Una gestión eficiente permite entender mejor
los negocios, el
grado de compromiso del empresario.
La visión de futuro es la búsqueda de
continuidad en el tiempo y
desarrollarse más, para ello es necesario mirar al
futuro, proyectar el trabajo a
realizar, el empresario no debe confundir lo importante con lo
urgente, por lo que sus planes se deben establecer enmarcados
en el corto, mediano y largo plazo.
Existen cuatro conceptos importantes sobre los cuales
gira el problema de la actitud
empresarial, estos son:
- Mercado
- Producción
- Finanzas
- Gestión
El hecho de diferenciar los niveles de desarrollo
de las microempresas, revela la necesidad de ser
competitivo. La consolidación de una empresa en
el mercado es
un proceso a
largo plazo y muy complejo de asumir, sin embargo lo más
importante es que los empresarios asciendan en la
adquisición de su actitud empresarial.
A partir de la aplicación de los instrumentos
de investigación se puede establecer las
siguientes limitaciones, fortalezas y propuestas:
- Falta una actualización permanente y un
sistema de
información organizado y efectivo de los estudios
realizados de la microempresa, - Hace falta un directorio de MYPES de acuerdo a su
naturaleza
y al sector que pertenece, - Las instituciones que trabajan con relación
al desarrollo microempresarial deben coordinar su
accionar, - Es necesario mejorar la modernidad
adicionalmente a la información informática con una página
Web, en la cual el investigador pueda intercambiar
inquietudes y retroalimentar con su trabajo, - Toda la información y conocimientos sobre la
Microempresa en debe permitir la elaboración de un
documento especializado con publicación
periódica, - Las instituciones, organizaciones y asociaciones que tienen
trabajos relacionados con los empresarios tienen que
aprovechar la oportunidad de obtener un tratamiento especial
por parte de la Comisión de la Pequeña y
Microempresa del Congreso a través de normas que
apoyen en cuanto al tratamiento tributario y de promoción económica.
La tasa de mortalidad empresarial es mayor que la de
los humanos. La "mortalidad infantil" de empresas
también. Mueren por no tener normas de sucesión,
porque son dependientes de ciertas personas. No debemos olvidar
que también desaparecen empresas longevas, o se
debilitan tanto que son presa de los depredadores. Pocas
renuncian voluntariamente; prácticamente no hay
suicidios empresariales. ¿Cuáles son las causas
de los fallecimientos? En algunos sectores la respuesta es
clara: las empresas mueren porque no se adaptan a los cambios
del entorno, que desde hace pocas décadas, es más
turbulento, impredecible, global. Cuando el "know how" de una
empresa, su
gama de productos,
sus relaciones
laborales, sus servicios
están en armonía con el entorno, la tarea del
empresario se convierte en la asignación de recursos
humanos y financieros que se asignarán a aquellas
partes de la
organización mejor colocadas para sacar provecho de
un entorno convergente y en armonía.
Cuando el entorno es divergente y poco
armónico. Las políticas de crecimiento de la
microempresa deben ser sustituidas por políticas de
supervivencia. Sin embargo este cambio de
una a otra fracasa con frecuencia. En la euforia de la
expansión no se perciben los cambios del entorno o se
ven como lo que no son. Las empresas continúan
dedicándole demasiado tiempo a las políticas que
durante algún tiempo produjeron buenos resultados y sin
darse cuenta entran en crisis.
¿Por qué? ¿Por qué las empresas no
perciben los signos de
cambio?. Una de las respuestas más acertadas, sin duda
está en la naturaleza
humana, que se resiste ante el cambio, lo cual, en
principio, es bueno para no acometer el cambio por el cambio.
Sin embargo, cuando el cambio es una exigencia de la
supervivencia, hay que superar la resistencia
aunque sea doloroso.
Las microempresas que tienen más tiempo en el
mercado muestran que es posible ver las señales de cambio antes que la
mayoría. ¿Por qué, entonces, muchas no ven
lo que pasa a su alrededor? Chris Argyris da dos explicaciones:
Nadie puede ver lo que la mente no ha experimentado
anteriormente; y nadie verá lo que evoca emociones
desagradables.
Los empresarios se resisten a asumir ideas creativas e
innovadoras, como dar poder y
responsabilidad a los empleados, calidad total,
liderazgo,
visión, trabajar en red y tecnología de la información que
son medios para
llegar mejor preparados al futuro. ¿Por qué tiene
que ser así? Porque hasta ahora ha funcionado el
modelo
más conservador, es decir, el modelo de "mando y
control".
Las empresas han sido capaces de funcionar eficazmente con esas
percepciones de la naturaleza humana y han crecido bajo el
supuesto de que la jerarquía es un mecanismo de control
y coordinación necesario y además
suficiente.
El entorno cambia a ritmos muy rápidos, al
igual que las tecnologías y los mercados, y
la
globalización exige competir con empresas que son
mucho más productivas y eficaces, estos cambios aunque
imperceptibles objetivamente por el empresario se presentan en
las culturas de las empresas. En otras palabras, las
transformaciones organizativas requieren que el empresario
tenga una actitud positiva y renuncie a algunos supuestos
culturales profundos.
Estas culturas a menudo no están coordinadas y
es la falta de coordinación y compromiso lo que origina
el fracaso del aprendizaje de
la organización. Esto plantea la
cuestión de si en lugar de hablar del aprendizaje de
toda la organización habría que centrarse en
el
aprendizaje de quienes asumen la responsabilidad de dirigir
los negocios.
APRENDIZAJE PARA HACER
EMPRESA
¿Cómo puede producirse el aprendizaje?
¿Cuáles son las condiciones necesarias y
suficientes en primer lugar para des-aprender y re-aprender?
Desde el punto de vista de la psicología, cuando
los modelos
antiguos dejan de funcionar se experimenta una
des-confirmación o falta de confirmación, la
persona entra
en un estado de
ansiedad de supervivencia. A menos que cambie, no
llegará a sus objetivos,
no alcanzará sus ideales y, en casos extremos, no
sobrevivirá.
Cuanta mayor sea la ansiedad experimentada, más
negará, defensivamente, los datos
des-confirmadores y se aferrará a sus sistemas
conocidos, a este proceso se denomina como resistencia al
cambio y es natural y esperado.
En consecuencia, se concluye que para que se produzca
el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere
al aprendizaje. Por lo tanto, se debe contribuir a generar en
el empresario un nivel suficiente de seguridad
psicológica, dividiendo los procesos de
aprendizaje en partes más manejables.
La actuación de un "coaching" es
importante, según Lewin no basta la
motivación sino que se necesita redefinir los
procesos cognitivos.
