Propuesta de perfeccionamiento del sistema de gestión de la capacitación de la sucursal Caracol de Santiago de Cuba (página 3)

3. Modelo
evaluativo respondiente o centrado en el cliente
propuesto por Stake construido sobre aportes de
Tyler.

Tyler remarcó la noción de que la evaluación
mide comparando resultados deseados y resultados hallados,
posteriormente Stake recogió este concepto y lo
hizo extensivo a los antecedentes y a las acciones,
recalcando que se deben registrar tanto los resultados directos
como indirectos, los logros planeados y los accidentales.
Asimismo se deben recoger y analizar datos de
mérito y de valor entre
todos los actores: los evaluadores deben estar compenetrados del
lenguaje
explícito e implícito de los evaluados.

Las dos tareas principales son la descripción y el juicio; así
el
conocimiento sobre el personal
evaluado, permite al evaluador comprender los logros y las
dificultades en profundidad. Esta práctica evaluativa se
basa fundamentalmente en técnicas
cualitativas, aunque no descarta los datos concretos. Por otra
parte, considera especialmente útiles la evaluación
interna y las autoevaluaciones. La estructura
funcional del modelo "basado en el cliente" está
presentada por Stake en forma de reloj, mostrando cómo
cada paso desencadena el siguiente, mediante el uso de las
técnicas descritas: la observación detenida y las entrevistas
abiertas, privilegiando el vínculo y la
empatía.

4. Modelo de Gdor.

El equipo de Heures Network ha desarrollado una nueva
herramienta tecnológica, Gdor, un modelo integral de
gestión
del desarrollo que
implica un cambio
sustancial de enfoque respecto a los modelos
tradicionales imperantes en las organizaciones.
El primer paso es determinar cuáles son los indicadores de
gestión sobre los que debe influir el quehacer diario,
y en base a ellos y, eventualmente, a objetivos
relacionados con los mismos, diseñar un modelo de
desarrollo a medida, para gestionar la actividad de
formación y desarrollo en términos de impacto
esperado e inversión a realizar, visualizando los
programas de
formación y su impacto en términos de ROI (Return
on Investment), aceptando que no siempre se alcanzará ese
nivel de información pero sí se
obtendrá siempre una información cualitativa muy
superior a la habitual en los modelos de gestión
tradicionales. Además permitirá, a través de
la aplicación de indicadores de
impacto y de un modelo de gestión de costes, la continua
redefinición y replanteamiento de las acciones de
formación, de manera que estas siempre estén
enfocadas a conseguir los objetivos previstos con el nivel de
inversión más adecuado.

5.- Modelo Phillips.

Parte del modelo Kirkpatrick. Desarrolla el nivel IV:
Resultados en organización. Sus fases:

• Recogida de datos.
• Aislamiento de los efectos de la
  formación.
• Conversión a valores
  monetarios.
• Clasificación de beneficios: $ y no
  $.
• Cálculo del Retorno de Inversión
  (ROI)

6.- Modelo Wade.

Plantea que evaluar es medir el valor que la
formación aporta a la
organización.

Sus niveles:

• Respuesta: reacción y aprendizaje.
• Acción: en el
  trabajo.
• Resultados: en el negocio.

Indicadores duros y blandos.

• Impacto: en la organización.

Análisis del coste-beneficio.

7. Modelo de Parker.

Divide la información de los estudios de
evaluación en cuatro grupos: Desempeño del individuo,
desempeño del grupo,
satisfacción del participante, conocimiento
obtenido por el participante.

8. Modelo de Bell System.

Utiliza los niveles: Resultados de la reacción,
resultados de la capacidad, resultados de la aplicación,
resultados del valor.

9. Modelo de Ciro.

(Context, Inputs, Reaction, Outputs). Creado por Peter
War, Michael Bird y Neil Rackham (1970) Tiene un enfoque
más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la
evaluación como un proceso
continuo, el cual inicia con la identificación de
necesidades y termina con el proceso de capacitación.

Su idea central es que la capacitación debe ser
un sistema
autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Para
algunos especialistas, es mejor enfocarse en los niveles
más bajos de evaluación en términos de
esfuerzo/recompensa, de manera que si posteriormente se lleva a
cabo una medición adecuada del contexto, las
entradas, la reacción y la evaluación de resultados
inmediatos, será muy probable que los resultados
intermedios y últimos sean exitosos. La medición
del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de
Warr, Bird y Rackham; nivel II de Kirkpatrick) proporciona
información más objetiva: determina si el empleado
adquirió los conocimientos que le fueron transmitidos. El
nivel de conocimientos, operaciones
transformacionales y habilidades adquiridas en determinada
actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un
efecto en el desempeño.

