Propuesta de perfeccionamiento del sistema de gestión de la capacitación de la sucursal Caracol de Santiago de Cuba (página 4)

Premisas:

La estrategia de
superación de cuadros, reservas y la capacitación de los trabajadores de la
Sucursal de Tiendas Caracol Santiago, está dirigida a
garantizar la formación y desarrollo de
habilidades, capacidades y competencias que
se requieren de estos. Esto significa que la misma no constituye
un fin en sí mismo, sino que son los medios
principales para lograr el propósito señalado. En
consecuencia con lo anterior la estrategia se ha elaborado con un
enfoque y contenido tal, que sirva a los dos fines principales
siguientes:

1. Se integran en una sola estrategia, las
específicas de cada uno de los dos segmentos de
trabajadores que debemos diferenciar a los efectos de la
preparación, superación y capacitación que
son:

Cuadros y sus reservas (sean profesionales o
no)

Trabajadores.

1. La preparación y superación de los
   cuadros y reservas debe proyectarse teniendo en
   cuenta:

La determinación de necesidades de
capacitación, en correspondencia con el impacto esperado
de su gestión.

La continuidad y sistematicidad.

Las formas organizativas que faciliten el cumplimiento
de los objetivos y
sean más factibles y eficientes.

Los recursos y
condiciones necesarias.

2.3. Resultados del diagnóstico realizado (resultados del
Ejercicio Estratégico)

El resultado principal del ejercicio estratégico
fue la determinación de las áreas de resultados
claves, los objetivos a alcanzar en cada una de ellas y la
posterior definición de los criterios de
medida.

Las áreas de resultados claves que se
determinaron fueron las siguientes:

• Área de Ventas,
  Jefes de Brigadas y Administradores
• Área de Dirección
• Área de Recursos
  Humanos
• Área de Economía
• Área de Comercial
• Área de Distribución

Principales problemas en
la preparación de los cuadros, reservas.

• Continúa siendo Insuficiente la
  utilización de los medios informáticos para
  promover formas de educación
  a distancia.
• Aunque se registran avances en el uso de las
  evaluaciones para valorar los resultados de la
  preparación y superación, la insuficiencia
  continúa estando en la falta de precisión que
  corresponde realizar a los jefes inmediatos del plan de
  superación de cada uno de sus subordinados al inicio del
  período que se evalúa, considerando el impacto
  esperado de su gestión.
• No se ha profundizado lo suficiente en la medición del impacto de la
  superación.
• Poca motivación.
• Pobre aún el sentido de
  pertenencia.
• Pobre aún las ofertas de acciones de
  capacitación en la actividad de Post-Grado.
• Carencia del trabajo con
  la reserva.
• Es insuficiente la capacitación de los cuadros
  en el sistema de
  Calidad, frente
  a las nuevas exigencias mundiales de esta disciplina.

Diagnóstico del sistema de gestión
vigente.

Para la realización del diagnostico del sistema
de capacitación a cuadros, reservas y trabajadores de la
sucursal Caracol Santiago de Cuba se
diseñaron diferentes instrumentos .Se elaboro una encuesta (Ver
Anexo 5) en la cual se explora los aspectos claves. Esta encuesta
fue aplicada a directivos, técnicos y trabajadores
seleccionados los cuales a los efectos de esta investigación fueron considerados
expertos.

Análisis de los resultados obtenidos.

Para el procesamiento de los resultados obtenidos se
utilizo el SPSS Versión 11.5 para Windows. La
fiabilidad del instrumento aplicado fue comprobada a
través del Análisis del Coeficiente Alfa de
Cronbach.

Análisis del Coeficiente Alfa de
Cronbach.

Dentro de la teoría
clásica el coeficiente Alfa de Cronbach presenta una larga
historia,
recibiendo la atención de una amplia variedad de
investigadores con el fin de comprender mejor su funcionamiento
.Las diferentes interpretaciones que ha recibido dentro de la
teoría de la confiabilidad son discutidas; así como
los diferentes estudios que pretenden dar cuenta de las
condiciones necesarias par su buen uso.

