LOS PILARES DE LA
ORGANIZACIÓN
Las modernas teorías
sobre la
organización empresarial, se apoyan en los estudios de
W.G. Scott, quien sugería que el
análisis funcional de una empresa se
podría basar, en cuatro áreas bien definidas y
distintas:
- División del trabajo.
- Cadena de mando.
- Alcance del control.
- Identificación de tipos de estructura.
Es posible que usted conozca el ejemplo de la
fábrica de alfileres citado por Adam Smith para
ilustrarnos sobre los beneficios de la división del
trabajo. Sugirió que un operario que realizara todas las
operaciones
precisas para producir y vender alfileres sólo
daría lugar a una producción pequeña. Pero si los
componentes de la fábrica se especializaran cada uno de
ellos en una parte del proceso de la
producción, se elevaría la misma
considerablemente.
Aunque este ejemplo es antiguo, en su tiempo
aportó grandes beneficios a Henry Ford para
aumentar su producción de coches en serie, alcanzando
lanzar al mercado entre
1907 y 1927, 15 millones de unidades en el modelo
T-Ford.
Los beneficios que alcanzó con estos principios
fueron:
- Con la repetición de las tareas en la cadena
de producción los obreros alcanzaron un mayor grado de
especialización, trabajaban más aprisa y
cometían menos equivocaciones.
- Al crear los centros de trabajo asociados entre
sí, permitió que el trabajo
llegara al operario para su realización,
evitándose desplazamientos y esfuerzos
inútiles.
- Sus ingenieros desarrollaron técnicas
para la fabricación de equipos para producir mejor los
distintos trabajos en la cadena de montaje.
Pero como todo en esta vida, tiene sus ventajas e
inconvenientes. Y las desventajas son siempre para el ser humano.
La literatura y
el cine, nos ha
mostrado en varias ocasiones que la rígida
aplicación del sistema de la
división del trabajo hace que los obreros funcionen como
máquinas.
La película "Tiempos Modernos" de Charlie
Chaplin, nos mostró en algunas de sus secuencias que
la repetición de la misma tarea lleva a los obreros al
hastío y la frustración. Las personas al final son
dominadas por las mismas máquinas con las cuales trabajan,
y su autoestima se
ve mermada al verse equiparado con dichas
máquinas.
En próximos temas estudiaremos el desarrollo de
otras técnicas de gestión
aplicadas a la organización del trabajo que dignifican al
factor humano.
Si estudiamos a Peter Drucker, en sus
apreciaciones sobre la "Gestión", observaremos que
pone como ejemplo de lo anteriormente citado a Henry Ford y
cómo su empresa, tan
próspera al principio, perdió mucho debido a
la incapacidad manifiesta de delegar en otros.
En una organización nadie puede hacer todos los
trabajos que se refieren a un área de responsabilidad. Quienes tienen esta
responsabilidad, pueden y deben delegar en otros.
Este proceso se conoce como cadena de mando y es
una de las formas en las que puede resolverse el problema de la
división del trabajo en las empresas. Esto
permitirá que otros mandos intermedios puedan participar
en la gestión tomando decisiones, lo que
enriquecerá su trabajo; también podrá
equivocarse y de los errores sacar las conclusiones que mejoren
sus expectativas futuras dentro de la
organización.
Esta delegación de funciones
permitirá a quien delega concentrarse en otras tareas
más importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y
luego olvidarse. Esto puede crear a largo plazo problemas de
comunicación y adaptabilidad.
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada
miembro de la organización debe saber quien es su
inmediato superior. Si tiene más de uno, se sentirá
confuso y esto puede crear discrepancias en la
organización. Por eso, es fundamental, definir las
funciones y responsabilidades, y sobre todo disponer de una
unidad de mando, como principio y guía.
Del Director General, dependen otros responsables o
directores de departamento. Sí todas las personas se
dirigieran a él para resolver cuestiones de trabajo o
problemas personales, este se vería
abrumado.
El diseño
de la estructura de una organización empresarial tiene que
estar claramente definida y asumida por todos sus
componentes. El organigrama
funcional de la empresa
indicará claramente la pirámide de la
organización, cadena de mando y sus vinculaciones a todos
los niveles, tanto ascendentes como descendentes.
DISEÑO DEL TIPO DE
ESTRUCTURA.
Los factores que influyen en el diseño de la
estructura de una organización, son entre otros, los
siguientes:
- Tamaño de la empresa.
- Área geográfica que cubre, es decir si
la empresa trabaja a escala local,
nacional o internacional.
- La gama o líneas de productos
que fabrica y vende.
- El nivel de control que la dirección quiere tener de la
organización.
La mejor forma de conocer el diseño de la
estructura de una empresa, es la forma en como se inició.
Con el tiempo se verá como las personas hacen trabajos
parecidos, lo que dará lugar a una revisión,
para adaptarlos, aunarlos y compartir experiencias y recursos.
Mas adelante los intereses son comunes y llegaran a
trabajar sobre el principio de la división del trabajo.
Los más antiguos o experimentados asumirán las
responsabilidades para desarrollar la empresa y tutelar a los
más jóvenes. Por último, la estructura de
los distintos departamentos que configuran la
organización, tendrá una mejor
definición.
Este desarrollo en el tiempo se hará por
funciones. Es decir, la creación de departamentos
será la mejor forma de estructurar la organización.
Así todas las personas se agruparán por
departamentos: producción, compras, finanzas,
ventas,
marketing,
recursos
humanos, etc.
Los grupos de trabajo
pueden parecer la forma más lógica
de estructurar una organización. Este sistema puede
presentar algunas peculiaridades:
- Muchas veces el personal
responsable de un área determinada adquiere una
visión excesivamente "compartamentalizada" de la empresa
y pierde de vista el objetivo
principal de la empresa.
- El personal adquiere actitudes
"territoriales" hacia su departamento y pueden aparecer
hostilidades entre personas pertenecientes a otros
departamentos lo que impide que la organización funcione
con eficacia.
Cuando la empresa es dinámica y moderna, y su
organización ha crecido con la aplicación de una
correcta gestión, esta tiende a aplicar el concepto de
división.
Una empresa puede dividirse en agrupaciones de productos
o servicios,
cada una de las cuales se responsabilizará como una
unidad de negocio independiente. Cada uno de los
directores de estas unidades de negocio son los responsables de
los presupuestos
de inversiones y
beneficios dentro de la política general de
la organización, siguiendo las directrices marcadas para
la Dirección General.
En temas que desarrollamos más adelante,
mostramos al alumno con más detalle, como las organizaciones
pueden llegar a tener distintas características y
necesidades, y que lógicamente precisan tipos de estructuras
adecuadas a su actividad y desarrollo.
RESUMEN
Llegado a este punto conviene reflexionar sobre las
características que idealmente debe tener cualquier
organización:
- Objetivos claramente definidos para la
comprensión de toda la organización. - El personal tanto directivo, mandos
intermedios y de apoyo, adquirirá un alto nivel de
compromiso para alcanzar estos objetivos. - La comunicación se verá libre
de interferencias y bloqueos sistemáticos. - Los conflictos
son asumidos y serán resueltos dentro de la
organización. - La mano de obra a todos los niveles
deberá ser tratada como personas responsables,
potenciando su desarrollo y nivel de conocimientos.
Por desgracia no todas las empresas han alcanzado este
nivel ideal. Usted puede reflexionar sobre las posibles razones,
sobre todo a la vista de sus propias experiencias.
EJERCICIO
Imagínese que se ha incorporado usted como
adjunto del Director del departamento económico y
financiero de una importante empresa de alimentación. Esta
empresa controla 200 supermercados y galerías de
alimentación distribuidas en todo el país,
concentrados sobre todo en los centros urbanos.
Su Director le pide que redacte un amplio informe que
remitirá o hará llegar a todos los Directores de
Sucursales para conocer sus sugerencias y opiniones sobre
diversos planes estratégicos tendentes a reestructurar la
empresa. Sabe que es usted un experto en gestión y le pide
que plantee usted las distintas opciones para dicha
reestructuración con la identificación clara de sus
ventajas y desventajas. Para un crecimiento futuro, la empresa
proyecta una importante diversificación a otros tipos de
productos y servicios al detall para su implementación en
los puntos de venta.
PREGUNTAS
- Describa todos los puestos de trabajo individuales
que pueda usted identificar dentro de una cadena de televisión. - Esboce un diagrama que
indique la forma en que estos individuos se relacionan para
formar la organización. - Elija un ejemplo de organización o elementos
de la naturaleza
donde se den claramente los periodos de tiempo en que
discurren: nacimiento, crecimiento, decadencia y muerte. - Imagínese que ha heredado usted una empresa
familiar que trabaja en el sector de transporte
(camiones y autobuses) así como una cadena de
supermercados. Su posición es la de Director General. Un
día viene a verle el jefe de contabilidad
a exponerle que desea introducir un procedimiento
normalizado para realizar los presupuestos para todos los
departamentos de la empresa. Según usted ¿esto
supondrá más centralización o descentralización en la
empresa? - En conjunto esta propuesta beneficia o perjudica el
normal desarrollo de la empresa (en su respuesta incluya las
ventajas y desventajas). - En una familia grande,
sus componentes desarrollan distintos papeles con diversos
grados de autoridad.