EL ORIGEN DEL EMPRESARIO
Existe una preocupación constante con respecto
al concepto de
la
personalidad empresarial. Existen quienes afirman que se
puede enseñar a los individuos a ser empresarios, otros
creen que esto es casi imposible. Por ejemplo Peter Drucker
considera que cualquier persona, de cualquier
organización, puede aprender a ser empresario. Otros
especialistas señalan que los empresarios tienen una
personalidad
especial y que no es posible aprender sus
características porque el alma de un
emprendedor es algo totalmente diferente. Un empresario puede
ser administrador
profesional, pero no todo administrador puede ser un
emprendedor. Entre otras justificaciones se tiene que por
ejemplo que una persona no puede enseñar el impulso, ni
el ingenio, ni la individualidad. No se puede enseñar la
forma en que trabaja una mente o una personalidad. No se pueden
enseñar en un aula las lecciones aprendidas al comenzar
una campaña a partir de nada.
Un estudio sobre niños
de nivel preescolar
indicó que cada uno de cuatro niños (25%)
mostraba actitudes
empresariales. Sin embargo, al llegar a la edad de la
preparatoria, sólo el 3% de los estudiantes
retenía esa característica por lo que se puede
apreciar que el sistema
educativo actual no estimula el desarrollo del
espíritu emprendedor y, de hecho, empuja hacia el
conformismo y la dependencia. Se desalientan las habilidades
creativas, siendo esta una situación esencial en la
formación de una generación de empresarios.
Wilson Harrel, consultor de negocios, recomienda que los padres
cesen de dar mesadas y comiencen " negocios conjuntos"
con sus hijos. Por ejemplo, a la edad de 8 años, Harrell
tenía un puesto de limonada en el que su padre
proporcionaba todos los limones, azúcar, etc., y Harrell aportaba la mano
de obra. Al final del mes, se dividían todas las
ganancias entre ambos. Este enfoque de "negocio conjunto"
enseña a los niños a ser responsables y
también muestra
valores como
la justicia. De
manera que el niño aprende que la integridad es una
forma de vida.
Independientemente de que las aptitudes existan al
nacer o se desarrollen conforme madura la persona, ciertas
cualidades son inherentes al ejercicio empresarial:
- Pasión por el negocio
El empresario debe tener más que un interés
casual en el negocio, porque habrá muchos
obstáculos y problemas
que vencer. Si no tiene la pasión necesaria, el negocio
no tendrá éxito. Steven Jobs, cofundador de Apple
Computer, dice que el éxito se construye con el corazón.
- Tenacidad a pesar del fracaso
El empresario debe ser persistente y no declararse
vencido con facilidad. Muchos empresarios de éxito lo
tuvieron sólo después de haber fracasado varias
veces. En realidad es que los empresarios de éxito no
tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje. Toman a las
dificultades como oportunidades, lo demuestran ejemplos como
Walt Disney, que fue a la quiebra tres
veces antes de filmar su primera película de
éxito, o Henry Ford que fracasó dos veces, ellos
nunca hubieran tenido éxito si se rendían con
facilidad.
- Confianza
Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y
en el concepto de negocios, deben creer en la habilidad que
poseen para lograr aquello que se proponen, pero esta confianza
debe estar basada en un fundamento elemental que es el
conocimiento profundo del mercado.
- Autodeterminación
Casi todas las autoridades sobre empresariado
reconocen la importancia de la automotivación y
autodeterminación para el éxito en los negocios,
porque éste actúa por voluntad propia y genera
energía. El empresario no debe ser una víctima
del destino. El empresario cree que su éxito o su
fracaso depende de sus propias acciones.
Esta característica se conoce como el centro interno
de control. Una persona que cree que el destino, la
economía
u otros factores externos son los que determinan el
éxito, tiene un centro externo de control.
- Manejo del riesgo
Generalmente se piensa que los empresarios toman altos
riesgos; no
obstante, esto no es del todo cierto. En primer lugar,
más de las dos terceras partes de las personas que
están tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo
de tiempo completo o parcial o están manejando otro
negocio. No invierten todos sus recursos y
tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. Los
empresarios definen los riesgos durante una etapa temprana en
el proceso, y los minimizan en todo lo posible. Los empresarios
también ven los riesgos en forma diferente, debido a su
conocimiento
del mercado.
- Tomar los cambios como
oportunidades
Los empresarios ven el cambio como normal y necesario.
Buscan el cambio, responden a éste y lo explotan como
una oportunidad. Esta explotación del cambio es la base
para la innovación y la creatividad,
además del espíritu inconforme que
posee.
- Iniciativa
Los empresarios de éxito toman la iniciativa
mientras que otros quizá no lo hagan. Su
disposición para actuar sobre sus ideas los distingue a
menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. Muchos
tienen buenas ideas, pero no las convierten en acción.
- Necesidad de realización
Los empresarios actúan porque tienen una gran
necesidad de alcanzar logros. Muchos estudios han mostrado que
los empresarios de éxito tienen una mayor necesidad de
obtener sus objetivos que otras personas. Esta motivación se convierte en un impulso y
en una iniciativa que favorece el logro de tales
objetivos.
- Orientación al detalle y al
perfeccionismo
Es frecuente que los emprendedores sean
perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o
"perfección" es lo que ayuda a hacer que el negocio
tenga éxito. La atención al detalle y la necesidad de
perfección dan como resultado un servicio de
alta calidad. No
obstante, esta necesidad de perfección a menudo es
fuente de frustración para los empleados porque pueden
percibir que el empresario es una persona explotadora y
difícil de trabajar.
- Percepción del tiempo
Los empresarios están conscientes de que el
tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser
impacientes. Al igual que con la tendencia al perfeccionismo,
esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no
ven la misma urgencia en todas las situaciones.
- Creatividad
Una de las razones por las que los empresarios logran
el éxito es que tienen imaginación y pueden
visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de
reconocer oportunidades que otras personas no ven. Nolan
Bushnell, quien creó el primer videojuego para el hogar,
manifiesta que el acto de creación es sólo tomar
algo muy normal en un negocio y aplicarlo a otro, en tal
sentido los empresarios deben saber lo que los clientes
desean, inclusive un poco antes de que estos sepan que lo
desean y se den cuenta de que es posible obtenerlo.
- Panorama
Es frecuente que los empresarios vean las cosas en
una forma integrada; tienen la capacidad de ver el
"panorama" mientras otros sólo ven las partes. En un
estudio se encontró que los propietarios de
éxito de empresas manufactureras reunían
más información acerca del ambiente
de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que
aquellos que tenían menos éxito. Este proceso
de captar información, conocido como
exploración del terreno, permite al
empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a visualizar el
panorama de la actividad de negocios.
LA EDUCACIÓN PARA LA
EMPRESA
La educación instructiva está muy
arraigada. A los padres les preocupa la nota calificativa,
pero no la
educación formativa, esto involucra incluso
los
valores que deben ser inculcados en las escuelas. Es
curioso observar que, cuando los estudiantes se destacan, son
los padres, quienes se sienten los super inteligentes y
administran el destino de la medalla o el diploma. Este tipo
de educación, se debe cambiar para lograr más
empresarios de éxito, combinando el bien SER, el bien
HACER, el bien ESTAR y el bien TENER.
ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
EMPRESARIALES
1.- ACTITUD EMPRESARIAL
A) Concepto de Actitud Empresarial por parte del
empresario
El empresario no tiene un concepto claro de lo que
significa la actitud empresarial, no obstante ser la
principal motivación para hacer
negocios.