Para evaluar la consistencia interna o la homogeneidad
de los enunciados de la escala se emplea
el coeficiente que depende del número de los enunciados en
la escala y del promedio de la correlación entre ellos.
Según la teoría renovada, la fiabilidad de Kappa
empíricamente se considera una buena consistencia interna
y fiabilidad un valor por
encima de 0.6 pero en el caso que nos ocupa hemos preferido
trabajar con un valor de 0.8 en adelante.

El resultado obtenido: Alfa igual 0.8906 demuestra que
el instrumento posee un alto grado de fiabilidad.

Análisis de los Resultados por Items. (Anexo
6)

ITEMS 1: Referido satisfacción con la
superación o preparación recibida en los 2
últimos años, el 65% de los encuestados
están de acuerdo.

ITEMS 2: En cuanto a cursos recibidos que se
correspondan con las verdaderas necesidades de superación,
el 45% están totalmente de acuerdo.

ITEMS 3.Aplicación de los conocimientos y
habilidades en su actividad laboral,
él 45% esta ligeramente de acuerdo.

ITEMS 4. El 60% de los encuestados consideran que se
analiza en la entidad la efectividad de las acciones
recibidas.

ITEMS 5.Referido a las Acciones recibidas que se
correspondan con su DNA el 80% han recibido acciones que se
correspondan.

ITEMS 6.Referido al cumplimiento del plan de
capacitación, el 65% están totalmente de
acuerdo

ITEMS 7. Referido al cumplimiento del plan de
capacitación, él 70% esta totalmente de acuerdo que
este plan se cumple.

ITEMS 8. El 65% esta totalmente de acuerdo con que la
capacitación recibida a contribuido a su desempeño profesional.

ITEMS 9. El 60% esta totalmente de acuerdo con que la
capacitación recibida se corresponde con la necesidad de
mejorar las funciones claves
de su actividad laboral.

ITEMS 10. El 55% están ligeramente en desacuerdo
con los resultados alcanzados por la entidad y las acciones de
capacitación recibidas.

ITEMS 11.El 70% están totalmente de acuerdo que
la
organización de las acciones de capacitación
facilito la asistencia a las mismas.

ITEMS 12.El 65% esta totalmente de acuerdo en que la
forma de organización de las acciones de
capacitación favorecieron al cumplimiento de los
objetivos.

ITEMS 13.El 90% esta totalmente de acuerdo que la
metodología empleada en la imparticion de
las acciones de capacitación recibida han posibilitado la
comprensión, la aplicación, él mejoramiento
y la comprensión de las relaciones esenciales de la
actividad laboral.

ITEMS 14. El 85% esta totalmente de acuerdo con las
expectativas que tiene la entidad con la
capacitación.

ITEMS 15.El 75% evidencia cambios en su
organización debido al impacto de la
capacitación.

La encuesta aplicada a los expertos se valido con la
observación in situ de los procesos y
procedimientos
que se realizan y con la revisión de la documentación existente en la Sucursal (Ver
Anexo 5).Aquellos aspectos en qué no había
concordancia entre los expertos se profundizo mediante entrevistas
realizadas a los directivos, técnicos y trabajadores. El
análisis de los resultados nos permitió identificar
las fortalezas y debilidades del sistema de capacitación
de la sucursal Caracol Santiago de Cuba.

Procesamiento de la información que brindan los
expertos.

El siguiente paso fue la determinación del grado
de concordancia existente entre las valoraciones hechas por los
expertos a los diferentes ítems consultados con
relación al problema analizado .El coeficiente de
concordancia de Kendall (W) se lleva a cabo para medir el grado
de concordancia de los elementos de la muestra respecto
a las puntuaciones de las p variables
,este coeficiente se utiliza para medir el grado de acuerdo que
presentan los individuos respecto a las k variables ,tomando
valores entre
0 y 1.Valores de W próximos a cero indican total
desacuerdo entre los individuos, mientras que valores
próximos a 1 indican total acuerdo .Si los elementos de la
muestra fueran totalmente discordantes, la proporción de
cada uno de los n posibles rangos a los valores de
una variable seria aproximadamente la misma ,y en consecuencia
,las medidas de los rangos de las n serian aproximadamente
iguales entre si.

Este resultado queda confirmado por el valor del
coeficiente de concordancia de Kendall (igual .086) que al ser
muy distinto de 0, indica concordancia entre los expertos aunque
no total.

