Los costos empresariales en el marco de la competitividad y globalización económica (página 3)

DOCTRINA DE COSTOS

Para este trabajo, la
doctrina de costos
está constituida por los principios, normas, procesos,
procedimientos
y todo otro concepto relacionado con la gestión
eficaz de los costos empresariales, en el contexto de la competitividad.

COSTOS

Sobre el tema tenemos muchos conceptos de parte de los
autores.

Según Leturia (2002) el costo es el
conjunto de cargas incorporables, necesarias para la
transformación de los productos.
Están referidas a una fase intermedia, función u
operación.

El costo de un producto
representa todo lo que costó en una fase diferente a la
final que representa el estado
definitivo del producto en condiciones de venta.

El costo representa un conjunto de cargas. El costo de
fabricación está referido a la cantidad de dinero por la
adquisición de materiales,
trabajo y demás factores que se requieren para su producción.

Horngren (2000), indica que por lo general, los
contadores definen el costo como los recursos
sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivo
específico. Asimismo agrega que el costeo es el proceso de
determinar el costo de hacer algo, por ejemplo, el costo de
producir un bien, brindar un servicio, o
llevar a cabo una actividad o función. El autor, agrega
que años atrás, muchos sistema de
contabilidad de
costos resaltaban un propósito- el costeo del producto
para la valuación de los inventarios y la
determinación de las utilidades- como si esto fuera en
sí un fin. Consiguientemente muchos de los sistemas dejaban
de recopilar la información conveniente para otros fines,
como puede ser juzgar la eficiencia
departamental. Sin embargo los sistemas modernos tienen un
enfoque más equilibrado; el obtener el costo de los
inventarios de unidades de productos terminados se considera
sólo como un propósito. Otros fines típicos
pueden ser la planeación
y el control. Estos
influyen lograr una base confiable para predecir las consecuencia
económicas de decisiones como las siguientes:

• ¿Que productos se deben continuar produciendo?
  ¿o acaso se debe descontinuar la
  producción?
• ¿Se debe producir un componente del producto o
  se debe comprar a proveedores
  externos ?
• ¿Qué precios se
  deben cargar ?
• ¿Se debe comprar el equipo propuesto
  ?
• ¿Se deben cambiar los métodos
  de producción ?
• ¿Se debe ascender a este gerente
  ?
• ¿Se debe ampliar este departamento
  ?

SISTEMA DE CONTABILIDAD
DE COSTOS:

Para Leturia (2002), viene a ser el conjunto de
elementos componentes de los costos de una determinada
actividad.

Los sistema de contabilidad de costos se encuadran
dentro de los modelos de
gestión diseñados por la empresa. En el
modelo
empresa-proceso, la empresa emplea métodos
integrales de
costo (globales), por ejemplo el Método
ortogonal del enfoque estructuralista de la contabilidad, el
método ABC, etc. En cambio para el
modelo empresa-utilidad, la
empresa emplea métodos parciales de costo tales como:
costo directo, por división simple, costo por procesos,
costos por ordenes de trabajo, etc, o la combinación de
estos.

Según Jara (2002), los sistemas de costos
sirven para proporcionar informes
relativos a medición del costo que implica el ingreso
por venta de un bien o un servicio; así como los costos de
inventario en
sus diferentes formas; ofrece información para el control de
gestión: operativo, administrativo y financiero,
midiendo eficiencia y eficacia y
además proporciona información para el planeamiento
estratégico.

1. GESTIÓN EMPRESARIAL BASADO EN ACTIVIDADES
   (ABM)

Según Apaza, para lograr la mejora de
una empresa es
indispensable contar con información de las actividades y
el costo de las mismas, lo cual permite efectuar una análisis para establecer prioridades en los
esfuerzos que deben realizarse.

El costeo con base en actividades mediante sus costos
generadores ayuda a identificar oportunidades de
mejora.