B) Concepto de empresa
La percepción de la unidad
económica o microempresa, se encuentra mayormente en
el concepto material, la mayor parte de los empresarios
creen que la
empresa es un conjunto de bienes,
es por ello que muchos de ellos tienen la convicción
que no son empresarios y que inclusive no poseen una
empresa, en la falsa percepción de que una empresa
es aquella que cuenta con recursos muy grandes.
C) Percepción de la Actitud Empresarial como
problema central
De acuerdo a un conjunto de investigaciones no sólo a nivel
nacional, sino en todos los continentes, se ha determinado
que el principal problema que afronta la micro y
pequeña empresa es la falta de una adecuada actitud
empresarial, no obstante, en el presente cuadro se aprecia
que sólo 1 de cada 10 empresarios lo considera
así. En materia
clínica existe la condicionante de que el paciente
debe estar conciente que está enfermo y debe
además saber sus riesgos para cuidarse a sí
mismo y curarse con la ayuda médica, en cuanto a la
empresa sucede lo mismo, si no se tiene conciencia de cuál es el problema
fundamental, no se hará nada para solucionarlo, y lo
que es peor, se gastarán esfuerzos, tiempo y
dinero
en estrategias sin efectividad.
D) Estrategias empresariales
La actitud reactiva es la más frecuente,
por ello es que el índice de mortalidad empresarial
es alta, los cambios del entorno son más
rápidos y exigen todo lo contrario, es decir, una
actitud proactiva y de flexibilidad para una rápida
adaptación al cambio. En el cuadro también se
aprecia que sólo 5 de cada 100 MYPES tienen
estrategias claras a seguir.
2.- EDUCACIÓN
A) Relación entre educación y actitud
empresarial
Se aprecia un comportamiento atípico de la
relación entre el nivel de educación y la
actitud empresarial, la lógica se antepone a la
práctica, ya que se ha obtenido que los estudios
tienen poca influencia en el incremento de la actitud
empresarial, lo cual indica la deficiencia que existe
cuando se aborda el tema educativo en la formación
de empresarios.
B) Relación entre experiencia y actitud
empresarial
Por los resultados expuestos se puede inferir que
a mayor experiencia o tiempo dedicado al negocio, se
incrementa la actitud empresarial. Esto significa que el
aprendizaje en materia empresarial tiene como fuente
más significativa la misma
práctica.
C) Autopercepción del empresario como recurso
de la empresa
Cuando se aborda el tema de los recursos de la
empresa, el empresario tiene el convencimiento, de acuerdo
al gráfico, en la mayoría de los casos, que
él no es un recurso, sin embargo para una manejo
adecuado inclusive de costos y
gastos,
debe ser considerado como el recurso más importante,
y que en muchos empresas incluso genera los valores
agregados más valiosos.
3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL
A) Responsabilidad en el tiempo
Cuando se trata de descubrir el grado de
concientización del empresario con respecto a la
relación de su empresa con su medio y la empresa
como un miembro de la sociedad, casi la mitad considera que es
más importante los resultados inmediatos a preservar
los recursos y relaciones en el tiempo.
B) Paradigmas
con relación a la empresa
El paradigma de la profesionalización es relevante, que
inclusive se manifiesta no como una necesidad para manejar
mejor el negocio, sino de obtener estatus y
representatividad social. Por otro lado, a pesar de la
inestabilidad laboral,
aún existe un grupo de
empresarios que piensa que el trabajo dependiente es
más seguro. Hay
un sentimiento de marginación que se debe tomar en
cuenta, sobre todo en los más
jóvenes.
C) Causas externas que limitan la actitud
empresarial
Cuando el empresario enfrenta problemas en su
empresa, es común que justifique tales situaciones
por lo que sucede en el contexto, si bien son situaciones
que deben tomarse en cuenta en la gestión del
negocio, pero para explicar la falta de actitud
empresarial, estos hechos se consideran como excusas, una
de las más importantes es la falta de financiamiento, otro aspecto relevante es el
apoyo de la familia, el
mismo que no tiene una solución rápida y
fácil.
4.- AFÁN POR LA CALIDAD
A) Principales paradigmas de la calidad
La realidad económica que viene atravesando
el país, contribuye a formar el paradigma de que la
gente prefiere precio a
calidad y que no se puede desarrollar la calidad si no se
tiene cada vez más presupuesto. La calidad no es teoría, es objetiva y se concreta
todos los días, sin embargo muchos empresarios
todavía no lo creen así.
B) Presencia de políticas de
gestión
Cada empresa tiene sus políticas de
crecimiento, algunas de ellas están dirigidas a la
publicidad, otras al financiamiento, existen
políticas de distinta variedad y muchas de ellas
inclusive resultan limitantes y hasta perjudiciales a la
empresa, como por ejemplo incrementar precios
frente a un incremento de los alquileres.
C) Institucionalidad de la empresa
La institucionalidad de una empresa comienza por
los hábitos en la gestión de la misma, no es
sencillo institucionalizar por ejemplo la honradez, la
lealtad, la justicia, así como institucionalizar la
calidad, la simplicidad, o cero reclamos. De acuerdo al
cuadro precedente, en este sentido, el trabajo es casi
nulo.
D) Aprovechamiento de oportunidades
Uno de los soportes de la empresa es que
continuamente esté detectando y aprovechando
oportunidades, para ello es necesario que se encuentre
preparada, esta es una competencia que no se encuentra bien
desarrollada en las MYPES, muchas de ellas han construido
su propio mundo y giran alrededor de sus propias ideas y
creencias sin entender las necesidades del
mercado.
E) Implementación de los elementos de
gestión
En lo que respecta a los elementos del proceso
administrativo, existe la convicción casi
generalizada de que el Control es el proceso más
importante y es lo que sucede en la práctica, este
es un aspecto que brinda seguridad y además da poder
e imagen de
conocimiento, sin embargo lo importante es que se mantenga
un equilibrio entre el control, la
organización, la dirección y la planificación. Cuando se hace
énfasis en el control, se descuida la toma de
decisiones, se deja que los recursos por sí
solos se acomoden lo cual es contraproducente y por
último se deja de visualizar el futuro y no se fijan
estrategias para lograr los objetivos.
F) Adaptación a los cambios
Enfrentar los cambios no sólo es
percibirlos y adecuarse a ellos, sino que esto implica
generar competencias en la empresa, en las personas que
trabajan allí y en la red de terceros que
están vinculados directamente como los proveedores, asesores, socios
estratégicos, etc. además de los recursos
materiales y económicos disponibles
en la oportunidad que se requiere. De acuerdo a los
resultados del cuadro sólo el 18% está en
adecuadas condiciones para enfrentar los
cambios.