Vale destacar que el resultado obtenido mediante el
coeficiente de Kendall no posee un mayor valor debido al
tamaño de la muestra (15 expertos) pero con los resultados
obtenidos se considera que existe representividad.

Estadísticos de contraste

a Coeficiente de concordancia de Kendall

Prueba W de Kendall

Rangos

Como resultado del diagnóstico realizado se
identificaron las principales fortalezas y debilidades del
proceso de
capacitación.

FORTALEZAS:

1. Las Acciones recibidas se corresponden con el DNA
   realizado en la Sucursal.
2. Se cumple el plan de capacitación
3. La organización de las acciones de
   capacitación facilita la asistencia a las
   mismas.
4. La metodología empleada en la imparticion de
   las acciones de capacitación recibida han posibilitado
   la comprensión, la aplicación, él
   mejoramiento y la comprensión de las relaciones
   esenciales de la actividad laboral.
5. Las expectativas que tiene la entidad con la
   capacitación es positiva

DEBILIDADES:

1. No se analiza en la entidad la efectividad de las
   acciones recibidas.
2. La satisfacción con la superación o
   preparación recibida en los 2 últimos
   años, no es buena.
3. Los cursos recibidos no se correspondan con las
   verdaderas necesidades de superación.
4. Insuficiente aplicación de los conocimientos y
   habilidades en su actividad laboral.
5. No se analiza en la entidad la efectividad de las
   acciones recibidas.
6. Insatisfacción con los resultados alcanzados
   por la entidad y las acciones de capacitación
   recibidas.

CAPITULO 3

Propuesta de Perfeccionamiento del proceso de
capacitación y evaluación
de su impacto.

3.1. Revisión del sistema de
gestión de la capacitación y propuesta de
acciones.

Una vez realizado el diagnostico del sistema de
capacitación de la instalación y la
situación que presenta cada uno de los elementos que lo
integran pudimos arribar a lo siguiente:

Según norma la Instrucción 2 del 2006 del
MINTUR. El plan de Capacitación y Desarrollo de sus
cuadros y trabajadores de la entidad se elaborara según lo
establecido en el anexo 2 Bases para el plan de
capacitación ,de la política de
formación y capacitación de los recursos humanos en
las entidades que integran el sistema del ministerio de turismo a tenor de la
Resolución No 60 de fecha 28 de junio del 2006 del
Ministro de Turismo, con el propósito de contribuir
metodológicamente a la elaboración de los planes de
capacitación se relacionan algunas actividades que deben
de formar parte de este plan.

Nuestro análisis parte de las especificaciones
que se debe de tener en cuenta según la instrucción
antes mencionada para la confección del plan de
capacitación de la sucursal Caracol Santiago la cual
abordaremos por el orden de las mismas:

Normas para la elaboración del Plan Anual
de Capacitación

1. En la confección del plan se ha tenido en
   cuenta la puesta en vigor de los nuevos calificadores de
   cargos, de perfil amplio y la reducción de la nomenclatura a
   utilizar además de características particulares
   en cuanto a la gestión de la capacitación de los
   Recursos Humanos originados por la fusión
   de ambas Compañías y dependencia de los nuevos
   cargos que se generan con sus requisitos adaptados a la nueva
   realidad de la entidad .

En consecuencia con el interés
de incrementar la superación educativa, cultural y
profesional así como las peculiaridades antes
señaladas que caracterizan a la nueva Sucursal Caracol
Santiago el Plan de Capacitación integra varios tipos de
programas o
acciones dirigidas a:

• elevación de los conocimientos y habilidades
  para el desempeño con eficiencia en
  los cargos y ocupaciones.
• elevar el nivel educativo, profesional, cultural de
  cuadros, reservas y trabajadores.

Propuesta de acciones:

2. Reformular las acciones de capacitación
   parar nivelar a los trabajadores cuadros y reservas de
   caracol que lo necesitan a través de un
   diagnostico.

2. La Sucursal tiene definida las acciones de
capacitación para elevar los conocimientos habilidades
para el desempeño eficiente en los cargos y elevar el
nivel educativo, cultural y profesional de cuadros y
trabajadores.

Propuesta de acciones:

Instrumentar dentro de las acciones orientadas a
elevar el nivel educativo y profesional priorizar la
elevación del nivel idiomático a través de
programa
IDIO-MAS el cual está diseñado para ejecutarlo in
situ con entrenadores propios y la accesoria de los profesores
de FORMATUR.