10. Modelo de Oriol Amat.

Expone que la evaluación de la formación
debe abarcar seis niveles:

En el sexto nivel se trata de evaluar la rentabilidad
económica de la formación a través de la
comparación entre el importe invertido en la acción
formativa y el aumento del beneficio de la empresa como
consecuencia de la formación mediante el cálculo de
importe invertido en formación(Costes directos e
indirectos), el cálculo del aumento de ingresos que se
consiguen por la formación(Incremento de ventas e
ingresos y mejoras en la calidad y la productividad),
el cálculo de la reducción de gastos que se
derivan de la formación(Reducción de gastos en
materias primas, mano de obra, energía) , cálculo
de la rentabilidad por comparación entre la
inversión y la mejora del resultado de la empresa.
Cálculo del rendimiento de la inversión (El ROI,
ratio que divide el benéfico de la inversión en
formación y el importe invertido) y el cálculo de
la tasa interna de rentabilidad (TIR)

11.- Modelo de Berkley y Caple.

Parten del análisis de tres niveles establecidos por
otros autores para evaluar la formación:

• Valoración interna: Dirigida a evaluar si la
  actividad ha logrado su objetivo, la
  medida en que los formados han aprendido.
• Valoración externa: Trata de describir si los
  formados aplican lo que han aprendido durante el curso en su
  contexto laboral y su
  capacidad de actuación en el nivel que se espera de
  ellos, tras los programas de formación.
• Evaluación: Entendido por lo general como la
  medida del valor total de la formación, o sea, la
  relación coste / beneficio y los resultados generales
  que aportan beneficios a la empresa, así como la mejora
  del rendimiento de los que han recibido
  capacitación.

Los autores destacan la estrecha relación que
se establece entre los tres niveles y plantean un
análisis integral de ellos a través de la
valoración de la Reacción, el Aprendizaje,
la Conducta en
el trabajo y rendimiento y A nivel de empresa.

Valoración critica de modelos
internacionales de los clásicos.

Consideramos que en los modelos expuestos, conocidos
internacionalmente, se centra en el objeto de estudio de esta
investigación. No se trata de evaluar
sólo conocimientos, la medición del impacto de la
capacitación debe dirigirse a tres dimensiones
fundamentales:

2. Psicológica (implica el cambio individual en
   el comportamiento, el cambio en la
   célula familiar, en la célula micro-social y en el clima
   comunitario)
3. Económica(implica el cambio en el
   comportamiento de la competencia, en
   la autonomía de gestión y enfrentamiento de forma
   preventiva y el cambio en resultados apreciados en los
   indicadores que miden la eficiencia en
   el marco donde se desempeña la responsabilidad)
4. Social (se refiere al cambio en el comportamiento
   cultural, en la exigencia social, en la imagen
   individual empresarial en términos de resultados e
   influencia en el medio social y la acreditación social
   de ese cambio)

Visto de forma particular en cada
modelo:

Kirkpatrick en el nivel I (Reacción) no
evalúa indicadores importantes como la
motivación del individuo para la actividad, solo
evalúa Satisfacción. Es básicamente
cuantitativo y no cualitativo.

En este modelo resulta significativo que cada uno de los
niveles es de igual importancia. Ninguno de ellos debería
pasarse por alto simplemente para ir al nivel que se considera
más importante. La información que se consigue en
cada nivel ofrece datos de gran valor sobre la eficacia y el
futuro de los programas de formación.

Aunque el modelo CIPP desentraña las
interrelaciones de la totalidad de los componentes, en un enfoque
sistémico, con adecuaciones permanentes y su
representación en el espacio podría corresponder a
una imagen espirada de complejidad y perfeccionamiento
crecientes, en los que todas las dimensiones se concatenan
posibilitando la readecuación de cada etapa de la
evaluación, ve el impacto sólo en materia de
conocimientos y la transformación en el puesto de trabajo,
no ve el cambio humano. Analiza los requisitos del programa de
capacitación y no lo que se espera de este. Emplea
básicamente sólo técnicas
cualitativas.

El modelo GDOR no se basa en un diagnóstico inicial, el estado real
del individuo y la organización, este modelo centra la
visión en el output a conseguir como elemento clave que
guíe la gestión, no en el proceso, tampoco
desarrolla un análisis multifacético, ni se basa en
un diagnóstico inicial, en el estado real
del individuo y la organización.

El modelo centrado en el cliente no tiene un enfoque
multifactorial, sino se basa en las expectativas y percepciones
del cliente solamente.

En el modelo de CIRO la limitación de evaluar
reacciones o juicios es que no se puede establecer
correlación entre el grado de satisfacción con una
experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el
trabajo.

En el modelo propuesto por Amat, el autor considera que
el impacto de la capacitación solo puede medirse mediante
indicadores cuantitativos.