A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar
informado de las actividades realizadas y el costo de las mismas.
Dicha información debe ser relevante y proporcionada a
tiempo. Sin
embargo, tener información sobre el costo de las
actividades es sólo una parte; la otra es utilizar dicha
información a fin de identificar las estrategias
apropiadas para lograr la mejora de la
organización.

El objetivo de los indicadores es
ayudar a identificar oportunidades de mejora y manera de alcanzar
la excelencia. Por tanto, se puede decir que los indicadores de
medición del costeo por actividades son generadores de
costo. Es necesario recordar que los generadores del costo (cost
driver) son los impulsores de costos de las diferentes
actividades. Los costos generadores indican porque se realiza una
actividad y cuantos recursos se consumieron en su
realización.

La administración con base en actividades
tiene dos objetivos
principales:

1. Incrementar el valor
   agregado en beneficio del cliente
2. Incrementar las utilidades de la empresa a
   través del valor agregado que se le proporciona al
   cliente.

Es importante mencionar que identificar las necesidades
del cliente es un punto, pero más importante es
satisfacerlas a un costo óptimo, para lo cual se
requiere:

• Eliminar las actividades que no son apropiadas por
  los clientes que no
  son esenciales para la marcha de la organización.
• Seleccionar la actividad de menor precio que
  pueda reducir costos, siempre y cuando se trate de actividades
  relacionadas con los procesos, servicios o
  productos.
• Reducir tiempo y esfuerzo necesarios para
  desempeñar una actividad.
• La administración debe tomar una
  decisión inteligente sobre que hacer con los recursos
  sobrantes después de eliminar actividades necesarias,
  por ejemplo:
• Utilizar la capacidad ociosa.
• Emplear los recursos en otras actividades
• Eliminar los recursos ociosos de la
  empresa

Es importante establecer que:

• Si un cliente tiene necesidades únicas, se
  requiere llevar a cabo actividades específicas para ese
  cliente.
• Si los clientes tienen necesidades comunes, es un
  desperdicio no satisfacer esas necesidades con las mismas
  actividades.

1. PRESUPUESTO EMPRESARIAL BASADO EN ACTIVIDADES
   (ABB)

Ayllón (2001), dice que existe una intima
relación entre el planeamiento de
la empresa, presupuesto de
costos y contabilidad. Así el planeamiento es posible
llevarlos a cabo si se le asignan recursos financieros a los
costos de las actividades empresariales.

Lang (1990), en su obra: Manual del
Contador de Costos, define al presupuesto "como un esquema de un
plan
proyectado de acción
de una empresa para un período dado" El objetivo
fundamental de un presupuesto es ayudar a obtener el control de
los diferentes aspectos del negocio. Esto se logra comparando los
resultados obtenidos con las cifras del presupuesto y utilizando
estas últimas como base de comparación o medida
para determinar la eficacia en la obtención de los
objetivos y la eficiencia en el desarrollo de
las actividades.

Palle (1996), en su obra: Manual de contabilidad,
dice que la función presupuestaria es la planificación de las actividades de una
empresa con el fin de asegurar sus funciones
departamentales, tales como: personal,
ventas,
compras,
producción, etc. Pero además la
planificación presupuestal supone un análisis de
una serie de posibilidades y alternativas que ofrece el contexto
interno para proyectarse; así como el estudio de sus
posibilidades internas de que dispone para llevar a cabo la
actividad productiva

Según Apaza (2004), muchas organizaciones
empresariales han llegado a desilucionarse con sus sistemas de
presupuestación, que toman mucho tiempo en preparar, son
muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En su
frustración, algunas organizaciones han abandonado por
completo el proceso de presupuestación. Sin embargo,
existe una solución PRESUPUESTOS BADADOS EN ACTIVIDADES
(ABB). Factible desde hace pocos años, con el
advenimiento de sistemas de base de datos
potentes y de bajo precio, el método de
presupuestación a base de actividades ha permitido al
negocio la reducción de costos, mejor utilización
de recursos y el alcance de objetivos estratégicos. En el
contexto de la eficiencia de los recursos, debe eliminarse los
desperdicios y contrariamente debe optimizarse los
recursos.