3. Están definidas como métodos,
acciones o programas según el plan confeccionado las
acciones de:

Entrenamientos en el puesto de trabajo: Permite
desarrollar habilidades con la asistencia de un Entrenador: En
este aspecto la Sucursal cuenta con un Club de Entrenadores con
un total de 17 entrenadores, así como la planificación del programa de
capacitación del club de entrenadores con las acciones a
desarrollar en el 2007, los participantes, los temas a impartir
y la fecha en que se impartirán las acciones, en este
plan están involucrados cuadros, reservas, funcionarios
y trabajadores.

Las acciones planificadas están concebidas para
el desarrollo de habilidades en el puesto de trabajo (no se
indica quien entrena a estos entrenadores, que entidad lo
atiende según las características del entrenamiento
como se preparan, quien controla esta preparación. Este
plan es independiente al plan de capacitación general de
la entidad.

Propuesta de acciones:

La imbricación en el plan de
capacitación anual de la sucursal el plan de actividades
de capacitación que van a desarrollar los entrenadores,
previa creación del club de entrenadores

• Cursos de Habilitación: Contribuye a
  alcanzar los conocimientos básicos necesarios para el
  desempeño del puesto.

Esta plasmado en el plan 1 curso de
habilitación para dependiente comercial con 21 cursistas
de matricula por un periodo de 8 meses impartido por Formatur (
no existe fecha de inicio ni de culminación).

• Cursos de perfeccionamiento: Proporciona la
  ampliación o perfeccionamiento de conocimientos
  teóricos, habitos prácticos de la
  ocupación, profundiza en los conocimientos y habilidades
  para lograr un grado de dominios superior en el
  desempeño del cargo u ocupación.

En total hay planificados 34 acciones de
perfeccionamiento de ellas 16 en la modalidad de diplomados
,maestrías ,superación idiomática
cursos,postgrados,en los diferentes áreas como
Jurídico, Inversiones,
Finanzas,
Adiestrados Laborales, servicios
Internos, Comercialización, Recursos Humanos,
Contabilidad, Seguridad y
Protección, Base de Carga y Aseguramiento(BCA) y 19
acciones distribuidas en áreas de Tiendas(6) en Cuadros
y reservas(12) y para todos sea la categoría que fuere
(1) Escuela de
Baja Turística.(EBT).

Se denota 1 acción (taller) de Autopreparacion en
la temática Política-Ideológica para la
totalidad de los trabajadores (130) y 1 acción en
idiomas.

• Adiestramientos en Instalaciones de niveles
  superiores: Se realiza en instalaciones de mayor nivel y
  categoría donde el trabajador realiza funciones
  similares a las suyas con un superior desempeño y
  calidad.

En el plan no aparece este método consignado ni acciones que
tributen a este tipo de capacitación.

Propuesta de acciones:

Planificar a los trabajadores acciones en
instalaciones con mayor desarrollo y categoría para
que estos asimilen como se realizan allí funciones
similares con superior desempeño y calidad a partir de
la estrategia de la sucursal.

4. Están contenidos en el plan otras acciones
como carreras en la modalidad de EDA, diplomados, postgrados
etc.

5. El plan esta elaborado a partir de los objetivos
estratégicos de la entidad, su objeto social, metas y
resultados esperados.

Se toman en consideración las acciones de
capacitación a priorizar para garantizar el cumplimiento
de los requisitos requeridos establecidos en los
calificadores.

Se tendrá en cuenta la posibilidad de promoción de cargo o puesto de trabajo
por parte de los trabajadores de acuerdo con la
fluctuación laboral.

Se toma en consideración los cambios previstos
en la tecnología, en los mercados
emisores el equipamiento que se utiliza en la
entidad.

Se tiene en cuenta los resultados derivados en la
evaluación del desempeño.

6. La entidad tiene las condiciones necesarias de
medios y locales para garantizar la ejecución de los
encuentros programados y la ejecución de los mismos y
los materiales
de estudios.

Propuesta de acciones:

Incluir en el plan de capacitación general de
la entidad del año2007 el programa Idio-Más,
así como la selección y preparación del
entrenador para estas acciones.

Procedimiento y Calendario para la
Confección del Plan.