¿Podría describirlos? - ¿Podría describir como se comunican
entre sí? Trate de reflejar su respuesta en forma de
tabla o diagrama donde se observen las relaciones entre cada
persona. - ¿Que factores influyen en la elección
de la estructura de una organización? - Explique las ventajas principales del sistema
funcional de crear una estructura departamental. - Explique las razones por las que una empresa cambia
su tipo estructura inicial a otro de divisiones.
Unidad 2 Procesos de
Planificación
Tema 8 Formulación de
la Política Estratégica de la
Empresa.
En este Tema se examinan las distintas alternativas
de una empresa ante los cambios y cual debe ser la
política mas adecuada en el futuro. Da a conocer las
distintas políticas
y explica las diferencias entre los conceptos: estrategia,
políticas y tácticas en la toma de
decisiones.
INTRODUCCIÓN
Cuando una empresa comienza su andadura, la
mayoría de las decisiones se toman ad hoc, en
respuesta a cada nueva situación. La empresa nueva no
tiene referencias históricas, para poder
conseguir un marco de respuestas adecuadas ante nuevas
situaciones.
En una empresa comercial, por ejemplo, los vendedores
inicialmente pagarán sus gastos de
desplazamientos para luego percibirlos cuando van a la empresa.
El jefe de contabilidad pagará dichos gastos bien en
metálico o extendiendo un cheque,
según se presente la ocasión.
Claro está que si esta situación se
produce a diario resultaría muy complejo, daría
pié a abusos y se perdería mucho tiempo. Pronto el
director de la empresa o el director comercial tomarían la
decisión de fijar una fecha para el pago por estos
conceptos.
Esta secuencia de decisiones, entre otras,
formaría parte del comportamiento
de la empresa respecto a sus vendedores. Habríamos llegado
entonces a determinar una de las políticas de la empresa.
A menos que se tomaran otras decisiones, esta política
duraría años.
En todas las empresas existen una serie de normas operativas
que previamente se habrán normalizado. La política
sobre los empleados, de precios, de
plazos de entrega y la forma de contrarrestar la competencia,
serán las políticas habituales que luego
serán el eje de las demás políticas a
implementar en la empresa.
La mayoría de los textos que nos han servido de
base para diseñar el presente curso, emplean distintos
términos: política, estrategia y
tácticas. En general el término
"política" y sus distintas acepciones, establecen las
normas para la dirección de la empresa y su comportamiento
en el mercado, y a veces cubren un periodo de hasta diez
años. Abarcan los objetivos de la empresa así como
los métodos
para su comportamiento.
- Las decisiones estratégicas se
refieren a las formas para conseguir los objetivos a corto
plazo y se verán afectadas por los cambios del entorno.
Afectan a la empresa durante dos o tres
años.
- Las decisiones tácticas se
realizan a corto plazo y por lo general se relacionan con los
cambios del entorno y en respuesta a los problemas generados
del mismo.
En el transcurso de su carrera profesional, usted se
ocupará sobre todo de las decisiones antes indicadas, en
el contexto de la política de su empresa. A
continuación desarrollamos los detalles de la
estrategia.
LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA
ESTRATEGIA
El término estrategia, según
el diccionario de
la Real Academia Española de la Lengua
significa: habilidad para dirigir un
asunto.
La política de la empresa se identifica siempre
con la "misión
económica". Esta misión está definida
esencialmente por los objetivos corporativos, aparte de tener
siempre presente que lo importante no es solo ganar dinero, sino
fabricar un buen producto o dar
un correcto servicio. Esta
es una de las principales estrategias
alternativas, que tiene siempre presente la imagen de la
"misión" de la empresa.
Si seguimos con el ejemplo sencillo del "mercado de
pescado" que utilizamos al estudiar los mercados de
competencia
perfecta, podemos reflexionar en la "misión
económica" de unos de los puestos individuales de venta.
Si le pedimos al vendedor que defina su política,
dirá que su negocio consiste en comprar pescado al
pescador lo más barato posible para venderlos a sus
clientes al mejor
precio que
pueda. Resulta claro que los imponderables que sufrirá en
su sencilla economía serán
las condiciones naturales del mar, la temporada y el gusto de sus
clientes. Podemos llegar a la conclusión que su estrategia
como comerciante será la de
supervivencia.
Podemos preguntar lo mismo en otros puestos y podremos
descubrir un cuadro muy distinto. El vendedor de este nuevo
puesto nos manifiesta que ha utilizado la publicidad y la
promoción para atraer a más clientes
a su puesto. Con los ingresos
extraordinarios de estas acciones ha
empezado a comprar otros puestos del mercado, luego ha invertido
en la compra de una flotilla de barcas de pesca que le
permiten controlar hasta donde le sea posible el suministro del
pescado.
Por último ha comprado unos camiones
frigoríficos para transportar el pescado a otras partes de
la comarca o provincia y vender su producción. Mas tarde
se planteará adquirir una granja donde se
producirán verduras que podrá también
congelar, como el pescado, y venderlos como complemento a sus
clientes.
En todas estas acciones, ha tenido presente las inmensas
posibilidades de sus clientes y la forma de satisfacer sus
necesidades. Antes, era el propietario del restaurante el que se
desplazaba a su puesto para elegir los productos, ahora es
él quien se desplaza a casa de sus clientes para
suministrar las mercancías que necesita.
Ha realizado una estrategia de adquisición e
integración, si bien la tarea más
difícil seguirá siendo la misión de
desarrollar los gustos de los clientes, que será en todo
momento el problema común a todos sus
competidores.
En las distintas fases del proyecto de
ampliación, este comerciante que ha pasado a ser un
pequeño o mediano empresario,
tendrá que revisar su estructura general y aplicar unas
acciones estratégicas en el ámbito de:
- Marketing, incluyendo el diseño, precios,
promoción y distribución.
- Aplicación de nuevas
tecnologías para la producción y
envase.
- Desarrollo interno de nuevas divisiones, debido a la
expansión y tamaño de la empresa, inclusive
adquiriendo otros negocios.
- Implantar una política de costes correcta en
todos los centros presupuestarios, compras, producción
etc. y alcanzar la mayor productividad.
- Adopción de estrategias financieras
reinvirtiendo los beneficios en su autofinanciación.
Etc.
La empresa, como hemos visto, es un ente
dinámico que debe seguir evolucionando. El crecimiento
cero no es nunca una opción y habrá que revisar
detenidamente las estrategias en relación a los factores
externos a la empresa. La misma tecnología
propiciará la necesidad de efectuar cambios
estratégicos.
MARKETING ESTRATÉGICO
En respuesta a los cambios en el entorno de la empresa,
adoptaremos distintas estrategias de Marketing. La
finalidad de toda empresa es aumentar su participación en
los mercados y vender sus productos y/o servicios. Las formas
para poder estar presente serán:
- Penetración en el mercado:
significará tomar ciertas decisiones sobre publicidad,
promoción y diseño de una política
comercial para aumentar las ventas.
- Desarrollo del mercado: los responsables de
Marketing trataran de identificar nuevos segmentos de mercado
para la gama de productos existentes.
- Desarrollo de productos: las ventas pueden
aumentar si se preparan nuevos productos para los mercados
actuales o nuevos. Durante las distintas etapas del crecimiento
de la empresa, los responsables de la gestión
adoptarán estrategias compatibles para desarrollar los
distintos segmentos de los mercados. Si la empresa está
creciendo rápidamente, haremos especial hincapié
en incrementar nuestra participación en el
mismo.
En ese proceso evolutivo podremos enfrentarnos
con competidores de igual tamaño y solidez; en ese caso
habrá que mantener nuestra cuota de participación
en el mercado.
En los momentos críticos deberemos ante todo
conseguir ventas en las principales líneas de productos,
inyectando a corto plazo la liquidez necesaria para mantener
nuestra cuota de mercado, realizando inversiones importantes en
los presupuestos de Marketing.
Una estrategia alternativa en tiempos de crisis extrema
es apostar por aquellas líneas de productos rentables y
eliminar aquellos menos rentables. Algunas empresas liquidan
parte de sus activos
físicos empresariales para inyectar liquidez al sistema y
poder seguir manteniendo sus estructuras, incluso algunas reducen
sus costes a base de reducir sus plantillas o eliminando su
presencia física
en otras áreas geográficas del propio país o
del extranjero.