En lo relativo al ámbito de la
planificación y presupuestación cabe
señalar, por otra parte, que los principios
fundamentales del sistema ABC y su metodología, proporciona una base
sustantiva para el desarrollo de un adecuado proceso de
elaboración y control de los presupuestos
en la empresa, el presupuesto basado en las actividades o ABB
(Activity-Based-Budgeting) se constituye así como una
lógica
progresión metodológica a partir del ABC y del
ABM.

En una primera instancia, el proceso del ABB puede
considerarse esquemáticamente como un sistema ABC pero a
la inversa; esto es, se parte de los productos y se acaba (en
sentido ascendente) en los recursos. Más concretamente, en
el ABB, se puede seguir inicialmente, en lo que supone una fase
de previsión y estimación de las unidades
físicas (cantidades, unidades, tiempo, etc.), una
secuencia inversa a la del ABC; esto es, se estiman, en primer
lugar, los volúmenes de ventas y de producción para
el período a presupuestar; después se planifica y
estima la demanda de las
actividades organizacionales; y, posteriormente, se calculan los
recursos necesarios para acometer dichas actividades,
pudiéndose determinar igualmente la capacidad
práctica de los procesos y de la empresa. Una vez
realizadas las estimaciones físicas o reales, se
podrá llevar a cabo la plasmación monetaria de las
magnitudes físicas y cantidades presupuestadas,
pasándose a confeccionar efectivamente los presupuestos
monetarios, y ello a través de las siguientes
fases:

• Presupuestación de las
  actividades.
• Presupuestación de los productos
• Presupuestación de los clientes.

Cabe reseñar, que dentro de esta perspectiva
presupuestaria que adicionalmente se pueden elaborar a un nivel
superior los denominados presupuestos estratégicos, que
pretenden recoger de forma sistemática el grado de
consecución de los objetivos, y que de forma
complementaria a los informes presupuestarios tradicionales, en
ellos se viene a potenciar el empleo de
indicadores cuantitativos y cualitativos, que coexisten
así con los financieros.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO BASADO EN
LAS ACTIVIDADES (ABC) Y LA CALIDAD
TOTAL

Bases de la gestión presupuestaria
(ABC)

El sistema de costes basado en las actividades (ABC)
esta profundamente ligado a la calidad total o,
como mínimo, a un sistema riguroso de gestión de la
calidad.

En consecuencia, para realizar un control
presupuestario ABC son indispensables, como mínimo
tres subsistemas.

El control presupuestario basado en las
actividades y la calidad

El control de costes por naturaleza

Es el mas conocido y se realiza basándose en la
rentabilidad
financiera que puede ser mas o menos analítica, en
función de las necesidades de gestión de la empresa
y del cuadre con otros controles para garantizar la calidad de la
información. En este punto, los criterios de
periodificación han de ser únicos para todo el
sistema.

Control de costes de las actividades

Es la base natural del ABC; el proceso de
previsión de sus valores y de
comparación con la realidad pone a la empresa en un
estado de
alerta y de conciencia que
es, en sí mismo, un resultado muy rentable. Cubre todas
las áreas de la empresa, lo cual permite tener una
visión global y pormenorizada de su gestión. De
hecho, la divide en múltiples pequeños negocios que
deben ser rentables individual y colectivamente.

2. Actividades vinculadas al catalogo de productos. Por
   ejemplo:

• Generación y mantenimiento de las especificaciones de los
  productos.
• Estudios de modificaciones de la gama de
  productos.
• Estudios de mejoras de los productos.
• Estudios específicos de imagen del
  catalogo de productos.

1. Actividades vinculadas a la capacidad de
   producción. Por ejemplo:

• Gestión física de los
  talleres.
• Mantenimiento del taller.
• Estudios de sustitución de la tecnología,
• Gestión de recursos
  humanos.
• Gestión del manejo y consumo de
  los materiales.
• Gestión de trabajos externos.
• Gestión de consumo de
  energía.
• Gestión de utillajes.