Se actualiza el estado de
la fuerza de
trabajo, categoría ocupacional y nivel escolar y se
diagnóstica las necesidades de Capacitación (DNC)
sobre la base de la evaluación
del desempeño.

El plan de capacitación general esta aprobado por
el Director General, Recursos Humanos, especialista principal de
Recursos Humanos,y Formatur como entidad formadora.

Se presenta primero el proyecto del plan
a la oficina central
para su revisión y las modificaciones al mismo son
informadas a las entidades. Luego este plan de la entidad se
someterá a aprobación por el consejo de dirección y se incluirá en el
convenio colectivo de trabajo.

Presupuesto del Plan de Capacitación y
Desarrollo.

Esta consignado en el acápite de moneda nacional
(M.N) de forma total.

Propuesta de acciones:

Desglosar por acápites los diferentes subsistemas
de gastos .(gasto de
salario, de
transportación, recursos, etc.

3.2 Mapa Estratégico y Tablero de Comando
para la Gestión del Proceso de
Capacitación.

Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de
1992, su artículo titulado "Balanced
Scorecard –Measures that Drive Performance", en el cual
trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de
medición como componente clave para mejorar el
desempeño Organizacional y ser más competitivo. De
acuerdo con Kaplan y Norton, los sistemas tradicionales que miden
únicamente los resultados financieros, tales como "retorno
a la inversión", "utilidad por
acción", etc., pueden enviar signos
equivocados ó sesgados sobre la creación de Valor
organizacional. Ellos determinaron que ningún tipo de
medición por sí sola, proveen a los gerentes de
toda la información necesaria para tomar decisiones y
focalizar esfuerzos en las áreas críticas de Valor
del negocio. Kaplan y Norton definieron que para garantizar la
creación de Valor financiero (valor para accionistas),
primero hay que asegurar la creación de Valor para
clientes, a
través de una estrategia única y diferenciadora, y
que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del
capital
intangible (valor para empleados) que logren crear dicha
posición única en el mercado.

Los indicadores
principales del rendimiento de una empresa, no
se pueden encontrar exclusivamente en los datos
financieros. La calidad, la satisfacción del cliente, la
innovación y la cuota de mercado son
medidas que a menudo reflejan la situación
económica de una empresa y sus
perspectivas de crecimiento mejor que los beneficios
contabilizados. «Si la visión de futuro de una
empresa depende de un departamento de contabilidad quedará
irremediablemente empantanada en el pasado». (Robert G.
Eccles).

La formación del nuevo capital humano
tendrá que orientarse en esta visión
sistémica de las empresas y evitar
el pensamiento
lineal y fragmentado para entender la realidad como un todo
complejo. Las metodologías de introducción a las herramientas
de Gestión y la capacitación en habilidades
gerenciales, deberá profundizar en la estrategia, el
concepto de
mediciones y las motivaciones en las toma de decisiones. Una
medición efectiva, debe ser una parte integral del proceso
de gestión. «Lo que no se mide no se controla y lo
que no se controla no se gestiona».

El control es una
condición necesaria pero no suficiente para gestionar.
Gestionar es controlar y dirigir.

El modelo de
tablero de comando más difundido es el de Robert Kaplan y
David Norton (Harvard Business School), consultores e
investigadores que trabajaron juntos en varias empresas para
desarrollar métodos de medir resultados. Su modelo
pretende unir el control operativo a corto plazo con la
visión y la estrategia a largo plazo de la empresa,
considerando a la empresa desde cuatro perspectivas fundamentales
(finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje e
innovación).

Históricamente estas mediciones fueron la piedra
angular de las mediciones de performance. En algunos
tradicionales punto de flotación es un buen indicador
sobre si la estrategia esta siendo correctamente implementada y
ejecutada. Algunos indicadores comúnmente utilizados en
esta perspectiva resultan ser los ingresos y la
tasa interna de
retorno de las operaciones, La
perspectiva del cliente identifica que son considerados objetivos
y a los segmentos de mercado para cada unidad de
negocio.

Los indicadores más comunes para la perspectiva
del cliente incluyen la penetración en el mercado,
índices de satisfacción y de retención de
clientes.