Un ejemplo claro son los multicines. Los antiguos cines
de Madrid, los
situados en las calles céntricas de la capital, como
la Gran Vía, calle Fuencarral, etc. para poder sobrevivir,
eligieron la solución de dividir los amplios espacios de
los cines de antaño en pequeñas salas, como
solución alternativa para un futuro desarrollo.
CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Existen dos formas para que una empresa
crezca:
- Adquiere otras empresas del sector y las integra en
su propia estructura, o
- Emplea sus recursos en la diversificación de
actividades.
Si una empresa quiere asegurarse el suministro de sus
materias primas imprescindibles en sus procesos de
fabricación, efectuará un proceso de integración inversa. Por ejemplo, un
panadero comprará un molino e incluso una serie de granjas
de trigo para asegurarse el control de las líneas de
suministro.
Del mismo modo que una empresa de fabricación que
quiera controlar sus sistemas de
distribución, emprenderá el proceso de
integración directa. La mayoría de las
compañías petrolíferas han adquirido sus
propias gasolineras para asegurarse la venta de sus
productos.
Al desarrollarse una empresa, también lo
hará su competencia en el mercado. Como es natural la
mejor forma reducir la competencia, es la opción de la
integración horizontal. Esto supone la
adquisición mediante la compra de acciones o
participaciones de las empresas competidoras o llegando a un
acuerdo para unir fuerzas, mediante la fusión.
Alternativamente la empresa puede adoptar una estrategia
de función
de diversificación para el desarrollo de sus
recursos en nuevos campos de la economía de
mercado.
Esta diversificación puede producirse de
las siguientes formas:
- Concéntricamente, es decir,
incorporando nuevos productos o servicios que complementen los
ya existentes. Esto podrá permitir a la empresa estar
presente en nuevos segmentos de su mercado.
- Horizontalmente, cuando la empresa amplia la
gama de productos a líneas totalmente nuevas. Esto suele
ocurrir con la incorporación de nuevas
tecnologías para ampliar la gama de productos ya
existentes.
LOS BENEFICIOS QUE APORTA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA.
Por los procedimientos
anteriormente citados, podemos observar que la planificación
estratégica pueden reforzar las estructuras tanto
funcionales como económicas de una organización
empresarial. En términos prácticos,
podríamos decir que potencia la dirección de la
empresa, y sin ella, la misma se movería como una
barca sin vela.
Una correcta planificación estratégica, propicia
el ámbito idóneo en el que se pueden tomar las
decisiones tácticas u operacionales. Así lograremos
un alto nivel de consistencia o de certeza, lo que llevará
a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable
de la gestión. Cuando existe la cohesión entre las
personas, saben de antemano donde son capaces de
llegar.
FACTORES QUE AFECTAN A LA
PLANIFICACIÓN
Frecuentemente se hacen comparaciones entre las empresas
japonesas y el resto de los países occidentales más
industrializados. Algunos consultores sugieren que ésta
diferencia se deriva de las relaciones que los empresarios
japoneses mantienen con sus fuentes de
financiación.
Los empresarios occidentales basan su forma de pensar en
el objetivo de "obtener beneficios" o "alcanzar unos ingresos
determinados sobre el capital", mientras sus homónimos
japoneses tienden a minimizar el capital invertido en sus
empresas.
Esto es debido a lo siguiente:
- En Japón, las organizaciones empresariales
fomentaron la creación de bancos con el
fin principal que les asistieran en la producción y
promoción. Las industrias
son lo primero, luego crecen los bancos, con un claro
entendimiento con los empresarios.
- En Occidente, los bancos crecieron debido al comercio
internacional con otras partes del mundo. El desarrollo
industrial, aunque se produjo mucho antes que en Japón,
se ha tenido que adaptar a las perspectivas de
financiación por parte de los bancos, muy restrictivos a
la hora de apoyar proyectos
empresariales sin las debidas compensaciones, por lo que las
empresas buscan su financiación a través del
dinero de sus accionistas u otras fuentes de
financiación.
De ahí que la presión
sobre el empresario japonés solo sea la de cubrir el coste
del capital de financiación en forma de empréstitos
bancarios. La deuda hay que pagarla anualmente. Si la empresa
obtiene beneficios, el primero que cobra es el banco. Si la
empresa no obtiene beneficios todos los accionistas son los que
corren el riesgo y aunque
protesten, no tendrán el mismo poder sobre la empresa que
el banco acreedor. Su única opción es vender sus
acciones o participaciones de la empresa.
RESUMEN
- La planificación estratégica es como el
proceso de planificar un viaje. Los mapas pueden
indicarle las distintas rutas al destino elegido. Tendrá
que tener bien claro el propósito del viaje y por tanto
estar seguro de que
ha elegido bien el destino. Deberá tomar estas
decisiones a la vista de los recursos disponibles, así
como el tiempo con el que cuenta para realizar el
viaje. - Incluso la mejor estrategia puede fracasar si la
empresa no cuenta con un cuadro directivo con las capacidades
adecuadas en los niveles adecuados de la
organización. - El gestor se identifica cuando genera destacados
logros de rendimiento con su equipo de trabajo. - Un líder
no nace de la noche a la mañana. Si se planifica con la
suficiente antelación, la empresa puede contratar a una
persona con talento para formarla con un objetivo fijado. Si el
directivo desarrolla las habilidades adecuadas, podrá
lograr el apoyo de los que le rodean para acometer el proyecto
para el que se ha preparado durante varios
años.
EJERCICIO
Observando y estudiando las actividades de una empresa
durante cierto tiempo, podrá usted identificar los
distintos tipos de estrategia que está
implementando.
Le sugerimos lea algunos de los artículos que
aparecen el diario "Expansión" sobre el perfil de alguna
empresa significativa y haga un resumen de los tipos de
estrategia que a su juicio está desarrollando en la
actualidad.
EJEMPLO PRÁCTICO
CAMPOFRÍO puede considerarse como una de
las empresas más destacadas del sector español de
la alimentación por su contribución al dinamismo de
la economía, bajo la premisa de que el tamaño es
uno de los factores de la competencia.
En 1999 el Grupo
amplió su presencia en Europa Central y
del Este con la adquisición de sociedades en
Polonia, Francia y
Portugal. Su política de expansión se ha visto
reflejada en España con
la adquisición de OMSA y su participación en
TELEPIZZA, a través de la cual realiza el reparto
de sus productos mediante el comercio
electrónico.
Así pues, Campofrío destaca no sólo
por su potencial futuro en el mercado español, sino
también por la consolidación de su posición
como empresa internacional. Su evolución bursátil también
muestra un
desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofrío es un
inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos
resultados.
Este ejemplo nos sirve para demostrar al alumno que la
integración y la diversificación deben saber
administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes
puestos al alcance de sus magníficos gestores.
PREGUNTAS
- Explique con detalle las razones por la que una
empresa debe desarrollar una política general para
dirigir sus actividades económicas. - Explique las diferencias entre:
política de la empresa, su estrategia y
las decisiones tácticas de sus
dirigentes. - ¿Por qué es tan importante para la
gestión de cualquier empresa, comprender su
"misión económica"? - Explique porque tienen que seguir creciendo las
empresas para sobrevivir? - ¿Cuales son las tres opciones de la empresa
para preparar una estrategia de Marketing. - ¿En que momento de su desarrollo, una empresa
debe preocuparse solo de mantener su posición en el
mercado? - ¿En que circunstancias una empresa
vendería sus activos empresariales y por
qué? - Diferenciar los procesos de integración y
diversificación que pueden darse en el desarrollo de una
empresa. - ¿Cuál sería la estrategia que
debería adoptar una empresa para reducir la competencia
dentro de su mercado? - ¿Que factores inducirán a la empresa a
adoptar una estrategia de diversificación
horizontal?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 2 TEMA 5
- Establezca sus objetivos reales y sea sincero en la
respuesta. Realice una proyección financiera, indicando
sus ingresos y su patrimonio.
Indique sus ambiciones y diga si su situación actual
cubre o no las mismas. Haga una evaluación sobre su actividad profesional
y defina si personalmente es feliz, descubriendo al mismo
tiempo sus metas futuras. - Le será fácil hablar sobre su
situación actual y lo que su empresa espera de usted y
lo que se propone hacer de aquí a un año, pero su
situación a largo plazo puede resultar una
incógnita. No obstante debe relacionar sus ideas con las
ambiciones que ha descrito en la primera pregunta. De esta
forma tendrá una visión amplia del proceso de la
planificación. Como empresario o directivo debe tener
una visión paso a paso de su futuro. Sea realista, pero
ambicioso. - Sus respuestas deberían expresar todo aquello
que se relaciona con la estima personal, la posición
social y económica, sus éxitos, etc.