1. Actividades vinculadas a la organización de la
   empresa. Por ejemplo:

• Sistema de visitas de los comerciales.
• Realización de las ofertas
  comerciales.
• Lanzamiento de los pedidos.
• Gestión logística de los materiales y
  componentes.
• Gestión de la producción.
• Control de calidad de precios, materiales y
  productos.
• Gestión económica y
  financiera.
• Estudios de mejora de la gestión.

Control de costes de la discalidad

Especialmente, si se aplica la gestión de la
calidad total o si se quiere certificar la empresa según
las normas ISO
9000, es indispensable crear un sistema de control de costes
de la discalidad en que se identifiquen, claramente, las
causas y sus responsables.

En particular, cuando se aplican las medidas
correctoras, esta información es de importancia
definitiva. Se distinguen dos consecuencias
inmediatas:

1. Permite conocer el verdadero alcance de los problemas y
   medir el resultado de sus soluciones
   con gran precisión.
2. Evita las discusiones apoyadas en criterios
   subjetivos, lo cual permite concentrar la atención en la búsqueda de las
   medidas preventivas y estimula la creatividad
   del grupo en la
   mejora continua de la organización.

El control presupuestario de la discalidad pone
su atención en dos partidas básicas:

1. Incluye la variación de todas las
   consecuencias de los fallos, en el conjunto completo de la
   cadena causa – efecto, o grupo de procesos, que esté
   implicado.

2. El coste de las anomalías
3. El coste de la gestión de la
   calidad

Incluye la valorización de los estudios, los
sistemas de
control y de todos los recursos que se utilicen para analizar
y prevenir la no conformidad.

Debe existir un equilibrio
entre ambas partidas, o bien, el valor de los costes de no
calidad evitados debe ser mayor que el coste de su
gestión.

Este equilibrio, consensuado con los participantes en
las actividades analizadas, es el estimulo primario del sistema
ABC y el soporte económico para su
organización.

ORGANIZACIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
ABC:

Para implantar y explotar un sistema de control
presupuestario ABC, es necesario realizar:

Organización previa

Se define esta etapa como la preparación de la
organización antes de implantar el sistema. Sobre todo es
necesario en empresas que
están funcionando sin gestión integrada.

Definición del organigrama de la
empresa

A partir de la determinación de la política
estratégica de la empresa, por parte de la dirección general, se establecen las
principales funciones y sus responsables, tales como:

• Gerencia.
• Departamento de control
  administrativo.
• Departamento técnico.
• Control de calidad.
• Departamento de producción.
• Departamento comercial.
• Dirección del personal.
• Mantenimiento.
• Logística (aprovisionamiento y distribución).

Además, se han de definir todas sus relaciones
jerárquicas y funcionales en todos los niveles de la
organización.

DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES:

Dentro del organigrama general definido en el punto
anterior, debe establecer el conjunto, pormenorizado, de las
actividades y funciones de los departamentos y las personas que
participan directamente en el proyecto.

Esta fase implica, ademas del diseño
general, entrevistas y
negociaciones con las personas afectadas, a fin de lograr su
integración entusiasta y creativa en el
proyecto.

Para ello se deberán determinar con absoluta
claridad los siguientes puntos:

1. Descripción detallada de las actividades a
   realizar y posicionamiento
   de las tareas que le corresponden a la persona dentro
   de ellas. De cada actividad, se debe evaluar su incidencia
   tanto económica como psicológica y organizativa,
   a fin de determinar si se mantendrá como un todo o si
   será parte de un conjunto en el momento de estudiar su
   comportamiento. Es muy importante asegurarse de
   la posibilidad de capturar los datos reales de
   cada actividad.
2. Organización de los circuitos
   documentarios y de los procedimientos a seguir para su
   cumplimentación, indicando sus responsabilidades,
   secuencia y frecuencia.
3. Normalización de las reuniones y despachos
   necesarios para el buen funcionamiento del sistema.
4. Definir y acordar el sistema de planificación
   de los trabajos y tareas personales, su seguimiento, y el
   método de evaluación para corregirlos o
   mejorarlos.

