Calidad total (página 2)

Antecedentes

La historia de la humanidad
está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al
construir sus armas, elaborar
sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del
producto y
enseguida procura mejorarlo. La práctica de la
verificación de la calidad se remonta a épocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C.,
la calidad en la construcción de casas estaba regida por el
Código
de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un
constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la
casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios
también utilizaban un programa de
acción
correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de
las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de
los templos griegos, etc.

Durante la edad media
surgen mercados con base
en el prestigio de la calidad de los productos, se
popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta
práctica se desarrolló el interés de
mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo
artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta
situación cambió, el taller cedió su lugar a
la fábrica de producción masiva, bien fuera de
artículos terminados o bien de piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de producción. La era
de la revolución
industrial, trajo consigo el sistema de
fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como
consecuencia del alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los
procesos, la
función
de inspección llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspección simplemente señalaba los productos que
no se ajustaban a los estándares deseados.)

 A fines del siglo XIX y durante las tres primeras
décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor, la
función de inspección se separa de la
producción; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve
más exigente y todo converge a producir. El cambio en el
proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Como
ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario
introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra
mundial, los sistemas de
fabricación fueron más complicados, implicando el
control de gran
número de trabajadores por uno de los capataces de
producción; como resultado, aparecieron los primeros
inspectores de tiempo
completo la cual se denominó como control de
calidad por inspección.

 Las necesidades de la enorme producción en
masa requeridas por la segunda guerra
mundial originaron el control
estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor
eficiencia en
las organizaciones de
inspección. A los inspectores se les dio herramientas
con implementos estadísticos, tales como muestreo y
gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin embargo este
trabajo permaneció restringido a las áreas de
producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las técnicas
estadísticas, con frecuencia no
podían ser manejadas en las estructuras de
toma de decisiones y no abarcaban problemas de
calidad  verdaderamente grandes como se les prestaban a
la  gerencia del
negocio.

 Esta necesidad llevó al control total de la
calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura
operativa y de toma de
decisiones para la calidad del producto que fuera lo 
suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron
obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores
costos. Este
marco de calidad total
hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la
acción de control en la fuente de manufactura o
de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción
cuando fuera necesario. Además, proporcionó la
estructura en la que las primeras herramientas del control
(estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación
para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas
ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio. 

2.
Evolución del concepto de
calidad

 Es por esto, que el término de calidad ha
cambiado durante la historia, lo cual es importante
señalar:

Esta evolución nos ayuda a comprender de
dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad
del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es
un factor estratégico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia. 

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
TOTAL 

La Calidad total es una estrategia que
busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento
y la rentabilidad
de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra
con la participación activa de todo el personal, bajo
nuevos estilos de liderazgo;
siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad
de transformar los productos, servicios,
procesos estructuras y cultura de las
empresas, para asegurar su futuro. 

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la
sobrevivencia, una empresa
necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en
los mercados internacionales y no tan sólo en mercados
regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito
local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario
mundial. 

Para adoptar con éxito
esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente.

Precursores de la calidad

Aportaciones a la calidad según sus
precursores

1. Durante la Segunda
   Guerra Mundial, Deming enseño a los
   técnicos e ingenieros americanos estadísticas
   que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el
   que atrajo la atención de los japoneses.

   En Julio de 1950, Deming se reunió con la
   Unión quien lo presentó con los
   administradores principales de las compañías
   japonesas. Durante los próximos treinta años,
   Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y
   "transformo su reputación en la producción de
   un motivo de risa a un motivo de admiración y
   elogio".

   ¿Por que fue Deming un éxito en
   Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a
   Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis.
   Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su
   estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron
   su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los
   japoneses giraron su economía y productividad por
   completo para convertirse en los líderes del mercado
   mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador
   Horohito condecoró a Deming con la Medalla del
   Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
   mención decía "El pueblo de Japón
   atribuyen el
   renacimiento de la industria Japonesa y su éxito
   mundial a Deming".

   No fue sino hasta la transmisión de un
   documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
   éxito industrial de Japón que las
   corporaciones Americanas prestaron atención.
   Enfrentados a una producción decadente y costos
   incrementados, los Presidentes de las corporaciones
   comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles
   típicas de las corporaciones Americanas no
   funcionaban. Los principios de Deming establecían
   que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
   compañía ebria ser capaz de graficar como un
   sistema en particular estaba funcionando para luego
   desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A
   través de un proceso de transformación en
   avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados
   Mortales, las compañías estarían en
   posición de mantenerse a la par con los constantes
   cambios del entorno económico. 

   Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de
   fabricación y de servicios al insistir en que la
   alta dirección es responsable de la mejora
   continua de la calidad; conocido internacionalmente como
   consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria
   japonesa los nuevos principios de la gestión y
   revolucionaron su calidad y productividad. En
   agradecimiento a su contribución a la
   economía japonesa, la Unión de Ciencia
   e Ingeniería Japonesa (JUSE)
   instituyó el Premio Anual Deming para las
   aportaciones a la calidad y fiabilidad de los
   productos.

2. Edwards W. Deming
3. APORTACIONES DE
   DEMING
4. Sus aportaciones revolucionaron el estilo de
   dirección americano y su participación en un
   programa de televisión que se llamó "Si
   Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios
   atrajeron la atención de todos los directivos de
   empresas.

LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las
pequeñas organizaciones como en las más grandes, en
las empresas de servicios y en las dedicadas a la
fabricación, sirven para un departamento o para toda la
compañía. Las teorías
de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la
certeza de su conocimiento.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar
el producto y el servicio

Las empresas actualmente presentan dos tipos de
problemas:

Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer
mantener la calidad del producto que se fabrica, la
regulación de la producción, el presupuesto, las
ventas, la
atención al
cliente y el servicio.

· Los Problemas del Futuro, son la constancia en
el propósito y dedicación para mejorar y ser
competitivos, generar empleo.

Para todos estos problemas la empresa debe tener
presente lo siguiente: Innovar: la dirección debe tener fe
de que habrá un futuro y pensar y actuar acerca
de:

• Los nuevos servicios y productos,
• Los materiales,
• El proceso de producción,
• Las nuevas habilidades necesarias,
• La formación del personal,
• Los costos de
  producción,
• Los costos de mercadeo,
• Los costos del servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía

El mercado globalizado actual no permite que las
empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los
productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos,
materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su
trabajo, que tienen daños en la manipulación, a
transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no
apareció.

3. Dejar de depender de la inspección en masa
para lograr calidad.

Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la
producción es porque se está aceptando la
posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La
calidad no se hace con la supervisión se hace mejorando el
proceso de producción, ya que la supervisión, los
desechos y el reproceso son acciones correctoras del
proceso

4. Acabar con la práctica de hacer negocios
sobre la base del precio solamente. en vez de ello minimizar los
costos totales trabajando con un solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora
conocer a sus proveedores,
sus productos y calidades, es necesario no sólo que los
materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y
en el momento de estar juntos, en el proceso de producción
y para obtener un producto final con calidad óptima. Para
esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en
todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no basta
sólo con que los materiales sean perfectos deben
también ceñirse a las especificaciones y
requisiciones exactas para el producto.

5. Mejorar constante y continuamente todos los
procesos de planificación, producción y
servicio.

Cada producto debería ser considerado como si
fuese el único; sólo hay una oportunidad de lograr
el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde
el diseño,
desde el inicio debe haber mejora continua

6. Implantar la formación en el
trabajo.

La dirección necesita formación para
aprender todo lo relacionado con la compañía, desde
los materiales en recepción hasta el cliente.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la dirección no consiste en
supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe
trabajar en las fuentes de
mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en
la traducción desde la idea al diseño y
al producto real

8 .Desechar el miedo

Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se
sienta seguro. Seguro
significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no
tener miedo de hacer preguntas.

Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las
tecnologías nuevas y avances crean un temor y una
resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero
poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece.

9. Derribar las barreras entre las áreas de
staff

Al derribar las barreras se consigue un trabajo en
equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que luna persona compense con su
fuerza la
debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los
problemas.

10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para
la mano de obra

La mayoría de estos avisos no están
dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje y
puede crear reacción en las personas a quien no va
dirigido. No deben ser sólo para los operarios de
producción, ya que para lograr los cero defectos depende
de todo el sistema, es decir de toda la organización. Las
exhortaciones y los carteles generan frustración y
resentimiento y crea la sensación de que la
dirección no es consciente de las barreras que existen. El
efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones
y promesas puede ser una mejora efímera de la calidad y
productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso
se invierte. Al final, se reconoce que la campaña ha sido
un engaño. La dirección tiene que aprender que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada
momento.