Observará que algunas de las personas a quienes ha
entrevistado nunca se han planteado las razones por las que
trabajan. Esto será revelador para sus conclusiones que
podrá apoyarlas con un cuestionario
sencillo, como:¿Hasta que punto le resulta importante
el dinero?
¿Trabajaría usted más horas?
¿Trabajaría más en el mismo tiempo?
¿Rehusaría un salario
mucho mayor por aumento de su productividad? - Estudie su posición dentro de su empresa y las
posibilidades de progreso dentro de ella y calcule
también la evolución de sus ingresos en este
periodo de tiempo. Márquese unos objetivos de ingresos y
aplíquelos en función de la evolución de
su la empresa. - Una vez más la contestación
estará en la evolución de su empresa y su
situación ascendente dentro de ella. - Su respuesta será muy similar a la que aparece
en la figura, con las variantes que se produzcan en su empresa
en cuanto al numero de departamentos existentes en la
misma. - Encuentre esta información observando como se produce,
almacena, clasifica en su departamento o sección. Como
se procesa y archiva esta información. Donde se
encuentran las respuestas a los problemas que pueden surgir,
etc. - Entre otros muchos, podríamos pensar en la
planificación de los turnos de vacaciones. Todos quieren
vacaciones al mismo tiempo, pero no es posible. Aquí
pueden presentarse fricciones y habrá que negociar con
cautela. - Naturalmente, una correcta comunicación y
objetivos claros ayudarán a minimizar los conflictos y
reducir los problemas.
UNIDAD 2 TEMA 6
- Esta vía es para que usted pondere sus propios
pensamientos y actitudes hacia el servicio
público - Piense con cuidado en las características de
este punto. Los impuestos no
cabe duda limitan las prioridades del Estado en
cubrir todos los frentes. - El sector privado busca beneficios económicos
en todas y cada una de sus acciones, y estos solo se ven
limitados por la extensión de sus mercados y el nivel de
competencia. En todos los países el sector
público y el privado se complementan porque existen
zonas abiertas al desarrollo a través de la innovación. - Los fines de las acciones del sector privado se
enmarcan en la libertad
para tomar decisiones para la consecución de objetivos
económicos, el reto a la innovación. En el sector
público prevalecen criterios de inmovilismo por parte
del funcionario, que solo busca mejorar su posición
social en los niveles salariales que marca el
Gobierno.
Existe no cabe duda, excepciones ejemplares. - En nuestro país a partir de 1977 se produjo un
cambio,
general y profundo, en los procedimientos de recaudación
de los impuestos, en la gestión e inspección
tributarias, que obliga a todos los ciudadanos a su conocimiento
y cumplimiento. El Estado y
las demás entidades públicas, para hacer frente a
las necesidades y servicios
públicos, necesitan de ingresos y casi todos ellos
provienen de los impuestos, y estos ingresos crecen en
función de la capacidad recaudatoria del Estado, que
utiliza métodos legales y coercitivos para reprimir el
fraude
fiscal. - Cuanto mayor sea la capacidad económica de un
país, en mayor medida debe aumentar la
tributación. Y es el propio Estado el que tiene la
potestad para establecer y exigir tributos. - Una empresa privada no tiene límites
en su proyección puesto que puede marcarse objetivos
económicos y alcanzarlos. Todo ello, basado en una
eficaz política de inversiones y de ganancias. Algunas
empresas consiguen enormes beneficios porque usan patentes o su
tecnología o su marca son tan potentes que crean
verdaderas barreras de entrada a otros
competidores. - Todos los ciudadanos de un país pueden
utilizar los servicios que le ofrece el Estado. Utilizarlos le
reporta enormes ventajas para su vida y la de su
familia. - Se establecen unas normas para su confección
por parte del responsable de Economía y cada Ministerio
hace una propuesta de sus necesidades y es el Parlamento el que
definitivamente los aprueba. - Los fines políticos siempre son siempre la
revitalización de la economía, la
distribución equitativa de la riqueza y a menudo, la
defensa especifica de cada territorio dentro del Estado y los
objetivos de los responsables de cada Ministerio. - Esto varía de un país a otro. En
nuestro país las prioridades de la población son: lucha contra el paro,
Seguridad
Social, Pensiones y Lucha contra el terrorismo. - Esto dependerá de los recursos totales que
posea el Estado y tratará de equilibrar sus ingresos con
sus gastos, si no se verá ante grandes
dificultades.
UNIDAD 2 TEMA 7
- Haga una lista de los puestos de trabajo, desde
directivos, mandos intermedios y personal de apoyo y explique
su función y responsabilidades y/o especialidades
etc.(si lo prefiere y le es más cómodo, realice
este trabajo referido a una empresa o actividad que usted
conozca). - Si dibuja usted un diagrama que represente un
árbol, estará muy cerca del concepto de
organización. Las "raíces" son los cimientos,
planes bien realizados y objetivos concretos; el "tronco" es el
mercado, las "ramas" son los departamentos productivos, etc.
con un ciclo de
vida limitado. - Muchos árboles crecen mediante la
fluctuación de las temporadas climatológicas, dan
sus frutos, se le caen las hojas y vuelven a estar listo para
dar sus frutas la temporada siguiente. Cada vez que esto ocurre
el árbol se hace más fuerte y grande. Este
proceso continúa a través de la
actividad. - Si el presupuesto
normalizado consigue un mayor grado de control, la tendencia
será a centralizar. Los directores o gerentes de cada
unidad de negocio conseguirán un mayor grado de
responsabilidad para sus objetivos y más
implicación en el proceso principal de
planificación que con una descentralización. La
opinión de los responsables deberá ser conocida y
contrastada por usted antes de introducir el cambio en la
gestión. No todas serán iguales. - Cualquier mejora que se introduzca en agilizar la
gestión será muy beneficiosa para la empresa, y
si ésta propuesta permite a los directores o gerentes
planificar con mayor eficacia, será una mejora para toda
la organización. - Una familia tradicional tiene en la figura del padre
y de la madre la base de la autoridad. Los abuelos serán
los consejeros o asesores, y serán la autoridad
alternativa en ausencia de los padres. Los tíos y las
tías escogerán el grado de autoridad que deseen
conseguir y siempre son elementos armonizadores. Los hijos son
el futuro por lo que es necesario y vital, su formación
a todos los niveles. - La comunicación entre los miembros de una
familia depende de la buena voluntad de las personas de
escuchar y responder. La proximidad geográfica entre los
miembros puede condicionar favorablemente la convivencia y
la
comunicación. En algunos casos el traslado de
residencia de los hijos, puede conducir a una ruptura en la
comunicación. - El tamaño de la empresa, su situación
geográfica, el número de productos o servicios
que promueve la empresa, el grado de control
deseado. - Las ventajas principales del método
funcional se refieren a la división del trabajo, el
compartir las experiencias y conocimientos, etc. - Cuando una empresa crece de tamaño por encima
de su capacidad de enfrentarse a su evolución y
desarrollo, cambiará su estructura. Creará
divisiones y dará a cada uno de sus responsables las
directrices necesarias para cumplir los objetivos generales de
la empresa ante clientes, personal, proveedores,
etc.
UNIDAD 2 TEMA 8
- Una empresa tiene que desarrollar una política
general para gestionar con éxito
el crecimiento y los cambios; para conseguir la estructura
necesaria para el control permanente de su gestión; para
implementar procedimientos normalizados para no perder tiempo
ni dinero. - La política es la dirección de la
empresa a largo plazo y puede establecerse durante diez
años o más. La estrategia comprende los planes de
acción inmediatos para alcanzar los
objetivos que se marca la dirección general. Las
decisiones tácticas resuelven problemas o introducen
mejoras en la gestión a corto plazo y según vayan
surgiendo. - Es el recordatorio constante del fin para lo cual fue
creada la empresa. Determina la forma en que basa su
filosofía empresarial a todos los niveles. - Una empresa no puede permanecer inmóvil. Tiene
que seguir creciendo para obtener mayor producción y
mejores costes. Las empresas que no apuestan por un crecimiento
sostenido no pueden invertir en nuevas tecnologías que
aseguren su permanencia en el mercado y se vuelven vulnerables
ante sus competidores. - La penetración en el mercado, desarrollo del
mercado y desarrollo del producto. - En un mercado dominado por empresas de gran
tamaño, las empresas medianas o pequeñas que se
muevan en el mismo sector, deberán mantener su
posición mejorando sus productos y servicios y
evolucionar acorde con su posición en el
mercado. - Una empresa venderá sus activos cuando
necesite liquidez con urgencia para salvar a toda la
organización. O en casos excepcionales, cuando la
empresa desee concentrar sus recursos en un ámbito
más específico y favorable para sus
operaciones. - La integración implica buscar en el mercado
empresas complementarias para poder crecer juntas. La
diversificación tiene el mismo objetivo, pero usando los
recursos disponibles u obtenibles de la misma empresa para
potenciar su desarrollo y crecimiento. - Sencillamente absorbiendo o fusionándose a
otras empresas para reducir la competencia. - Esta estrategia puede adoptarse cuando la empresa
desea extender sus actividades con sus productos o servicios
hacia otros sectores, para cubrir eventualmente las debilidades
de su presencia en su mercado objetivo.