Coste hora y de unidades de obra (ABC) y su control
presupuestario

Es básico tener en cuenta la importancia de
llevar a cabo correctas previsiones de los resultados esperados y
luego un seguimiento, lo mas detallado posible, de los resultados
obtenidos para poder situar,
en su justo valor, los esfuerzos realizados.

Valoración del presupuesto por actividades y de
la cuenta de resultados prevista anual

Para realizar el presupuesto por actividades, se deben
estudiar los siguientes conceptos:

1. Si se dispone de información adecuada, se
   debe prever la discalidad aceptable asignándola a
   centros de responsabilidad específicos, previa
   negociación con sus encargados, del
   nivel de discalidad presupuestable en función de los
   medios o
   recursos disponibles y de los incentivos
   pactados.

2. El tiempo productivo base cero anomalías (BZA)
   y las incidencias de la No calidad o Discalidad previsibles y
   aceptables como parte del proceso real.
3. El tiempo auxiliar no imputable directamente a los
   pedidos de clientes y necesario para la realización de
   la actividad.
4. Se deben agrupar estas actividades por centros de
   costes, secciones, departamentos, etc., a fin de poder asignar
   los gastos
   imputables a estos niveles de la organización y
   facilitar la valoración del coste total (full cost) de
   cada una de ellas.
5. Las cuentas de
   resultados prevista y real serán obtenidas por la
   consolidación de los presupuestos calculados y los datos
   reales, fruto del análisis y de las negociaciones con
   los responsables de cada departamento, y, su ajuste con los
   objetivos marcados por la propiedad de
   la compañía (siguiente figura)-
6. Finalmente, con esta información, se calcula
   el coste hora por actividad o el coste por unidad de obra.
   Además, se definen y normalizan las actividades que son
   aplicadas directamente al coste de los productos o servicios
   que vende la empresa y aquellas que no lo son, indicando las
   razones que se han obtenido en cuenta para esta
   definición.

Control periódico
de las desviaciones

El sistema ABC y de calidad total, el control de las
desviaciones debe ser básicamente participativo. S e debe
crear un sistema de control de calidad de la
consecución de los objetos, a fin de que se puedan
controlar, con todos los implicados, desde los valores
previstos hasta los retros y lograr su compromiso activo y
creativo en la mejora continua en las cuantías y la
gestión.

Para su mejor control y organización, se
establece un matriz de gestión con la que
consten:

1. Loa parámetros y variables a
   controlar, su periodicidad, y las personas responsables que
   deben manejar la información.
2. Los valores de tolerancia
   admisibles para las desviaciones.
3. El circuito documentario para su
   funcionamiento.

Todo esto sin descuidar la creación de una
normativa que facilite el funcionamiento de los comités
esporádicos que puedan surgir.

El proceso finaliza al aplicar el procedimiento de
medidas correctoras del manual de calidad de la
empresa.

Estructura del conjunto de actividades
en los sistemas ABC y de calidad total

La siguiente figura muestra como
queda estructurada la información de las actividades
cuando se aplican los criterios ABC y de calidad total de manera
simultánea.

1. Actividades extraordinarias

Son las que están fuera de control de los
gestores de la empresa, y que se producen de manera fortuita. Por
ejemplo:

• Siniestros por causas externas.
• Cortes generales de suministro energético, de
  agua,
  etc.

1. Son las actividades que se realizan por causa de
   errores en la aportación de pedidos, dentro de los
   límites previstos. Los periodos
   previstos de inactividad, por ejemplo, fines de semana,
   vacaciones, un turno inactivo presupuestado, etc., no se
   tiene en cuenta puesto que los costes de la empresa se
   contemplan solamente dentro de los periodos de actividad
   programados.