La perspectiva de los procesos internos. En Managing for
Results, Peter F. Drucker, destaca la importancia de mantener dos
tipos de productos en
la línea de producción, los que tienen éxito
hoy y los que tendrán éxito mañana. El
análisis de la perspectiva interna es la llave para
diferenciar cuales productos están en cada una de esas
categorías.

El diseño,
desarrollo y gerenciamiento de operaciones en la línea de
producción son componentes de la elaboración del
producto y/o
servicio. Con
un ojo en los cambios del mercado los gerentes deben asegurar los
ingresos de hoy y descubrir de donde se obtendrán los de
mañana. El gerenciamiento de los procesos internos permite
identificar cuales productos/servicios son aptos y cuales deben
ser descartados.

La perspectiva de aprendizaje e innovación. Para
sobrevivir, la empresa permanentemente debe reinventarse a
sí misma para adaptarse a las nuevas condiciones del
mercado. Los indicadores de aprendizaje e innovación
pretenden identificar las mejores condiciones de infraestructura
interna para realizar este proceso con efectividad. Ellos
incluyen, recursos humanos, sistemas y procedimientos, entre
otros. Tradicionalmente los indicadores de aprendizaje e
innovación permiten direccionar la satisfacción de
los empleados, los sistemas de
información de desempeño, y la
calibración de los procedimientos internos con las
iniciativas dispuestas.

Los directivos reconocen el impacto de las mediciones en
el rendimiento, pero raramente consideran el hecho de medir como
parte esencial de su estrategia. Pueden introducir procesos de
explotación innovadores y nuevas estrategias para
hacer grandes progresos en el rendimiento, pero luego sólo
siguen utilizando los mismos indicadores
financieros a corto plazo que han estado
utilizando por décadas. Casi todas las organizaciones
piensan en incrementar sus beneficios aumentando la
ocupación, en lugar de comenzar por mejorar la eficiencia
de sus procesos internos.

Con la implementación del tablero de comando,
podrán equilibrar las mediciones del rendimiento de las
relaciones con el cliente, los procesos internos y la competencia de
los empleados entre otros bienes
intangibles, con su actitud por
supervisar las variables financieras tradicionales, logrando
equilibrar la información de todas las áreas de la
empresa para una mejor toma de
decisiones alineada con la estrategia, obteniendo el mejor
desempeño de la organización, sintetizando en
«indicadores de factores críticos» la
situación actual del mismo, con el respaldo de los
inductores generadores de los resultados de dichos indicadores,
activando alarmas tempranas en caso de detectar eventuales
tendencias negativas.
«Una prueba crítica
para medir el éxito de un Tablero de Comando, es su
transparencia: a partir de las 20 o 25 medidas que contenga, un
observador tendría que ser capaz de identificar la
estrategia competitiva de la unidad de negocio». (Robert
Kaplan y David Norton: 2000).

Modelo de Mapa
Estratégico.

Propuesta para operar un plan
estratégico a través de la aplicación
del BALANCE SCORECARD-BSC.

Mapa estratégico de las relaciones de causa
– efecto de la propuesta.

Una vez diseñado el mapa estratégico y de
considerar los principales impactos del proceso de gestión
de la capacitación de acuerdo con la metodología
escogida, determinamos la realización de la propuesta de
objetivos, indicadores, acciones e instrumento que nos
permitirán la gestión de la capacitación de
los recursos humanos de la sucursal Caracol Santiago de Cuba de
manera más eficaz y eficiente, mediante un procesos
medidle que nos ayudará a alinear y focalizar la
estrategia de la organización .Siendo la filosofía
de esta herramienta de gestión: No se pude gestionar lo
que no se puede medir, y no se pude medir lo que no se pude
describir.

Diseño Metodológico: Propuesta de
Objetivos, Indicadores .Acciones e Instrumentos aplicados a la
metodología de Evaluación de Impacto
escogida:

Tal y como plantea la Norma, garantizar que se realice
la planificación de la capacitación y desarrollo en
las entidades requiere de una gestión eficiente y eficaz
del proceso atendiendiendo al perfeccionamiento de las
competencias laborales, niveles culturales y técnico
profesionales que permitan a los trabajadores del sector el
desarrollo de sus perfiles ocupacionales acorde a las necesidades
de cada dependencia y trabajador para prepararlos para puestos de
mayor complejidad.

Interpretación de los
resultados.