11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y
los objetivos
numéricos para la dirección

Los estándares de trabajo, los índices,
los incentivos y el
trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de
comprender y proporcionar una supervisión
adecuada.

Eliminar los objetivos numéricos para los
directivos: los objetivos internos establecidos en la
dirección de una compañía, sin un método,
son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido
especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé.
No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la
capacidad del sistema

12. Eliminar las barreras que privan a las personas
de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la
calificación anual o el sistema de meritos.

Las barreras como la calificación anual de su
trabajo, o la calificación por méritos deben
eliminarse para las personas de dirección y para los
operarios de salarios
fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el
número de artículos defectuosos y la
rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que
la dirección está mejorando el proceso.

La persona que se siente importante en un trabajo
hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el
trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de
su trabajo y a la vez hace parte del sistema.

13. Estimular la educación y la
auto mejora de todo el mundo

Las organizaciones no sólo necesitan gente buena
sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un
miedo extendido al saber, pero la competitividad está en
el saber. La dirección tiene que aprender, las personas
necesitan oportunidades cada vez mayores para añadir y
aportar algo ya sea material o espiritual a la
sociedad.

14. poner a trabajar a todas las personas de la
empresa para conseguir la transformación.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la
nueva filosofía "La Calidad", romper con los antiguos
esquemas, y deben explicar por medio de seminarios,
capacitaciones a todo el personal por qué es necesario el
cambio y su papel o función dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso,
debe comenzarse lo más pronto posible, con rapidez.
Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el
objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de
cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes
áreas de staff. 

2. Phillip B. Crosby

Él implementa la palabra de la PREVENCION como
una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya
que él paradigma que
Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de
inspección, de pruebas, y de
revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de
materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto
esta preparando al personal a fallar, así que "hay que
prevenir y no corregir".

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa
corporativo de la calidad, los cuales son: 

2. Participación y actitud de
   la administración.  La
   administración debe comenzar tomando la actitud que
   desea implementar en la organización, ya que como se
   dice, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo" y si el
   personal no ve que todos los niveles tienen la misma
   responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera
   motivado.
3. Administración profesional de la
   calidad.  Deberá capacitarse a todos los
   integrantes de la organización, de esta manera todos
   hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera
   cada programa de calidad. 
4. Programas
   originales.  Aquí se presentan los 14
   pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de
   la administración de la calidad.

• Compromiso en la dirección.
• Equipos de mejoramiento de la calidad.
• Medición de la calidad.
• Evaluación del costo de la
  calidad.
• Concientizacion de la calidad.
• Equipos de acción correctiva.
• Comités de acción.
• Capacitación.
• Día cero defecto.
• Establecimiento de metas.
• Eliminación de la causa de error. 12.
  Reconocimiento.
• Consejo de calidad.
• Repetir el proceso de mejoramiento de
  calidad

2. Reconocimiento. Debemos de
   apoyar al personal que se esforzó de manera
   sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto
   podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto
   periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna
   acción única o distinta de los demás a
   favor de la organización y con miras a contribuir en el
   programa de calidad.

Armad V. Feigenbaum

Feigenbaum es el creador del concepto control total
de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es
responsable del departamento de producción, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder
lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas
iniciales y no cuando ya esta todo hecho. 

APORTACIONES DE
FEIGENBAUM. 

Sostiene que los métodos
individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor
servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra
"control" que representa una herramienta de la
administración y tiene 4 pasos:

2. Definir las características de calidad que son
   importantes.
3. Establecer estándares.
4. Actuar cuando los estándares se
   exceden.
5. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para
enfrentar los factores que afectan la calidad de los
productos:

2. Control de nuevos diseños.
3. Control de recepción de
   materiales.
4. Control del producto.
5. Estudios especiales de proceso.

• Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa
necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un
producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen
en: 

• Costos de
  prevención.

Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y
los costos que estas puedan originar, prevenir más costos.
Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento,
revisión de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en
proyectos de
mejora, entre otros. 

• Costos de
  reevaluación.

Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del
producto en todas sus etapas de producción. Se consideran
algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios,
inspección y pruebas del proceso y
producto. 