2. Actividades por falta de trabajo
3. Actividades auxiliares

Son las necesarias para el funcionamiento de la empresa,
pero no se pueden imputar a un pedido concreto de un
cliente, ya sea por su dificultad de asignación, por no
considerarse conveniente o por alguna razón
táctica, o estratégica que favorezca la
gestión en algún aspecto. Por ejemplo:

• El mantenimiento
  preventivo.
• Las reparaciones.
• La limpieza general del taller.
• La gestión de referencias del
  catalogo.
• La administración general.
• La formación del personal de
  producción, etc.

1. Actividades productoras

Son las que generan los productos o servicios que ofrece
la empresa, para la venta, a sus clientes. Se distinguen cuatro
grupos de este
tipo de actividades:

1. Son las que cumplen los requisitos de consumos,
   calidad de productos y servicios contratados por el cliente,
   en su pedido, y que están dentro de los
   parámetros estándares establecidos por la
   empresa como aceptables.

2. Actividades base cero anomalías
   (BZA)
3. Actividades asignadas a errores de
   clientes

Son las que se tienen que realizar por errores de los
clientes o que no están contratadas por éste, ni
aceptadas como una ampliación de su pedido. En estos casos
es conveniente dejar claramente documentado este hecho para
evitar problemas posteriores. Por ejemplo:

• Un tiempo de espera más allá del
  contratado por el cliente para verificar la calidad del primer
  producto que sale de una máquina.
• Una producción nula por causa de cambios en
  las características de los productos, posteriores al
  inicio de la producción y que ha sido acordado en fecha
  y hora con el clientes.
• Tiempos y mermas superiores a los normales por causa
  de materias primas defectuosas aportadas por el
  cliente.
• Los costes incurridos en un pedido, anulado
  posteriormente al inicio de su producción, que ha sido
  aceptada por el cliente en su momento, etc.

1. Actividades asignadas a errores de
   proveedores

Son las que se tiene que realizar por errores de los
proveedores, en sus suministros o servicios contratados. Por
ejemplo:

• Tiempos y mermas superiores a los normales por causa
  de materias primas defectuosas aportadas por el
  proveedor.
• Producciones nulas por acabados, subcontratados,
  defectuosos.
• Recuperación de producciones rechazadas por
  defectos en las materias primas suministradas por el
  proveedor.
• Producciones adicionales por pérdidas notables
  de productos rechazados por causa del proveedor.

2. Actividades asignadas a errores propios de la
   empresa

Son las actividades erróneas, cometidas
internamente en la empresa y que no se pueden asignar a fallos de
algún cliente o proveedor.

Deben tener, por lo menos, un centro de responsabilidad
interno como causante del fallo. Por ejemplo:

• Mermas fuera de las previstas.
• Tiempos de espera por retraso en el suministro
  interno de materias primas.
• Fallos en los procesos de
  producción.
• Fallos por reparaciones internas defectuosas,
  etc.

Soportes de información para
los sistemas de control técnico, ABC y de calidad
total.

Los sistemas de control técnico, el ABC y la
calidad total necesitan informaciones primarias que han de ser
recogidas en el momento y el lugar en que se producen. El
juego
mínimo que es necesario para mantener estos sistemas
es:

1. El manual de calidad que cumpla, por ejemplo, con las
   normas internacionales ISO 9000. Si
   es posible disponer de este manual, en línea, en un
   sistema informático con una aplicación integrada
   de gestión, las ventajas y rentabilidad son mucho
   mayores.
2. Un sistema, a ser posible en tiempo real, de captura
   de datos de los tiempos o unidades de obra y de los materiales
   invertidos en los pedidos.
3. Unos partes de incidencia, realizados por los
   operarios de cada centro productor, en los que se especifiquen
   las anomalías y los recursos invertidos. Estos deben ser
   documentos
   manuales,
   pues deben estar firmados por la persona que los emita para
   documentar los hechos y para que puedan ser examinados por los
   auditores externos a la empresa.

Soporte de información de los
sistemas de control técnico, ABC y de calidad
total.

