los Costos
Indirectos a través de los InductoresUna vez ya se han obtenido los costos por
inductor se puede proceder a asignar los costos de las
actividades principales a los objetivos de costo
(grupo de productos o
servicios). - 2.3.5. Asignar los Costos de las Actividades a
los ServiciosYa costeado cada servicio se procede a
imputarle a cada cliente el costo de los servicios que se
le han ofrecido, para lograr una mejor y más
exacta asignación se debe tener en cuenta por
cliente el tipo de servicio que se le fue prestado y la
cantidad del mismo, ya que este es el inductor
más sensible para poder hacer la
distribución pertinente. - 2.3.6. Asignar los Costos de los Servicios a
los Clientes - 2.3.7 Análisis de los
Resultados
- 2.3. Procedimiento para un Sistema de Costo
Basado en las Actividades para la Gerencia SEPSA
Cienfuegos
Para el análisis de los resultados se
deberá comparar los márgenes de
contribución que arroja cada uno de los servicios
partiendo de los costos ABC, de
esta comparación resultarán los márgenes
económicos por servicios, los cuales deben ser
analizados.
Capítulo No. 3.
Implementación del Procedimiento
Diseñado para el Costeo Basado en Actividades en la
Gerencia SEPSA Cienfuegos
- 3.1. Etapas de
Aplicación
Para aplicar el sistema de costo ABC, se debe considerar
en una empresa los
factores críticos para alcanzar un resultado efectivo
fundamentalmente en la etapa inicial, debiéndose entonces
centrar el objetivo en lo general, obviándose los
detalles, sobre todo al principio porque causarán
confusión, se requiere de más tiempo y
aumenta el riesgo del fracaso.
En resumen se debe utilizar el enfoque al nivel de la
actividad y no al de la tarea. Para lograr:
- Aumentar el compromiso de la
dirección. - Definir alcance del proyecto.
- Desarrollar un plan de
aplicación. - Hacer el programa de
entrenamiento. - Adiestrar el equipo.
- Reunir la información.
- Construir el modelo.
- Analizar los resultados.
- Recomendar y recoger la retroalimentación.
Para la aplicación del modelo ABC para el
cálculo del costo en la Gerencia Territorial SEPSA,
Cienfuegos, se tomaron los datos
del primer trimestre (Enero – Febrero – Marzo
del año 2007). A partir de esta información
se procedió a ejecutar el procedimiento
diseñado.- 3.2.1. Identificación de los Costos
Indirectos en los Centros de Costo
- 3.2.1. Identificación de los Costos
- 3.2. Implementación del
Procedimiento
Anteriormente se había analizado que en esta
primera etapa, puede eliminarse por no tener significación
contable alguna a la hora de la asignación de los costos,
y que consiste en localizar los costos indirectos en cada uno de
los centros de costos. La Gerencia cuenta con 5 centros de
costos, los cuales se relacionan a
continuación:
- Protección
- Técnica
- Central de Monitoreo de Alarmas (CMA)
- Detectives
- Traslados Especiales
El análisis operacional de cada área
permite definir un gran número de actividades.
Posteriormente con la relación de actividades
definidas se procede al estudio de una posible
eliminación, adición o integración.- 3.2.2. Identificación de las Actividades
por centros de costoLa asignación de los costos por cada centro
de costo entre las distintas actividades ha sido compleja
al tener todos los centros de costo varias
actividades. - 3.2.3. Reparto de los elementos del costo entre
las actividades - 3.2.4. Distribución de los costos
indirectos a través de los inductores de
costo
La determinación de los Inductores o Generadores
del costo (COST – DRIVERS) supone, como bien se ha dicho,
un momento crucial en el proceso de asignación. Estos
inductores deben cumplir los tres requisitos
siguientes:
- Ser expresión de sus prestaciones.
- Ser homogéneos.
- Ser fáciles, medibles y contables.
3.2.5. Asignar el costo de las actividades a los
servicios
Clientes | % | Protección | Técnica | CMA | Detective | Costo Total |
Empresa de Cereales | 6,00 | 1 029 484,11 | 45 735,25 | 13 734,20 | 22 419,03 | 1 111 372,59 |
Almacén Harinas Proteicas | 4,52 | 775 544,69 | 34 453,89 | 10 346,43 | 16 889,00 | 837 234,01 |
Fábrica de Piensos | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
Farmacuba | 0,44 | 75 495,50 | 3 353,92 | 1 007,17 | 1 644,06 | 81 500,65 |
Termoeléctrica | 1,17 | 200 749,40 | 8 918,37 | 2 678,17 | 4 371,71 | 216 717,65 |
Polialba | 1,17 | 200 749,40 | 8 918,37 | 2 678,17 | 4 371,71 | 216 717,65 |
Centro Elaboración Isla Azul | 0,73 | 125 253,90 | 5 564,46 | 1 670,999 | 2 727,65 | 135 217,00 |
Almacén Etecsa | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
Refinería | 15,45 | 2 650 921,57 | 117 768,27 | 35 365,55 | 57 729,00 | 2 861 784,39 |
Empresa Cárnica | 3,78 | 648 574,99 | 28 813,21 | 8 652,54 | 14 123,99 | 7 164,73 |
Cubagua | 1,90 | 326 003,30 | 14 482,83 | 4 349,16 | 7 099,36 | 351 934,64 |
ALFICSA | 1,31 | 224 770,70 | 9 985,53 | 2 998,63 | 4 894,82 | 246 649,68 |
