Perú: los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales (página 3)
I. LOS DERECHOS DE LA COMUNIDAD
UNIVERSITARIA:
El marco del gobierno de las
sociedades
debe proteger los derechos de los accionistas.
A. Los derechos básicos de Comunidad
Universitaria incluyen el derecho a: 1) que se estipule los
métodos de
participación en el gobierno de las universidades; 2)
traspasar o transferir derechos, así como recibir
oportunamente los certificados de derechos; 3) recabar información relevante sobre la universidad de
manera oportuna; 4) participar y votar en las Asambleas; 5)
designar a los miembros a las autoridades; y 6) participar en los
beneficios de la universidad y fijar una política de
beneficios que establezca expresamente los criterios para la
distribución de rentas
obtenidas.
B. La comunidad universitaria tiene derecho a participar
y a estar lo suficientemente informados sobre las decisiones que
acarrean cambios fundamentales en la universidad, tales como: 1)
enmiendas a los estatutos, las escrituras de constitución u otros documentos de
gobierno de la universidad; 2) la autorización para la
emisión de nuevas obligaciones
y/o derechos; y 3) transacciones extraordinarias, como la
venta o
contratos
sobre partes sustanciales del activo social, o cualquier otra
transacción
C. La comunidad universitaria deben contar con la
posibilidad de participar de forma efectiva y votar en las
Asambleas Universitarias, debiendo ser informados acerca del
reglamento, incluido el proceso de
votación, que rige las Asambleas
Universitarias.
1. Se debe proporcionar a la comunidad universitaria
información suficiente y con la debida
anticipación, concerniente a la fecha, lugar y agenda de
estas Asambleas, además de una información
detallada sobre las cuestiones a tratar en las mismas. No se debe
incorporar en la agenda asuntos genéricos,
debiéndose precisar los puntos a tratar de modo que se
discuta cada tema por separado, facilitando su análisis y evitando la resolución
conjunta de temas respecto de los cuales se puede tener una
opinión diferente. El lugar de celebración de las
Asambleas se debe fijar de modo que se facilite la asistencia de
la Comunidad Universitaria a las mismas.
2. La Comunidad Universitaria debe contar con la
oportunidad de introducir puntos a debatir, dentro de un
límite razonable, en la agenda de las Asambleas. Los temas
que se introduzcan en la agenda deben ser de interés
social y propio de la competencia legal
o estatutaria de la Asamblea. Las autoridades no deben denegar
esta clase de
solicitudes sin comunicar a la Comunidad Universitaria un motivo
razonable.
3. La Comunidad Universitaria debe contar con la
oportunidad de solicitar con anterioridad a la Asamblea o durante
el curso de la misma los informes o
aclaraciones que estimen necesarios acerca de los puntos de la
agenda.
4. Se debe permitir a la Comunidad Universitaria votar
personalmente o por delegación, confiriendo el mismo
valor y efecto
a los votos emitidos de una u otra forma.
i) El estatuto no debe imponer límites a
la facultad que todo miembro de la comunidad Universitaria tiene
con derecho a participar en las Asambleas pueda hacerse
representar por la persona que
designe.
ii) Quienes soliciten poderes de representación
para la Asamblea, deben informar a la Comunidad Universitaria
sobre los temas respecto de los cuales ejercerán el
poder y el
sentido del voto que adoptarán, incluyendo toda la
información relevante.
D. Se deben revelar las estructuras o
convenios de capital que
permitan a
La comunidad Universitaria ejercer un control
desproporcionado en contraposición a su
participación accionaria.
E. El control de la universidad debe funcionar de una
manera eficiente y transparente.
1. La información relativa a la
adquisición de control corporativo y las transacciones
extraordinarias deben comunicarse de forma directa y clara para
que la Comunidad Universitaria entiendan sus derechos. Las
transacciones deben realizarse con precios
transparentes y en condiciones justas y equitativas a fin de
proteger los derechos de todos los accionistas de acuerdo con su
categoría.