Unidad 3 Relaciones dentro de
la Organización
Tema 9 Diseño
Corporativo y Toma de Decisiones.
En este Tema se describen los procesos para la
realización del diseño Corporativo y explica las
razones y objetivos de la planificación corporativa,
mostrando la relación entre el Plan Corporativo
y su Estructura.
INTRODUCCIÓN
Dentro de toda organización y a lo largo de su
vida y/o evolución económica, existirán dos
procesos, de distinto signo, que influirán en su
"filosofía".
El primer proceso es el que llamamos sinergia
(del griego: synergia, cooperación) que debe
funcionar de tal forma que garantice que la organización
evolucione con fuerza y
capacidad. Con la colaboración de todos los componentes de
la misma, hará que todo funcione mejor en su conjunto, sin
que nadie "haga la guerra por su
cuenta".
Estos resultados no siempre se consiguen. Para conseguir
esta sinergia, la
empresa necesita tener una idea muy clara de lo que quiere hacer,
y esto lo puede aportar lo que denominamos la
planificación corporativa.
En el supuesto de no existir una planificación
corporativa, la empresa posiblemente sufrirá un proceso
contrario, llamado entropía (del griego:
entropé, acción de volverse, vuelta,
cambio). Se trata de una tendencia que se basa en que toda la
estructura revierta a sus entes individuales.
Lo único que mantiene unida la estructura es su
uniformidad de criterio, de pensamiento y
de voluntad. Al igual que el acero se oxida
pasado el tiempo al liberar su energía interna, la
organización puede llegar a desintegrarse por la
acción corrosiva de las personas ineficaces e
inmovilistas, a menos que esa energía interna a que nos
referimos, se cultive y potencie de forma permanente. La fuerza
potencial de estos dos procesos antagónicos,
diametralmente opuestos, uno creador y otro destructor, pone en
evidencia la necesidad de la planificación corporativa,
programada y consistente, y preparada para:
- Identificar en que escenario se moverá la
empresa a largo plazo.
- Asegurar que las estrategias se diseñen en la
forma que asegure el crecimiento de la organización y
garantice la renta de sus componentes a medio y largo
plazo.
- Desarrollar la capacidad de la organización
para su adaptación con garantías a los cambios en
su entorno económico y social.
OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN
CORPORATIVA
Está demostrado que el propósito principal
de la planificación corporativa es asegurar que todos los
miembros de la organización se integren para formar una
empresa común. De ahí que el proceso
contemple una correcta información para alcanzar un
conjunto de objetivos que relacionamos a
continuación:
- Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo,
ajustadas a las necesidades de la organización,
garantizando su presencia en los mercados
potenciales.
- Definiendo los objetivos estratégicos en
términos fácilmente cuantificables.
- Identificando los puntos fuertes y débiles de
la empresa, mediante análisis y diagnósticos de
calidad,
realizados permanentemente.
- Diseñando planes de acción que el
personal en su conjunto pueda entender y en los que se les
pueda involucrar y responsabilizar.
- Controlando y supervisando periódicamente
todas las acciones empresariales para detectar los cambios que
puedan producirse en los planteamientos realizados.
La planificación precisa evaluaciones e
interpretaciones a partir de los datos obtenidos
de su análisis. Ninguna planificación puede ser
siempre exacta, pero puede presentar una serie de previsiones
razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar
su estrategia.
De todas formas, el proceso de análisis de las
tendencias mediante estadísticas operacionales, nos
ayudará a conocer con más aproximación los
cambios que se pueden producir en nuestro mercado. De esta forma
podremos actuar inmediatamente y conseguir que nuestras
estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de
nuestros competidores.
Los objetivos cualitativos, que rara vez se
explican en términos concretos, sirven de base para la
planificación corporativa. Pero para medir el alcance de
los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable:
cifra y volumen de
negocio, porcentajes, etc. Los objetivos cuantificables
son compatibles con los análisis o diagnósticos
corporativos.
Los análisis D. A. F. O. (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco
adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada
momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar
todas las áreas funcionales de la empresa en la que existe
una situación de normalidad, como:
- Estructura financiera saneada.
- Penetración de nuestros productos en el
mercado.
- Clima y moral de los
empleados y trabajadores.
- Gama de productos, etc.
Por otro lado, el empresario tiene que identificar y
evaluar los puntos débiles de su empresa:
- Número de quejas o reclamaciones de los
clientes.
- Tensiones de tesorería.
- Manipulación y recobro a los
deudores.
- Deficiencias en investigación y desarrollo,
etc.
Si los factores positivos de la gestión son
potenciados y los problemas resueltos con eficacia, entonces y
sólo entonces, el empresario podrá evaluar sus
posibilidades de crecimiento, tanto en su propio mercado como en
otras zonas geográficas nacionales e incluso en otros
países.
Todos estos aspectos de la gestión que hemos
comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta
en marcha de los planes de acción corporativos,
adquiriendo compromisos y motivación
por parte del empresario para llevarlos a buen fin.
Es fundamental para que todo ocurra según el plan
previsto que se introduzcan unos sistemas de
control y supervisión para conocer en todo momento
los resultados reales y efectivos de las estrategias
implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es
sino un cálculo
imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que
revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un
"auto de fe".
COMO HEMOS DE DISEÑAR UN PLAN
CORPORATIVO
Todo negocio o empresa, independientemente de su
tamaño, precisa para ser efectiva de un Plan de
Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva de
"guía" para el desarrollo del mismo. Podremos decir que
será el resultado de:
- Un profundo conocimiento de la "misión
económica de la empresa", respecto a su
"capacidad".
- Una plena identificación de su "estrategia
competitiva":
- Un plan detallado donde se fijen claramente "la forma
y momento" de llevar a cabo la estrategia y la responsabilidad
que cada departamento tiene en el Plan.
- Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas
nos permitan analizar el éxito o fracaso del plan de
acción.
Una forma de llegar a entender la misión y la
capacidad económica para llevarla a cabo es, olvidando las
acciones anteriores de la empresa y llegar claramente a los
nuevos diseños promocionales esenciales que es donde la
empresa debe basar su nueva estrategia. En otras palabras "ir al
meollo de la cuestión". La diversificación
únicamente deberá realizarse cuando se hayan
explorado al máximo las operaciones centrales o
básicas.
Ejemplos de estos procesos los encontramos en muchas
empresas conocidas, como:
Xerox, que se ha desprendido de su empresa
especializada en seguros de
bienes
inmuebles y accidentes.
Sears ha vendido sus intereses en Prodigy. Kmart se
ha desprendido de sus centros automovilísticos. Daimier
Benz ha prescindido de sus empresas de tecnología y
automatización y distribución de
energía. Baxter ha vendido su empresa de suministro
a hospitales. 3M ha vendido o se ha desprendido de sus
líneas de materiales
para el almacenamiento de
datos, cintas de audio y vídeo. La lista es
interminable.
Las empresas sólo pueden manejar las
complejidades hasta cierto punto. O dicho de otra manera: solo
pueden añadir valor a cierto
número de empresas. Además de simplificar la
cartera de activos de la corporación mediante ventas de
empresas, algunas compañías han hecho verdadera
criba de sus negocios, reduciéndolos a unidades más
pequeñas o mejor definidas.
En lo que seguramente es el ejemplo más reciente
y notable, AT&T ha creado Lucent
Technologies para tener un mercado más amplio y
diversificado con la búsqueda de nuevos clientes, sin
depender excesivamente de los principales.
Unisys ha creado tres empresas de una: sistemas
informáticos (hardware y software), asesoría
informática y otra de apoyo
informático. James Unruth, presidente ejecutivo, ha
manifestado al respecto que estas nuevas empresas son "lo
suficientemente grandes y maduras para bastarse por sí
mismas".
Westinhause y Mosanto están llevando a
cabo cambios en sus respectivas carteras para reducir la
diversidad. La primera de ellas se ha desprendido de sus empresas
industriales para seguir concentrándose en la industria del
entretenimiento, y la segunda ha vendido sus empresas
químicas para centrase en la agricultura,
alimentación y productos farmacéuticos.
Como podemos comprobar con estos ejemplos, las
estrategias tratan de aprovechar los "nichos" de mercado. El
anuncio de la entrada de nuevos competidores en el mercado, el
desarrollo de nuevos productos, la tendencia del crecimiento de
los mercados, etc., todo ello contribuye para que las empresas
evalúen sus puntos fuertes y débiles, para competir
con ventaja.
