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Control de Costos para Supervisores (página 4)



Partes: 1, 2, 3, 4

 

Importancia de los Presupuestos

  • Presupuestos: Son útiles en la mayoría
    de las organizaciones
    como: Utilitaristas (compañías de negocios),
    no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
    (multinacionales, conglomerados) y pequeñas
    empresas
  • Los presupuestos
    son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
    operaciones
    de la
    organización.
  • Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
    operaciones de la empresa en
    unos límites
    razonables.
  • Sirven como mecanismo para la revisión de
    políticas y estrategias de
    la empresa y
    direccionarlas hacia lo que verdaderamente se
    busca.
  • Facilitan que los miembros de la organización.
  • Cuantifican en términos financieros los
    diversos componentes de su plan total de acción.
  • Las partidas del presupuesto
    sirven como guías durante la ejecución de
    programas de
    personal en un
    determinado periodo de tiempo, y
    sirven como norma de comparación una vez que se hayan
    completado los planes y programas.
  • Los procedimientos
    inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
    necesidades totales de las compañías, y a
    dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios
    componentes y alternativas la importancia necesaria
  • Los presupuestos sirven como medios de
    comunicación entre unidades a determinado nivel y
    verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
    presupuestarias se filtran hacia arriba a través de
    niveles sucesivos para su ulterior análisis.
  • Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden
    ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes
    observan su comportamiento en relación con el
    desenvolvimiento del presupuesto.

Objetivos y Finalidades de los
Presupuestos

  • Planear integral y sistemáticamente todas las
    actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
    determinado.
  • Controlar y medir los resultados cuantitativos,
    cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
    dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
    metas previstas.
  • Coordinar los diferentes centros de costos para que
    se asegure la marcha de la empresa en forma
    integral.
  • Planear los resultados de la organización en
    dinero y
    volúmenes.
  • Controlar el manejo de ingresos y
    egresos de la empresa.
  • Coordinar y relacionar las actividades de la
    organización.
  • Lograr los resultados de las operaciones
    periódicas.

Clasificación de los
Presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos
puntos de vista a saber: 1) Según la flexibilidad, 2)
Según el periodo de tiempo que cubren, 3) Según el
campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Según el sector
en el cual se utilicen.

  • Según la Flexibilidad
  • Rígidos, estáticos, fijos o
    asignados

Son aquellos que se elaboran para un único
nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios
por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de
lado el entorno de la empresa (económico,
político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se
utilizaban anteriormente en el sector
público.

  • Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes
del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la
presupuestación moderna. Son dinámicos
adaptativos, pero complicados y costosos.

  • Según el Periodo de Tiempo
  • A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en
el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se
adapta a los países con economías
inflacionarias.

  • A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo
que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

  • Según el Campo de Aplicación en la
    Empresa
  • De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las
actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente
al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:

  • Presupuestos de Ventas:
    Generalmente son preparados por meses, áreas
    geográficas y productos.
  • Presupuestos de Producción: Comúnmente se
    expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar
    este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas
    a producir y disponibilidad de los materiales.
  • Presupuesto de Compras:
    Es el presupuesto que prevé las compras de materias
    primas y/o mercancías que se harán durante
    determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y
    costos.
  • Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta
    información se incluye en el presupuesto de
    producción. Al comparar el costo de producción
    con el precio de
    venta,
    muestra si
    los márgenes de utilidad son
    adecuados.
  • Presupuesto de flujo de
    efectivo: Es esencial en cualquier
    compañía. Debe ser preparado luego de que todas
    los demás presupuestos hayan sido completados. El
    presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
    gastos, la
    cantidad de capital de
    trabajo.
  • Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las
    principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina
    todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser
    concebido como el "presupuesto de presupuestos".
  • Financieros: En estos presupuestos se incluyen los
    rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
    1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o
    erogaciones capitalizables.
  • Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta
    las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
    bancos y
    valores de
    fáciles de realizar. Se puede llamar también
    presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza
    para prever los recursos
    monetarios que la organización necesita para
    desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos
    mensual o trimestralmente.
  • Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el
    que controla, básicamente todas las inversiones en activos
    fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de
    inversión y el monto de recursos
    financieros que se requieren para llevarlas a
    cabo.
  • Según el Sector de la Economía en el Cual
    se Utilizan
  • Presupuestos del Sector Público: Son los que
    involucran los planes, políticas, programas, proyectos,
    estrategias y objetivos
    del Estado. Son el medio más efectivo de control
    del gasto
    público y en ellos se contempla las diferentes
    alternativas de asignación de recursos para gastos e
    inversiones.
  • Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por
    las empresas particulares. Se conocen también como
    presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las
    actividades de una
    empresa.

Principios de la Presupuestacion

  • Principios de Previsión: Son tres: 1)
    Predictibilidad, 2) Determinación cuantitativa y, 3)
    Objetivo.
  • Principios de Planeación: Se destacan: 1)
    Previsión. 2) Costeabilidad, 3) Flexibilidad, 4) Unidad,
    5) Confianza, 6) Participación, 7) Oportunidad y, 8)
    Contabilidad
    por áreas de responsabilidad.
  • Principios de Organización: Son: 1) Orden y 2)
    Comunicación.
  • Principios de Dirección: Se destacan: 1) Autoridad y
    2) Coordinación.
  • Principios de Control: Son: 1) Reconocimiento, 2)
    Excepción,3) Normas y, 4)
    Conciencia
    de Costos.

19.- PLANIFICACIÓN DE COSTOS

Es preciso tener en cuenta que el costo de
producción es uno de los indicadores
más importantes a considerar en las instituciones
para ejecutarla y realizarla. Por lo tanto, mientras más
eficiente sea la labor de planificación de los costos, menos recursos
se invertirán en su producción y, por consiguiente,
menor será la cuantía de los gastos.

El costo de producción debe erigirse en un
medidor fiel del aprovechamiento de los recursos materiales,
laborales y financieros en el proceso de
producción, porque, además, conjunta mente con los
indicadores del volumen de
realización, determina el nivel de ganancia que obtiene la
organización.

De igual forma el costo constituye, además, la
base para la formación de los precios de los
productos elaborados. Por ello es tan importante la
obtención del máximo de producción, con el
mínimo indispensable de gastos, para garantizar así
el gradual incremento de las ganancias o utilidades.

Mediante la planificación del costo de
producción, se logra trazar las magnitudes óptimas
de gastos para acometer la producción, mediante los
resultados operativos de la empresa, los factores
técnico-económicos y los indicadores
establecidos.

La planificación del costo sirve como instrumento
de control a la dirección de las instituciones, debido a
que le permite conocer, sistemática mente y de manera
ágil, cualquier desviación que ocurra en la
ejecución real de la producción con respecto al
plan trazado, en cada una de las áreas y en la
organización en su conjunto.

Todo lo anterior explica la importancia vital que
reviste la planificación acertada del costo de
producción para el desempeño de la labor económica de
las organizaciones, pues así se conocen los gastos en los
cuales la institución debe incurrir para elaborar su
producción y lograr un mejor control de lo que realmente
está ocurriendo y así poder
delimitar quién responde por las desviaciones
detectadas.

Es en este marco que la organización del trabajo
relacionado con el costo por áreas o niveles de
responsabilidad se constituye en un resorte de gran interés,
en la medida que posibilita conferirle un carácter eminentemente activo a esta
categoría, como herramienta de singular utilidad en la
dirección de los fenómenos
económicos.

Áreas de Responsabilidad en la
Planificación y el Control de los Costos

Un criterio determinante para la definición de
las áreas, es que cada una cuente con un jefe que pueda
controlar los costos y gastos e influir con sus acciones sobre
la magnitud de éstos, de manera que pueda responder por su
comporta miento durante determinado período.

¿Qué son las áreas
productivas?

  • En el caso específico de estas áreas,
    se pueden generalizar sus funciones, como
    sigue a continuación:
  • Controlar de manera sistemática que en cada
    una se cumplan los planes productivos trazados, con el objetivo
    de poder materializar el plan de producción
    final.
  • Velar porque se optimice el proceso productivo que en
    ellas tiene lugar.
  • Elaborar el presupuesto de gastos de cada
    área, de conformidad con las normas de consumo
    material y el resto de los rubros que incluye.
  • Lograr que las producciones tengan la calidad
    requerida.
  • Velar por el cumplimiento estricto del presupuesto de
    gastos previamente elaborado.
  • Detectar y analizar las posibles desviaciones que
    puedan ocurrir con respecto a lo presupuestado.
  • Asegurar una acción correctiva sobre las
    desviaciones detectadas.

¿Qué son las cuentas control y
centros de costos?

Un elemento de extraordinaria importancia a considerar
en la elaboración del sistema de costos es el registro de las
erogaciones. El registro se organiza con la correcta
definición de las cuentas y los centros de costo a
utilizar.

Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde
se registran éstos, atendiendo al uso que reciben los
recursos según diferentes categorías. Por ejemplo,
gastos de dirección, de comercialización, productivos indirectos,
etcétera. La planificación del costo se lleva a
cabo por áreas de responsabilidad y dentro de ellas se
desagrega precisa mente hasta el nivel de centro de
costos.

Un centro de costos es la unidad mínima de
recopilación de gastos. Atendiendo al carácter
directo e indirecto de éstos, los centros de costos se
clasifican en directos e indirectos. Los centros de costos
directos, son aquéllos en los que se registran los gastos
relacionados directamente con el producto.

Por su parte, los centros de costos indirectos son
aquéllos en los que se registran gastos que por sus
características no pueden ser identificados directa mente
con el producto. Los gastos que se registran en los centros de
costos indirectos se pueden clasificar en dos tipos: gastos
indirectos que se generan a nivel de la institución
(generales), y aquellos que se originan a nivel de cada
área productiva.

Es así que los gastos indirectos generales son
aquellos que se controlan por las áreas no productivas y
tienen incidencia común sobre todas las áreas
productivas. Entre ellos pueden citarse los gastos de administración, mantenimiento
y control de la calidad.

Estos gastos se distribuyen de forma inmediata entre los
centros de costos directos, sin pasar por aquellos que agrupan
los gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una
innecesaria doble distribución para llevarlos a los centros
de costos directos.

Los gastos indirectos generales se llevan por
redistribución o prorrateo a los centros de costos
directos de todas las áreas que reciben servicios. En
el caso específico de los gastos de dirección de la
organización, éstos se distribuyen entre los
centros de costos directos.

Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan
las áreas productivas, que se cargan a centros de costos
indirectos identificados con ellas, para evitar su
distribución entre áreas que no guarden
relación con esos gastos y ganar así en
precisión en el cálculo
del costo.

Dentro de estos gastos clasifican la energía
consumida por el área, el gasto por consumo de materiales
auxiliares y la depreciación, entre otros.

Clasificación de los Gastos Para su
Control

Con la finalidad de garantizar la organización
del registro, cálculo y análisis de los costos de
producción, de manera que se pongan de manifiesto las
reservas para reducir los costos y se facilite el cálculo
económico en la organización, se hace necesaria la
agrupación de los gastos en grupos semejantes
entre sí u homogéneos, partiendo de determinadas
características o parámetros.

Estas características encuentran su
expresión en los principios que
sirven de base para la clasificación de los gastos, los
cuales se detallan a continuación.

  • POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL

Se clasifican en controlables y no controlables. Esta
clasificación reviste gran importancia por la
vinculación que posee con las áreas de
responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que
controlará cada área. Los gastos se consideran
controlables por un área cuando su dirigente tiene
influencia decisiva en su aumento o
disminución.

Existen también dentro de esta
clasificación los gastos parcialmente controlables como
son -en el caso de una institución- los gastos
originados por concepto de
servicio de
mantenimiento y control de la calidad, así como los
gastos de dirección que reciben las áreas que
culminan el proceso de producción.

Se denominan parcialmente controlables, pues las
áreas responden sólo por una parte de la
significación económica de las desviaciones entre
la ejecución real y el comportamiento presupuestado de
los gastos.

En lo referente al mantenimiento, las reparaciones y
el control de la calidad, estos departamentos controlan la
eficiencia de
su labor, considerando el presupuesto y el rendimiento. Las
áreas que reciben dichos servicios controlan la medida
en que su propia eficiencia contribuye a su ahorro o al
sobregasto, o mediante la comparación entre el tiempo
real y las normas requeridas para llevar a cabo la
ejecución real de su nivel de actividad.

Finalmente, en el caso de los gastos de
dirección de la entidad, la dirección
responderá por la ejecución del presupuesto, en
tanto las áreas terminales de producción lo
harán por la medida en que la óptima
utilización de las capacidades presupuestadas contribuya
al ahorro relativo de los gastos recibidos.

Es necesario aclarar que, dentro de los gastos
controlables por áreas, se han incluido la
depreciación de los medios
básicos y el consumo de energía para el alumbrado
y como fuerza
motriz de los equipos.

Por otra parte, para el control de los gastos de
depreciación, los autores proponen que esos gastos sean
controlables a nivel de cada área de responsabilidad,
considerando la necesidad de garantizar la utilización y
explotación óptima de los equipos, con miras a
evitar la subutilización de las capacidades, al influir
ésta de manera inversa mente proporcional sobre los
gastos fijos unitarios. Dicho control tiene como requerimiento
proporcionarle al jefe de cada área la autoridad
necesaria para decidir sobre el destino de los medios
básicos ociosos o subutilizados.

En cuanto al gasto de la energía controlable
por áreas es preciso señalar que, aunque no
exista un metro contador en cada una, la asignación de
este gasto como controlable por áreas ayudará a
incentivar el ahorro de energía por área en la
institución en su conjunto. Este gasto se considera
controlable por las áreas a partir de la
distribución del consumo eléctrico de los equipos
y para el alumbrado entre ellas.

  • Por la Incorporación al Producto

Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos se
consideran directos cuando se vinculan directamente con la
unidad de producto:

Los gastos indirectos son los que no intervienen
directamente en la elaboración del producto:

  • Energía.
  • Gastos de administración.
  • Amortización.
  • Reparaciones corrientes.
  • Gastos de mantenimiento.
  • Por su Comportamiento con Respecto al Nivel de
    Actividad

Se clasifican en variables y
fijos. Los variables son aquellos que se modifican en la misma
proporción que el nivel de actividad; tienden a variar
proporcionalmente en su magnitud total y permanecen constantes
en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se
ubican:

  • Materiales que se identifican directamente con la
    unidad de producción en las áreas
    productivas.
  • Materiales cuya magnitud total varía en la
    misma proporción que los respectivos niveles de
    actividad de mantenimiento y control de la
    calidad.
  • Energía para el alumbrado y como fuerza
    motriz de los equipos.

Los gastos fijos son aquéllos cuya magnitud
total permanece inalterable con respecto a las variaciones del
nivel de actividad, y varían de forma inversa mente
proporcional a éste en su magnitud unitaria. Dentro de
ellos se clasifican:

  • Todos los gastos del área de
    administración, excepto los materiales para el
    mantenimiento y la energía
    eléctrica.
  • En las áreas productivas y de control de la
    calidad, los materiales auxiliares, salario y
    seguridad
    social de los trabajadores y la depreciación de
    los medios básicos.

Se clasifican en elementos. El elemento es un concepto
económico asociado al gasto que permite cuantificar los
recursos materiales, laborales y financieros en los que se
expresan tales gastos. Incluye aquellos gastos adquiridos y
empleados por el centro, estén o no asociados al proceso
de producción. Su propósito es homogeneizar los
gastos. Facilita el cálculo de las partidas. Los
elementos y partidas empleados en la elaboración de la
ficha de costos, la cual se utiliza para registrar los gastos
que generan la elaboración de los productos y la
prestación de los servicios de información, son
los siguientes:

Materias primas y materiales:

Consumo de material productivo

Materiales de oficina

Otros

Recargos

Descuentos

Materiales auxiliares:

Para el mantenimiento

Para el aseo y limpieza

Piezas y repuestos

Otros

Recargos

Descuentos

Combustibles

Gasolina especial

Gasolina regular

Diesel

Lubricantes

Energía

Consumo de electricidad

Otros tipos de energía

Salarios

Salarios del personal

Descanso retribuido

Seguridad social

Contribución a la seguridad social

Pagos por seguridad social

Amortización

Otros gastos monetarios

Dietas de personal

Alimentos

Gastos de telefonía

Gastos de correo
electrónico

Gastos de correo postal

Acceso a bases de datos

Adquisición de literatura

Servicio de reproducción de
documentos

Servicios de traducciones

Servicios de impresión

Servicios de diseño

Servicios de edición

Reparaciones corrientes

Gastos de publicidad

Servicios de transporte

Gastos de viajes

  • Por su Surgimiento y Destino

Se clasifican en partidas. La partida es un concepto
económico asociado al costo. Incluye los gastos de los
elementos que forman parte del costo, con el objetivo de
identificarlos con el lugar donde se originan.

Posibilitan el cálculo del costo total y
unitario, sea planificado o real, lo que permite confeccionar
la ficha de costo.

La formación de las partidas de "materias
primas y materiales", así como de "salarios y
seguridad social", se efectúa a partir de los gastos
acumula dos en los elementos o subelementos correspondientes,
dentro de los centros de costos directos.

La formación de las partidas de "gastos
indirectos de producción" y de "gastos generales de
dirección", se obtienen como resultado de la
distribución entre los centros directos de los gastos
acumulados en los centros indirectos del mismo nombre, excepto
la partida de "mantenimiento y explotación de equipos",
que se forma por los gastos asignados a los centros de costos
directos, a partir de la distribución de los acumulados
en el centro de costos "mantenimiento y reparaciones", que
incluye también la depreciación acumulada en los
centros de costos indirectos de las áreas
productivas.

20.- ESTRUCTURA
PRESUPUESTARIA

La estructura presupuestaria consiste, en esencia, en la
necesidad de programar la actuación económica de la
organización, a fin de que se desenvuelva dentro del
deseable balance de ingresos y gastos, de forma tal que los
primeros sean razonablemente superiores a los
segundos.

Será preciso, para un efectivo control
presupuestario, establecer unos criterios de clasificación
que le confieran una estructura. Así pues, la estructura
presupuestaria será la clasificación y
ordenación de las distintas partes en que se divide un
presupuesto, con la finalidad de informar de forma precisa y
concreta de: Quién, para qué, y en que se gasta, y
cuál es la naturaleza económica de los mismos. Una
clasificación presupuestaria primaria, podría ser
un estado de gastos y de ingresos.

21.- SISTEMAS DE
CONTABILIDAD Y CONTROL DE COSTOS

Entre los sistemas de contabilidad y control de costos
industriales se pueden encontrar los siguientes:

Cuadro Nº 6: Sistemas de
Contabilidad y Control de Costos Industriales

Sistema de Costos por Órdenes
Específicas

El sistema de costos por órdenes
específicas, es un sistema de Contabilidad de
Costos y Control de Costos Industriales, por medio del cual
se computan los costos TOTALES y UNITARIOS de materiales, mano de
obra y gastos de fabricación, por lotes, pedidos u
órdenes de producción. Se utiliza para satisfacer
pedidos significativos de la clientela, o para aumentar el nivel
de las existencias en el almacén de
la empresa, los cuales de esta forma resultan controlados
separadamente. Al efecto, se emite una ORDEN DE FABRICACION
numerada, por una cierta cantidad de unidades de producto y, a
dicha orden de fabricación, se le van haciendo los cargos
respectivos por concepto de: Materiales, mano de obra y gastos de
fabricación, hasta que se termine de procesar el lote
solicitado en dicha orden de producción.

El sistema de "Contabilidad de Costos por Ordenes
Específicas"
suele utilizarse preferentemente en
aquellas empresas, cuya actividad manufacturera consiste
principalmente en la elaboración y/o ensamblaje de un
cierto número de partes, hasta completar el producto
elaborado; como ocurre en la manufactura de
maquinarias, artículos domésticos,
mueblerías, calzados, vestidos, aparatos
eléctricos, juguetes,
etc.

En este tipo de empresas el procedimiento se
resume en la emisión de una ORDEN DE PRODUCCION numerada,
en la cual se indican el número de unidades que deben
producirse y sus características. En cada una de esas
órdenes se irán cargando detalladamente cada una de
las partidas de materiales directos, mano de obra directa y
gastos indirectos de fabricación, que se consuman en el
proceso de elaboración de dicha orden, hasta su total
terminación. Estos cargos se efectuarán por medio
de tarjetas de
costos, u hojas de costos.

Una característica genérica de las
empresas que adoptan el sistema de "Contabilidad de costos por
órdenes de producción" es que elaboran productos
identificables perfectamente en UNIDADES DE PRODUCCION, durante
su proceso de manufactura; siéndoles factible en todo
momento la determinación de la cuantía de
materiales directos y mano de obra directa (costo primo),
consumidas en cada unidad de producción y, por lo tanto,
en cada una de las "Ordenes de producción".

En aquellas empresas que exijan un control más
minucioso, se suelen subdividir las órdenes de
producción en:

a) Órdenes de producción de
partes.

b) Órdenes de producción de ensamblaje
parcial.

c) Órdenes de producción de ensamblaje
final.

Por medio de las ORDENES DE PRODUCCION DE PARTES se
autoriza la elaboración en serie de una determinada
clase de
partes y en una cierta cantidad, para satisfacer el volumen de
unidades de producción presupuestada para el
período.

Con la emisión de las ORDENES DE PRODUCCION DE
ENSAMBLAJE PARCIAL se pide la yuxtaposición de aquellas
partes, que juntas formarán una porción de la
unidad de producto que se elabora, como, por ejemplo, en la
manufactura de ventiladores eléctricos, un sub-ensamblaje
o ensamblaje parcial podría ser el motor
eléctrico, del cual formarán parte los carbones, el
embobinado o inducido, etc.

Finalmente, mediante las ORDENES DE PRODUCCION DE
ENSAMBLAJE FINAL, se pedirá la terminación total de
las unidades de producción requeridos.

Desde luego que, para conocerse el costo total de
elaboración de cada orden de producción
habrá que sumar los costos de las PARTES utilizadas en la
misma, más los costos de los ENSAMBLAJES PARCIALES
requeridos por ella, más los costos de los ENSAMBLAJES
FINALES que fueron necesarios para terminar completamente dicha
orden de producción.

Sistema de Costos por Procesos

En el sistema de CONTABILIDAD DE COSTOS POR PROCESOS
(PERÍODOS O DEPARTAMENTOS), los costos por concepto de
materiales, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación se determinan por períodos,
generalmente mensuales.

Este sistema es preferiblemente aconsejable en aquellas
empresas manufactureras, cuyo proceso es continuo y subdividido
en pequeños sub-procesos, hasta lograr la
transformación de la materia prima
en producto elaborado. En él se van cargando los elementos
del costo periódicamente a los distintos sub-procesos que
puedan hallarse en marcha en cada ocasión.

En aquellos casos excepcionales, en los cuales el
proceso de elaboración se termine en el mismo
período que se inició, el procedimiento se
simplifica enormemente, puesto que los costos unitarios de
producción se obtendrán dividiendo los costos
totales acumulados en el período, entre el número
de unidades de producción terminadas durante el
mismo.

El caso se complica un poco, cuando, como es lo
corriente, al final del período quedan aún unidades
de producción en proceso; en cuyo caso habrá que
hacer una ESTIMACION del grado de terminación en que se
encuentra la producción, en función de
UNIDADES EQUIVALENTES de productos terminados.

Esta estimación se hace con el fin de poder
ASIGNARLE VALOR como
producción terminada, a la producción que
todavía está en proceso al final de cada
período, con el objeto de elaborar el INFORME DE
PRODUCCIÓN.

La característica primordial de las empresas
que adoptan el sistema de "Contabilidad de costos por procesos"
es que en ellas no es posible la determinación de los
costos de materiales directos y mano de obra directa (costo
primo), en las unidades de producción y, mucho menos en
las que aun se encuentran en proceso de
producción.

Sistema de Costos Mixto

En el SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS MIXTO, los
costos de producción se determinan por ORDENES DE
PRODUCCIÓN y por PERIODOS, al mismo tiempo. Se suele
utilizar en aquellas empresas que tienen suscritos contratos de
abastecimiento a largo plazo, con el compromiso de efectuar
entregas parciales de su producción a un ritmo de tracto
sucesivo; como, por ejemplo, las ebanisterías que fabrican
muebles para radios y televisores, para las fábricas de
estos aparatos eléctricos; empresas que elaboren pinturas
para automóviles, o alfombras y otros accesorios para los
mismos.

Los tres sistemas de Contabilidad de Costos indicados
(por órdenes específicas, por procesos y mixto) se
conocen con el nombre genérico de SISTEMAS DE COSTOS
HISTÓRICOS, "POST-MORTEN" o "A POSTERIORI", por el hecho
evidente de que sólo dan a conocer la información
de los costos de producción, después de haberse
incurrido en ellos, es decir, al final del proceso de
elaboración.

Sistemas de Costos Predeterminados

En contraposición a los "Costos
históricos" existen los sistemas de COSTOS
PREDETERMINADOS, o "A PRIORI". Se les llama así, porque
permiten conocer los costos de producción con ANTERIORIDAD
al inicio del proceso de manufactura.

Estos procedimientos de costos tienen una base
ESTADÍSTICA y de tendencias, y suelen fundamentarse, para
la predeterminación de los costos de producción, en
estudios ESTADÍSTICOS y de TENDENCIAS en la zona
geográfica y en la rama de explotación, así
como en análisis de INGENIERIA INDUSTRIAL.

Son dos los procedimientos de Contabilidad de Costos
PREDETERMINADOS, a saber:

a) COSTOESTLMADO.

b) COSTOESTANDAR.

Estos PROCEDIMIENTOS de Contabilidad de Costas
Predeterminados, se pueden emplear, indistintamente, tanto en el
SISTEMAS de Contabilidad de Costos por ÓRDENES
ESPECÍFICAS, como en el SISTEMA de Contabilidad de Costos
POR PROCESOS.

Costo Estimado (Sistemas de Costos
Predeterminados)

El COSTO ESTIMADO, como su nombre lo indica, viene a ser
una ESTIMACION de lo que PUEDE COSTAR la elaboración de un
de terminado producto, en funci6n de los conocimientos que se
tengan del ramo de industria de
que se trate y de observaciones no muy rigurosas ni confirmadas.
Desde luego que tales estimaciones no coincidirán con la
realidad y ello dará origen a DIFERENCIAS o DESVIACION,
por encima o por debajo de los costos reales, las cuales tienen
dentro del procedimiento de contabilidad de costos su forma
específica de tratamiento y ajuste.

Costo Estándar (Sistemas de Costos
Predeterminados)

El COSTO ESTÁNDAR, en cambio,
sería lo que DEBERÍA COSTAR la manufactura del
producto, de acuerdo a estudios experimentales rigurosos y
comprobados, así como análisis de Ingeniería
Industrial; suponiendo un proceso de fabricación en
condiciones normales.

Estos costos estándares sirven de verdadero
PATRON de comparación, para medir la EFICIENCIA y PRODUCTIVIDAD de
toda la organización. Suelen adaptarse conjuntamente con
un PLAN PRESUPUESTARIO, de manera integral, de modo de obtener un
control absoluto de todos los elementos de costos de
producción, que intervienen en el proceso de manufactura
de la empresa.

22.- SISTEMA DE COSTOS
ESTÁNDAR

En el mundo empresarial moderno se hace indispensable
para toda empresa, poseer un sistema que permita hacer una
planificación y control de los costos y con ello predecir
los resultados, hacer proyecciones a corto y mediano plazo,
estudios de rentabilidad,
etc., de manera que faciliten la toma de
decisiones y la confección de las mejores estrategias
de penetración de mercado,
especialmente el internacional donde la competencia se
hace cada día más ardua y compleja.

El Sistema de Costos
Estándar ofrece esa posibilidad, acompañado
naturalmente de un adecuado mecanismo contable que alimente
óptimamente al sistema, y lo que es más importante:
"La concientización de todo aquel que labora con la idea
de aprovechar al máximo los recursos
disponibles".

Definición del Sistema de Costos
Estándar

El Sistema de Costos Estándar es un adecuado
instrumento de Planificación y Control, que permite a
todos los niveles, planificar, medir y controlar todo tipo de
costos en que incurre una organización que posea un
sistema de este tipo.

Por otra parte, el sistema permite usar los datos con
fines comparativos, y es aquí donde puede utilizarse la
técnica "ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN" Dicha
técnica no es otra cosa que la determinación de los
productos rentables y no rentables, lográndose así
que la gerencia
concentre su análisis o estudio hacia aquellos procesos
donde se están ocasionando costos elevados con la
consecuente pérdida, o motivar los procesos cuya
rentabilidad sea satisfactoria para la empresa.

Objetivo del Sistema de Costos
Estándar

El objetivo fundamental del Sistema de Costos
Estándar es suministrar las bases para la toma de
decisiones y acciones efectivas a todos los niveles de la
empresa; esto se logra, proporcionando los datos indispensables
para la planificación y control de los costos.

Características del Sistema de Costos
Estándar

En vista de la naturaleza supervisoria para planificar y
controlar los costos, el Sistema de Costos Estándar tiene
dos (2) características principales:

  • Suministra un costo estándar para cada
    producto y cada servicio.
  • Compara los costos reales con los costos
    estándar para medir el rendimiento.

La primera característica se cumple, cuando se
determina el costo estándar tanto de los productos como de
los ser vicios.

La segunda característica no es más que la
confrontación entre los costos reales ocurridos contra los
costos estándar calculados, a fin de controlar el
comportamiento de los costos reales.

Usos del Sistema de Costos
Estándar

  • Control y análisis efectivo de
    costos.
  • Pronóstico de costos
  • Adquisición de los insumos necesarios para la
    producción.
  • Planificación de futuras
    instalaciones.

Requisitos y Formas de Operar del Sistema de
Costos Estándar

  • Requisitos
  • Se hace necesario delimitar las áreas de
    responsabilidad de cada unidad (centro de costos), a fin de
    poder fijar y determinar los costos incurridos por cada una
    de ellas. Un centro de costos es una unidad básica de
    recolección de costos, donde se pueden
    desempeñar una o más actividades controladas
    por un supervisor, quien es responsable de los costos
    allí incurridos.
  • Se fijan los estándares de materiales y
    operación necesarios para producir cada uno de los
    productos.
  • Se establecen estándares para cada tipo de
    gasto (Materiales, Mano de obra, Reparaciones y
    Mantenimiento, etc.) en cada centro de costos.
  • Partiendo del Plan de Producción y Ventas de
    la Empresa, se calcula en cada centro de costos la cantidad
    de producción a obtener o de servicios a prestar en
    promedio mensual (volumen normal).
  • Se calculan los precios unitarios de los materiales
    y servicios comprados a terceros, necesarios para la
    obtención de lo deseado.

Al final, después de procesados todos los datos
en un proceso revisión general, el costo estándar
de fabricación es calculado para cada producto en cada
línea de producción y se establecen valores
promedio de inventarios
(costo normaliza do) que sustituyen a los del período
anterior; las diferencias que se generen entre los valores de
un período, con respecto al otro, son registradas en una
cuenta de variación (variación por
revalorización), la cual, junto a otras cuentas de
variaciones, afectan al Estado de Resultado.

También el proceso revisión general
muestra al final, los costos estándar de los servicios
internos de Planta; estos costos estándar se convierten
al mismo tiempo en "Precio de Venta", en la relación
"Comprador-Vendedor", es decir, el costo estándar de un
servicio es el precio de venta unitario cuando el centro de
costos comprador hace uso de él, independientemente de
los costos reales del centro de costos vendedor.

  • Formas de Operar

Con los datos suministrados en el proceso de
revisión general y en los Registros
Contables mensuales, el sistema opera en la forma
siguiente:

Se desarrollan presupuestos variables de operaciones
para cada centro de costos. El presupuesto variable es el
resultado de dividir la producción o servicio real
entre el volumen normal, multiplicado por el presupuesto
original en un mes dado, y por tanto, estos cambian de un
período a otro de acuerdo al nuevo nivel de
producción o servicio.

Se mide el rendimiento de cada centro de costos
comparando él presupuesto variable generado con lo
realmente gastado. Si aparece alguna diferencia entre estos,
se le llama Variación por Uso.

23.- GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
(GEC)

Nos encontramos ante lo que se denomina la era del
conocimiento y
en donde el cambio se vislumbra como permanente y duradero en
términos de tiempos y resultados que deseamos
obtener.

Nuestro sistema contable tradicional tiene como
principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la
información contable, llámese, bancos, DGI,
inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la
información contable que surge de un balance, de una serie
de datos para la toma de decisiones. Pero esta información
adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual
en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas
al futuro.

Así el principal objetivo de la contabilidad es
brindar información oportuna, veraz, confiable, pero
orientada a la toma de decisiones.

Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen
sistemas contables que registran el pasado y con los cuales,
debemos o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras
que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de
los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos,
criterio al cual nosotros adherimos.

Las decisiones son acciones que se tomarán en el
futuro, ya sea cercano o lejano, las cuales deben estar
sustentadas en información. Para ello debemos realizar la
distinción entre, dato información y conocimiento.
El dato es hecho aislado que describen la realidad y/o
circunstancias tempo espaciales. La información es la
sistematización de los datos en forma lógica
y ordenada. El
conocimiento es el trabajo que
se realiza sobre esa información obteniéndose
así un desarrollo posterior que lo valida como
tal.

Puestas las cosas así, la toma de decisiones
tanto a nivel gerencial como operacional requiere de
información obtenida de sistemas que permitan formular
pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos
posibiliten orientar las acciones hacia el futuro.

A partir de esta idea macro se han desarrollado una
serie de técnicas y
enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiva
planteada y nos orientan a la obtención de
información que se convierte en vital para la toma de
decisiones. La gerencia
Estratégica de costos es una de ella y su enfoque es
muy particular ya que sus autores han incorporado el tema
estratégico dentro del ámbito de los costos, lo
cual desde ya es novedoso.

Visión y Misión

Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener
la organización, el primero la concreción de una
visión del futuro y el segundo convertir esta
visión en una misión que
defina la finalidad o razón de ser de esta
organización. Esta visión resume los valores y
aspiraciones de la misma en términos muy genéricos,
sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que
se utilizaran para que se hagan realidad.

La visión corporativa proporciona un
vínculo de unión para los diversos tenedores de
intereses, tanto internos como externos en la
organización.

El desarrollo de la visión tiene
características propias que de no cumplirse pueden llevar
al fracaso a toda la organización en su conjunto. En
primer lugar el desarrollo de la visión debe ser
compartido con toda la organización, es decir que suscite
compromiso, y entusiasmo ya que demanda un
arduo y costoso proceso en términos de tiempo.

En segundo lugar el líder
coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior
adaptación debe estar comprometido con la estructura de
cambio permanente que hoy día vivimos, sino se corre el
riesgo de elaborar estructuras
rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor
determinación de la visión que haya realizado, es
decir debe vender la visión a la Organización en su
conjunto.

Esto nos lleva a la tercera característica, que
los líderes han de reconocer la complejidad que implica
cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar
nuevas realidades.

A partir de esta visión debemos determinar la
misión de nuestra Organización y para ello debemos
contestar la pregunta: ¿cuál es nuestra
razón de ser?, que implica tener un sentido más
amplio de la satisfacción de los interese de los
accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la
satisfacción del recurso humano y de los clientes de la
organización. Por lo tanta se busca contribuir de alguna
manera en forma única, tanto a la misma
organización con sus intereses internos, como a los
intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de
valor.

Es decir la misión debe transmitir los valores
esenciales de la organización en su conjunto, traducidas
en modos de actuar para poder concretar la
visión.

Sucintamente lo que debería contener una
declaración de misión de una organización, a
modo de listado enunciativo y no taxativo, se expone a
continuación:

  1. Producto o servicio de la
    Compañía
  2. Mercados
  3. Tecnología
  4. Objetivos de la Compañía
  5. Filosofía y/o valores esenciales
  6. Concepto que la compañía tiene de
    sí misma
  7. Imagen publica que desea dejar en la sociedad,
    etc.

Estos enunciados deben estar consustanciados con la
visión y formalmente escritos y comunicados a toda la
organización. Existen trabajos en donde se ha propuesto
las siguientes tres misiones que puede adoptar una unidad de
negocios.

  1. Construir: Esta misión implica la meta de
    incrementar la participación en el mercado a costa de
    ganancias de corto plazo y flujo de
    caja. Una unidad de negocios que siga esta misión
    será un usuario de dinero en efectivo, ya que el flujo
    de dinero producido no es suficiente para satisfacer sus
    necesidades de inversión. Esta misión puede ser
    usada en organizaciones con baja participación en el
    mercado en sectores de alto crecimiento.
  2. Mantener: Esta misión esta caracterizada por
    la protección de la participación en el mercado
    de la unidad de negocios y de la posición competitiva.
    Es ideal en el caso de alta participación en el mercado
    y en sectores de alto crecimiento.
  3. Cosechar: Esta misión implica la meta de
    maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de caja, aun a
    expensas de la participación en el mercado.

Objetivos
A partir de la determinación de la misión, la cual
hemos repasado someramente se establecen los objetivos, que son
el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo
la organización. Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo
al tiempo de ejecución de cada uno de ello, de corto,
mediano y largo plazo, determinando cada organización cual
es el plazo adecuado para cada uno de ellos.

La característica principal de los objetivos es
que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en cantidad,
para así poder desarrollar las estrategias que son la
explicitación medida de los objetivos.

Estrategias
¿Cómo podemos definir una estrategia?

En principio representa los esfuerzos que realiza la
organización para materializar sus sueños respecto
del futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado
que previamente ha definido, según las expectativas de la
demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las
necesidades del cliente,
principal actor en el desarrollo estratégico, cómo
desarrollar competencias
internas y esenciales, cómo construir efectos
sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva,
etc. El término estrategia se refiere a ajustar las
actividades de la organización al entorno en el que opera,
y a los recursos con que cuenta.

Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes
en los que las organizaciones formulan sus estrategias. El
primero en el ámbito empresarial, en donde se busca
desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas
especificas, comercio,
industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco
teórico de Michael Porter.

En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se
rige la
administración de las funciones organizativas
internas. (Finanzas,
costos, comercialización, etc.), para agregar valor a los
bienes y
servicios mediante la movilización de las competencias
esenciales. "En este punto aparece en escena la cadena de
valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en sus
actividades de relevancia estratégica para poder entender
el comportamiento de los costos y las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación" (Michael Porter
1980).

En tercer lugar se dirige la atención hacia las
estrategias corporativas o de múltiples unidades de
negocios, definidas aquí como aquellas que procuran la
sinergia para
una organización mediante la conjunción habilidosa
de la cartera de empresas o de unidades empresariales de
negocio.

Analizados los tres niveles de formulación de las
estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien
conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una
organización que opera una sola actividad industrial, esto
implica formular la estrategia para cada unidad
estratégica de negocios (UEN), o aquella que opera por
distintas divisiones o en productos

La formulación propiamente dicha
respondería a la pregunta de ¿Cómo vamos a
competir en esta rama industrial, de servicio y comercial, o de
producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva
sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la
media?.

El mecanismo analítico de la formulación
se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan
forma al ambiente tanto
industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas
son:

  1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al
    mercado
  2. Capacidad de negociación de los proveedores
  3. Capacidad de negociación de los
    compradores
  4. La posibilidad de utilizar productos
    sustitutos
  5. La rivalidad de competidores actuales.

Cada una de ellas tiene sus características,
debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración de
una estrategia. Una vez establecido el mecanismo de
análisis y tomando en consideración el esquema
presentado podemos analizar las distintas estrategias que se
presentan a fin de crear una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo:

  1. El liderazgo en
    costos: Pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a
    los competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales
    como economías de escala, efectos
    de la curva de aprendizaje,
    minimización en costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de
    gran volumen de producción y con cuotas de mercado
    relativamente altas en sus industrias.
  2. La de diferenciación: El principal acento es
    diferenciar o distinguir el producto que ofrece la unidad de
    negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto,
    exclusivo o superior respecto de la competencia. En algunos
    casos la diferencia se percibe por el cliente y posibilita
    precios con una prima, en su valor final.
  3. La de enfoque: Esta busca segmentar los mercados y
    atraer solamente a uno o unos de los grupos de consumidores o
    compradores de la organización. Este es el ejemplo de
    los nichos de mercado.

A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual
es la relación entre lo estratégico y los costos a
fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia estrategia
de costos. Esta busca un nuevo enfoque respecto de la
contabilidad tradicional, formulando una visión
estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de
valor. 

Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no
es un objetivo en sí mismo, sino que es únicamente
un medio para ayudar a alcanzar el éxito
empresarial y a partir de este concepto inferir que los sistemas
de costos deben ser evaluados en función del papel que se
espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar
instrumentos de control gerencial
sistemáticamente elaborados. 

Al realizar una comparación ente la contabilidad
tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen objetivos
y características distintas.

Podemos construir el siguiente cuadro
comparativo:

Cuadro Nº 7: Contabilidad
Tradicional y la Gerencia Estratégica
Costos

Concepto

Contabilidad
Tradicional

Gerencia Estratégica
Costos

Forma útil de analizar
costos

En función de los productos, clientes y
funciones Con enfoque marcado hacia lo
interno.

El valor agregado es un concepto
limitado.

En función de las diferentes etapas de la
totalidad de la cadena de valor.

Enfoque muy marcado hacia lo externo.

El valor agregado es el concepto
clave

Objetivo del análisis de
costos

Son tres.

  1. Mantenimiento del registro
  2. Administración por
    excepción
  3. Solución de problemas.

Los tres componentes anteriores están
presentes, pero se agrega el componente
estratégico ya sea de bajo costo o de
diferenciación.

Comportamiento de los costos

Es básicamente una función del
volumen de producción: Costo variable, costo fijo,
costo combinado, etc.

El costo es una función de las
selecciones estratégicas. Estas son funciones de
las causales tanto estructurales como de las
funcionales.

Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un
poco de color a esta
explicación, a fin de arribar a conclusiones de
cuál es la utilidad de la contabilidad de costos y
cuál la de la gerencia estratégica de
costos.

Debemos preguntarnos, si la contabilidad de costos
tradicional cumple con los objetivos del negocio claramente
distinguidos?. Si aumenta el sistema de costos las posibilidades
de alcanzar el objetivo para el cual se selecciono? Y, Si el
objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr, encaja
estratégicamente con la finalidad global de la empresa?
Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que
la GEC tenga como fortalezas la de contestar estas preguntas en
modo afirmativo y se pueda consolidar un sistema distinto y
fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad
es constantemente modificada.

Cómo Relacionamos Estos Conceptos a la
GEC?

Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que "
la Gerencia Estratégica de Costos es un proceso
cíclico, continuo de formulación de estrategias,
comunicación de estas estrategias, desarrollo y
utilización de tácticas para implementarlas, y el
desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el
éxito de las etapas anteriores. Por ello la
información contable sirve para cada etapa de este
ciclo."

Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos
procesos de la definición anteriormente expuesta. En el
primero la información contable es la base para realizar
el análisis
financiero, el cual constituye un elemento del proceso de
evaluación de estrategias alternativas. En
el segundo, los informes
constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
estrategias se comunican a la organización en su conjunto.
En el tercero, en el desarrollo de las tácticas
específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y de
su implementación, los informes financieros confeccionados
sobre la base de la información contable, son uno de los
elementos que sirve de sustento a las tácticas, para
lograr que se cumplan con los objetivos deseados.

En el cuarto, la evaluación
del desempeño de los gerentes o de las distintas
unidades de negocio habitualmente depende de la
información contable.

Podríamos definir de otra forma a la GEC como el
área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda
del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la
empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas
sostenibles y continuas en el tiempo.

En ella la contabilidad se utiliza básicamente
para facilitar el desarrollo y la implementación de la
estrategia del negocio.

Cuales con los componentes básicos de la GEC.?
Son tres:

  1. Análisis de la cadena de valor
  2. Análisis del posicionamiento
    estratégico
  3. Análisis de las causales de
    costos.

Cadena de Valor

Como expusimos anteriormente Michael Porter,
desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva
(1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe
desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en
el costo, en la diferenciación o en ambas
cosas.

El análisis de la cadena de valor comienza con el
reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una
serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar,
producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al
analizar cada actividad de valor separadamente, los
administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad,
con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la
empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la
empresa, los administradores operan con los elementos esenciales
de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada
una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su
estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o
enfoque.

Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las
principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones,
logística externa, marketing, y
el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como
una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la
llegada y el almacenamiento de
las materias primas o insumos para los procesos de
producción, su transformación en productos finales
que se expiden, las actividades de comercialización y
venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos
de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al
cliente y/o al producto después de la compra.

Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica
prestan un respaldo general y especializado a las actividades
primarias

Estas son la administración, de compras, de
recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la
infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones
empresariales ya qué sin ellas no existiría una
organización y juntamente con el grado de
vinculación con las principales, conforman lo que se
denomina el análisis de la cadena de valor, que como
herramienta en la formulación de estrategias, exige que
los administradores no solo analicen por separado cada actividad
de valor con todo detalle, sino que también examine las
vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente
al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa
en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor
agregado fija su atención en las funciones internas de la
Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con
los costos pagados por los clientes ( ventas).

La GEC, nos explica que al fijar un enfoque tan
estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una
serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la
compra y terminan más allá de la venta al cliente.
Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una
unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja
competitiva sostenible a través de una serie de
estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo,
diferenciación y/o enfoque.

Antes de analizar la metodología de la cadena de valor,
expondremos las diferencias que existen en la concepción
del valor agregado ( principio sobre el que se fundamenta la
contabilidad tradicional) y la cadena de valor, ( principio de la
GEC. ), mediante un cuadro comparativo.

Este cuadro nos ayudara a comprender el porque la cadena
de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de
una ventaja competitiva sustentable y además como puede
incorporar los conceptos de Visión y Misión
expuestos anteriormente.

Metodología de la Cadena de
Valor

Para construir una cadena de valor los pasos
fundamentales son:

  1. Identificar la cadena de valores de la industria y
    asignarles costos, ingresos y activos a
    las actividades de valor.
  2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos
    que regulan cada actividad de valor
  3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien
    sea desarrollando las causales de costo mejor que los
    competidores, o bien reconfigurando la cadena de
    valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de
una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena
de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya
que cada una incurre en costos, genera ingresos y está
ligada a activos, separándose en aquellas que representan
un importante porcentaje de los costos operativos, o si el
comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si
los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto
potencial para crear diferenciación. A partir de este
desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para
cada actividad de valor.

A partir del análisis anterior debemos
identificar las causales de costos que expliquen las variaciones
de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad
gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es
el volumen de actividad o de producción. En la cadena de
valores el concepto del volumen de producción, capta muy
poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten
múltiples causales de costos las cuales además
difieren a través de las actividades de valor. Estas
pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos
definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa
impulsan el costo del producto. Estas son: a. La escala,
es decir la cuantía de la inversión que se va a
realizar en áreas de fabricación,
investigación, recursos de marketing, etc. b.
Extensión, es decir el grado de integración
vertical. c. Experiencia, se refiere al número de
veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora
está haciendo de nuevo. d. Tecnología, nos
referimos a los métodos
tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la
línea de productos o servicios que se ofrecerán a
los clientes.

En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas
que son decisivas para establecer la posición de costos de
una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas
con éxito. Dentro de la lista de estas causales podemos
mencionar las siguientes: a. Compromiso con el grupo de
trabajo, b. Gerencia de calidad total,
c. Utilización de la capacidad, d.
Eficiencia en la distribución de la planta, e.
Configuración del producto y f. Aprovechamiento de
los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través
de la cadena de valores de la empresa.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor
y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se
puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos
formas: I. Controlando las causales de costos mejor que
los competidores, es decir se puede analizar las causales y
mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede
emplear el Benchmarking,
sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser
siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el
competidor operará de la misma forma. II.
Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras
se recompone las causales de costos habrá que redefinir la
cadena de costos en las actividades en donde sea más
necesario.