2. Los mecanismos "antiabsorción" no se deben
emplear para eximir a la dirección de sus
responsabilidades.
3. En caso de producirse una Oferta
Pública de Adquisición, la Comunidad Universitaria
de la universidad deberá tener el derecho a participar en
la prima que un tercero pague por adquirir el control de la
entidad.
La transferencia de control debe incluir la adecuada
revelación de los criterios de valorización que
sustentan cualquier oferta. Para este efecto, la
administración de la entidad objetivo debe
establecer los mecanismos que permitan a los titulares de
acciones u
otros valores
susceptibles de suscribir o adquirir, tomar conocimiento
de la oferta pública de adquisición y las
condiciones planteadas por el oferente y adoptar una
decisión adecuadamente razonada.
F. La Comunidad Universitaria, debe tomar en cuenta los
costos y
beneficios derivados del ejercicio de su derecho de
voto.
G. Se debe propiciar que las discrepancias que se
susciten entre la universidad y la comunidad universitaria se
resuelvan mediante el sometimiento de dichas controversias al
mecanismo del arbitraje,
pudiéndose establecer, para tal fin, un convenio arbitral
obligatorio en el estatuto de la sociedad.
II. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LA COMUNIDAD
UNIVERSITARIA.
El marco del gobierno debe asegurar un trato equitativo
para todos los los miembros de la comunidad universitaria. Todo
miembro de la comunidad universitaria debe contar con la
posibilidad de obtener reparación efectiva por la
violación de sus derechos.
A. Todo miembro de la misma categoría debe ser
tratado con equidad.
1. Sea cual sea su categoría, todo miembro debe
tener los mismos derechos de voto. Todos los miembros deben tener
acceso a información acerca de los derechos de voto.
Cualquier cambio de los
derechos de voto debe estipularse mediante
votación..
2. Los procesos y
procedimientos
de las asambleas deben permitir el trato equitativo de todos los
accionistas.
B. Se debe elegir un número suficiente de
autoridades capaces de ejercer un juicio independiente, en
asuntos donde haya potencialmente conflictos
de intereses, pudiéndose, para tal efecto, tomar
en consideración la participación de la comunidad
universitaria carentes de control.
Las autoridades independientes son aquellos
seleccionados por su prestigio profesional y que no se encuentran
vinculados con la administración de la universidad ni con el
grupo de
control de la misma.
C. No se debe realizar transacciones con
información privilegiada ni negociaciones abusivas por
cuenta propia o de terceros.
D. Se les debe exigir a los miembros de la Asamblea
Universitaria y el Rector que revelen cualquier interés
material en transacciones o cuestiones que afecten a la
universidad.
III. LA FUNCIÓN DE LOS GRUPOS DE
INTERÉS EN EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES
El marco del gobierno de las universidades debe
reconocer los derechos de los grupos de interés
estipulados por ley y alentar una
cooperación activa entre las universidades y estas
entidades en la creación de riqueza, empleo y
dependencias financieramente sólidas.
A. El marco del gobierno de las universidades debe
asegurar que se respeten los derechos de los grupos de
interés estipulados por ley, tales como docentes,
estudiantes, trabajadores, egresados, proveedores, y
sociedad en general.
B. Donde los derechos de los grupos de interés
estén protegidos por ley, todo miembro de la comunidad
universitaria debe contar con la posibilidad de obtener
reparación efectiva por la violación de sus
derechos.
C. El marco del gobierno societario debe permitir
mecanismos que incrementen la participación activa de los
grupos de interés.
D. Donde los grupos de interés formen parte del
proceso del gobierno de las universidades, deben tener acceso a
información relevante, como planes, presupuestos,
estados
financieros, reportes financieros y otros.