Ya hemos dicho que ningún plan es un "auto de
fe". Si las conclusiones que rodean una operación cambian
mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su
planificación para evaluar los resultados y cambiar
rápidamente la estrategia.
Si esto ocurriera, lógicamente la empresa
precisará con seguridad
también, un cambio en el Plan de Acción.
UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ
Cuando los consultores de gestión analizamos los
objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya
constituida, nos cuestionamos si la dirección
estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un
estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la
línea que trazan los momentos actuales, deberemos
recomendar una dirección estratégica
participativa.
No es esta una mera cabriola dialéctica para
tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten
nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos
preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en
las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo
de los tiempos y más aún, alcanzar con ella
resultados mas positivos para los fines que persiguen.
El método autocrático,
supone una alta capacidad de acierto y una energía de
mando extraordinaria que le permite establecer las líneas
de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que
todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha
fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la
figura del líder y conserve la confianza puesta en
él. Las ventajas de una gerencia de
estas características ejercida en la dirección de
una empresa, son:
- Que existe una sola fuente de órdenes y
decisiones.
- Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio,
son:
- Que los mandos intermedios dejan de pensar y de
actuar por sí mismos, ateniéndose
únicamente a las órdenes y decisiones del jefe,
de quién son todos los éxitos y los fracasos que
se producen.
- Que no existe el trabajo en
equipo sino un grupo de combate a las órdenes del
capitán.
- Que si el capitán se hunde, o tiene momentos
bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o
retrocede.
El método participativo, con la
formación de equipos responsables en la gestión y
consecución de los objetivos comunes, son las ventajas
determinantes para el éxito de las empresas, en un mercado
evolutivo y competitivo.
Como consultores deberemos siempre dar nuestra
opinión que en conciencia y
según nuestros conocimientos del problema, sea la
más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis,
de lo que los empresarios desean realizar en un futuro
próximo, con el fin de encarar con garantías ese
futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y
eficacia las soluciones que
permitan alcanzar los mejores resultados en la gestión que
se nos encomienda, necesitamos conocer mas profunda y
detalladamente ciertos aspectos de la organización
funcional y económica de la empresa.
Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra
intervención, será empleado en un trabajo
preparatorio (ADV), para poder estar en situación de
ofrecer a la dirección de la empresa, los programas mas
adecuados a implantar, tanto económicos como funcionales,
para alcanzar los objetivos propuestos
ANÁLISIS DEL VALOR (ADV)
Como ampliación a nuestro comentario anterior, en
un contexto profundamente cambiante de las empresas, en constante
evolución, el objetivo principal de este trabajo
preparatorio es, determinar la relación entre
prestación del servicio y el coste.
Tenemos que cuantificar económicamente las
magnitudes que intervienen en la prestación del servicio,
tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El
servicio que presta una empresa tiene más valor, no por
costar más, sino por asegurar un perfil
mínimo de eficacia.
La mejora del valor podrá producirse si
aumentamos en mayor proporción las prestaciones.
Siendo "el valor" una magnitud cuantificable, cuya
determinación será el objetivo de este trabajo
preparatorio, exigirá:
- Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el
objetivo, sobre otros objetivos similares, sobre los
método a emplear, etc.
- Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos
colaterales.
- Aplicar métodos de análisis de
problemas y de creatividad
para buscar alternativas.
El empresario busca una solución a un problema o
problemas, es decir: conseguir algo funcional para sus fines. La
decisión sobre la definición definitiva, sobre la
configuración del servicio analizado, se tomará con
respecto a las preferencias de los interesados por las distintas
dimensiones funcionales que debe cumplir el Plan
Corporativo.
OBJETIVO DEL EMPLEO DEL
ADV
Estos trabajos proporcionan a las empresas, las
siguientes ventajas:
- Mejora de la utilidad de
todos sus recursos, tanto humanos como materiales.
- Mejora de la calidad.
- Incremento de la productividad.
- Mejora de la rentabilidad.
- Mejora de la calidad de
vida en el trabajo.
- Propicia la innovación.
COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES
Los objetivos del nuevo diseño comercial dentro
del ADV, será la segmentación de los clientes potenciales,
por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de
servicios que esperan recibir, será la base del coste de
la prestación.
El coste del servicio se verá afectado por lo
perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de
cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los
clientes por su capacidad de cooperar podrá transformar
sus ideas sobre el coste del servicio, será una tarea muy
difícil para los gestores.
Clasificar a los clientes según su valor –
asignándoles distintos niveles – será esencial para
la futura organización, ya que ésta se enfrenta
actualmente a grandes cambios en la demanda y debe
ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas
variaciones.
PLAN DE ACTUACIÓN
CORPORATIVA
De todo lo anteriormente expuesto, el Plan
abarcaría:
- Diseño de un plan de acción
estratégico para la empresa.
- Optimización de la organización
actual.
- Mejora de los rendimientos a todos los
niveles.
- Formación de los responsables.
- Seguimiento de cerca de los proyectos de
racionalización implantados.
No es normal que la responsabilidad de trazar el plan
corporativo recaiga sobre una sola persona. Lo lógico y
coherente es que la tarea exija una colaboración
interprofesional que solo se consigue con el trabajo en equipo.
Por ello, su eficacia reside en la consecución de un
equilibrio de
cualidades dentro de ese equipo. Idealmente un equipo de estas
características, debe estar integrado por:
El visionario: persona con grandes ideas que las
expresa y desarrolla a partir de su mente bien estructurada.
Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un mundo
distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán
en factores importantes de nuestras vidas:
- Decisiones en las carreras profesionales.
- Viajes, negocios, elección de
inversiones.
- Lugar de residencia y educación de nuestros hijos,
etc.
Esta persona aprovecha al máximo la
información que los medios de
comunicación ponen a su disposición para
valorar y exponer sus ideas, basándose en las "mega
tendencias" del nuevo milenio.
El pragmático: persona que aprovecha las
oportunidades reales de los acontecimientos que se producen de
forma aislada, dentro de un contexto social, político,
cultural y económico, pero que es lo bastante constructivo
como para no atacar los fallos actuales de la capacidad de la
organización.
El analista de recursos: persona que realiza un
diagnóstico de calidad del plan
estratégico de la empresa, agrupa las piezas
necesarias y redacta un informe por escrito de los objetivos que
se pueden y deben de alcanzar.
El analista de sistemas: persona que trata de
traducir las ideas y sugerencias de los miembros del equipo a
opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus
ideas y previsiones.
Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario
marcar los principios o intenciones que sirvan de pauta y
aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificación
estratégica de la empresa, es aprovechado
correctamente.
Mencionamos a continuación algunos de
ellos:
- Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en
la exposición del Plan
Estratégico.
- Tener en cuenta que ninguna situación tiene un
solo nivel de respuestas. Hay que elegir entre las distintas
alternativas la correcta y luego aplicarla.
- Deberemos justificar plenamente las razones para la
elección de una estrategia particular entre las
distintas alternativas propuestas.
- Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar
debe estar bien sustentada por la lógica. Las
intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos
descartarlas por inútiles.
La puesta en marcha de un plan corporativo
afectará de forma positiva el futuro de la empresa, si
conseguimos que sea eficaz. Cuanto mayor sea el grado de
participación del personal de la empresa, mayor
será la garantía de conseguir los
cambios.
Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los
niveles de la organización, y debe ser respaldado con los
recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas que han
decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido
ayuda decidida para su gestión, se han visto abocados al
fracaso.
En la década de los 70, Jaguar casi
desapareció como marca debido a que sus propietarios,
British Leyland, no valoraron en su justa medida el
prestigio de la marca en el mercado automovilístico. La
calidad fue decayendo, la moral del
personal era baja, el desarrollo de los motores –
el principal valor de la compañía – estaba
empezando a decaer a favor de otras ideas corporativas sobre
mecánica, ingeniería, etc.
Tan solo cuando se incorporó un nuevo director
general, fuerte y enérgico que se hizo cargo de la
organización, la transformó en
compañía independiente, devolviendo Jaguar al
puesto que le corresponde en el mercado.
RESUMEN
- La aportación de nuevos recursos debe ir
acompañada con la selección de personas
cualificadas para llevar a cabo el plan corporativo y hacerlas
responsables del logro de sus objetivos. - Exigir fechas para alcanzar los resultados,
es esencial. Pero las fechas para conseguir los objetivos
estratégicos deben calibrarse en función de las
capacidades reales y efectivas de la empresa. - La planificación corporativa
únicamente es útil hasta el punto en que se ponen
en práctica con éxito los elementos de la
organización, y que han de estar presentes. - Correctos canales de comunicación,
recursos adecuados y acceso a la información, estructura
de personal adecuado y buenas relaciones entre el personal y
alto nivel de motivación en el proceso de
planificación, son los puntos que siempre deberemos
recordar en nuestra gestión.