5.- CULTURA DE
VALORES
A) Percepción de los valores en la
empresa
En lo que respecta a los valores, existe una
concepción errónea de que estos no retribuyen
a los ingresos de
la empresa, la influencia de la racionalidad
numérica distorsiona la verdadera visión de
los valores, para sostener a la empresa, por ejemplo no se
toma en cuenta; la fidelidad de los clientes, los buenos
negocios con proveedores, el incremento de productividad de los empleados, el posicionamiento en el mercado, y que esto se
deben en gran medida a la práctica de valores por
parte de la empresa.
B) Relación entre la ética
y el riesgo
Cuando existe una idea que se debe poner en
marcha, cuando se tiene que ganar licitaciones o en
situaciones afines, la mayor parte de los empresarios asume
una posición antiética, este hecho se ve
reforzado por las costumbres de transacción
socialmente aceptadas como las coimas, sobornos, chantajes,
etc.
C) Relación entre la ética y la
producción
En los productos, es donde se aprecia más
objetivamente la falta de valores, hecho que es practicado
por el 53% de los empresarios. Con frecuencia se realiza un
proceso de producción con insumos adulterados,
con fecha vencida, etc. sin importar la salud de
los consumidores. Se etiquetan marcas
oficiales a productos de imitación y se venden al
mismo precio del original, etc. Estas son prácticas
que se perciben como normales.
D) Relación entre la ética y el
marketing
Con respecto al marketing, en el presente cuadro se
demuestra que el camino para generar una cultura de
competencia y competitividad es largo y difícil, ya
que sólo el 9% de los empresarios percibe que la
ética y el marketing van de la mano para conquistar
el mercado.
INCIDENCIA
DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES EN EL DESARROLLO DE LA
MICROEMPRESA
Visión personal y
Crecimiento en el mercado; la visión personal es
un factor importante para que los negocios alcancen un grado
mayor de desarrollo respecto a quien no lo tiene, porque
permite que la gestión
empresarial tenga un norte, tenga objetivos concretos, y
lo más importante es que a partir de ello se derivan
las estrategias a seguir para lograrlos, además que
influye en el gestor dándole una motivación y
sentido a lo que hace.
Visión personal y Posicionamiento; es
importante que los productos y servicios tengan un lugar en
la mente de los consumidores y clientes y que este lugar cada
vez tenga un ascenso hasta llegar al liderazgo, por lo que,
éste hecho ha permitido a los líderes lograr
tal estado debido a la persistencia y constancia, la
visión es como una luz que
alumbra. Comparando negocios posicionados con aquellos que no
lo son, existe un factor que se encuentra con frecuencia en
todos los casos y es que los empresarios con visión
cuando logran el liderazgo tienen presente que siempre
desearon estar allí, y utilizaron esta visión
como una herramienta concreta en la gestión de sus
negocios.
Creatividad y Crecimiento en el mercado ; el
mercado exige lo que realmente desea y es implacable cuando
tiene que deshacerse de algún producto o
servicio, descubrir las necesidades del mercado es
importante, pero más importante aún es
satisfacerlas. La creatividad cumple un rol clave en este
sentido, se puede inferir que los empresarios con capacidad
creativa tienen mayores posibilidades de encontrar la forma y
los medios para satisfacer las necesidades de sus clientes y
por consiguiente ganar mayores espacios en
él.
Creatividad y Posicionamiento; la creatividad
se concreta en el producto, en el servicio, en los elementos
tangibles e intangibles y luego existe la necesidad de
comunicar al mercado lo que se ha logrado en la empresa ya
sea a nivel tecnológico, de nuevos procesos, nuevos
diseños, otros insumos, calidad, etc., depende de las
formas y medios utilizados para comunicar, el posicionamiento
en la mente del consumidor, crear estos elementos es
fundamental.
Autoestima y crecimiento en el mercado; un
pensamiento estratégico depende del
autoconocimiento y autovaloración de uno mismo, por
ello es que los empresarios cuando desarrollan una elevada
autoestima
poseen mayor potencialidad no sólo de superar las
limitaciones de un mercado muy exigente sino de tomar las
decisiones más acertadas.
Autoestima y Posicionamiento; el
posicionamiento requiere de alta precisión,
determinación y confianza en el proceso, si se toman
decisiones inestables, improvisadas y carentes de un análisis del interno y entorno del
negocio, lo más probable es que el producto o servicio
se aleje cada vez más del cliente,
los empresarios con alta frecuencia de autoestima positiva
logran un mejor posicionamiento en el mercado.
Por lo tanto, se infiere que desarrollar las
capacidades empresariales permiten el empresario de la
Microempresa obtener mejores niveles
económicos.
El afán por la calidad, trae como
consecuencia la consolidación de las MYPES y su futura
expansión debido a que los cambios fundamentales en el
mercado están dados por la creciente exigencia y
especialización de los clientes.
La cultura valórica tiene una influencia
positiva y genera un adecuado posicionamiento consolidando a
la empresa y asegurando la probabilidad
de lograr su visión en el futuro.
CONOCIENDO MEJOR AL EMPRESARIO Y A LA
MICROEMPRESA
- Muchos de los que conducen los negocios no tienen
vocación empresarial. La situación
económica de recesión y desempleo ha
contribuido para que muchas personas pongan un negocio mientras
encuentran un nuevo empleo. - Las empresas comerciales y de servicios tienen mayor
posibilidad de sobrevivir los primeros años, a
diferencia de las empresas productivas, no obstante, cuando
transcurren los años las empresas de producción
tienen mejor posibilidades de consolidarse. - La mayoría de los negocios son iniciados con
expectativas de obtener buenos ingresos o para conseguir una
ayuda económica adicional, con el paso del tiempo las
expectativas van cambiando y el negocio se convierte en una
actividad secundaria y con perspectivas de salir del mismo en
cualquier momento. - Prácticamente todos los negocios de la
microempresa se han iniciado con un capital
menor a 5,000 dólares y más de la mitad con menos
de 1,000 dólares, esto indica un alto grado de esfuerzo
y creatividad. - Los créditos están dirigidos
generalmente en montos menores a 1,000 dólares y en
periodos menores a un año. Esto confirma las
políticas adoptadas por las entidades
financieras. - Los negocios prefieren utilizar su dinero
mayoritariamente para su capital de trabajo, para activos fijos
sí recurren al crédito, lo cual puede explicar por
qué muchas MYPES caen en insolvencia al poco tiempo de
haber solicitado un préstamo. - Las principales capacidades que han desarrollado los
empresarios de éxito con mayor frecuencia son;
visión, creatividad y autoestima. - Las estrategias para el desarrollo de las capacidades
empresariales deben ser combinadas entre conocimientos y
habilidades personales, una buena dosis de esfuerzo y
perseverancia permite que el empresario identifique sus
potencialidades y limitaciones para iniciar y continuar con el
desarrollo de una competencia empresarial de
éxito. - En Perú, la situación
económica-social se encuentra crítica, la crisis política, social,
económica y moral se ha
generalizado; pero es posible encontrar a pesar de ello
innumerables oportunidades. - Los agentes económicos, principalmente
empresariales deben adoptar estrategias de enfrentar sus
problemas internos y de marcado con mayor creatividad y
perseverancia. - Existen reacciones positivas y efectivas de muchos
empresarios. Se ha logrado entender por la mayoría de la
población que el empleo dependiente y de
por vida, sólo es posible para una mínima parte
de la gente. - Es difícil medir el grado de actitud
empresarial, sin embargo la construcción de instrumentos se viene
haciendo con mayor preocupación, lo cual garantiza que
las investigaciones futuras sobre el tema empresarial tengan
cada vez un mayor nivel de objetividad y
cientificidad. - El camino del empresario es también una
cuestión de vocación, aunque no se quiera
reconocer, sólo un grupo especial de personas
emprendedoras realmente se sienten realizadas en la actividad
empresarial a pesar de los fracasos, esto supone el reto
personal y la clara posibilidad y deseo de llegar a ser
empresario. - La imagen del emprendedor joven, aventurero, con
dinero suficiente para invertir es equivocada, porque para ser
empresario no existe límite de edad. - Emprender un negocio no es fácil. La
financiación no es el problema, el centro está en
la actitud empresarial. - La relación entre el grado de estudios y la
experiencia con respecto al desarrollo de la actitud
empresarial tiene un comportamiento atípico,
observándose que los estudios generales no tienen el
mismo impacto en la actitud empresarial como la experiencia,
con este hecho se cuestiona los enfoques de enseñanza empresarial.