1. Según Ayllón (2001), los
   perfeccionamientos de la
   Ciencia de Gestión, llamada también
   Ciencia
   Administrativa o Management, permite organizar y manejar
   grandes masas de recursos humanos, materiales y
   financieros, a través de las diferentes técnicas de información;
   prácticamente todos los adelantos de la ciencia de
   gestión se han fundamentado en el desarrollo de los
   sistemas de
   información que permite a la Dirección
   Gerencial actual de manera inteligente

   Como el contexto económico en que vivimos
   valora los recursos económicos en términos
   monetarios "la contabilidad es la pieza clave" de los
   sistemas de información para la dirección de
   la empresa.

   Sin disponer de una sistema de
   información financiera de confianza, procedente
   del área de contabilidad es imposible el
   funcionamiento eficaz de casi todos los
   negocios.

   Dice Chiavenato (1999), el sistema de
   información gerencial, está basado en la
   teoría de las comunicaciones en el cual cada gerente toma
   actitudes determinadas para llevar a cabo su
   función, según los códigos que maneja
   y la interpretación de los mensajes que
   recibe.

   El sistema de información gerencial permite
   el flujo de información de las diferentes
   actividades de la empresa ya sea dando ordenes o recibiendo
   informes.

   El poder de disponer de medios mas sofisticados
   para el tratamiento de volúmenes de
   información y para resolver problemas de interacción e interdependencia entre
   los participantes de la gestión empresarial, ha traído
   como resultado el desarrollo del sistema de costos por
   actividades, que resuelven en tiempos muy cortos los
   problemas planteados, permitiendo una verificación y
   actualización permanente de la gestión
   empresarial.

2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS COSTOS
   EMPRESARIALES

   (ABC)

   INTRODUCCIÓN

   La revolución que se está
   produciendo en el ámbito de la información
   cambia radicalmente de manera de hacer negocios de las
   empresas. Competir en la era Internet,
   según Apaza (2004), implica evolucionar
   rápidamente para hacer frente a nuevas
   oportunidades, riesgos
   y expectativas más sofisticadas de los clientes. Hoy
   en día, el cambio constante no es una
   excepción, sino la norma. Con la creciente
   complejidad de los procesos e-business, necesita una solución que
   proporcione una visión integrada de las operaciones
   de la empresa. Todo empresario es responsable del desempeño de su empresa, por tanto
   está obligado a conocer los costos de los productos
   o servicios que ofrece, ya sea para tomar con propiedad las
   decisiones estratégicas de mayor trascendencia o
   para ejercer su rol supervisor en el negocio. Actualmente
   se ha avanzado muchísimo en la forma de determinar
   los costos, pudiendo disponerse de información
   oportuna y de mejor calidad relacionada con procesos de
   negocios cada vez más complejos. Fundamentalmente en
   el costeo basado en actividades, se logra una mejora
   sustancial en la calidad de la información sobre los
   costos de cada actividad, proceso, productos o canal de
   distribución, aplicando bases lógicas de
   causalidad permitiendo al tomador de decisiones orientar su
   quehacer hacia el mejoramiento de la gestión,
   eficiencia y planificación de actividades futuras.
   Esta última fase de gerenciamiento de los costos se
   denomina Activity Based Management (ABM) y recupera la
   función de gestión integrada de la
   empresa.

   Durante la ultima década, según
   Kaplan (2000) han ocurrido cambios dramáticos
   en la manera que se conducen los negocios. La competencia mundial, la tecnología
   avanzada, las preferencias cambiantes de la clientela y el
   agotamiento de recursos
   naturales están forzando al emprendimiento de
   nuevos métodos para el manejo del costo por parte de
   las empresas. Las empresas que conforman el Fortune
   1000, han respondido a estas dificultades exitosamente
   adoptando el método ABC. En este trabajo se analiza
   como el método ABC se impone ante las limitaciones
   del costeo tradicional; asimismo se analizará el
   Valor del Proceso y como esta herramienta de la
   administración es usada para identificar los
   generadores de costos. Asimismo, en este trabajo,
   presentamos la filosofía de la administración estratégica del
   costo.