Existe una serie de dificultades para poder construir la
cadena de valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay
que calcular el precio ( ingresos) para los productos
intermedios, aislara las causales de costos claves, computar
márgenes de proveedores y clientes, y construir
estructuras de costos de los competidores, por mencionar
algunas.

Posicionamiento Estratégico.

Analizaremos aquí cual es el papel de la
información contable dentro del negocio, el que en
principio es el de facilitar el desarrollo y la
implantación de estrategias.

Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la
contabilidad gerencial tradicional. La relación existente
entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se
resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia
elegida, la generación de costos y por consiguiente el
control que se debe efectuar en el proceso gerencial.

Las estrategias difieren en los diversos tipos de
organización y los controles debieran adaptarse a los
requerimientos de las estrategias elegidas.

La ligazón entre los controles y las estrategias
tienen su origen en las siguientes ideas:

  1. Para la ejecución eficaz, diferentes
    estrategias requieren diferentes prioridades de tareas,
    factores claves para el éxito, experiencias y
    perspectiva y comportamientos.
  2. Los sistemas de
    control son unidades de medidas que influyen el
    comportamiento de las personas cuyas actividades están
    siendo medidas.
  3. Por ello debiera realizarse un diseño de
    sistemas de control acorde a la coherencia entre la
    estrategia y la influencia sobre las personas.

El análisis estratégico se basa en los
conceptos mencionados, relativos ala Visión,
Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de
vértice principal en la elaboración de controles y
de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y
cuidado en la cadena de valor.

Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el
control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener
la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto
de la cadena de valor. Esto es a la luz de la
misión formulada y de la estrategia elegida.

Es decir una empresa cuya misión esta definida
dentro del marco de un mercado maduro, con productos no
diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los
costos del diseño del producto deberán ser una
herramienta de importancia fundamental.

Así cada organización y dependiendo de la
misión formulada y de la estrategia elegida deberá
asignarle un sistema de control tomando en consideración
también otros factores como son, la tecnología, la
cultura, el
contexto externo del ambiente, etc.

Causales del Costo

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto
de las causales del costo. Estas toman un lugar preponderante en
la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas
causales y por sobre todo por la unión, en la que se
relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este
tercer elemento. Es así que en la GEC se acepta el hecho
de que los costos son impulsados por múltiples factores,
esto también explica las distintas variaciones de costos
en cada actividad.

Como mencionamos anteriormente en al contabilidad
gerencial, el costo es una función exclusiva del volumen
de producción. De ahí se desprenden una serie de
análisis relativos a este factor, dentro del cual
mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la
división entre costo fijo y variable, la relación
volumen, costo, utilidad, el control presupuestario,
etc.

Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol
considerar al volumen de producción como causal del costo
sino que además incorpora una serie de modelos mas
avanzados en la relación de la causalidad del costo, como
lo vimos anteriormente.

A modo de mención diremos que las causales son
divididas en dos:

  1. Causales estructurales
  2. De ejecución

No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC
avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde
otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro
del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera
integral y abre un camino distinto hacia herramientas
de gestión, que pueden ser utilizadas en pos
de una mejora en la administración de una
Organización.

Gráfica Nº 4: Postulados
de la Gerencia Estratégica de Costos

CONCLUSIONES

El control es una función administrativa: es la
fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La
aplicación de un control en las organizaciones busca
atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores
existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.

Los planteamientos presentados en el presente documento
tienen un doble propósito. Por una parte, buscar la
competitividad
y por la otra, centrar la atención para la
reducción de cualquier proceso que genere costos
innecesarios; por lo tanto es indispensable tener presente que
toda mejora en la calidad de los procesos aporta
automáticamente un ahorro en el mismo; sin olvidar las
ventajas que en los últimos años han aportado las
innovaciones tecnológicas.

Para lograr el control y la reducción de costos
es necesario el compromiso de todos los empleados,
haciéndoles conocer las bondades que trae consigo la
disminución de los costos. De igual forma se debe evaluar
el grado de apalancamiento operativo, a fin de procurar disminuir
sus costos fijos unitarios, así tener una adecuada y
acertada política de
inventarios, ya que inventarios altos implican sobre costos
económicos, financieros y fiscales, y finalmente hay que
mirar la empresa como un todo. Lo anteriormente expuesto puede
aplicarse a la empresa de fabricación y a las empresas de
servicios.

En este sentido que una empresa tenga un control
eficiente de los costos requiere de una serie de herramientas
para lograr este cometido, entre ellas se encuentra el
análisis del punto de
equilibrio operativo, el cual sirve como base para indicar
cuantas unidades deben de venderse si una compañía
opera sin perdidas. De igual forma utiliza la contabilidad
Industrial se utiliza en las empresas para determinar el costo
unitario y posteriormente a la venta de productos y
recuperación de estos. En la contabilidad industrial los
costos de servicio se distribuyen en los departamentos
productivos, de la misma manera se procederá en la
actividad bancaria con los departamentos accesorios en
relación con los operativos.

También para la planificación de los
costos se utilizan los presupuestos, el cual es un plan de
acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización. Es preciso tener en cuenta que el costo de
producción es uno de los indicadores más
importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y
realizarla. Por lo tanto, mientras más eficiente sea la
labor de planificación de los costos, menos recursos se
invertirán en su producción y, por consiguiente,
menor será la cuantía de los gastos.

La planificación del costo sirve como instrumento
de control a la dirección de las instituciones, debido a
que le permite conocer, sistemática mente y de manera
ágil, cualquier desviación que ocurra en la
ejecución real de la producción con respecto al
plan trazado, en cada una de las áreas y en la
organización en su conjunto.

Los sistemas de contabilidad y control de costos
industriales también es una herramienta primordial para el
control de los costos, entre ellos se encuentran: El sistema de
costos por órdenes específicas, el cual es un medio
para el control de costos industriales, a través del cual
se computan los costos totales y unitarios de materiales, mano de
obra y gastos de fabricación, por lotes, pedidos u
órdenes de producción. El sistema de costos por
procesos, donde los costos por concepto de materiales, mano de
obra y gastos indirectos de fabricación se determinan por
períodos, generalmente mensuales, por su parte los
sistemas de costos mixto donde los costos de producción se
determinan por órdenes de producción y por
períodos, al mismo tiempo.

También se tienen los sistemas de costos
predeterminados, y se les llama así, porque permiten
conocer los costos de producción con anterioridad al
inicio del proceso de manufactura, y entre ellos se encuentra el
sistema de costos estimados y el sistema de costos
estándar.

Finalmente se puede decir que la Gerencia
Estratégica de Costos es una de herramienta con un enfoque
muy particular ya incorpora el tema estratégico dentro del
ámbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso.
Analiza los costos en función de las diferentes etapas de
la totalidad de la cadena de valor, con un enfoque muy marcado
hacia lo externo y tomando en cuenta el valor agregado como
concepto clave.

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Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas
–Magíster en Gerencia, Mención
Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción –
Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y
FORMACIÓN

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007

Partes: , 2, 3, 4

Partes: 1, 2, 3, 4
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