EL PRODUCTO Y
EL SERVICIO COMO UN SISTEMA, COMO UNA
UNIDAD
Un producto es para el consumidor una serie de
beneficios percibidos que va a satisfacer sus necesidades. Para
el fabricante, es un conjunto de atributos que, idealmente, va a
satisfacer las necesidades de los consumidores. Aunque esta
definición pueda parecer obvia, son muchas las empresas
que lo ignoran y siguen empeñadas en vender lo que
producen, en lugar de producir lo que sus clientes quieren
comprar.
Aquí suelen tener problemas los emprendedores con
una fuerte base técnica pues suelen creer que su producto
es el mejor y que simplemente por esa razón los clientes
van a venir en masa a comprarlo. También suele ocurrir que
se insiste en trabajar un producto o servicio por el hecho que ha
funcionado bien durante años, sin tener en cuenta que el
mercado ha cambiado. Estos errores pueden hacer fracasar todo un
proyecto.
El producto es el arma que nos va a permitir conquistar
el segmento de mercado que nos hemos trazado como objetivo. Esto
es muy importante, pues muchos basan su idea de empresa sobre un
producto muy concreto. Si
bien esto no es bueno ni malo a priori, sí conviene
tenerlo muy presente ya que tarde o temprano ese producto
habrá que abandonarlo y trabajar otros productos
distintos. Por lo tanto, centrar un negocio en un producto en
concreto implica que el proyecto está sometido a
importantes riesgos tecnológicos y comerciales. El
paralelismo entre idea y producto no es casual, de hecho, el
producto materializa la idea de negocio. Incluso en empresas
establecidas la necesidad de lanzar nuevos productos obliga a
explorar nuevas ideas de negocio.
Hay que analizar con detalle cómo satisface el
producto una necesidad del mercado. A este proceso se le conoce
como desarrollo del producto. El producto debe tener una serie de
características o atributos que lo identifiquen y,
preferiblemente, los diferencien de los demás productos
que compiten por satisfacer la misma necesidad, debe desarrollar
un concepto.
La modificación de las características del
producto suele ser una de las formas de influir en el mercado.
Cambiando los materiales de un producto, sus servicios
adicionales, su embalaje, etiqueta, etc. se pude conseguir una
mayor aceptación del producto por parte de los clientes.
De esta forma, usar materiales de mayor calidad, permitir el pago
a plazos o añadir un manual de
instrucciones pueden ser maneras de alterar el producto ofrecido
para influir en los posibles compradores.
Acciones a tomar en cuanto al producto:
- Describir el producto, proceso o servicio, de forma
sencilla y precisa, recurriendo incluso a dibujos,
esquemas o fotografías. - Si se trata de un producto o servicio existente en el
mercado, conviene aportar la descripción de uso, testimonios de
clientes actuales, etc. - Enumerar de una manera concisa todo lo que el cliente
obtiene al comprar sus productos o servicios: ventajas,
beneficios, servicios, post-venta,
entrenamiento,
garantía, etc. - Describir la configuración física, las
prestaciones
y las características técnicas
del producto, haciendo referencia a la posibilidad de
protección legal. - Resaltar las ventajas y beneficios diferenciales con
referencia a los productos competidores. - Hacer una evaluación objetiva sobre: calidad,
precio, presentación,
beneficios, envases, ofertas exclusivas, etc. - Definir:
- El público objetivo: a qué segmento
del mercado va dirigido: hombres, mujeres, pequeñas
empresas, administración pública,
etc. - Tipo de producto: cómo clasificará
el cliente el producto. - Nivel de precio: si será un producto de
bajo coste o de precio elevado, por encima de la media del
sector o en la media, etc. - Forma de utilización o consumo:
cuándo se usará, en que ocasiones, por
quién, dónde, etc. - Integración en la gama de productos:
definir si el producto es coherente con los demás
productos de la empresa.
- El público objetivo: a qué segmento
Tipología de los servicios:
- Servicio básico: Es la razón principal
por la que un cliente se dirige a una empresa de servicios. Se
trata del servicio que satisface la necesidad principal del
cliente. Por ejemplo: hotel –
habitación, restaurante – comida, recreo –
bebidas, peluquería – corte de cabello, dentista
– extracción o curación, etc. - Servicios periféricos asociados: Son aquellos que
resultan imprescindibles para un determinado modelo de servicio
básico. Sirven para definir cómo se va a
suministrar el servicio, es decir, marcan el estilo, la calidad
y las diferencias que se van a ofrecer. Por ejemplo: hotel
– habitación que cuente con bar, restaurante
– comida acompañada con vino de cortesía,
recreo – bebidas con música
en vivo, peluquería – corte de cabello con estilos
en computadora,
dentista – extracción o curación con
limpieza bucal, etc. - Servicios periféricos complementarios: Sin ser
imprescindibles en el suministro del servicio básico,
constituyen un valor
añadido que permitirá, tanto diferenciar los
servicios entre sí, como diferenciar a la empresa con la
competencia. Por ejemplo: hotel – habitación con
bar y servicio películas, restaurante – comida
acompañada con vino de cortesía y además
ensaladas a discreción, recreo – bebidas con
música en vivo con servicio de contactos o citaciones,
peluquería – corte de cabello con estilos en
computadora y una fotografía por corte, dentista –
extracción o curación con limpieza bucal y un
video sobre
el cuidado de los dientes, etc.
¿QUÉ NECESIDADES SATISFACE REALMENTE EL
PRODUCTO O SERVICIO?
Para dar la respuesta a esta pregunta es
necesario:
- Escribir una lista de las necesidades que tiene el
consumidor con respecto al producto o servicio. - Ordenarlas según su importancia, de mayor a
menor. - Asegurarse que son las necesidades que el mercado
tiene y no las que el producto satisface. - Describir los problemas que habría que
resolver para satisfacer esas necesidades con su producto o
servicio.