EJERCICIO
Todas las empresas importantes publican anualmente un
informe para sus accionistas. Obtenga una copia de uno de estos
informes y
realice unos comentarios sobre las declaraciones del Presidente,
donde habla del trabajo de la empresa, sus progresos y planes de
futuro.
Identifique el punto más importante de la
misión económica de la empresa y haga un resumen de
las declaraciones más importantes que se refieran al Plan
Corporativo de la Compañía.
EJEMPLO PRÁCTICO
Muchas veces resulta instructivo estudiar una
determinada organización, la cual ha fracasado en sus
objetivos. Casi siempre el fracaso tiene que ver con la falta de
planificación.
John de Lorean fue un directivo de éxito
en la General Motors, hasta que decidió crear su
propia empresa para fabricar automóviles a principios de
los años 80. Su proyecto consistía en crear el
automóvil ideal, donde se combinaran estilo, belleza de
línea, técnica y duración.
Halló un emplazamiento para la nueva
factoría en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno
británico a los que les prometió la creación
de miles de puestos de trabajo, en una zona industrial
especialmente azotada por el desempleo.
Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el
proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos años. Se
sugirieron por los expertos varias razones:
- El concepto del mercado era erróneo. El coche
nació basado en las ideas americanas y muy distantes de
las realidades del consumidor
británico y europeo.
- La calidad en la fabricación debería
ser muy alta para poder competir con marcas ya
establecidas como Lotus o Porsche. La mano de obra local
precisaba un largo y duro entrenamiento
para producir la calidad esperada. Los costes se multiplicaron
por dos a los previstos.
- A ello se unieron los problemas financieros. Investigaciones
posteriores revelaron irregularidades en este
sentido.
La conclusión principal sobre este asunto parece
ser que el sueño y la fantasía de su promotor
pesaron más que las demás premisas necesarias para
todo proyecto empresarial: planificación a largo plazo
para conseguir los objetivos de la empresa.
Este ejemplo refuerza el postulado de que la
planificación corporativa necesita implicar una serie de
elementos debidamente equilibrados, como:
a) Capacitación
b) Actitudes positivas en la gestión
empresarial.
Cuando se olvida este principio fundamental, la
organización se ve desbordada y sus problemas se
multiplican muy deprisa.
PREGUNTAS
- Explique la diferencia entre "sinergia" y "entropía" y como afectan a la
organización de la empresa. - Los análisis o diagnósticos
de calidad, ¿en que forma pueden ayudar a los
empresarios? - Cuando planificamos, ¿por qué
son más importantes los objetivos cuantitativos que los
cualitativos? - ¿Por qué es necesario
realizar los análisis DAFO? - Explique por qué es importante
recordar siempre que un plan corporativo es un proceso y no un
"auto de fe". - ¿Cómo definiría usted
la "misión" de su negocio o empresa? - ¿Qué factores pueden influir
en el diseño de una nueva estrategia
competitiva? - Indique el orden de actividades
prioritarias al diseñar un Plan Corporativo. - Idealice usted un equipo de gestión
para su empresa que diseñe un plan corporativo.
Identifique los problemas que podría usted encontrarse,
en su caso, este equipo (sólo el enunciado). - ¿Cuál sería el tiempo
que cubriría dicho Plan? (sólo el
enunciado).
Unidad 3 Relaciones dentro
de la Organización
Tema 10 Niveles y Estructura de
la Gestión
En este Tema se consideran las distintas alternativas
para una visión más exacta de las relaciones
internas de la empresa. Identifica las conexiones entre las
distintas funciones de la gestión y las compara con las
ideas tradicionales sobre la estructura
corporativa.
INTRODUCCIÓN
Hace muchos años que los científicos
descubrieron que nuestro universo lo
conforman una multitud de formas estructurales que operan en un
sistema de jerarquías íntimamente ligadas. Al
extrapolar estas ideas a las mentes de las personas que
configuran nuestra sociedad,
vemos como las mismas van siendo asimiladas y consecuentemente se
ven reflejadas en nuestra forma de proceder y
organizarnos.
Recientemente, uno de estos postulados ha emergido entre
las ciencias
modernas: el concepto de ecosistema. En él los
elementos de nuestro medio ambiente
se combinan entre sí, de tal forma que cualquier cambio
que se produzca en alguno de ellos, se ven afectados directamente
todos y cada uno de los elementos que se estén
considerando.
Esto contrasta con las ideas que se barajaban
antiguamente, donde las distintas partes del medio ambiente no
tenían otra relación que la simple secuencia, como
una maquina.
Pongamos un ejemplo: consideremos las dos actitudes de
un agricultor que desea que su granja sea rentable.
Si considera la granja como un mecanismo o instrumento
de producción, realizará acciones:
1. Para aumentar las cosechas, el agricultor
utilizará fertilizantes para mejorar los cultivos, y
pesticidas para eliminar los insectos y las malezas que hacen
peligrar la cosecha.
2. Para aumentar la productividad empleará
tractores en vez de animales y
mecanizará los elementos de la producción para
reducir o evitar la mano de obra.
Por el contrario, si nuestro agricultor considera que su
granja forma parte de un ecosistema de
equilibrio compensado, comprenderá que:
- El fertilizante se filtrará por la tierra
hasta llegar a las corrientes subterráneas de agua,
provocando una concentración orgánica que
impedirá la oxigenación de este valioso e
imprescindible líquido.
- Esto provocará la desaparición de
muchos seres vivos, y las algas y malas hierbas
impedirán el paso del agua, bloqueando las corrientes
naturales y afectando el drenaje de las tierras.
- El uso indiscriminado de pesticidas hará que
los insectos se vuelvan más resistentes y habrá
que aumentar las dosis para eliminarlos. Estos componentes
químicos entran en la cadena
alimenticia que llega por ultimo a los animales de
quienes tomamos la leche.
- Con el tiempo los seres humanos introducimos en
nuestro organismo estos venenos, con resultados que afectan
al sistema
nervioso, comportamientos, manera de pensar
etc.
- Los tractores y otras máquinas de labranza
comprimen la tierra y
esta no puede drenarse con facilidad lo que afecta a las
aguas subterráneas, cuya función es mejorar la
calidad de los campos. También acelera el proceso por
el cual los residuos de fertilizantes llegan a las
vías de agua.
- Una vez producidas estas alteraciones, todo el
sistema refleja la cadena de cambios producidos y nos
encontramos con un panorama totalmente distinto de cuando
empezó. Y lo que es peor: la mayoría de estos
cambios son incontrolables.
Con este ejemplo podremos llegar a entender lo que
ocurrirá tarde o temprano en nuestro ecosistema. Lo mismo
sucede en cualquier sistema de organización, sobre todo
los que se componen de personas. Los sistemas tradicionales que
representan gráficamente las organizaciones empresariales,
pueden tener una serie de imperfecciones, como tratamos de
analizar en el presente tema.
LOS SISTEMAS TRADICIONALES
Una organización empresarial es sobre todo
jerárquica y está basada en la existencia de
funciones superiores e inferiores. Si estudiamos una sencilla
organización comercial, veremos las distintas relaciones
de su estructura funcional:
Figura. 1
La estructura de una organización como la que
hemos reflejado en la figura 1, se denomina "piramidal", donde
existe un número amplio de personas en los niveles
inferiores de misma y muy pocos responsables en los niveles
superiores.
Son trabajos o funciones claramente definidas a cada
nivel e históricamente ha sido considerado como el
único organigrama normalizado y puesto en
práctica.
Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e
inconvenientes:
Ventajas
- Áreas de actividad y/o responsabilidad
claramente definidas de quien dimanan directrices
concretas.
- Asegura que cada nivel inferior solo tiene un
inmediato superior.
- Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de
intereses.
- En la mayoría de los casos produce un alto
nivel de lealtad y cohesión.
- Individualmente se consigue un grado amplio de
libertad de actuación, ya que las funciones y las
responsabilidades se circunscriben a la concreción
más absoluta.
- Si todo funciona bien, se ven libres de otras
responsabilidades más allá de sus
limitaciones.
Inconvenientes
- Se puede fomentar una actitud
"ellos /nosotros" que limita la formación de
equipos.
- Fomenta el aumento de prácticas que obstruyen
y endurecen las relaciones con la Dirección.
- Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de
la organización, de valorar la misma y crea barreras en
la comunicación interna.
- Limita las oportunidades de sus componentes de
adquirir mayor experiencia, necesarias para la promoción
dentro de la empresa a puestos de mayor y más alta
responsabilidad.