 Mediante entrevistas a trabajadores y directivos
manifestaron un nivel de coincidencia en sus planteamientos.
Demostrando que se necesita una corrección en el sistema
de gestión de la capacitación de los recursos
humanos de la Sucursal Caracol en Santiago de Cuba .Esta
corrección debe de estar en correspondencia con los
objetivos y planeación
estratégica de la capacitación de los recursos
humanos en la entidad.

Las necesidades de capacitación deben de ser de
conocimiento
de todas las áreas implicadas en las acciones previamente
planificadas y de las necesidades individuales de cada
trabajador, cuadros y reservas.

El desarrollo y control del plan de capacitación
general debe ser analizado por la dirección de forma
sistemática dándole respuesta a los implicados de
la evolución del cumplimiento de las acciones
planificadas y su incidencia en el logro de los objetivos
estratégicos propuestos.

La propuesta de modelo estratégico para le
evaluación del impacto de la capacitación
también fue validada por los expertos, arrojando los
siguientes resultados:

El modelo posibilita una evaluación más
eficaz y eficiente en la integración de los planes
estratégicos operativos y el presupuesto de
capacitación.

Maximiza los beneficios de la tecnología y
sistemas de información a partir de seleccionar las
mejores capacidades humanas.

Calidad en los procesos de capacitación y
aprendizaje que incidiría en la mejora permanente de los
servicios.

Fomento y difusión de los valores compartidos de
la sucursal.

CONCLUSIONES

1. La Sucursal Caracol Santiago de Cuba cuenta con un
   sistema de gestión de la capacitación que en
   términos generales responde a las normas y
   procedimientos para la confección del plan de
   capacitación y desarrollo en las organizaciones
   empresariales y presupuestadas del sistema del MINTUR. donde se
   reflejan políticas, acciones y
   métodos.
2. Se destaca como principal insuficiencia del sistema
   de gestión de la capacitación que no se tiene en
   cuenta las particularidades generadas por la fusión de
   dos antiguas empresas con el mismo perfil de servicios pero con
   características sui generis.
3. Con el establecimiento del sistema de gestión
   de la capacitación donde estén definidos los
   objetivos, indicadores, acciones e instrumentos requiere el
   establecimiento de un sistema de indicadores no solo propio de
   la gestión de la capacitación sino también
   de la gestión de la entidad que permitan alinear los
   procesos y definir un estado deseado a lograr en un periodo por
   la estrategia que en materia de capacitación se trace la
   entidad.
4. Esta propuesta de sistema de evaluación de
   impacto de la capacitación nos permite el desarrollo de
   un proceso con un nivel superior en eficiencia y eficacia,
   posibilitando la medición de la evaluación del
   impacto final.

RECOMENDACIONES

• Proponemos a la dirección de la entidad
  que elabore un plan de acción para implementar la
  propuesta de perfeccionamiento de Sistema de
  Capacitación realizado en el epígrafe 3. con
  lo cual se lograría a la plena correspondencia con
  lo normado en la Instrucción No 2 del
  2006.
• Utilizar en el diseño de la estrategia
  hasta el 2009 los logros del mapa estratégico
  elaborado e incorporados al Sistema de Gestión, la
  filosofía del Tablero de Comando para facilitar la
  implementación y control tanto de la estrategia como
  de los objetivos y metas en el proceso de gestión de
  la capacitación.
• Integrar en un plan único de
  capacitación general las acciones planificadas
  incluyendo la que realizaran los entrenadores
  seleccionados.

• Implementar el programa Idio-Mas como acción
  de capacitación por la incidencia directa que tiene en
  la visión, misión
  y objeto social de la entidad.

BIBLIOGRAFÍA

SITIOS DE INTERNET
CONSULTADOS:

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2. http: // www.rrhhmagazine.com.
3. http// www. Oriolamat.com.
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    eltintero.ruv.itesm.mx/num_03/artículos_
    cont1.htm.
19. :www.monografias.com.
20. www.capitalhumano.es.

Breve biografía del
Autor.

MODELO DE CURRÍCULO DE
PROFESORES

Yo, José Antonio Gell Odó declaro
que toda la información presentada en este currículo es verídica.

Este trabajo fue realizado en la ciudad de Santiago de
Cuba Cuba entre el 2006 y el 2007

Autor:

Lic. José Antonio Gell
Odó