No basta con detectar necesidades, el cliente debe
poder pagarlas y además debe tener intención de
comprar. Si falta alguno de estos componentes no hay
cliente.
A partir de estos elementos, se distinguen los
siguientes tipos de
mercado:
Mercado posible (hay una necesidad pero no hay
dinero)Mercado potencial (hay necesidad y dinero, pero no
hay deseo de comprar)Mercado latente (hay dinero y ganas de gastar, pero
no hay necesidad del producto).
EL CONSUMIDOR ACTUAL
Es fundamental conocer los hábitos de compra o
consumo del usuario y la actitud favorable o desfavorable de
éstos hacia el producto o empresa, respondiendo a las
siguientes cuestiones:
- ¿Quiénes son las personas-clave en el
proceso de compra? - ¿Quién decide, influye, compra y usa el
producto o servicio? - ¿Obtienen los consumidores con el producto o
servicio todo lo que ellos desean? - ¿Sienten los consumidores que reciben un valor
justo por el dinero
que pagan? - ¿Repetirán la compra otra
vez? - ¿Qué es lo que más les gusta del
producto o servicio? - ¿Qué es lo que no les gusta o desagrada
del producto o servicio? - ¿Frente a qué características o
beneficios son indiferentes? - ¿Qué tipo de análisis
efectúan (de acuerdo al tipo de producto o servicio) en
sus decisiones para realizar una compra?
EL CLIENTE TIPO
Una vez que se conoce el segmento objetivo a
desarrollar, empieza a ser un poco más sencillo
identificar el cliente tipo. Esto va a permitir comprobar si el
producto o servicio, que inicialmente parecía tan bueno,
se adapta a las necesidades y deseos del cliente tipo.
También va a permitir conocer con un alto grado de
detalle cómo es el cliente, cómo piensa y,
finalmente, qué es lo que quiere.
Si el producto no resulta ser adecuado para el tipo de
cliente, el empresario debe adaptar su producto para satisfacer
plenamente sus necesidades.
Este es uno de los secretos de la orientación
al mercado. En lugar de desarrollar un gran producto y buscar
luego un mercado que lo compre, es más práctico,
dirigir un producto especialmente diseñado a satisfacer
las necesidades de un mercado.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Los productos que una empresa ofrece al mercado acaban
con el tiempo agotando su capacidad de atraer clientes. Por
eso, se debe pensar siempre en nuevos productos para sustituir
los que van dejando de ser rentables.
Incluso en el caso de que un producto resulte lo
suficientemente atractivo como para permanecer largo tiempo en
su etapa de crecimiento, puede convenir lanzar nuevos productos
para abordar otros segmentos o simplemente para responder a la
competencia.
La función
de marketing de la empresa es principalmente proponer y
diseñar nuevos productos. Un correcto marketing puede
determinar qué atributos debe tener el nuevo producto
para tener éxito en el mercado. Luego, en
coordinación con producción y el resto de
áreas de la empresa, se puede abordar el desarrollo y
lanzamiento del mismo.
Barreras de entrada
- Economías de escala: Esta
barrera existe cuando es necesario alcanzar un elevado nivel de
producción para que el porcentaje de costes fijos,
comercialización e investigación,
sobre el margen variable sea adecuado. Ello significa que un
nuevo competidor tendría que robar partes importantes de
mercado a los competidores actuales para tener
éxito. - Acceso a los canales de
distribución: Si estos están dominados,
directa o indirectamente, por los competidores actuales, las
dificultades para la entrada de nuevos competidores
serán realmente importantes. - Necesidades de capital: El requisito de fuertes
inversiones,
publicidad, Investigación y Desarrollo supone una
barrera para la entrada de nuevas empresas. - Acceso a la tecnología: Los competidores actuales
pueden tener importantes ventajas en costes derivados de
tecnologías no disponibles en el mercado o de
difícil acceso. - Reglamentos o leyes
limitativas: Las políticas de los Gobiernos pueden
limitar o impedir el ingreso en determinados sectores de
actividad a través de regulaciones restrictivas
(medio
ambiente, seguridad, propiedad,
comercio
exterior, movimientos de capitales, etc.) - Patentes de productos y tecnologías: Las
patentes y registros
pueden ser un obstáculo importante para entrar en un
mercado, al menos, durante un período de
tiempo.
Poder de los proveedores
- Número de proveedores: En la medida en que el
número de proveedores sea reducido y exista un relativo
grado de concentración, su poder negociador será
mayor, lo que se traducirá en la posibilidad de imponer
condiciones a las empresas que son sus clientes. - Costo de cambio de proveedor: Cuando los productos
del proveedor son altamente diferenciados, resulta más
difícil encontrar productos sustitutivos, lo que eleva
el costo de
cambio de proveedor y aumenta el poder de
éste. - Posibilidad de integración hacia abajo: Se refiere a la
amenaza potencial de que el principal proveedor se convierta, a
su vez, en un nuevo competidor, lo que puede limitar
notablemente la introducción de mejoras en las
condiciones de abastecimiento. - Importancia del sector para los proveedores: Si el
sector del cliente es importante y tiene cierto grado de
concentración, la evolución de los proveedores
estará vinculada a la marcha del mismo.
Poder de los clientes
- Número de clientes: Si un cliente o
agrupación de estos, representa un significativo
porcentaje de las ventas de un
sector o tiene una gran influencia en las motivaciones de
compra de los usuarios finales, tendrá un elevado poder
de negociación, lo que le permitirá
imponer condiciones ventajosas en sus compras. - Posibilidad de integración hacia arriba: Si
los clientes pueden tener graves problemas logísticos de
abastecimiento en determinado sector, estos pueden tener
inclinación a entrar en el mismo, al menos de forma
parcial, para cubrir el riesgo de
escasez de
producto u oscilaciones fuertes en el precio. - Rentabilidad de los clientes: Si los clientes
están obteniendo bajos beneficios, presionarán
fuertemente para disminuir los costos de compra. - Costo de cambio de proveedor para el cliente: Si
nuestro cliente ha adaptado sus procesos e instalaciones a un
producto determinado, le será costoso cambiar de
proveedor. - Peso del suministro sobre ventas del cliente: Los
potenciales clientes serán menos proclives a solicitar
una rebaja en el precio del producto en la medida en que
nuestros suministros representen un porcentaje pequeño
de sus costos y viceversa.
LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA MICROEMPRESA:
DEL MITO AL
HITO
En el nuevo contexto internacional, de globalización y competitividad, las MYPES
deben multiplicar sus esfuerzos para desarrollarse. Las nuevas
tendencias de la economía
mundial se constituyen en oportunidades y amenazas que las
MYPES no deben asumir con una actitud reactiva. No debemos
olvidar que las oportunidades no se pierden, porque alguien mas
las tomará.
Las MYPES no poseen igualdad de
condiciones para acceder a los mercados de servicios
financieros, de capacitación, asistencia técnica,
marketing, información, tecnología, etc., que les
permita su modernización y fortalecimiento de sus
capacidades para diseñar, implementar y monitorear la
unidad producto-servicio, más aun considerando que
liderar en costos, buen servicio o incluso por calidad ya no es
una ventaja competitiva realmente
diferenciadora.
La actividad industrial en muchos departamentos, es
una de las menos desarrolladas a nivel nacional debido a
problemas estructurales del entorno, así como a
situaciones de gestión interna de las empresas. Impulsar
la industrialización es una herramienta
estratégica para que un departamento genere mayores
fuentes de
ingresos, mejore el nivel de vida de sus habitantes y sea un
destino atractivo para las inversiones. La forma en que los
Gobiernos han enfrentado el desarrollo industrial del
país no tiene los resultados esperados debido a que no
se brinda la confianza necesaria a los inversionistas, no
existe estabilidad en las decisiones políticas, la
recesión mantiene óptimos indicadores
macroeconómicos, sin embargo las MYPES se están
ahogando y llegando a límites
de insolvencia que pone en riesgo un elevado índice de
mortalidad empresarial.
De acuerdo a algunos especialistas sobre la
problemática de las PYMES, las
principales razones de estancamiento son:
- La creciente dificultad de las economías
desarrolladas y en vías de desarrollo por brindar empleo
adecuado a su población; problema que ocupa el primer
lugar en la preocupación de los gobiernos y pueblos de
todo el mundo. Y, siendo las MYPES las principales generadoras
de empleo, es natural que toda la atención se concentren
en ellas. - En el Perú, como en los demás
países en desarrollo, se hacen cada vez más
evidentes las limitaciones de los programas
tradicionales de alivio a la pobreza, con
claro corte asistencialista y basados en obras de
infraestructura económica y social que crean sólo
empleo temporal, porque no van acompañados de proyectos
productivos. La población está consciente que la
solución a este problema está en la
generación de ingresos estables y crecientes que
sólo da el empleo productivo permanente. - Hasta inicios de la década de los ´90 se
aceptaba como paradigma de la empresa moderna, a la gran
corporación con decenas de miles de obreros, miles de
empleados, cientos de profesionales y decenas de gerentes bajo
el mando de un directorio, formando una verdadera
pirámide de poder. Sin embargo, la realidad actual es
que predominan las pequeñas empresas; ciertamente las
grandes empresas son indispensables pues literalmente jalan al
conjunto de empresas y a la economía del país,
pero el éxito de la economía depende de sus
relaciones adecuadas con las micro y pequeñas empresas
como parte de un mismo sector privado. - Las economías de mercado, tienen como uno de
sus principios
rectores la "igualdad de oportunidades" y precisamente son las
MYPES las que permiten a cualquier persona, sin
distinción de raza, religión, nivel
económico o clase
social, incursionar en la actividad empresarial y proveerse de
un ingreso adecuado según sus opciones y capacidades.
Hecho que no es relevante en la aplicación de
políticas de incentivo por parte de los gobiernos de
turno.
NECESIDAD DE REAPRENDER
- Planes de Producción y Planes de
Servicio
2. Relación entre Producto y Servicio de la
MYPE
3. Cantidad de proveedores
4. Expectativa del cliente del producto y servicio
como unidad
5. Predisposición del productor por desarrollar
el producto y servicio como unidad
6. Uso de contactos
7. Desarrollo de estrategias de relaciones
8. Medición de experiencias de
venta
9. Uso de Información de Mercado
10. Rendimiento del recurso humano
11. Nivel de valor agregado
12. Proporción de MYPES que implementan la
unidad producto – servicio
EL
RETO DEL DESARROLLO DE LA UNIDAD
PRODUCTO-SERVICIO
Para realizar una gestión empresarial con un
enfoque unitario del Producto y el Servicio, es necesario tener
en cuenta los siguientes elementos:
1. El entorno; el conjunto de proveedores (de
recursos materiales, humanos, de información, dinero,
etc.), el mercado, los competidores, los agentes reguladores, y
otras organizaciones pertinentes. También se debe
incluir indicadores como; la actitud de la gente, el estado de
desarrollo tecnológico, la economía, el sistema
político, las características
demográficas, grupos
sociales, niveles de precio, legislación,
etc..
2. Procesos de la MYPE; las principales
acciones de recolección de información, comunicación, toma de decisiones,
trasporte, transformación, etc.
3. Recursos; empleados, planta y oficinas,
equipo y herramientas, máquinas, construcciones, terrenos, y
dinero.
4. La cultura; La cultura se puede definir como
las normas y valores de la MYPE que la mayoría de los
empleados comparte. Las relaciones que existe entre todos los
miembros teniendo en cuenta la autoridad,
la confianza, el grado de formalismo, etc.
5. Tecnología; las principales
técnicas que los empleados utilizan en los distintos
procesos y equipos con programas o softwares que se
programan.
6. Las estrategias y políticas; es decir
las formas y medios que se utilizan para lograr los objetivos,
principalmente relacionados con producción y
ventas.
La dinámica de combinar los elementos
expuestos permitirá detectar las relaciones de causa y
efecto de manera que permita intervenir con mayor efectividad
en la gestión.
HACIA UNA REDEFINICIÓN DE LA
EMPRESA
En este punto se hace énfasis en mostrar a la
MYPE como un sistema abierto y complejo, que trata de alcanzar
metas y realizar tareas a muchos niveles y con diversos grados
de complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida
que la interacción con un medio cambiante
determina nuevas adaptaciones internas.
A. La MYPE es una organización que se comporta
como un sistema abierto, que está en constante
interacción con su medio, asimilando materia
prima, personas, energía e información y
trasformándola o convirtiéndola en una unidad:
PRODUCTO-SERVICIO que luego envía nuevamente a su
medio.
B. La MYPE tiene propósitos y funciones
múltiples que implican interacciones entre sus recursos
y cultura interna.
C. La MYPE está conformada por subsistemas que
están en interacción dinámica. La define
la conducta de
los mismos más que la conducta de cada individuo,
(propietario, empleados, operarios, etc.) utilizando
indicadores como; formación de grupos, distribución de roles, niveles de
rendimiento, etc. No debemos olvidar que los cambios en un
subsistema afectan a otros subsistemas.
D. Es más útil entender a una MYPE por
la capacidad que tiene para generara procesos estables y en
función del mercado, que por sus características
de estructura,
tamaño, capital, etc.
HACER ALGO MÁS POR LA
MICROEMPRESA
- Se requiere una mayor identificación con sus
negocios por parte de los empresarios, este es un factor que
condiciona la permanencia del mismo en el mercado, así
como para mejorar la calidad. - Los organismos financieros tienen sus programas de
crédito dirigidos a la microempresa de acuerdo a la
mayor frecuencia de monto (menos de 1,000 dólares) y de
tiempo (menor a un año) al cual acceden los
solicitantes, sin embargo, las necesidades de efectivo y plazo
son mayores, por lo que es necesario que se establezcan
políticas de crédito diferenciadas de acuerdo a
las características y necesidades de cada
sector. - Los programas de capacitación deben ser
más flexibles en cuanto a la amplitud de temas y tipo de
evento, por cuanto se aprecia que no existe expectativas
favorables de parte de los empresarios, asimismo se debe hacer
énfasis también en la asesoría
personalizada por cuanto uno de los factores que limita la
participación en las capacitaciones es la falta de
tiempo. - Se debe tener en cuenta un cambio fundamental en los
enfoque de estudio y enseñanza de los temas
empresariales para obtener o modificar hábitos y
conductas para generar una actitud empresarial positiva. Se
debe fortalecer la exposición de testimonios y el estudio de
casos. - La actitud empresarial basada en responsabilidad
social, afán por la calidad, cultura valórica
y educación debe tomarse como punto de partida en la
fijación de contenidos de capacitación, los
mismos que, con un monitoreo efectivo, pueden lograr la
consolidación y expansión de las
MYPES. - Es necesario abordar la discusión de los
paradigmas empresariales buscando espacios en instituciones y
eventos
organizados en cada localidad. - El tema de las MYPES es relativamente nuevo y con
serias deficiencias en cuanto a información secundaria,
por lo que es recomendable conformar un banco de datos
y de sistematizaciones que permitan mejorar la obtención
de datos. - Las MYPES, pueden permitir además de la
subsistencia de quienes las conducen, un desarrollo regional y
aprovechamiento adecuado de los recursos, sin embargo hace
falta una visión de futuro y responsabilidad social, que
compete a un trabajo interinstitucional altamente
coordinado. - Es importante fortalecer el nexo entre los centros de
formación y la sociedad, particularmente con los
empresarios, ya que cada quien posee lo que cada uno necesita
por el bien del desarrollo regional. Las empresas son un
laboratorio
social y económico que no se aprovecha. - Limitadas inversiones en capital de
trabajo y escasa acumulación de bienes de capital
ocasionan la generación de sobrecostos y limitado acceso
al mercado regional y nacional. - Productos de baja calidad y limitado volumen de
producción, así como procesos no adecuados a las
normas técnicas de calidad, conllevan a una deficiente
incorporación en el mercado y baja
competitividad. - La limitada participación en el mercado
interno y externo, la falta de una cultura de exportación, está conduciendo a
las MYPES a tener serias dificultades para realizar una
adecuada reconversión de los procesos industriales y
atender otros mercados. - Existe escasa preferencia en la adquisición de
productos elaborados por las MYPES por parte de instituciones
del Estado y empresas representativas, ocasionando una mayor
contracción del mercado. - El uso de tecnologías tradicionales e
incipientes influye en la insuficiente oferta, lo
cual limita también el trabajo en los servicios de
capacitación y asesoría
técnica. - La apertura de la economía ha significado la
posibilidad de importar una gama más amplia de insumos y
máquinas a menores precios, con la dosis de
transferencia de tecnología moderna que trae
incorporada, sin embargo las capacidades de la mayoría
de las MYPES no están a la altura de la oportunidad para
aprovecharla. - Por otro lado, el ingreso masivo de productos
importados ha reducido significativamente la
participación de las MYPES en el mercado interno; la
reducción de aranceles de
importación ha reducido el precio de los
productos que ingresan al país a lo que se suman los
casos de contrabando
y dumping. - El paso entre enfrentar competidores locales a
enfrentar competidores internacionales, provistos de mayor
escala de producción, mejores tecnologías,
servicios básicos baratos o subsidiados, canales de
comercialización más modernos, etc., ha sido muy
traumático para la mayoría de las
MYPES. - Para enfrentar la competencia externa, reduciendo sus
costos, algunas medianas y grandes empresas han recurrido a
subcontratar a proveedores de la microempresa, promoviendo la
formación de nuevas empresas y reforzando las ya
existentes, este proceso ha establecido una valla de
calificación importante. - El aparato estatal, complicado en trámites,
carga legal inadecuada y excesiva regulación,
continúa siendo un entorno limitante para la
realización de los negocios. - La falta de incremento de los ingresos de los
sectores bajos y medios de la población, principales
mercados de las MYPES, es uno de los elementos que explica la
reducción de la demanda para
las mismas. - Es importante la planeación y fijación de metas. A
medida que las necesidades de procesamiento de
información aumentan, una respuesta consiste en delegar
más autonomía a los niveles más bajos en
donde se encuentra la información de mercado y tomar las
decisiones más adecuadas sin perder la unidad
producto-servicio. - Aumentar el entrenamiento técnico y
profesional en las microempresas de tal manera que puedan
lograr sus metas y aumentar las acciones de planeación
para garantizar que el empleado entienda, con
anticipación, qué es lo que la
organización está tratando de hacer. - Si la MYPE está recargada con acciones del
día a día, la alternativa es reducir el
ámbito de control porque a medida que el tamaño y
la complejidad aumente, aumentará también la
necesidad de control, distrayendo al empresario de su rol
fundamental, que es Dirigir Procesos. - La MYPE a medida que crezca, adquirirá
más compromisos en términos de la unidad
Producto-Servicio, su tecnología será más
compleja, etc. por lo que debe aprender a procesar la
información en función u orientada por esta
unidad "producto-servicio" con la información que
obtiene del mercado. - Otra tarea importante es crear relaciones laterales,
roles de integración y organizaciones más
simples. Sin embargo, nada podrá lograrse, sino existe
una decisión firme de cambio en los esquemas mentales
del empresario, sino tiene voluntad para llevar a cabo este
cambio y no desarrolla la habilidad para comunicárselo
al mercado.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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equipo directivo. Recursos técnicos de
gestión". Edit. Popular S.A. España.
1988. - Ángeles Sánchez, Enrique. "El
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"Vocación: Empresario" - Smith Cavalié, Walter. "Herramientas de
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2000. - Informativo Empresarial. Marcos Valencia. "Cambios
institucionales en la sociedad
civil". Edit. CINSEYT. Perú. 2000. - Universidad de Piura. "Desarrollo de habilidades
Gerenciales" Edit. Univ. Piura – Montemar.
Perú. 1998.
BREVE BIOGRAFIA DEL AUTOR
Nacido en Perú, Departamento de Pasco,
Provincia de Oxapampa el año 1965. Licenciado en
Administración. Maestría en
Educación
Superior y Maestría en Marketing Empresarial.
Experiencia en la
Administración Pública y Privada.
Actualemente es Docente en la Universidad
Nacional de San Cristóbal de Huamanga (2da. Universidad
más antigua de Perú) y consultor principal del
Instituto de Negocios y Metodología.
Contactos:
Dirección actual: Calle Nazareno 2do. Pasaje
N°133 – Ayacucho, Perú. Telf.
51-066-313279.
Las investigaciones se llevaron a cabo en la Ciudad de
Ayacucho, Perú entre el año 2002 a 2004. Es
inédita.
DEDICATORIA
A quienes ponen un grano de arena para construir
un mercado que tenga como fin, mejorar la calidad de
vida del hombre.
Walter Ledesma Estrada
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