Opinamos que en general, todos los modelos analizados
hasta aquí, no ofrecen una valoración
sistémica, multifactorial del fenómeno de la
capacitación y la medición de su impacto. Muchos no
parten del diagnóstico inicial del individuo y la
organización.

1.6.2. Análisis de los Modelos
Cubanos.

En nuestro país no existe una cultura de
evaluación de los resultados de la capacitación en
las empresas,
generalmente no se contabiliza ni estudia la ganancia de las
organizaciones como resultado de la capacitación recibida
por los directivos y trabajadores, a pesar de que es un objetivo
prioritario para las empresas lograr una adecuada eficacia de las
acciones de capacitación, por el mayor peso
específico que va alcanzando cada día la
formación en el seno de las organizaciones.

Se han efectuado estudios sobre el impacto de la
capacitación, fundamentalmente en otros sectores de la
economía,
y pocos en el sector turístico. No está
diseñada una metodología que permita la medición
del impacto de la capacitación en las empresas
turísticas. Las acciones realizadas hasta el presente no
forman parte de un proyecto
organizado al nivel del país.

1. Modelo de la Universidad
   Agraria de La Habana.

En la Universidad Agraria de La Habana, el Grupo de
Técnicas de Dirección ha trabajado para definir en el
ámbito organizacional un Sistema de Diagnóstico,
Superación y Entrenamiento
para los Dirigentes y sus reservas que responda a las
particularidades de las organizaciones. Se desarrolló el
Proyecto Nacional de Ciencia y
Técnica (SIDISED) con un objetivo principal que es:
Desarrollar un modelo de evaluación y seguimiento del
sistema de capacitación, así como la
medición del impacto en el desarrollo individual y
organizacional.

Cuenta con diferentes etapas:

1. Etapa de Investigación (Diagnóstico
   externo e interno)
2. Etapa de Proyección del Sistema (Planificación y
   Organización)
3. Etapa de Ejecución (Desarrollo)
4. Seguimiento y Evaluación (Impacto
   económico, cultural, social y otros)

Este modelo trata de ofrecer un Sistema Integrado de
Diagnóstico, Superación y Entrenamiento para
dirigentes que concibe que la capacitación satisfaga las
necesidades individuales y organizacionales, a través de
un modelo integrado que proporcione un equilibrio
entre el pasado (enfoque financiero), presente (enfoque de
cliente y proceso) , futuro (enfoque de renovación y
desarrollo) y el impacto hacia la sociedad.

La Universidad Técnica de Holguín "Oscar
Lucero Moya" desarrolló una metodología con el
objetivo de evaluar gestión de la
capacitación.

Paso1: Evaluación del grado de
cumplimiento de las etapas del Proceso de Gestión de la
Capacitación

1. Paso2: Valoración del nivel de
   satisfacción con los resultados obtenidos de las
   acciones realizadas, en dos momentos: al terminar la
   acción y pasado un tiempo que
   se define en correspondencia a la actividad realizada y sus
   objetivos, significando Nivel de satisfacción de los
   participantes en las acciones de capacitación. Y Nivel
   de satisfacción de los mandos de las acciones
   ejecutadas.

Paso3: Evaluación integral
del efecto de la capacitación. (Impacto
final)

Esta misma Universidad diseñó un
proyecto para el análisis de la preparación y
superación de los cuadros en el componente
Dirección y cómo contribuye este en el
desempeño directivo.

En la Filial Universitaria de la Isla de la Juventud, se
realizó una propuesta metodológica para medir el
impacto de la capacitación, compuesta por:

• Análisis con los solicitantes de la
  capacitación, a fin de definir el impacto real que ha
  tenido el diplomado, considerando variables
  especificas para cada organización.
• Aplicación de una encuesta a
  los cursitas.
• Sesión de trabajo en grupo para recoger la
  opinión de los cursistas en cuanto a: perfeccionamiento
  del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos
  adquiridos e intercambio de experiencias sobre la
  "dirección" en su organización.

El análisis propuesto considera tres niveles,
el primero se centra en el impacto para toda la
organización, el segundo para los cursistas y el tercero
se centra en la opinión de los cursistas sobre el
proceso de capacitación recibido.

Metodología de Evaluación de Impacto de
la Maestría en Dirección de la Universidad de
Oriente de la MSc. Sonia Pérez Vega.

En el ISPJAE, Ciudad de La Habana, el grupo de
Investigación CETDIR/CUJAE, propone una primera
aproximación al enfoque metodológico para
gestionar estratégicamente la capacitación en las
organizaciones a través de:

• Definición del impacto que se desea lograr en
  consonancia con la proyección estratégica de la
  organización y las competencias
  necesarias asociadas, a partir del análisis de la
  cadena de
  valor y los procesos
  claves.
• Diseño del programa de capacitación
  necesaria.
• Ejecución del programa de capacitación
  y la realización de mediciones intermedias.
• Evaluación del impacto del programa de
  capacitación mediante los indicadores previamente
  definidos, y reajustar programa de capacitación. Se
  plantean cinco niveles:

1er. Nivel: la satisfacción de los
cursistas.