• Costos de fallas
  internas.

Son los generados durante la operación hasta
antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo:
desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas
por rendimientos. 

• Costos de fallas
  externas.

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones,
retorno de productos, descuentos y cargos por
garantía. 

2. Joseph M. Juran

Nacido en Estados Unidos,
publicó su primer libro en 1951, el manual de Control
de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar
seminarios y conferencias a altos ejecutivos.

Sus conferencias tienen un fuerte contenido
administrativo, y se enfocan a la planeación,
organización y responsabilidades de la
administración en la calidad, y en la necesidad que tienen
de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó
que el control de la calidad debe realizarse como una parte
integral del control
administrativo. 

APORTACIONES DE JURAN 

Algunos de sus principios son su definición de la
calidad de un producto como "adecuación al uso"; su
"trilogía de la calidad", consistente en
planeación de la calidad, control de calidad y
mejora de la calidad; el concepto de "autocontrol" y la
"secuencia universal de mejoramiento".

Todas las instituciones
humanas han tenido la presentación de productos o
servicios para seres humanos. La relación que se da es
constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio,
de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se
han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto
o servicio es vendible.

La adecuación al uso implica todas las
características de un producto que el usuario reconoce que
lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será
determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor,
o el fabricante.

La calidad de diseño nos asegura que el
producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su
diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer
esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las
características del producto y las necesidades del
cliente.

La calidad de conformancía esta tiene que
ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las
características planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr
esto, debe contarse con la tecnología,
administración y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la
adecuación de la calidad al uso, este se define durante el
uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil.
Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no
será disponible aunque hubiera sido la mejor opción
en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera
continua al usuario.

El servicio técnico por ultimo este define
la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de
la compañía. El servicio de soporte técnico,
debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para
poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas
manos.   

La trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos
de acciones, según Juran:

• Control de calidad.
• Mejora de nivel o cambio significativo.
• Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de
control y cuando el proceso es nuevo, con las de
planeación. 

Acciones de control: Para poder mejorar un
proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.

Acciones de mejora de nivel: Estas van
encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar
mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de
atacar las causas comunes más
importantes. 

Acciones de planeación de calidad:
aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación que
normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar
no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado. 

2. Planeación de la
   calidad

2. Hay que identificar quien es el cliente.
3. Determinar sus necesidades (de los
   clientes).
4. El mapa de la planeación de la calidad
   consiste en los siguientes pasos:
5. Traducir las necesidades al lenguaje de
   la empresa.
6. Desarrollar un producto que pueda responder a esas
   necesidades.
7. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la
   empresa y con el cliente.
8. Desarrollar un proceso que pueda producir el
   producto.
9. Optimizar dicho proceso.
10. Probar que ese proceso pueda producir el producto en
    condiciones normales de operación.
11. Transferir el proceso a operación.

AUTOCONTROL  

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de
una empresa son culpa y responsabilidad de la
administración y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para
que los empleados tengan un sistema de
autocontrol. 

SECUENCIA UNIVERSAL DE
MEJORAMIENTO. 

Para realizar un cambio se debe de seguir esta
secuencia:

2. Primero es necesario probar que el cambio
   significativo es necesario.
3. Identificar los proyectos que van a justificar los
   esfuerzos para alcanzar una mejora.
4. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos
   conocimientos requeridos, para tener una acción
   eficaz.
5. Analizar el comportamiento actual.
6. Si existiera alguna resistencia al
   cambio, debemos negociarla.
7. Tomar las acciones correspondientes para implementar
   la mejora.
8. Por ultimo, instituir los controles necesarios para
   asegurar los nuevos niveles de desempeño.

2. Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la
ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es
graduado de la Universidad de
Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos
gurús de la calidad mundial, y en este trabajo
profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le
dieron tanto reconocimiento. La teoría
de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su
filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una
revolución
de la gerencia. El control de calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad.

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los
círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los
Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se
atribuye al profesor
Ishikawa ser pionero del movimiento de
los círculos.

APORTACIONES DE
ISHIKAWA 

Al igual que otros, Ishikawa puso especial
atención a los métodos estadísticos y
prácticos para la industria. Prácticamente su
trabajo se basa en la recopilación de datos.