UNA NUEVA VISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
En muchos aspectos el polo opuesto a la forma
jerárquica estudiada en el punto anterior, es la
concepción de una nueva visión de la
organización, donde las estructuras se diseñan en
base a las tareas a corto plazo en vez de funciones
permanentes.
Los rasgos principales de este tipo de
estructura—con frecuencia denominada "empresa
moderna"—son las agrupaciones de empleados en
equipos homogéneos de trabajo.
- Cada persona tiene una responsabilidad definida
dentro del equipo al que pertenece.
- Son individuos muy motivados personal y
profesionalmente.
- Tienen la capacidad y el carácter suficiente para desarrollar
perfectamente su misión.
- Existe un alto grado de participación en el
proceso y en la toma de decisiones.
- El equipo funciona con la cohesión suficiente,
por lo que es imposible imponerle un sistema
"autocrático".
- Las personas menos seguras pueden tener un cierto
grado de dificultad en entender y/o desempeñar su
misión. En la mayoría de las ocasiones las
informaciones son rápidas, distintas y no reiterativas,
por lo que muchas personas no alcanzan el nivel de percepción necesaria para su
ejecución, y pueden distorsionar el mantenimiento de los sistemas
implantados.
En todos los casos, este sistema de organización
ofrece a las personas que lo integran, plena oportunidad de
innovación y crea un ambiente propicio para avanzar en la
dirección adecuada.
Volvo, la empresa sueca fabricante de coches,
introdujo en su cadena de producción, la formación
de equipo de trabajo donde el intercambio de tareas entre los
miembros del mismo, mejoró la calidad y produjo una
corriente de ideas que lo mejoró aún
más.
En ciertos niveles de la producción, la unidad y
cohesión de equipo pequeños como estructura
básica, ha resultado ser una alternativa óptima
respecto a la especificación de instrucciones obsoletas de
los antiguos sistemas de
producción en línea.
No obstante, es importante tener en cuenta que estos
tipos de estructuras, tanto la "jerárquica" como la
denominada "moderna" representan los extremos de la
organización empresarial.
COMO CONSEGUIR UNA BUENA
ESTRUCTURA
El método para llegar a disponer de una buena
estructura, se obtiene examinando el asunto desde un punto de
vista funcional e identificando todas y cada una de las
actividades necesarias para el buen funcionamiento de la
organización.
Este enfoque, corre el peligro de combinar las funciones
que se consideraron necesarias en el pasado, y que, no pueden ser
compatibles con las que se plantean para el futuro.
Por tanto es necesario analizar exactamente cuales son
los componentes esenciales de la organización y aquellas
partes que realmente tienen un peso específico en los
fines que persigue la misma.
Este enfoque nos lleva a plantearnos algunas
preguntas:
- ¿Si no se realizan algunas tareas
esenciales en la organización, podría resentirse
ésta? - ¿Que aspectos de la empresa requieren un
nivel de ejecución excepcional para que ésta
alcance sus objetivos?
Solo cuando el empresario pueda contestar a estas
cuestiones preliminares, podrá intentar analizar
detalladamente la estructura y sus funciones.
En este análisis conviene clasificar las
funciones y actividades del personal dentro de la
organización. Las sugerencias de Peter Drucker, en
su libro "Gestión" es que las actividades se
inclinan a insertarse en algunas de las siguientes
categorías:
- Las que producen resultados tangibles y que
contribuyen directamente al logro de los objetivos de la
empresa: Ventas, Inversiones, Servicio
Post-Venta. - Las que contribuyen indirectamente: la
formación y la gestión de
compras. - Aquellos factores que son importantes para
el mantenimiento de la cartera de clientes: calidad en el
servicio y mejores precios para los clientes. - Algunas actividades son necesarias para la
buena marcha de la empresa, pero no contribuyen especialmente
en la cuenta de resultados. En esta categoría entran las
actividades sociales y de bienestar. - La formación y la excelencia
de los ejecutivos de una empresa forman una categoría
per se, que se ocupa del futuro de la misma.
CENTRALIZACIÓN O
DESCENTRALIZACIÓN
En las estructuras más modernas, los jefes de
equipo y coordinadores de grupo, tienen que asumir la
responsabilidad que el programa de la
organización les ha marcado. Con esta responsabilidad va
unidad en cierta medida un grado de autoridad.
Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos
es cuando hablamos de una estructura de corte
centralizado. El ámbito para tomar decisiones se
amplía enormemente en tanto que la capacidad de tomar
decisiones se reduce.
En una organización de estas
características, la gestión empieza a parecerse a
la corte de un emperador. Los demás responsables de menor
rango empiezan a practicar el politiqueo, con intrigas internas
para alcanzar metas personales, luchan unos contra otros, pierden
el contacto con el personal y empiezan a poner en peligro la
supervivencia de la empresa.
Los nuevos sistemas de gestión aplicados en la
mayoría de las empresas de todo el mundo, se han alejado
totalmente de esta forma de organización. En su lugar la
gestión trata de conseguir el mayor grado posible de
"delegación".
Los beneficios de este enfoque son:
- Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la
organización.
- Los individuos de la empresa reciben la
preparación adecuada para la práctica en la toma
de decisiones y para una mayor autoridad en le futuro, en este
contexto.
- Los individuos participan más en las
decisiones que afectan a su estructura de trabajo.
En el proceso de descentralización hay que
observar ciertos límites:
- El subordinado tiene que conocer y comprender los
límites de la autoridad que le ha conferido su
superior.
- El superior tiene que estar seguro de que su
subordinado está a la altura de la autoridad que le ha
delegado. Tal vez haya que completar su formación para
asegurar que está suficientemente preparado para asumir
esta responsabilidad delegada.
- Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el
subordinado realice las gestiones sin interferencias de sus
superiores, incluso aunque cometa errores
inicialmente.
- El superior sigue siendo el último
responsable, aunque haya delegado.
No existen reglas absolutas sobre la preferencia de
centralización o descentralización. Los factores
que entran a la hora de aplicar un sistema u otro, está en
el estadio de desarrollo de la empresa y su mercado
(número de productos o sectores abarcados).
La empresa sueca Saab produce cierto
número de productos de ingeniería, principalmente
automóviles y aviones. Los aviones tienen un nivel de
calidad muy superior a los coches, así que las exigencias
de ingeniería son muy distintas.
Por este motivo esta empresa cuenta en la actualidad con
dos divisiones debidamente diferenciadas: coches y aviones. En
ambos casos las dos divisiones de benefician de la coordinación en asunto de publicidad,
relaciones
públicas e imagen
corporativa, para asegurar que se refuerce en el mercado la
identidad del
conjunto.
Una empresa que fabrique y comercialice equipos de
cocina y baño, deberá optar por un cierto grado de
descentralización geográfica, cediendo muchas
decisiones estratégicas a los Distribuidores o Delegados
Regionales.
Las distintas Comunidades o Regiones tienen gustos o
preferencias diferentes en cuanto a colores,
tamaño de las habitaciones y diferencias en las
tradiciones culturales. Por ejemplo, en las zonas rurales
preferirán los platos de duchas, en vez de cuartos de
baño muy sofisticados, y cocinas tradicionales por cocinas
de las llamadas "de cine".
Por este motivo, aparentemente simplista pero muy real,
deberemos dejar en manos de los distribuidores o delegados de
zona, las políticas de promoción y de stocks, si
bien la estrategia financiera y los objetivos generales de venta
se decidirán en la Central.
RESUMEN
- Las necesidades de una organización son
evolutivas en el tiempo y su estructura deberá reflejar
esos cambios dinámicos. - Una organización desarrollará
inicialmente sus propios tipos de estructura: en algunos casos
de una forma centralizada producirá los mejores
resultados. - Sea un tipo u otro de estructura, si esta sirve a los
objetivos de la empresa a largo plazo y consiga alcanzar
positivamente los planes corporativos, esa será la
respuesta mejor estructurada.
EJERCICIO
El control en la mayoría de las empresas
automovilísticas está por lo general muy
centralizado.
Mencione alguna de estas empresas, y realice un
análisis de su estructura.
Señale alguna cuya organización se
alternen los dos tipos de estructura
PREGUNTAS
- Distinga con claridad la diferencia entre el enfoque
mecánico y el ecológico de una
empresa. - Explique lo que es la "jerarquía" en una
organización. - Resuma las ventas y desventajas de una estructura
tradicional. - Enumere las desventajas de una organización
"moderna" - ¿En qué situaciones es aconsejable
dicha forma de estructura? - Explique porqué es necesario definir y aclarar
las actividades de una organización. - ¿Cuáles son los peligros que pueden
existir en una organización excesivamente
centralizada? - ¿Cómo podremos acceder más
fácilmente a un alto directivo de una
organización descentraliza? - ¿En qué circunstancias una
organización centralizada debe decidir crear una
división independiente?
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |