COMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Frente a la resistencia al
cambio deberemos analizar la situación, para
así detectar que factores causan dicha resistencia junto a
su fuerza
relativa.
Para superar la resistencia y efectuar el cambio,
recomendamos los pasos siguientes:
- Crear un ambiente
distendido para exponer la necesidad del cambio a las personas
afectadas.
- Seleccionar los interlocutores idóneos ante
estas personas para que transmitan la información de forma
fidedigna.
- Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto
es una buena alternativa.
- Usar técnicas
de participación para permitir una perfecta
adaptación de los trabajadores para que contribuyan
ellos mismos a la estrategia
final. - Asegurar que los cambios propuestos y su
implantación sean dignos de crédito.Hemos de aceptar que las actitudes
proyectadas pueden no ser aceptadas por todos. El cambiar una
actitud
desfavorable en una persona es
como tratar de evitar un choque, emocionalmente hablando;
existen ciertos tipos de personas con sistemas
de actitudes tan arraigados que son casi imposible de
cambiar.No existe "una regla de oro"
eficaz para un cambio de actitudes; los factores personales
son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una
persona, fracasará en otra.RESUMEN
1. Los gestores pueden propiciar una atmósfera adecuada si siguen los
consejos contemplados en este tema. Para crear una nueva
actitud al cambio debe intervenir el personal
clave y se dé un ambiente óptimo para que dicho
cambio sea aceptado fácilmente por los trabajadores.
También los gestores tienen que estudiar sus propias
actitudes respecto al cambio y la posible resistencia con que
se van a encontrar.2. Hemos comprobado la importancia de los grupos
formales y la participación de los trabajadores para
efectuar los cambios. Es muy importante dar crédito a
los mismos para la puesta en marcha de los cambios y que el
conjunto de la empresa
esté dispuesta a aceptar el mejor de los cambios, que
en definitiva beneficia a todos.3. La resistencia de los trabajadores al cambio se
relaciona con las necesidades de seguridad
insatisfechas, por lo es necesario que la Dirección de la empresa trate
de crear un ambiente propicio para que se acepte el cambio
con facilidad.4. El cambio de actitud puede ser muy difícil
de conseguir, pero esta oposición puede ser un factor
clave para llegar a efectuar cambios que beneficien a todos
por igual. Es importante que los gestores tengan en cuenta la
naturaleza
de las actitudes, según detallamos a
continuación: - Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor
cambiar que permanecer inalterables. - Las actitudes tienden a organizarse en varias
actitudes o sistemas de valor. - Estos sistemas de individualidades se adquieren de
otras personas, a menudo identificadas en grupos, y rara vez
son creados por la persona. - Algunos sistemas de actitudes son más
significativos que otros por estar estrechamente vinculados
con la imagen propia
del individuo.EJEMPLO PRÁCTICO (I)
Gracias a la
lectura, una persona ha aprendido sobre el resurgimiento
de las economías orientales y sobre todo las distintas
escuelas ideológicas sobre este tema. Quizá ha
llegado a la conclusión y convencimiento que los
planteamientos teóricos de la escuela A,
son los correctos. Será difícil que cambie esta
actitud porque está firmemente convencido, pero
podrá revisar sus ideas a la vista de nuevas teorías basada en pruebas
que así lo corroboren.Comparamos esta actitud positiva con las del
profesor o
catedrático de Economía que promulgó la
teoría A que durante toda su vida
basó en ella su carrera. Ahora los nuevos postulados
sugieren que la teoría correcta es de hecho la B y la
vida del profesor aparecerá de pronto como obsoleta,
inútil y ya pretérita. No deberíamos
sorprendernos que este profesor se niegue a aceptar la nueva
evidencia como válida.EJEMPLO PRÁCTICO
(II)Tras el boom de las punto-com, pocas
empresas
cayeron tanto en valor como EMC, un fabricante de equipos de
almacenamiento de información líder en su sector. La
capitalización de mercado de
EMC alcanzó su punto máximo a finales del
año 2000 con 225.000 millos de dólares (mas de
175.000 millones de euros), una cifra superior al valor
combinado de los seis principales fabricantes de
automóviles del mundo—y descendió
sorprendentemente el noventa por ciento durante los
siguientes nueves meses.Su récord de pérdidas, de casi mil
millones de dólares durante el tercer trimestre de
2001, hizo que muchos analistas se preguntaran si el rey
del almacenamiento estaba a punto de ser destrozado sin
ceremonias.Desde entonces EMC, con sede en Hopkinton
(Massachussets) ha dado un giro espectacular. La empresa ha
posicionado su estrategia en el suministro a pequeñas
y medianas empresas sí como a bancos y
aerolíneas importantes. Además ha diversificado
en software y
servicios
mediante una serie de adquisiciones, reduciendo así su
anterior dependencia del hardware.Los resultados de hoy son impresionantes: los
beneficios del primer semestre de 2005 subieron un 93%, los
ingresos han
regresado a los niveles anteriores a la caída, y las
actividades principales de EMC están creciendo el
doble de rápido que la tasa general de la industria
del almacenamiento. Sin embargo, las cifras no son más
que el esbozo de la historia.Si profundizamos en los datos,
descubriremos que la transformación de esta
compañía, dirigida por su presidente ejecutivo
Joseph M. Tucci, ilustra el sutil y a veces doloroso proceso de
interiorizar el cambio tras llevarlo a cabo. Después
de todo, Tucci empezó a trabajar como presidente y
director de operaciones a
principio de 2000 cuando el crecimiento parecía
imparable. Lo que describe como una "impresionante cultura
dinámica" reforzaba el empuje de la
empresa.El enfoque de Tucci se basaba en seis lecciones
clave sobre la interiorización del cambio que pueden
resumirse del siguiente modo: - Cuanto más arraigada esté una actitud,
más difícil será cambiarla. - Objetivizar el problema, creando una
plataforma sólida, evidenciando que el negocio del
almacenamiento está a prueba de recesiones y este
enfoque requería un franco análisis con los empleados. - Avanzar paso a paso, el cambio debía
hacerse a lo largo del tiempo, ya
que intentar hacerlo todo a la vez sólo
transmitiría confusión y crearía
descontento. - Aprovechar la inercia de una nueva
estrategia aunque la supervivencia fue la primera
prioridad. - El cambio lo fue abordando, de forma
pública, huyendo de la arrogancia y basándose en
la humildad de sus acciones,
separando entre sus principales colaboradores a los
escépticos persuadiéndoles y motivándoles
para que comprendieran que los nuevos procedimientos
a implementar eran mejores y darían los resultados
esperados, erradicando actitudes inmovilistas o
erróneas. - Conocer cómo cambiar la cultura de manera
profunda y permanente.EJERCICIO
El alumno deberá redactar unas notas para
contestar a la pregunta: ¿Cuáles son a su
juicio los principales retos con que el mundo de los negocios
debe enfrentarse en estos primeros diez años del
presente siglo XXI?PREGUNTAS
1. ¿Porqué los gestores no aplican los
resultados científicos de la escuela
behaviouristas más frecuentemente?2. ¿Por qué la resistencia al cambio
es uno de los principales problemas
de la industria informática?3. Cite las cuatro razones por la cual los gestores
se resisten a los cambios.4. Indique los cinco niveles de necesidad
según Maslow.5. ¿Por qué es importante el nivel 2
de estas necesidades para que podamos entender la resistencia
al cambio?6. ¿Cómo podemos utilizar la
jerarquía de Maslow para superar la resistencia al
cambio?7. ¿Qué factores son los que afectan
para que los miembros de la
organización se resistan a aceptar el
cambio?8. ¿Qué significa el término
"actitud"?.9. ¿Cuales son los principales aspectos de
nuestras actitudes en la organización?10. ¿Por qué se resisten al cambio las
actitudes mas acusadas?11. ¿Qué medida tomaría usted
para cambiar las actitudes de su personal?Unidad 6 Relación
del Gestor con los miembros de la
OrganizaciónTema 22 Responsabilidades
sociales de la empresaEste Tema analiza el contexto social de la
gestión y el impacto en el medio
ambiente. Relaciona los objetivos
de la gestión y los problemas
sociales y distingue las distintas áreas de
responsabilidad social de la
empresa.INTRODUCCIÓN
En las empresas existen otras obligaciones, al margen de ganar dinero y
velar por los intereses de los accionistas. Por ejemplo, las
responsabilidades que tiene la empresa desde el punto de
vista social.En Europa no
existe una uniformidad de criterio en materia
social entre los distintos países y en la
mayoría de los casos estas responsabilidades
están determinadas por las leyes. Pero
esta regulación en materia social no es sino la
demanda de
la opinión
pública que se encuentra inmersa en cambios
constantes.Pueden existir conflictos
en el papel que desarrollan los empresarios, cuyo deber
inequívoco es la defensa de los intereses de la
empresa. Pero es la misma sociedad
en su conjunto la que demanda una serie de expectativas y el
gestor se verá obligado a satisfacerlas. Obvio es
señalar que, el gestor defenderá en primer
lugar los intereses de la empresa en vez de los de la
sociedad, puesto que son aquellas los que pagan sus salarios.No obstante, la opinión pública va
cambiando paulatinamente y se van formando en la sociedad
grupos de
presión que van demandando a las empresas acciones
concretas para que éstas adopten una actitud
más acorde con los problemas que crean los intereses
económicos y comerciales.El hecho de que la industria contamine el medio
ambiente se reconoce como una enfermedad de nuestro tiempo
que destruye paisajes, emite residuos tóxicos, que
levanta construcciones inadmisibles, crea ruido y
suciedad, etc.RESPONSABILIDADES DE LOS
GESTORESEn primer lugar debemos establecer las
responsabilidades que la empresa tienen para con sus
empleados.El objetivo
principal del gestor es obtener los mayores beneficios,
aunque en empresas de gran tamaño existen otros
importantes objetivos, como es el mantenimiento de su cuota de mercado, pues
representa con mayor exactitud el valor de la
organización al margen de los beneficios.Dentro de estos conceptos, está la responsabilidad del gestor hacia los
accionistas de la empresa. Esta podríamos considerarla
como la primera de las directrices de un gestor profesional,
experimentado y cualificado.Estos gestores tienen a su vez la responsabilidad
ante los empleados de la empresa, si bien la mayoría
de los gestores relegan esta responsabilidad a un segundo
plano. Se sentirán satisfechos si la empresa obtienen
suficientes beneficios, lo que permitirá a los
empleados continuar en sus puestos de trabajo.
Con esto les basta para la estabilidad de su carrera
profesional.Existen leyes destinadas a proteger y defender a
todas las partes implicadas. Por ejemplo : disposiciones
legales para defender a los accionistas y sus intereses, si
el gestor es culpable de fraude
societario; hay leyes que protegen al empleado de tratos
injustos o no razonables por parte del gestor (Estatuto de
los Trabajadores), y existen leyes que protegen al
público y a los consumidores, asegurando que las
empresas no cometan abusos que pongan en peligro la salud y bienestar o sus
ahorros (Asociaciones de Consumidores).ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
SOCIALA medida que surgen o se desarrollan nuevas
actitudes, aumentan las obligaciones de las empresas y sus
dirigentes.La opinión generalizada es que los gestores
son los responsables de mantener un nivel de vida y de renta
justa y razonable para sus empleados. En las empresas
españolas existen los llamados "comités de
empresa" cuya mayor responsabilidad es vigilar y/o proteger
los derechos
de los trabajadores, sobre todo los peor pagados, fijando y
apoyando los salarios mínimos interprofesionales. Si
bien ésta es una responsabilidad que compete a los
Sindicatos, los Empresarios y el Gobierno,
son muchos los que piensan que los gestores tienen la
responsabilidad moral de
fijar niveles de salarios que no minen gravemente el nivel de
vida del país.En el ámbito de la Salud y Seguridad, existen
en España
muchas leyes para proteger a los empleados y los
consumidores. Estas son áreas que demuestra
cómo la ley responde
a la opinión pública, y los empresarios, no
todos, reconocen su responsabilidad de proporcionar
condiciones de trabajo acorde con lo dispuesto en dichas
leyes.El objetivo de una de estas leyes es concienciar a
los empresarios sobre la gravedad de los accidentes
laborales y, en segundo lugar, facilitar las herramientas necesarias para que, investigando
accidentes e incidentes y analizando sus causas, puedan
llevarse a cabo medidas correctoras que las eliminen o
controlen.También hemos de reconocer que la
mayoría de las empresas adquieren la responsabilidad
para conseguir el bienestar de su personal más
allá de lo que propugnan las leyes, con servicios
tales como: planes de jubilación, servicios sociales y
de ocio; todo esto ha sido bien desarrollado y las organizaciones modernas se ocupan en mejorar
estos aspectos, puesto que dan al personal un sentido de
compromiso, de integración y elevan su moral y
confianza.En España ha habido desde 1977 una
modificación gradual de las actitudes de las personas
hacia el papel de los sindicatos, lo que demuestra una vez
más el dinamismo con el que hay que considerar las
responsabilidades sociales de la gestión. Se daba por
hecho que los sindicatos representaban al conjunto de los
trabajadores y que tenían una función en la sociedad al expresar sus
opiniones desde una postura o situación de fuerza.
Esto ha ido cambiando con el tiempo y hoy se percibe que los
sindicatos sirven a una minoría de los trabajadores,
por lo que la obligación social de los empresarios de
negociar con ellos, ha cambiado sustancialmente.En cuanto a la protección de los consumidores
va aumentando y los gestores tienen que responder a esta
presión constante. El gestor acepta el
código de conducta
sobre transporte
y suministro de mercancías peligrosas o contaminantes
como algo razonable, pero todavía existe una
resistencia a modificar enfoques tales como: publicidad, promoción de ventas y competencia
desleal.Quizás, con el tiempo, la actitud y la
presión sigan creciendo hasta el punto de obligar a
los empresarios a cambiar su enfoque, pero siempre existe el
riesgo que
alguno de ellos impidan que esto ocurra verdaderamente. La
empresa tiene la responsabilidad ante la sociedad en su
conjunto de impedir prácticas negligentes y de
proteger el nivel de vida de los consumidores. Esto se ha
convertido últimamente en un tema candente, bajo el
concepto de
responsabilidad social de la empresa actual.TENDENCIAS FUTURAS DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL.Posiblemente se incremente la presión sobre
los organismos del Estado
para que aumenten sus responsabilidades en materias sociales.
Algunas de estas tendencias son: - Y, utilizar la posición de consejero
delegado para impulsar el cambio, liderando con el
ejemplo. - Reducir el consumo de
energía y hallar formas más eficaces de
conservarlas, al mismo tiempo de buscar otras
alternativas. - Estudiar las formas de reducir la conflictividad
laboral. - Progresar mas en el ámbito del trabajo
combinando los sistemas tradicionales con las nuevas
aplicaciones tecnológicas. - Búsqueda de empleo a los
más desfavorecidos. - Mayor transparencia en la información y
protección a los consumidores.Ninguna organización deberá hacer uso
indebido, directa o indirectamente, de los elementos
medioambientales en los cuales trabaja. Los grupos
ecológicos propugnan que las empresas deberían
dedicar parte de sus recursos
para cubrir sus responsabilidades sociales y les exigen a que
éstas planifiquen correctamente sus proyectos,
basando su desarrollo
y puesta en marcha de acuerdo a las expectativas de la
sociedad.AUMENTO DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA
GESTIÓNPodríamos argumentar que las empresas,
algunas veces, se embarcan en un tipo de actividades
más allá de sus funciones
legítimas, pero en la mayoría de las ocasiones
se basan en promocionar sus productos
y servicios con un fin lucrativo, sin preocuparse de otros
aspectos que no sean los estrictamente
económicos.Esto puede parecernos algo duro, y algunos
pensarán que es totalmente injusto y que por una
ganancia a corto plazo, se sacrifique lo que es herencia de
todos. El problema para la industria es que cuando realiza
prácticas "poco rentables", los costes lo ha de
soportar el consumidor
en precios
más altos, y esto les supondría ser menos
competitivos.Podríamos decir que si la sociedad estuviera
dispuesta a pagar precios más altos para cubrir los
gastos
extraordinarios de las empresas, si estas utilizaran sistemas
en defensa del medio ambiente, no habría argumentos en
contra para rechazar estos nuevos costes. Pero es claro que
si el 50% de las empresas soportaran estos costes
extraordinarios y el otro 50% no, éstos últimos
tendrían considerables ventajas competitivas, lo cual
no sería justo.Además, podríamos argumentar que
aquellas compañías que utilizaran algunos
recursos para fines socialmente loables, podrían
obtener mayor acumulación de poder,
creando una imperfección en los mercados.
Estos postulados, comentados desde un punto de vista
teórico-liberal, y las responsabilidades que ello
conlleva, deberían recaer en un Gobierno Internacional
que rinda cuentas al
mundo de sus acciones.Pero esto es una utopía, dado que los
países mas poderosos son los menos dispuestos a asumir
estas responsabilidades que chocan frontalmente con sus
intereses nacionales.PROBLEMAS DE LA
GESTIÓNLa mayoría de la sociedad desea que sean las
compañías más importantes las que asuman
sus responsabilidades sociales.Pero existen problemas, porque si estas empresas
trataran de satisfacer las demandas de la sociedad, se
encontrarían con los siguientes
obstáculos:- Aunque las decisiones de estas actitudes
sociales deberían ser tomadas por los ejecutivos
corporativos, serían los ejecutivos medios
de las empresas los que tendrían que llevar a cabo
estas políticas, lo que les
causaría posiblemente una tensión
considerable. - Los sistemas financieros, es decir las
políticas de inversiones y de ganancias,
deberían ser ajustadas o
reestructuradas. - Los beneficios e incentivos no serían los adecuados
para un sistema solo preocupado de resolver los
problemas del medio ambiente. - Al tener las empresas y su personal,
prácticas y sistemas basados en incentivar la
producción y los beneficios, el
mayor problema sería la falta de experiencia de la
gestión en éste ámbito. Un factor que deberemos tener en cuenta y que
lleva a recientes demandas en las responsabilidades
sociales de las empresas, son los rápidos
avances en la tecnología (energía nuclear, industrias petroquímicas y
agrícolas, etc.)El análisis del coste y los beneficios
son técnicas que se han aplicado hasta ahora
para determinar el rendimiento y utilidades de las
empresas, teniendo en cuenta tanto costes sociales como
económicos. Siempre se tratan de incluir y
cuantificar en lo posible, tanto factores de costes
como de beneficios.RESUMEN
1) La responsabilidad social de las empresas
en general y sobre todo las industriales, implican un
importante elemento de controversia. Es un tema muy
delicado que durante los últimos años ha
puesto en evidencia los crecientes temores de la
humanidad por la preservación y
conservación del medio ambiente.2) Todo empresario, sea pequeño, mediano
o grande, debe darse cuenta de estos procesos y reflexionar sobre sus propias
actitudes por si son receptivos, o se resisten a los
cambios. Llega un momento en el que el impulso por una
mayor rentabilidad tiene que ceder paso a
consideraciones más urgentes: la ecología.EJEMPLO PRÁCTICO
(I)En los Estados
Unidos de Norteamérica en la década
de los 70 del pasado siglo se produjo un cambio en la
estructura de la edad, lo cual, unido a
la caída del dólar, las empresas
decidieron introducir planes de jubilación
anticipada, cargando estos nuevos costes sociales al
resto de los empleados activos, sin solucionar totalmente el
problema de los mayores.La solución debería haber sido,
el diseñar nuevos programas para seguir empleando a los
mayores que querían seguir trabajando porque
todavía estaban capacitados para hacerlo, al
tiempo que solo aplicarían jubilaciones para
aquellos que realmente no podían seguir
trabajando. En la Europa del siglo XXI esto se ha
tenido en cuenta y los resultados son francamente
prometedores.EJEMPLO PRÁCTICO
(II)El envejecimiento de la población mundial no cabe duda
que reducirá la riqueza global, y con el fin de
cubrir el déficit en ahorro y en riqueza financiera, las
economías domésticas y los gobiernos
deberán incrementar sus tasas de ahorro y
aumentar los beneficios sobre los activos que ya
posean.Este envejecimiento, y a medida que se vaya
incrementando, hará que los saldos bancarios
(ahorros) dejen de crecer mientras los niveles de vida
podrán estancarse. La razón es que la
población de Japón, Estados Unidos y Europa
Occidental, donde se crea y acumula la inmensa
mayoría de la riqueza mundial, está
envejeciendo rápidamente.A lo largo de las próximas dos
décadas, la edad
media en Europa pasará de los 42 a los 51
años y en Japón, de los 43 a los 50
años. Debido a que las personas ahorran menos
después de su jubilación y a que las
generaciones más jóvenes en los
años más productivos son menos austeras,
las tasas de ahorro llevan camino de caer de manera
espectacular.En tan solo veinte años, la riqueza
financiera de las economías domésticas en
las principales economías del mundo
podría ser, aproximadamente, 31 billones de
dólares (24,7 billones de euros) menor de lo que
sería si continuara la tendencia
histórica. Si no se hace nada para impedirlo, la
disminución en las tasas de ahorro global
provocará una reducción en la cantidad de
capital disponible para la inversión y, en consecuencia,
hará más dificil el crecimiento económico.EJERCICIO
Identifique un tema social importante y
redacte un breve informe, indicando como podría o
debería actuar la empresa para encontrar una
solución.PREGUNTAS
1. ¿Qué problemas crea la
polución a nuestro medio ambiente?2. Indique cuales son las obligaciones de los
gestores con los accionistas de una
compañía.3. ¿Cómo protege la ley a las
partes que intervienen en la gestión?4. ¿Cuál es la función de
los comités de empresa en
España?5. ¿En qué ámbitos de las
necesidades sociales ha respondido la ley en cuanto a
los cambios de la opinión
pública?6. ¿Por qué las empresas
incrementan los servicios de bienestar
social?7. Indicar los cambios que la sociedad percibe
sobre el papel que juegan los sindicatos en el
ámbito empresarial.8. ¿Cuáles son las tendencias
futuras de la responsabilidad social?9. Indique el principal argumento esgrimido
por los ecologistas respecto a las empresas.10. ¿Qué problemas
surgirían si las industrias trasladaran los
costes al consumidor en forma de precios más
altos, por mantener éstas sistemas más
ecológicos en su producción?11. ¿Qué ocurriría si una
compañía asumiera más
responsabilidades sociales?12. ¿Por qué la industria
petroquímica es una de las que
está a la cabeza de los cambios?13. ¿En qué consiste la
relación coste-beneficio a la hora de analizar
una industria del sector anteriormente
citado?Unidad 6
Relación del Gestor con los miembros de la
OrganizaciónTema 23
Motivación y LiderazgoEs este Tema se describen los estilos de
gestión y formas de liderazgo. Identifica los componentes de
la
motivación del personal, como adaptar la
motivación al estilo de
gestión y evalúa las
características que facilitan el éxito de la Gerencia.INTRODUCCIÓN
Existen diversas teorías sobre la
motivación y éstas se han
experimentado en distintas situaciones y todas ellas
han aportado algo a nuestra
comprensión.La productividad y la eficacia dependen en gran medida de
la preparación de las personas. Cuanta mayor
libertad se dé a éstas,
mayor será su motivación respecto a la
eficacia y rentabilidad de la empresa.La teoría de la motivación trata
de responder a dos cuestiones principales:- ¿Qué condiciones son necesarias
para seleccionar y preparar un grupo
de trabajo? Es decir, ¿qué motiva a los
miembros del grupo a permanecer en él? - ¿Qué condiciones de trabajo son
necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la
organización? Las modernas técnicas de gestión
indican que el líder tolerante y
democrático se apoya en la inteligencia y preparación de los
subordinados; aprovechan al máximo sus
posibilidades y el líder les presta su consejo,
apoyo y comprensión. Sin embargo, en la
práctica, todo ello debería estar basado
en las siguientes premisas:- La relación entre las partes requiere
una perfecta coordinación y comunicación. - Es necesario un alto nivel de eficiencia en el líder para hacer
frente a las ideas y/u objeciones del grupo. En muchas de nuestras empresas y en los
niveles intermedios de la organización existe
una falta de preparación para operar con
éxito. Pueden asistir a cursos de
formación, pero aún así no se
mejora todavía el nivel de preparación
óptimo deseado.LAS PRIMERAS TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓNNo es posible estudiar las teorías de
la motivación sin mencionar las teorías
de Taylor sobre la "gestión
científica" o la de las
"jerarquías de las necesidades" de
Maslow.Según Taylor el esfuerzo y retribución
económicas a los trabajadores deben estar
debidamente compensados, es decir, lo primero que
motiva a los trabajadores es la oportunidad de ganar lo
más posible. Es por ello que el gestor debe
diseñar y coordinar el
trabajo de tal forma que ofrezca la posibilidad a
los trabajadores de incrementar sus ingresos en
función del esfuerzo requerido. Los
índices de productividad y los resultados e
incentivos financieros son directamente
proporcionales.La gestión científica supone la
división del trabajo, donde las tareas de
subdividen en pequeñas tareas, ejecutadas por
una mano de obra no muy especializada, respecto a otros
niveles en el sistema de producción masiva. Esta
departamentación lleva generalmente a una
continua rotación de la mano de obra, absentismo
y falta de cooperación que son, como hemos
mencionado anteriormente, los síntomas de baja
motivación y moral por parte del
trabajador.Esta reacción negativa de los
trabajadores del enfoque de su trabajo a través
de la gestión científica, fue lo que
motivó a otros científicos a buscar
teorías alternativas de motivación que no
se basaran o dependieran exclusivamente del aspecto
económico.La "Jerarquía de las Necesidades" de
Maslow se ha estudiado anteriormente. Lo importante es
recordar que una persona adulta está sometida a
todo tipo de necesidades y no puede abstraerse
sólo en trabajar y dejar de lado sus necesidades
básicas. El trabajador acude al trabajo con sus
cinco niveles de necesidad y tratará de
satisfacerlas a través del mismo.La responsabilidad del gestor es brindar la
oportunidad a los trabajadores de su empresa de
satisfacer todas sus necesidades a través del
trabajo.Las distintas técnicas a emplear se
estudian en otra parte de este Curso. Pero hay que
advertir en este punto que, las técnicas que
podamos aplicar a los trabajadores de un nivel de
actuación podrán fracasar
estrepitosamente si lo aplicamos en un trabajador de
otro nivel.Por ejemplo: los trabajadores del nivel 5 se
ven motivados por el reto, el grado de dificultad y la
oportunidad de salir adelante; son personas a las que
el riesgo les motiva y estimula. Por el contrario, un
trabajador del nivel 2, se opondrá con todas sus
fuerzas a los cambios propuestos.TEORÍA DE LOS FACTORES DE
HERZBERG.Herzberg identificó dos factores
que influyen en la motivación en el trabajo. A
éstos les llamó factores:
"ambientales" y "motivadores". El primero se
puede considerar como el ámbito o contexto del
trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del
trabajo (consecuente). Citamos a continuación
algunos ejemplos de la diferencia que se dan en estos
dos factores.