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama
causa- efecto que lleva también su nombre (o de
pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado como una
herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse
sobre las causas de variación de calidad en la
producción. 

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA
EMPRESA. 

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en
Japón, tiene una característica muy peculiar, que
es la participación de todos, desde los mas altos
directivos hasta los empleados de mas bajo nivel
jerárquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad
debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la
calidad del servicio, a la venta, a lo
administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

2. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez
   tiene menos defectos.
3. Los productos son más confiables.
4. Los costos bajan.
5. Aumentan los niveles de producción, de forma
   que se puedan elaborar programas
   más racionales.
6. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor
   cantidad.
7. Se establece una técnica mejorada.
8. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
9. Los contratos entre
   vendedor y comprador se hacen más
   racionales.
10. Crecen las ventas.
11. Los departamentos mejoran su relación entre
    ellos.
12. Se disminuye la cantidad de reportes
    falsos.
13. Se discute en un ambiente de
    madurez y democracia.
14. Las juntas son más tranquilas y
    clamadas.
15. Se vuelven más racionales las reparaciones y
    las instalaciones.
16. Las relaciones
    humanas mejoran.

CÍRCULOS DE
CALIDAD. 

La naturaleza de
estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos
según la empresa de que se trate.

2. Las metas de los Círculos de Calidad
   son:
3. Que la empresa se desarrolle y mejore.
4. Contribuir a que los trabajadores se sientan
   satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones
   humanas.
5. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para
   mejorar su potencial.
   2. La Gráfica de Pareto.
   3. El diagrama de causa-efecto.
   4. La estratificación.
   5. La hoja de verificación.
   6. El histograma.
   7. El diagrama de dispersión.
   8. La Gráfica de Control de
      Shewhart.
6. En los círculos de calidad se les
   enseñaban 7 herramientas a todos:

Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la
capacitación adecuada en las áreas
de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo
piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a
llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y
dialogar.

Estos círculos son muy recomendados en
Japón, debido al éxito que han tenido en la
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se
debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada
organización es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptación puede hacer que fracase el
círculo. 

1. Desarrollo sus propios métodos
   estadísticos al trabajar en una
   compañía de teléfonos, lo
   aplicó al incremento de la productividad y calidad
   en la industria. 

   APORTACIÓN DE TAGUCHI.
    

   Creó el concepto de "diseño
   robusto", este excedía sus expectativas de calidad,
   para así lograr la satisfacción del
   cliente.

   DISEÑO
   ROBUSTO. 

   Cada vez que se diseña un producto, se hace
   pensando en que va a cumplir con las necesidades de los
   clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar,
   a esto se le llama "calidad aceptable", y así cuando
   el cliente no tiene otra opción mas que comprar,
   pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos
   artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no
   siempre será así, por que en un tiempo la
   gente desconfiara de la empresa y se irán alejando
   los clientes. 

   El tipo de diseño que Taguchi propone es
   que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
   interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre
   dinero
   en las que no le interesen, así rebasara las
   expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que
   es más económico hacer un diseño
   robusto que pagar los controles de calidad y reponer las
   fallas.

   Al hacer un diseño robusto de determinado
   producto maximizamos la posibilidad de éxito en el
   mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en
   realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en
   excedernos en las características que de verdad le
   interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan
   importancia.

   FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE
   TAGUCHI. 

   Taguchi trató de Con orientar a los
   productores a que redujeran las variaciones en la
   calidad.

   Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una
   ecuación cuadrática que se ajusta a los datos
   de costos y desempeño del producto. Conforme el
   desempeño del producto se vaya alejando la
   ecuación va aumentando de valor y
   se incrementa el costo de calidad para la
   sociedad. 

2. Genichi Taguchi
3. TEORÍAS RECIENTES DE LA
   CALIDAD
4. Shigeo Shingo

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto
en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido
muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de
innovaciones llamadas " el sistema de producción de
Toyota" .

En cierta compañía, Shingo fue responsable
de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos
meses.

Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un
giro enorme a la administración, haciendo varios cambios
en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las
tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma
superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas,
pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre "TOYOTA" que
respalda a una de las más grandes empresas automotrices a
cargo de Shingo.   

APORTACIONES DE
SHINGO. 

"El sistema de producción de Toyota y el justo
a tiempo": Éstos sistema tienen una filosofía
de "cero inventarios en proceso". Este no solo es un sistema,
sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el
"justo a
tiempo".

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de
"cero inventarios":

2. Los defectos de la producción se reducen al 0
   % por que al momento en que se presenta uno, la
   producción se detiene, hasta eliminar sus
   causas.
3. Al hacer esta reducción de cero defectos, se
   reducen también los desperdicios y otros materiales
   consumibles quedan también en ceros.
4. El espacio de las fábricas también se
   ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar
   productos defectuosos ni materiales desviados.
5. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega
   justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin
   errores.

EL SISTEMA DE "JALAR" VERSUS
"EMPUJAR". 

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza
únicamente si la línea siguiente lo necesita, para
eso tenemos unas tarjetas que nos
indican cuando se necesita.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y
constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas
que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los
imprevistos que se les presenten. 

POKA – YOKE  

Este también conocido como a prueba de
errores, o como "cero defectos". Consiste en que al momento
de que se detecta algún defecto en el proceso, este se
detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas
futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100%
inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga
ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el
proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es
más difícil trabajas bien, cuando el lugar de
trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver
que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que
siempre este limpio y ordenado.

Existen varios niveles de prevención Poka
– Yoke, estos se pueden poner en práctica en
diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los
trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito
de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando
su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se
establecen estándares que ellos deben de
seguir.

Nivel 1. Aquí por el contrario se informa
a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las
actividades de control, para que cada uno vea que su
desempeño es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador
de los estándares y métodos para que cada uno pueda
identificarlos en el momento en que ocurren, así como una
lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su
propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y
materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las
cosas, de una forma fácil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para
hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador
en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como
encenderse una luz cuando los
insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite
ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a
eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera
presentar, y así se descubren las causas y se busca la
manera de impedir que se repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se
verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que
la anomalía no se vuelva a repetir. 

1. Es conocido como uno de los especialistas en
   calidad más importantes en el área de
   servicios.

   APORTACIONES DE
   CARLZON.

   Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a
   partir de este desarrollo un programa de
   administración de la calidad, para empresas
   especialmente de servicios.

   Este sistema se trata de momentos en que los
   empleados de una organización tienen con sus
   clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son
   utilizados para entregar un servicio. La empresa
   confía en que el empleado logrará causarle
   una buena impresión al cliente, y toda la empresa se
   pone en riesgo, y
   depende de las habilidades que tenga el empleado, para con
   el cliente.

   La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata
   de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir
   para recibir el servicio, se le llama " el ciclo del
   servicio".

   Una persona sin información no es capaz de
   asumir responsabilidades, una persona con
   información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve
   para asumir responsabilidades.

   No importa que tan grande o importante sea la
   empresa, todo dependerá de la forma en que el
   empleado que se encuentra frente al cliente actúe,
   ya sea libre, o con carisma, o todo lo
   contrario. 

   APODERAMIENTO DE LA
   ORGANIZACIÓN:

   LA PIRÁMIDE
   INVERTIDA. 

   Según Carlzon, es necesario que todos los
   empleados sientan que son muy importantes dentro de la
   empresa, así que se considera a la
   motivación una pieza fundamental para lograr la
   calidad a través de la gente.

   Si damos libertades a otras personas para tomar
   decisiones, saldrán a flote recursos
   en las personas que nunca hubiéramos conocido, y
   siempre estarían ocultos.

   A los clientes debemos de tratarlos de una forma
   distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno
   mas, sino como alguien distinto, un cliente único
   diferente s todos los demás, por ese el empleado que
   se encuentre en algún mostrador, deberá de
   olvidarse de las políticas de que todos los clientes
   son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que
   cada uno es distinto y tienen distintas
   necesidades. 

   1. Harrington H. James :Es un ejecutivo de
      calidad de IBM. Elaboro documentos describiendo el progreso de la
      revolución de la calidad de IBM. En 1987
      escribió un libro "The improvement process", donde
      habla de su experiencia y los esfuerzos de otras
      organizaciones. Dice que el unido enfoque que
      tendrá efecto en la calidad es aquel que la
      convierta en la vida predominante de la empresa. La
      calidad no es solo un estilo de administración
      sino tan bien una serie de técnicos o motivación hacia el trabajador.
      Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la
      administración cruzando barreras
      departamentales.
2. Jan Carlzon