2do. Nivel: Cambios en el nivel de
conocimientos y habilidades de los individuos.

3er. Nivel: Aplicación en su
desempeño en el puesto de trabajo

4to. Nivel: Impacto en la productividad, la
eficacia y eficiencia de la organización.

5to. Nivel: Impacto social.

1. Modelo de la universidad Central de las
   Villas.

El otro, es una propuesta de procedimiento
metodológico para la medición del impacto de la
formación en los cuadros y directivos en las
instalaciones turísticas elaborado por un equipo de
profesores de la Universidad Central de Las Villas:

Paso 1. Creación del marco
referencial

Determinación de la composición del
sistema de actores (Beneficiarios o clientes,
Formadores, Directivos y Especialistas)

Preparación del sistema de actores (equipo)
para que puedan trabajar en este proceso.(Elaboración
del plan de
formación del equipo.)

Paso 2. Fase de
Diagnóstico.

Diagnóstico de la Organización ( todos
los problemas
que puedan ser resueltos con capacitación)

Matriz DAFO del Subsistema de Formación y
Desarrollo

Análisis del proceso de determinación de
necesidades de aprendizaje (DNC) y los planes de
capacitación.

Análisis de la estrategia de
formación y desarrollo (Misión,
Visión y Objetivos estratégicos y planes de
acción)

1. Paso 3. Impacto de la
   capacitación según los niveles de
   evaluaciones.

Nivel I: Reacción (Satisfacción
con contenidos, Métodos empleados, calidad de los
profesores y Condiciones de desarrollo)

Nivel II: Aprendizaje (Cumplimiento de los
objetivos y Utilidad de
las HCA).

Nivel III:
Comportamiento o Conducta (Cambios en los
comportamientos de los cuadros (éxitos, fracasos,
promociones, actitudes)
y la revisión de las descripciones de los cargos para
identificar sus responsabilidades primarias, la Evaluación del desempeño del
cuadro (definición de los elementos fundamentales de
desempeño) y Factores que favorecen o no la
incorporación de lo aprendido en la práctica
laboral.

Nivel IV: Resultados
(Evaluación del costo de
formación mediante el cálculo del costo de la
acción formativa) y Análisis de la rentabilidad
de la formación mediante el cálculo de la
rentabilidad de la acción formativa.

Paso 4. Informe final (Conclusiones
sobre los indicadores seleccionados en cada uno de los
niveles analizados)

Paso 5. Pronóstico y
Seguimiento del Proceso. (Plan de acción que
garantice la mejora de la formación. Y Trabajo con
los participantes (cuadros, formadores y administradores
que aseguren los mecanismos de superación y retroalimentación que apoyan a los
participantes formados en sus puestos de
trabajo.

3. Modelo del equipo de profesores de la
Universidad de Matanzas.

Aunque no se ha llegado a conclusiones en el sector
del Turismo, al
parecer es, en el país, la Universidad de Matanzas la
más avanzada en la investigación de la
medición del impacto de la capacitación. Un
equipo de profesores de este alto centro de estudios, dirigidos
por el Dr. Manuel Zamora Bernal, ha trabajado en la
validación de un proyecto de Medición del impacto
de la capacitación en las dimensiones
psicoeconómicas y social en los Organismos de la
Administración Central del Estado en la
provincia.

El modelo propuesto por este equipo, para la
medición del impacto en la formación de los
directivos, cuadros, especialistas y trabajadores, parte
de:

1. Diagnóstico del estado actual de la
   organización.
2. Determinación del estado deseado en
   términos de resultados y comportamiento de los
   trabajadores según el nivel de conocimientos en que se
   encuentran.
3. Determinación de las brechas que
   obstaculizan la formación integral de los trabajadores
   en términos de los resultados profesionales y del
   comportamiento conductual.
4. Formulación de estrategias psicosocioculturales diferenciando
   el espacio para su superación.
5. Análisis y valoración con factores
   institucionales, políticos y sociales para el
   establecimiento de normas de
   conducta, contribuyentes a la formación integral del
   trabajador y su impacto psico-sociocultural en el medio donde
   se inserta.
6. Diseño e implementación de un sistema
   de monitoreo y retroalimentación que facilita la
   medición del impacto del trabajador en términos
   de resultados y comportamientos.

4. Modelo del Departamento de Técnicas de
Dirección de la Facultad de Ingeniería Industrial-Economía de
la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"

Para la validación y prueba de necesidad del
proyecto Medición del impacto de la capacitación
implementado por el Departamento de Técnicas de
Dirección de la Facultad de Ingeniería Industrial-Economía de
la Universidad de Matanzas ¨Camilo Cienfuegos¨ se ha
tomado en consideración, por entenderlo necesario,
diversificar la realización del estudio en un conjunto
de empresas y organizaciones disímiles

La concepción del modelo previsto, implementado
y en estudio concibe cuatro atributos categóricos
fundamentales:

1. El tiempo como categoría y razón de
   la propia vida.
2. La estima, el alma y el
   ego humano, la inteligencia
   emocional.
3. La comunicación simbólica como
   razón de la savia que alimenta al hombre y
   la sociedad.
4. La palanca que mueve al hombre en el alcance de
   objetivos superiores (la necesidad: estimulación
   moral y
   material).

Valoración critica de modelos
cubanos.

En relación con las propuestas de modelos
cubanos, la mayoría (excepto el propuesto por la
Universidad de Matanzas, dirigido por el Dr. Manuel Zamora
Bernal, que cumple con categorías, principios y
métodos multifactoriales, cuya prueba de necesidad ha
demostrado en un período de tres años su
validación), no hace un análisis psicosociocultural
del fenómeno de la capacitación y la
medición de su impacto. Analizan esta sólo en el
puesto de trabajo del hombre, y no en el entorno de la familia,
comunidad y
sociedad.

De esta manera, concluimos que la valoración del
impacto es siempre un empeño difícil pero
necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la
relación entre la acción de superación y las
personas que son afectadas por ella, por eso se debe distinguir
lo significativo para ponderar convenientemente la importancia de
los cambios a partir de un sistema de referencia
compartido.

La diversidad de enfoques permite constatar que la
medición del impacto debe hacerse desde una perspectiva
multifactorial que integre las personas, los objetivos
establecidos, las necesidades individuales de superación,
las acciones de capacitación, indicadores, instrumentos,
estrategia de la organización, la importancia de los
cambios operados; comparado con un sistema referencial compartido
y establecido de antemano.

Se considera que lo ideal es evaluar los resultados del
grupo experimental a partir del diagnóstico para comparar
y finalmente determinar en qué nivel se alcanzó el
estado deseado y así constatar la efectividad del
proceso.

A lo largo de todo el proceso de gestión de la
capacitación se evalúan los resultados y los
efectos que en su conjunto conforman el impacto producido por la
capacitación. Esta es una manera dinámica y sistemática de abordar el
problema y facilita la constante reformulación de las
brechas existentes entre el estado actual y el estado deseado de
conocimientos y habilidades en el sujeto, que permite adecuar las
estrategias en cada etapa y favorece la consecución del
llamado impacto positivo que se espera de la capacitación
en las transformaciones que se operan en el individuo, la
organización y la sociedad.

No es posible hablar de medición del impacto
desde una única perspectiva, debe verse como un proceso
multifactorial y multicausal.

La valoración del impacto debe ser vista como un
instrumento útil desde el inicio del proceso de
capacitación, con la utilización de herramientas
apropiadas que se correlacionen con el modelo
empleado.

1.6.3 Análisis de los modelos del
MINTUR-FORMATUR.

El modelo para la Evaluación del Impacto de la
Gestión de la Capacitación en las empresas
turísticas consta de tres pasos:

Nivel I: Evaluación del
grado de cumplimiento de las etapas del Proceso de Gestión
de la Capacitación (PGC).

Las Etapas del PGC son Planear, Organizar, Ejecutar y
Controlar. Para realizar una evaluación de la efectividad
de las mismas hay que tener en cuenta los siguientes indicadores
de medición.

En la Planeación:

2. Realización del diagnóstico de
   necesidades de la entidad:

1. Se definieron las debilidades, carencias,
   deficiencias, que requerían de atención por capacitación en
   correspondencia con el desempeño (competencias
   laborales) y las promociones.
2. Se definieron otras necesidades de aprendizaje no
   incluidas en el análisis anterior: ejemplo, desarrollo
   profesional, elevación de nivel cultural,
   preparación para el desarrollo de nuevos servicios,
   utilización de nueva tecnología, entre otros.
3. Cuáles de las necesidades que se listaron se
   definió se resolvieran con la
   capacitación.

2. Estado del dominio de los
resultados del diagnóstico por el Consejo de
Dirección

En la Organización:

1. Organización de las acciones de
   capacitación planificadas en el plan.

1. Se definieron los objetivos o intereses a alcanzar,
   con las entidades externas que desarrollaron acciones de
   capacitación. (EHT, Universidad, Escuela
   del PCC, etc)
2. Análisis de la preparación de los
   formadores internos (entrenadores y profesores internos).
   Utilización en el proceso de
   capacitación.