Los factores de la columna izquierda muestran
los niveles mayores de insatisfacción, si no son
aceptados previamente por las personas. En cambio los
factores de la derecha pueden tener influencia directa
en el nivel de motivación experimentado por los
trabajadores y son efectivos porque inclinan a la
persona a esforzarse y trabajar mejor.Los factores ambientales se basan en
los impulsos primarios y los factores de
motivación son de naturaleza
psicológica. Cuando a una persona se le niegan
los factores motivadores, se producen síntomas
de apatía, inquietud, descontento, pereza,
errores, absentismo, falta de puntualidad, etc. y toda
una serie de actitudes llamadas "crisis de
identidad".En ocasiones los gestores cometen el error de
concentrase única y exclusivamente en los
factores ambientales para motivar a los trabajadores.
No tienen en cuenta de la naturaleza "cíclica"
de los factores ambientales; por ejemplo, si
introducimos mejoras en las condiciones de trabajo
sólo para comprobar si causamos impacto en la
actitud o moral de mano de obra.Durante un cierto tiempo a los trabajadores
les habrá encantado las nuevas condiciones, pero
muy pronto se habrán habituado a ello como si
siempre hubieran existido y desearán más:
sus sentimientos habrán dado un giro de
180º.Podríamos comparar esta reacción
con la actitud de una persona que de pronto le toca la
lotería. Se comprará un coche nuevo, una
casa, quizás un barco. Durante unos meses
estará encantado con sus nuevos "juguetes", pero pronto le
parecerá que siempre los ha tenido y, a menos
que satisfagan sus necesidades psicológicas, se
sentirá infeliz. Los cambios en los factores
ambientales casi siempre producen este efecto
cíclico.
Pronto te cansarás de la
fortuna y esto será cuando te des cuenta
de que te estropea la ocasión de ser un hombre superior. Hay que elegir entre
las riquezas de la miseria o las miserias de la
riqueza (Barbusse).Los propios gestores pueden llegar a
desilusionarse por este mismo efecto y acusar a sus
trabajadores de ser desagradecidos y codiciosos. Lo que
debería hacer es combinar los factores
ambientales con los motivadores para ilusionar
eficazmente a los empleados. No obstante, nunca
deberá olvidar los factores ambientales, pues su
ausencia conducirá a la insatisfacción;
hay que resolver primero los factores ambientales antes
de esperar tener éxito con los
motivadores.El enriquecimiento humano a través del
trabajo es la aplicación práctica de la
teoría de los dos factores de Hertzberg y se
distingue por el énfasis que da a la importancia
del propio trabajo, o sea, el contenido del
mismo.Hemos observado que la "participación"
y que los obreros estén "metidos de lleno", son
opciones potencialmente peligrosas para la
gestión. La empresa quiere trabajadores que
muestren interés en su trabajo y cooperen
en el desarrollo de la empresa, pero dentro de unos
límites que no pongan en peligro
el control de la gestión. Hertzberg
se dio cuenta de ello y esta es la razón de que
el éxito se base en la técnica de
motivación práctica que significa
el "enriquecimiento del trabajo".La esencia del enriquecimiento en el trabajo
es elevar conscientemente los factores de
motivación y convertirlos en tareas para que las
personas construyan sus propios generadores internos.