   Para mantener competitiva una empresa se ha
   descubierto que la maximización del valor del
   cliente se ha convertido en una estrategia de negocio esencial. El viejo
   paradigma de subir los precios para
   maximizar el valor del accionista a corto plazo
   están siendo desfiados por un nuevo paradigma, el
   cual invoca la reducción de precios para maximizar
   el valor del accionista a largo plazo. Esta
   realización ha desencadenado un renovado interés en la administración y
   medición de los costos. Como resultado, muchos
   desarrollos han ocurrido en los años recientes que
   han cambiado completamente el panorama de la
   administración de costos.

   COSTEO ABC

   Según Tilli (2001), los factores de
   costos son aquellos elementos directos e indirectos que
   determinan la valuación respectiva de los bienes y
   servicios . La materia
   prima, mano de obra, gastos indirectos de
   fabricación; además de los gastos
   administrativos, de venta y financieros que participan en
   el proceso productivo.

   La sumatoria de todos estos factores determinan el
   costo integral de una actividad o función, la que es
   base para aplicar la metodología del costeo
   ABC.

   Según Lozada (2000), el costeo ABC,
   es una metodología nueva de asignar costos a los
   productos, teniendo en cuenta: 1) los productos (objetos de
   costo) no generan costos directamente, sino que consumen
   actividades para lograr su transformación; y, 2) Las
   actividades generan costos, por lo que es mucho más
   razonable que dichos costos valoricen las actividades y
   luego serán asignadas a los productos en
   función al consumo que cada uno de ellos (productos)
   ha hecho de dichas actividades.

   Pues bien , el problema se plantea en el momento
   de la búsqueda de la fórmula para efectuar
   razonablemente dicha asignación, por lo que se debe
   encontrar una unidad de medida de cada actividad y un
   impulsor o generador de costos (cost drivers)

   De este modo, para asignar costos, nos
   deberíamos preguntar ¿Cuántas unidades
   de medida ha consumido un producto, de una actividad
   determinada? Y de acuerdo a ello procederíamos a
   realizar el cálculo respectivo para encontrar su
   verdadera valuación, sin dejar de lado las normas
   contables y tributarias respectivas.

   Es importante mencionar además, que esta
   misma concepción es aplicable para el caso de los
   gastos (de administración, ventas y financieros),
   aunque para el caso de su asignación a los productos
   con el propósito de fijar sus precios de venta, se
   deban recurrir a métodos mucho más
   sofisticados y complejos. En este caso, no se trata de
   gastos para producir, sino de gastos que cada producto
   razonablemente, debe recuperar en el momento de su venta y
   aparte generar algún margen de ganancia.

   La teoría del activity based costing, o
   como generalmente se le conoce "Costos
   ABC", esta ha sido divulgada teóricamente pero
   aún en nuestro país no hay una
   aplicación masiva. Los conceptos de orden
   teórico, son de aceptación por las evidentes
   ventajas competitivas, que significan para la empresa
   productora de bienes y servicios frente al reto de la feroz
   competencia, que tiene que enfrentar.

   Este nuevo y moderno método de costeo
   desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y
   Robin Cooper de la Universidad de Harvard,
   básicamente, trata de solucionar de una manera
   bastante satisfactoria el problema de la asignación
   de los gastos indirectos de fabricación a los
   productos.

   Según Bravo(2003), este
   método analiza las actividades de los departamentos
   de la organización para calcular el costo de los
   productos terminados. Para esta metodología, no son
   los productos sino las actividades las que causan los
   costos. Asimismo, son los productos los que consumen las
   actividades. Así es justamente como se enlazan los
   costos con los productos por medio de las actividades, las
   cuales son causa de los primeros y son consumidos por los
   segundos. Debe precisarse que los costos basados en
   actividades no constituyen un sistema alternativo de costeo
   al costeo por órdenes o por procesos. La
   característica peculiar de estos costos esta dada
   por su orientación en las actividades como objetos
   fundamentales de costos.

    

3. SISTEMA DE COSTEO BASADO EN
   ACTIVIDADES