En la Ejecución:

1. Análisis de la participación de los
   sujetos implicados en la capacitación.
2. Cumplimiento de la supervisión de las acciones de
   capacitación por los responsables de cada área
   (mandos). Correcciones realizadas.

En el Control:

1. Estado de ejecución de las acciones de
   capacitación planificadas.
2. Nivel de participación de trabajadores
   según lo planificados en cada acción.
3. Estado de cumplimiento de los objetivos planteados en
   cada acción de capacitación.
4. Se resolvieron las debilidades, carencias,
   deficiencias, que requerían de atención por
   capacitación en correspondencia con el desempeño
   (competencias laborales), las promociones y el desarrollo
   técnico profesional.
5. Estado de cumplimiento de las estrategias de
   capacitación.

1. Nivel II: Valoración del nivel
   de satisfacción de las acciones realizadas: Esta
   valoración debe efectuarse en dos momentos: al
   terminar la acción y pasado 6 meses, como
   mínimo, de efectuado el evento de
   capacitación.

1. Nivel de satisfacción de los participantes en
   las acciones de capacitación.
2. Nivel de satisfacción de los mandos de las
   acciones ejecutadas.

Nivel III: Evaluación integral del
efecto de la capacitación. (Impacto final)

1. Los participantes aprendieron los objetivos de la
   actividad de capacitación.
2. Los participantes aplican en su desempeño
   laboral las competencias adquiridas.
3. Se observa un cambio en la cultura
   organizacional.
4. Existen niveles superiores a años anteriores
   de productividad (se pueden tener en cuenta como indicadores:
   Ingresos, Costos, Gastos)
   y se identifican estos resultados en correspondencia con la
   inversión efectuada en la capacitación. (Analizar
   la relación costo de la de la inversión de
   capacitación / beneficio cualitativo y cuantitativo que
   aportó)
5. Se operó un cambio en los indicadores de RRHH:
   (satisfacción laboral, rotación, innovación y creatividad,
   promoción, etc.)

• La evaluación de la efectividad de estas
  funciones se
  realizará terminado el semestre y como resumen anual,
  de forma que permita corregir y proyectar con mejores
  resultados.

Valoración critica de modelos MINTUR
-FORMATUR.

Este modelo centra su valoración del impacto
desde el punto de vista cualitativo haciendo énfasis en el
nivel organizacional la relación con el individuo y su
comportamiento a partir de la gestión del proceso de
capacitación que se operan en el y que incide de manera
positiva en el ambiente
organizacional así como en el desarrollo de la misma en
los niveles económico, social, psicológico y
cultural de la organización a través de indicadores
comunes y afines y se manifiesta en los niveles mencionados en
que la incidencia del factor humano es preponderante en el
proceso de capacitación los objetivos ,planes y
estrategias de la organización así como la
alineación de todos los recursos
organizacionales integrados en clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento en la cosecusión y logro de los
objetivos.

En esencia si no podemos medir el proceso de
gestión de capacitación no obtendríamos el
resultado de la medición del impacto de la
capacitación como cumbre de todo el proceso por tanto no
se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede
describir lo que no se puede medir.

CAPITULO 2.

Caracterización y Diagnóstico de la
Gestión de la capacitación de cuadros, reservas y
trabajadores de la Sucursal de Tiendas Caracol Santiago de
Cuba.

2.1 Caracterización de la Sucursal Caracol
Santiago de Cuba.

La Dirección de la Empresa Comercial Caracol en
Santiago de Cuba radica en Calle 6. No. 409 esquina a
calle 17 del Reparto Vista Alegre, en la ciudad cabecera de la
provincia.

Territorio que abarca.

La Sucursal abarca el territorio de la provincia
Santiago de Cuba (municipios Santiago de Cuba y Guamá) y
en la provincia Guantánamo el municipio del mismo
nombre.

MISIÓN:

Brindamos la satisfacción de sus deseos con una
autentica y genuina oferta de
productos
cubanos e importados a través de una red de tiendas de amplia
experiencia comercial, le proporcionamos además la
opción de la exclusividad una alta profesionalidad en los
servicios en un ambiente de seguridad y
confianza .Ofrecemos la garantía absoluta de una buena
adquisición.

VISIÓN:

Ser la cadena de tiendas líder
para el turismo internacional del polo de Santiago de Cuba con la
mas alta profesionalidad y calidad humana, otorgando la
máxima satisfacción en el servicio
ofertando productos de excelencia y marcas de
reconocido prestigio internacional diversificando nuestras
opresiones en Cuba incrementando el aporte de nuestra
compañía a la sociedad.