Cubacel Rodas | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
BPA Horquita | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
CIMEX | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
Transtur Aguada | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
Materia prima | 4,66 | 799 565,00 | 35 521,05 | 10 666,89 | 17 412,11 | 863 165,05 |
Distribuidora CIMEX | 1,17 | 200 749,40 | 8 918,37 | 2 678,17 | 4 371,71 | 216 717,65 |
Base Talleres O’ Bourke | 1,02 | 175 012,30 | 7 774,99 | 2 334,81 | 3 811,24 | 188 983,34 |
Fabrica de Espejos CIMEX | 0,44 | 75 495,50 | 3 353,92 | 1 007,17 | 1 644,06 | 81 500,65 |
Servicios Internos CIMEX | 2,04 | 350 024,60 | 15 549,99 | 4 669, 63 | 7 622,47 | 377 866,69 |
Tiendas CIMEX | 1,75 | 300 266,20 | 13 339,45 | 4 005,81 | 6 538,88 | 324 150,34 |
FCBC | 0,14 | 24 021,30 | 1 067,15 | 320,46 | 523,11 | 25 932,02 |
Almacenes Cubalse | 0,73 | 125 258,90 | 5 564,46 | 1 670,99 | 2 727,65 | 135 217,00 |
Etecsa | 2,77 | 475 278,50 | 21 114,44 | 6 340,62 | 10 350,12 | 513 083,68 |
BPA | 1,75 | 300 266,20 | 13 339,45 | 4 005,81 | 6 538,88 | 324 150,34 |
ONAT | 0,44 | 75 495,50 | 3 353,92 | 1 007,17 | 1 644,06 | 81 500,65 |
Cubalub | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
Transtur | 0,87 | 149 275,20 | 6 631,61 | 1 991,46 | 3 250,76 | 161 149,04 |
Cubacel | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
Glucosa | 3,20 | 549 058,19 | 24 392,13 | 7 324,90 | 11 956,82 | 592 732,04 |
Emprestar | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
Servisa Base de Servicios | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
Isla Azul (Costa Sur y Barco) | 1,60 | 274 529,09 | 12 196,07 | 3 662,45 | 5 978,40 | 296 366,01 |
Discoteca Benny Moré | 0,44 | 75 495,50 | 3 353,92 | 1 007,17 | 1 644,06 | 81 500,65 |
Artex (Patio y Terry) | 0,87 | 149 275,20 | 6 631,61 | 1 991,46 | 3 250,76 | 161 149,04 |
Discoteca El Piropo | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
Discoteca Cruces | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
ITH | 0,44 | 75 495,50 | 3 353,92 | 1 007,17 | 1 644,06 | 81 500,65 |
Emprestar (Casona) | 0,44 | 75 495,50 | 3 353,92 | 1 007,17 | 1 644,06 | 81 500,65 |
Habanautos | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
SEPSA | 1,60 | 274 529,09 | 12 196,07 | 3 662,45 | 5 978,40 | 296 366,01 |
Hotel Jagua | 4,52 | 775 544,69 | 34 453,89 | 10 346,43 | 16 889,00 | 837 234,01 |
Clínica Internacional | 0,58 | 99 516,80 | 4 421,07 | 1 327,64 | 2 167,17 | 107 432,68 |
MINTUR | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
Hotel Punta la Cueva | 2,19 | 375 761,70 | 16 693,37 | 5 012,98 | 8 182,95 | 405 651,00 |
Servisa Lavandería | 0,87 | 149 275,20 | 6 631,61 | 1 991,46 | 3 250,76 | 161 149,04 |
Oro Rojo | 0,44 | 75 495,50 | 3 353,92 | 1 007,17 | 1 644,06 | 81 500,65 |
Club Cienfuegos | 0,29 | 49 758,40 | 2 210,54 | 663,82 | 1 083,59 | 53 716,35 |
Náutica | 2,04 | 350 024,60 | 15 549,99 | 4 669,63 | 7 622,47 | 377 866,69 |
Hotel Unión | 1,90 | 326 003,30 | 14 482,83 | 4 349,16 | 7 099,36 | 351 934,64 |
Determinación del costo ABC por
servicio
Servicios | Costo Total ABC | Servicios según | Costo por |
Servicio Protección | 17 158 068,44 | 1 939 545,60 | 8,85 |
Servicio Técnica | 762 254,20 | 32 020,80 | 23,80 |
Servicio CMA | 228 903,25 | 11 436,00 | 20,02 |
Servicio Detective | 373 650,52 | 48 031,20 | 7,78 |
TOTAL | 18 522 | 2 031 033,60 | 60,45 |
Conclusiones
- El ABC constituye un potente sistema de
gestión que se presenta como una alternativa a los
sistemas tradicionales, en un intento de superar las
deficiencias presentadas por éstos en el cálculo
de los costos y, como un sistema que ayude en la gestión
de acuerdo a las nuevas exigencias de información en las
empresas modernas. - El ABC además de basarse en el análisis
de las actividades y los costos tiene en cuenta otras variables
críticas de éxito
(calidad, innovación, tiempo, flexibilidad),
abandona la visión por departamentos de la empresa,
permite valorar y tomar decisiones relacionadas con otros
objetos de costo diferentes a los productos y rastrea el
consumo de los recursos que realizan los productos desde su
concepción hasta su abandono. - El costo basado en las actividades fue
diseñado y aplicado partiendo de estos principios y
teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas, en la Gerencia
Territorial SEPSA, Cienfuegos, aplicación que
arrojó el costo por servicio y cliente. - El servicio de mayor costo fue el Servicio
Técnico con 23,80 CUP - El cliente que mayor valor de costo le
fue asignado en el periodo analizado fue la
Refinería representando un 15,45% del total de servicios
que se prestan a todos los clientes en el periodo analizado,
teniendo un valor de 2 861 784,00 CUP.
Autora:
MsC Mislaide Godoy Collado
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