Ofrecer a los trabajadores mejor control en su ambiente
laboral, propicia la delegación de
responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el
reconocimiento y el éxito.El concepto del enriquecimiento del trabajo
depende de que la mano de obra esté poco
utilizada y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad
y autoridad. No sería válido
para una mano de obra más experimentada ya que
tendría exceso de trabajo y protestaría
si se le dieran más
responsabilidades.El enriquecimiento del trabajo no significa
aumento en las tareas, sino la mejora de la calidad de las mismas. Tampoco significa
rotación del trabajo, donde el trabajador pasa
de una tarea aburrida o monótona a
otra.Una ilustración de un enriquecimiento
del trabajo aplicado con éxito lo observamos en
el ejemplo final de este tema.ESTILOS DE
DIRECCIÓNAlgunos gestores autocráticos creen que
sus homónimos democráticos son
débiles y confunden, su forma de actuar con la
falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de esta
forma anacrónica y pone en evidencia una
gestión democrática, su propia actitud es
criticable. Su propio grupo continuará afirmando
su posición, pero este dirigente mostrará
poco respeto por las reglas y la
opinión del grupo.A este gestor podríamos definirlo como
inflexible, autocrático e individualista. Nunca
comprenderá que las decisiones emanan del grupo
y que la opinión del mismo bastará para
validar una decisión.Pero, aunque esta decisión sea crítica, hemos de admitir que
existen dos clases de dirección
autocrática: rígida y flexible. El
individuo flexible, generalmente muy perspicaz,
se da cuenta que los objetivos se obtendrán con
mayor facilidad si el grupo acepta de buen grado el
compromiso. Utiliza la psicología y procede de forma
democrática, aunque sea circunstancialmente,
para ajustar las normas del grupo hacia esos fines y
objetivos. Este gestor se caracteriza por presentar la
información al grupo, de tal forma, que
favorezca los resultados que pretende.Este tipo de "individuo seudo
democrático" está muy lejos de ser un
autentico demócrata y lleva al grupo hacia los
objetivos por él propuesto, en vez de permitir
que el grupo opine y decida. Durante el proceso, este
dirigente promueve la autodisciplina y la
moral del grupo, consigue sus compromisos mediante
la persuasión y al final logra lo que se ha
propuesto con gran satisfacción y
petulancia.Para poder dirigir con eficacia, el gestor
debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto
de vista de sus subordinados. Hay una cualidad en los
empresarios menos frecuente, mucho más sutil y
fina, más rara que las habilidades: es la
capacidad de reconocer el talento de sus
colaboradores.TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA
SITUACIÓNSi aceptamos la idea de que el liderazgo
democrático es el que mejor resultado aporta a
la gestión, como hemos visto en el punto
anterior, en ocasiones un estilo autocrático
también lo produce; tendremos que estudiar en
que circunstancias habrá que emplear una
combinación de ambos estilos.La teoría de Fiedler, sobre la
cuestión del liderazgo, intenta enfrentarse a
estos aspectos de la gestión y se basa en una
serie de factores que inciden sobre el liderazgo
eficaz, en función de una variedad de casos y
situaciones. Identificó tres dimensiones
críticas que pueden afectar a la calidad y
eficacia del estilo de dirección.- La relación del líder con el
grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto
que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es
atractiva e interesante la
personalidad de éste. - La misión del líder: Las
tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo
detalle, permite al líder influenciar sobre el
grupo. - Poder de su posición: Es el grado
de apoyo que el dirigente espera recibir de la
organización y comprende dimensiones tales como:
autoridad formal para realizar en nombre de la empresa
todas las acciones encaminadas a una correcta
gestión. Fiedler también
identificó dos estilos de liderazgo.- Un enfoque orientado a las tareas donde el
líder busca que las mismas se lleven a cabo con
eficacia y satisfacción. - Un enfoque orientado a los miembros de la
organización donde el líder busca conseguir
una posición de importancia
personal. La base del análisis de Fiedler es que
al definir las dimensiones de las distintas situaciones
en los términos indicados anteriormente,
podremos determinar el estilo más eficiente de
liderazgo. La posición más favorable para
el líder lo constituye su relación
interpersonal basada en el "compañerismo". Si el
dirigente enfoca desde este aspecto su relación
con el personal, también lo hará
éste.Si el líder orienta sus esfuerzos a
colaborar en las tareas y en la productividad,
también lo harán los subordinados. Un
director financiero, por ejemplo, puede estar en la
categoría donde existe una fuerte
posición del líder, porque en su
departamento están las tareas muy estructuradas
y donde las relaciones son excelentes. Este estilo
tiene un enfoque orientado a la tarea.Cuando la situación del líder
pueda ir deteriorándose, el enfoque más
productivo es el orientado a las personas, sobre todo
en tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales son tensas y el
poder del dirigente muy debilitado. Esta
situación se da en algunas industrias de
producción en serie, e indica que predomina en
las mismas un estilo de liderazgo
incorrecto.El gestor más eficaz orienta sus
acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da
prioridad a los trabajos que motive a estos
positivamente. El jefe de departamento es el más
indicado para determinar cual es la moral de su
personal, que cualquier otro miembro de la
organización.Deberemos observar de todo lo anteriormente
dicho que la investigación en los estilos de
liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de
producción masiva, lo que viene a ratificar la
tesis de que el liderazgo orientado
hacia las personas es el más eficaz.En los trabajos creativos o de
investigación, donde la estructura de los mismos
es pequeña en proporción con otras y las
relaciones laborales son buenas, es recomendable el
enfoque del liderazgo orientado a las personas. En
estos casos, los miembros del grupo desearán
contribuir y participar, pero reaccionarán
negativamente a situaciones provocadas por mandos
autocráticos que utilicen métodos coercitivos. En
situaciones muy desfavorables, el líder tiene
que concentrarse en conseguir el objetivo de forma
realista donde sus criterios técnicos
prevalezcan sobre otros que considere que no favorecen
ni enriquecen la organización.RESUMEN
- En este Tema hemos estudiado muy sucintamente
las teorías de la motivación que han tenido
mayor impacto en el ámbito empresarial. Este en un
tema complejo que hemos analizado superficialmente pero
han de pasar aún muchos años antes de que
entendamos la sutil naturaleza de los procesos de
motivación y más aún llevarlos a la
práctica de forma consistente. - También hemos estudiado brevemente las
dos teorías de liderazgo que tienen
aplicación práctica en la moderna gestión empresarial. El concepto de
liderazgo carismático no se ha puesto en duda,
pues es ante todo, una función de la personalidad del individuo. - Los científicos Behavioristas
seguirán teorizando, aportando datos sobre sus
investigaciones, conceptos
analíticos y modelos de gestión, todos ellos muy
beneficiosos para las ciencias empresariales que siguen
evolucionando. - Es nuestro deber como consultores de
gestión estar a la cabeza de esta actividad
apasionante, ver lo que es útil para nuestro
trabajo, adaptar las nuevas ideas relevantes; en
definitiva integrar o introducir los nuevos conocimientos
en la práctica diaria de la gestión
empresarial mirando al futuro y seguir investigando en
estas áreas que son de especial significado para
los actuales empresarios, mas los que en un futuro se
incorporen a la gestión empresarial. EJERCICIO
Considere Vd. como puede sacar el mejor
partido a la organización de su empresa para
conseguir los objetivos que se ha propuesto.EJEMPLO PRÁCTICO
(I)En su libro "Strategic Selling"
Robert B. Miller y Stephem E. Herman y a lo
largo de su dilatada carrera como consultores y
formadores de vendedores comprobaron que los buenos
vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo
vendiendo—es decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas,
necesidades y deseos—y que, aunque encontraron
alguno excepcional, ninguno empleó más
del 25% de su tiempo en vender.Entonces ¿En qué emplean los
vendedores el resto de su tiempo? Los mismos
vendedores bien lo saben:- Vendiendo internamente en su propia
empresa. - Consiguiendo y coordinando los recursos para la
venta. - Preparando informes: actividad, previsiones de venta,
gastos, etc. - Confeccionando otro tipo de
informes. - Asistiendo a reuniones.
- Resolviendo quejas de los clientes.
- Viajando.