VALORES COMPARTIDOS:

Valores a potenciar con la estrategia de
superación de los cuadros y reservas

PROFESIONALIDAD: Significa dominar profundamente
la actividad que se realiza. Ejecutar cada tarea o misión
con el máximo de calidad y rigor, satisfaciendo las
expectativas del cliente. Mantener un espíritu de
superación constante para ser cada vez más
competente.

HONESTIDAD: Significa respeto hacia
sí mismo y hacia los demás, honradez, dignidad,
rectitud, modestia, decencia y cortesía. No mentir. Decir
siempre la verdad y actuar con transparencia, significa mostrar
con el ejemplo el camino a seguir, constituir con la manera de
actuar un modelo de actuación para los demás, hacer
siempre lo correcto y no lo bueno; poseer todos los valores
que deben caracterizar a la organización y a sus
miembros.

FIDELIDAD: Significa ser fiel a la sucursal, no
traicionar a la organización, responder a los intereses
del objeto social para lo que estamos creados. Mantener una
actitud
consecuente con los principios comprometidos bajo cualquier
circunstancia. Ser fiel a nuestras organizaciones de masas,
compañeros de trabajo y dirigentes, significa asumir como
propios los intereses, compromisos, dificultades y metas del
colectivo y de la organización.

Descripción de la Sucursal.
Caracterización de las Unidades.

La Empresa Comercial Caracol de Santiago de Cuba,
está inmersa en el negocio de tiendas, las cuales venden
productos como: Tabacos, Bebidas, Artesanías, Souvenir,
Perfumería, Confecciones, Calzado, Bisutería,
Confituras, Juguetes y
Artículos del Hogar entre otros.

Posee Tiendas en todos los Hoteles del Ministerio de Turismo del Polo:
Balcón del Caribe, Versalles, Casa Granda, Libertad, Las
Américas, Meliá Santiago de Cuba, Villa San Juan,
Bucanero, Costa Morena, Los Corales, Carisol, Galeones, Sierra
Mar, y también en el Hotel Guantánamo, con una oferta
variada, predominando fundamentalmente en éstas tiendas
los artículos de Producción Nacional: tabacos, cigarros,
bebidas alcohólicas y refrescantes, aguas,
artesanías, souvenirs, rones, además de productos
de aseo, perfumes etc.

La Sucursal posee 2 tiendas especializadas de gran
demanda,
reconocidas de forma internacional; una es La Barrita,
especializada en la venta de
auténticos productos cubanos como Rones,
Artesanías, souvenir y las muy apreciadas joyas de Coral
Negro; y la otra es la Casa del Habano con la oferta exclusiva de
Tabacos y un bar con una oferta muy cubana de café.

En el Casco Histórico de la Ciudad contamos
además con varias Tiendas Mixtas:

En total la Sucursal cuenta con 35 tiendas, de ellas
hoteleras son sólo 15.Esta Sucursal es el producto de la
fusión
de las ex Compañía Universo y
Caracol .La misma se encuentra en proceso de perfeccionamiento
empresarial desde el 1o de Noviembre del
2004.

El año 2006 con respecto al 2005 se
comportó de forma desfavorable, con relación al
indicador ingresos hubo un decrecimiento en valores absolutos de
676.5 MCUC, no así el indicador utilidades donde hubo un
crecimiento del 9.3%, en este período el arribo de
turistas al polo disminuyó significativamente, provocando
bajos ingresos en tiendas importantes como La Barrita, Casa del
Habano, El Ébano, etc.

En el año 2006 se proyecto un cumplimiento del
9.3 % por encima de lo alcanzado en el 2005.

Las proyecciones futuras del 2006 y 2007 son las
siguientes.

Situación actual del mercado
turístico.

Nuestro Polo viene sufriendo desde hace varios
años una fuerte depresión,
que lo ha conllevado a una cada vez más pobre Temporada
Alta de turismo, lo que se refleja en la poca cantidad de
turistas/días que se registran en la ciudad, tanto en
Hoteles como en las casas particulares.

Los principales mercados emisores
son: Alemania,
Canadá, Italia, Francia y
España.

El número de turistas/días gravita sobre
los 700 visitantes.

Resultados de los indicadores de la Sucursal en los
últimos dos años, pronóstico para el cierre
del año en curso y presupuesto para
el año 2007

Evaluación de los productos.

Nuestro producto turístico está segmentado
en tres partes: Tiendas Intrahoteleras, Tiendas Extrahoteleras
Turísticas y Tiendas Extrahoteleras de población.

Breve caracterización de la Sucursal:

La Sucursal Caracol Santiago de Cuba cuenta con un total
de 158 trabajadores de ellos 40 militante del PCC ,4 militantes
de la UJC, cuadros, 11 reservas 23,se dividen en
categorías ocupacionales como dirigentes ,técnicos,
de servicios , administrativos y obreros, con un nivel de
escolaridad que comprende universitarios técnicos medios
,obreros calificados y nivel medio de escolaridad.(Ver Anexo
1.)