- Enseñando a los clientes a manejar los
productos. Un estudio realizado por el INSTITUTO
EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE) en
una
empresa española fabricante de
electrodomésticos y en su departamento
comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de
enriquecimiento del trabajo:Se impusieron las siguientes
directrices:- Los factores ambientales se mantendrían
constantes. - Se establecieron grupos de
experimentación y control. - La información de que se estaba llevando
a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los
vendedores y jefes de área. - Los cambios fueron introduciéndose
gradualmente. - Estos cambios se diseñaron los
consultores del IEGE y los directores de la empresa que
estaban por encima de los jefes de
área. - Las ideas las propusieron entre todos y se
eliminaron las tareas inadecuadas o las que se
contemplaban factores ambientales. Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y
no se realizó durante la intervención
ningún control según el anterior sistema.
Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar
más responsabilidad a los vendedores pero
reduciendo su excesiva dependencia de la unidad
central.La intervención del equipo de
consultores del IEGE con su trabajo se puso de
manifiesto que los proyectos de racionalización
realizados en el departamento comercial
obtendrían, como así ocurrió, los
siguientes beneficios:- Incremento de las ventas (aumento por vendedor,
hasta un 50%) - Reducción del coste de las ventas, hasta
un 35%. - Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un
25%. - Incremento del margen en las ventas entre un 2%
y 3%. - Aumento de la "fidelización" de los
clientes. Los resultados fueron muy aleccionadores para
la Dirección. Las causas de estas mejoras la
encontramos en dos factores sencillos de
explicar:- La mejora de la eficiencia en las
ventas. - La mejora en la eficacia de las
ventas. Por la mejora en la eficiencia se
entiende que el vendedor puede dedicar más
tiempo a estar con los clientes, puede hacer más
contactos aumentando así las posibilidades de
éxito.Por la mejora de la eficacia se
entiende que los contactos con los clientes
están más cualificados; el vendedor
dispone de más información sobre las
cuentas que le permiten preparar mejor los contactos,
las propuestas y las presentaciones.En definitiva, se observaron "enormes mejoras"
en el equipo de ventas y la activación e
intervención se hizo extensible a otras
áreas funcionales de la empresa porque esta
primera intervención, produjo un aumento de
satisfacción en el trabajo.Las ventajas para los jefes de Área y
de Venta fue que obtuvieron información
instantánea sobre la marcha del negocio y la
gestión de sus vendedores con independencia de su ubicación
geográfica. A través de los programas
informáticos de gestión implantados se
consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas
y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y
vendedores.El equipo de ventas controla fácilmente
la actividad o información sobre sus clientes;
pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y
coordinar recursos de forma instantánea;
consultar información sobre estrategias y productos allí
donde se encuentren, cerrar citas, entregar
información y realizar ofertas en el momento,
sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos.
Aplicar métodos de venta que faciliten el cierre
de las operaciones; realizar de forma mecánica los informes que le
soliciten sus jefes, etc.El departamento de Marketing conoce quién,
qué, como y porqué se compra; disponen de
herramientas para la automatización de campañas
de tele marketing; pueden analizar la rentabilidad de
las inversiones en promoción, determinando el
coste por euro vendido o por venta realizada;
distribuir oportunidades de negocio e
información sobre productos
electrodomésticos de forma electrónica; coordinar las
actividades del grupo de forma eficiente,
etc.
EJEMPLO PRÁCTICO
(II)Joseph Isern, consultor de Mckinsey &
Company, en su trabajo publicado en el Diario
Expansión, nos hablaba de la
"Transformación del Rendimiento" y recalcaba que
no es fácil adaptarse a los cambios del mercado
por el temor a emprender una reestructuración
radical de una empresa. Sin embargo, a veces, es
necesario reinventarse para seguir siendo competitivo
ante compañías más
globales.En esta época de competencia creciente y continua, y de
la presión constante a que están
sometidos los empresarios, la necesidad de transformar
periódicamente los negocios para alcanzar un
rendimiento más elevado es mayor que
nunca.Limitarse exclusivamente a obtener un aumento
del rendimiento año a año garantiza cada
vez menos el éxito a largo plazo. En momentos
críticos las empresas necesitan impulsar su
rendimiento a un nivel visiblemente superior para
mantener a raya a la competencia y mantener en el
juego.Lamentablemente, existe un pesimismo
generalizado sobre las posibilidades de los esfuerzos
de transformación. Ciertamente, existen casos
destacados de empresas extraordinariamente admiradas en
su día que no han sido capaces de transformarse
a pesar de los múltiples intentos
realizados.Muchas empresas no sólo han descendido
poco a poco de los rankings, sino que algunas han
caído a plomo o han llegado a desaparecer por
completo: de las 100 empresas de Forbes en 1987,
sólo se han mantenido 40 en 2002.Sin embargo, a pesar del bajo promedio de
resultados de muchos esfuerzos de
transformación, hemos observado tantos
éxitos en tantos sectores, y partiendo desde
puntos tan diferentes, que hemos llegado a la
conclusión de que es posible para
prácticamente cualquier empresa pueda
desarrollar una transformación con
éxito.PREGUNTAS
- ¿Qué intenta explicar la
teoría de la motivación? - ¿Qué requisitos debe reunir un
gestor democrático? - Según Taylor, ¿qué es lo
que es lo que motiva a los trabajadores? - Comparar cómo debería motivar un
gestor a un trabajador en el nivel 2 con otro en el nivel
5, dentro de la jerarquía de necesidades de
Maslow. - ¿Cuáles son los principales
factores de la motivación? - ¿Por qué los factores ambientales
son de naturaleza cíclica? - ¿Qué significa "enriquecimiento
del trabajo"? - ¿Qué significado tienen:
"ampliación del trabajo" y "rotación del
trabajo"? - ¿Por qué un líder
individualista de carácter rígido y
autocrático desprecia el principio
democrático? - Describir como dirige su personal el
individualista flexible. - ¿Qué significa: "liderazgo de la
situación"? - Utilizando el modelo
de Fiedler explicar como es el estilo de liderazgo
idóneo para una industria de producción
masiva o en serie. - ¿Qué estilo de dirección
es el más eficaz para un gestor respetado en un
departamento donde las tareas están muy
estructuradas? Unidad 6
Relación del Gestor con los miembros de la
OrganizaciónTema 24 Los Sistemas
de GestiónEn este Tema se estudian los distintos
sistemas de gestión destinados a obtener
resultados efectivos en los trabajos de
organización. Identifica las
características principales de los sistemas de
organización, la aplicación de los
análisis funcionales o diagnósticos de
calidad para verificar la eficacia de los sistemas
implantados.INTRODUCCIÓN
Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la
gestión hacia los trabajadores era excesivamente
paternalista. Existía la convicción de
que los trabajadores satisfechos producían
mejores resultados que los descontentos. Para conseguir
esta satisfacción, los empresarios más
progresistas mejoraron las condiciones tanto
ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la
esperanza de verse compensados con mayores beneficios
al disponer de trabajadores más eficientes o
entusiastas.Tuvieron que pasar muchos años para que
se dieran cuenta de que, si bien dichos planes
podrían producir resultados, en ciertas
circunstancias, en vez de presentar una solución
satisfactoria, el fracaso era evidente.Posteriormente los investigadores empezaron a
enfocar el asunto en dos vertientes de la
gestión, conocidos como: el enfoque
tradicional y el enfoque de las
relaciones humanas.El primero eran los estudios efectuados en
empresas de todo tipo para poder determinar reglas que
fueran de aplicación global. El segundo, fue el
resultado de los estudios realizados a las personas en
sus propios puestos de trabajo, para averiguar los
factores que influyen en la conducta de los
trabajadores en esta particular
circunstancia.Con los métodos de investigación
operativa utilizados durante la
segunda guerra mundial, apareció un tercer
enfoque, conocido como "enfoque
sistemático".LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA
GESTIÓN EMPRESARIALAntes de entrar en detalles, deberemos
analizar las características principales de los
tres enfoques de la gestión a los que venimos
refiriéndonos:- El enfoque tradicional. Estudia
la estructura de la organización y define los
papeles de las personas en la misma. La
contribución más importante de éste
enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son
necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un
marco de referencia que permite a los gestores
diseñar las tareas, como dividirlas en otras
tareas y la coordinación entre las mismas. Este
enfoque no es del todo completo porque es un enfoque
estático. Se tienen en cuenta más las
estructuras formales que las personas que
componen la organización. - El enfoque de las relaciones
humanas. Es en definitiva el resultado de la
investigación de lo que realmente acontece en la
organización, como son las personas que trabajan
en ella y la forma de cómo la organización
informal existe dentro de las estructuras formales, y
sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de
producción y otros muchos aspectos de la conducta
humana en el trabajo. La principal limitación
de este enfoque es que los seres humanos son tan
complejos que todavía se desconocen muchas de las
causas de gran parte de la conducta. - El enfoque sistemático. En
el estudio de las organizaciones este enfoque es
más amplio y más dinámico que los
anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones
se observa toda la interrelación e
interdependencia de los distintos elementos que la
componen, incluso la relación de la
organización con su entorno o medio
ambiente. Hay que subrayar que el binomio "relaciones
humanas – tradicional" es parte esencial del
enfoque "sistemático". No son alternativas al
mismo, pero sí pasos evidentemente necesarios a
lo largo de la vida de la empresa, al analizar y
comprender la conducta de la organización, como
veremos más adelante.El ANÁLISIS
FUNCIONALEstá claro que para conseguir sus
objetivos, el empresario tiene que controlar su
empresa, pero antes de gestionarla tiene que conocerla.
Este conocimiento puede basarse sólo
en un análisis funcional que supone
diseccionarla para ver como funciona la
misma.Desde 1986 el IEGE ha venido realizando
análisis funcionales y económicos en
pequeñas y medianas empresas, de todos los
sectores y áreas geográficas, y las
conclusiones a que se llegaron en la mayoría de
las ocasiones siempre han sido las
siguientes:- Baja productividad.
- Enorme competencia.
- Incremento de los problemas laborales y
absentismo desaforado. - Endurecimiento de los mercados
interiores. - Falta de penetración en las
ventas. - Dificultades en la
financiación. - Creciente presión fiscal
tributaria. - Deficiente formación en los
mandos. - Contabilidades estáticas y poco
fiables. - Erróneas e improcedentes
mecanizaciones. - Etc.
Estos resultados son elocuentes y de la
información recibida y procesada, nos permiten
hacer unas consideraciones muy importantes y que a lo
largo de este curso hemos venido recomendando. Estas
concreciones son la esencial problemática de las
empresas y de ahí que tengan que implantarse
tratamientos específicos que solucionen estos
problemas.Cuando analizamos la complejidad de las
organizaciones, incluso las más sencillas, nos
damos cuenta de que nos hallamos ante un
fenómeno mucho más complejo en el
conjunto de seres humanos con sus necesidades
físicas y psicológicas, en interacción constante en un
ambiente complejo y variable. Es cuando realizamos la
reflexión sobre "el enfoque" que hemos de darle
a cada organización estudiada.Después de haber analizado y activado
mas de 300 empresas durante los últimos 18
años, nuestra comprensión de los procesos
implantados en las empresas y la forma en que se
relacionan todos ellos entre sí, está
aún muy lejos de ser completa; de ahí que
nuestro trabajo como consultores sea todavía un
largo camino a recorrer.Somos muchos los consultores que hemos tratado
de analizar organizaciones, pero el elevado
número de diferencias en estas apreciaciones,
nos demuestra la complejidad de ideas y factores que
configuran una organización. Cada consultor
puede contemplarlas desde un punto de vista distinto,
todos los cuales consideramos correctos, pero suelen
dejar al margen algún elemento vital, por lo que
ninguno de los diagnósticos es completo. Los
distintos "enfoques" de los estudios de las empresas
reflejan a grandes rasgos las distintas "escuelas" de
pensamiento en materia de
organización.El empresario de hoy, ya sabe que no puede
dirigir su empresa sin eficiencia a todos los niveles
de la organización. Sus hombres de Venta,
Administración y/o
Producción están desbordados y de
ahí que para hacer más rentables los
hombres y mujeres de su empresa, para armonizar y
economizar estos recursos, para incrementar la
productividad, el empresario debe
organizarse.Los sistemas de organización han
evolucionado la empresa moderna. La productividad de
una fábrica no es comparable ni con la cuenta de
resultado ni en ambiente de trabajo, a una
fábrica donde aún subsiste la
tradición y lo obsoleto. Los enfoques son
distintos evidentemente.Los resultados de un equipo de
venta—continuando con la
comparación—necesitan un patrón de
medida distinto y al introducirnos en la
administración, se detecta que con menos
personal pero con un sistema adecuado, se consiguen
mejores resultados, existe una mejor información
y un correcto control.
- Aunque las decisiones de estas actitudes
- Una mayor preocupación por la decencia,
veracidad y honestidad
en la
comunicación publicitaria, promoción de ventas y
relaciones
públicas.
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