Se tiene actualizado el modelo de control de
cuadros de la sucursal donde se consigna edad, militancia
,años en el sector ,el cargo anterior y el cargo actual,
la edad de cada uno de los cuadros siendo la media entre 33 y 46
años los años de experiencia esta en la media de 12
a 19 años /Ver Anexo 2.)

El 5,5 % de los actuales dirigentes de la
instalación ha ido promoviendo de forma paulatina a estos
cargos de dirección, desde cargos anteriores como
técnicos, obreros o trabajadores de servicios a partir de
la fusión de las dos ex antiguas compañías
(Caracol y Universo)

En el análisis de las evaluaciones del
desempeño del período correspondiente al
último año, como promedio, el 90 % fue evaluado de
Bien y el 0,9 % de Muy Bien. (Ver anexo 3)

Se encuentra confeccionado el Plan de
capacitación del año 2007 (Ver Anexo 4) para los
dirigentes y trabajadores, con los correspondientes
diagnósticos de necesidades de aprendizaje, que se
elaboraron a partir de las necesidades descritas en el
Diagnóstico de los Recursos
Humanos que se efectuó en el MINTUR en el primer
semestre del año 2001 y que se actualiza de forma
semestral.

Se actualizó el Diagnóstico de Necesidades
de Aprendizaje correspondiente a todos los trabajadores de la
Sucursal Caracol pero por tratarse de un estudio complejo y
teniendo en cuenta el objetivo de este trabajo de
investigación, se expondrán los resultados de lo
aplicado a los dirigentes. Será en definitiva a estas
personas a quienes serán aplicadas las estrategias que se
propondrán y en quienes se medirá el impacto de la
capacitación.

2.2. Estrategia actual de Preparación y
Superación de los Cuadros del Estado y sus Reservas en
la Sucursal de Tiendas Caracol Santiago de
Cuba

El objetivo principal de la Estrategia es garantizar la
preparación político ideológico de los
cuadros y sus reservas en la Sucursal de tiendas Caracol en
Santiago de Cuba, para contribuir a que estos jueguen cabalmente
el papel que les corresponde al frente de sus colectivos en la
lucha por la defensa de la Revolución
en todos los terrenos.

Los cuadros tienen la responsabilidad de desarrollar el
liderazgo
político de forma tal que con su palabra y acción
estén a la vanguardia de
sus colectivos, contribuyendo con su superación permanente
a la reflexión, análisis y valoración de los
principales acontecimientos políticos ideológicos,
sociales y económicos en Cuba y del mundo. Luchar
permanentemente por alcanzar los más altos niveles de
excelencia.

Partiendo de la estrategia trazada por el MINTUR, es
necesario trazar la estrategia de la superación de los
cuadros y sus reservas, a partir del resultado del
diagnóstico de necesidades de capacitación de cada
cuadro, los cuales son actualizados luego de la
culminación del proceso evaluativo de cada
año.

Período que comprende: Del año 2005 al
2007

Se realizó el proceso de Planeación
Estratégica en la instalación, la cual se
confecciono teniendo en cuenta:

• Los resultados del ejercicio de proyección
  estratégica de cada UEB que integra la sucursal y la
  dirección en general.
• La estrategia nacional de preparación y
  superación de los cuadros del estado y del gobierno y sus
  reservas.
• La estrategia nacional de preparación y
  superación de los cuadros y sus reservas del MINTUR y la
  Casa Matriz.
• Los resultados del cumplimiento de la estrategia del
  período 2001 – 2004.

La composición de la Sucursal Comercial Caracol
Santiago de Cuba, para el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos es la siguiente:

1. Dirección General.
2. Dirección Contabilidad
   y Finanzas.
3. Dirección Comercial.
4. Dirección Recursos Humanos.
5. Dirección de Aseguramiento y Distribución.

La Sucursal para cumplir con la estrategia de
superación tiene el apoyo de diferentes órganos de
educación,
entre los cuales se destacan: FORMATUR, como centro
rector-formador, la Escuela del PCC, y la Universidad como
educación
superior con sus filiales subordinadas.

Esta estrategia se confeccionó teniendo en
cuenta:

• Los resultados del ejercicio de proyección
  estratégica de cada UEB que integra la sucursal y la
  dirección en general.
• La estrategia nacional de preparación y
  superación de los cuadros del estado y del gobierno y
  sus reservas.
• La estrategia nacional de preparación y
  superación de los cuadros y sus reservas del MINTUR y la
  Casa Matriz.
• Los resultados del cumplimiento de la estrategia del
  período 2001 – 2004