IV. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA
INFORMATIVA
El marco del gobierno de las universidades debe asegurar
que se presenta la información de manera precisa y de modo
regular acerca de todas las cuestiones materiales
referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la
situación financiera, la propiedad y el
gobierno corporativo.
A. La
comunicación incluye, aunque no se limita a, una
información material sobre:
1. Los resultados financieros y de explotación de
la universidad.
2. Los objetivos de
la universidad.
3. La participación mayoritaria y los derechos de
voto.
4. Los miembros del Directorio y los ejecutivos
principales y sus remuneraciones.
5. Los factores de riesgo material
previsibles y las acciones tomadas para reducir su
impacto.
6. Las cuestiones materiales referentes a los empleados
y otros grupos de interés.
7. Las estructuras y políticas
de gobierno.
8. Los hechos de importancia referidos a la universidad,
el valor y la oferta que de éste se haga.
9. Los grupos económicos.
La información material comprende aquella que
podría influir en las decisiones económicas de los
usuarios de la misma.
B. Se debe preparar, auditar y presentar la
información siguiendo los estándares contables y de
auditoría más exigentes, incluyendo
una descripción de los riesgos
financieros y no financieros significativos que la empresa
enfrenta.
C. Una sociedad auditora o auditor que guarde independencia
en relación a la persona jurídica o patrimonio
auditado, debe realizar cuando menos una auditoría anual
que permita la preparación y presentación externa y
objetiva de los estados financieros.
Si bien, por lo general las auditorías externas están enfocadas
a dictaminar información financiera, éstas
también pueden referirse a dictámenes o informes
especializados en los siguientes aspectos: peritajes contables,
auditorías operativas, auditorías de sistemas,
evaluación
de proyectos, evaluación
o implantación de sistemas de costos, auditoría
tributaria, tasaciones para ajustes de activos,
evaluación de cartera, inventarios, u
otros servicios
especiales.
Es recomendable que estas asesorías sean
realizadas por auditores distintos o, en caso las realicen los
mismos auditores, ello no afecte la independencia de su
opinión. La sociedad debe revelar todas las
auditorías e informes especializados que realice el
auditor.
Se debe informar respecto a todos los servicios que la
sociedad auditora o auditor presta a la sociedad,
especificándose el porcentaje que representa cada uno, y
su participación en los ingresos de la
sociedad auditora o auditor.
D. Los canales de divulgación de
información deben permitir a los usuarios un acceso a la
información justa, regular y con un costo razonable,
y teniendo en cuenta lo siguiente:
1. Todos los accionistas deben tener acceso a la
información por igual; debiendo la información
revelada a un accionista o a un tercero, ser puesta a
disposición de todos los accionistas.
2. La atención de los pedidos particulares de
información solicitados por los grupos de interés
relacionados con la universidad, debe hacerse a través de
una instancia y/o personal
responsable designado al efecto.
3. Los casos de duda sobre el carácter confidencial de la
información solicitada por los miembros de la comunidad
universitaria o por los grupos de interés relacionados con
la universidad deben ser resueltos. Los criterios deben ser
adoptados por las autoridades y ratificados por la asamblea
universitaria, así como incluidos en el estatuto o
reglamento interno de la sociedad. En todo caso la
revelación de información no debe poner en peligro
la posición competitiva de la empresa ni ser
susceptible de afectar el normal desarrollo de
las actividades de la misma.
E. Se debe informar un determinado hecho o negociación, que fuese asignado
anteriormente como reservado, cuando haya cesado el
carácter confidencial del mismo y su divulgación ya
no pueda acarrear algún perjuicio a la
sociedad.
F. La universidad debe contar con auditoría
interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus funciones, debe
guardar relación de independencia profesional respecto de
la universidad que lo contrata. Debe actuar observando los mismos
principios de
diligencia, lealtad y reserva que se exigen a la Asamblea
Universitaria y al Rector de las universidades.
Las funciones principales de los auditores internos, que
sean reconocidas de manera explícita, deben procurar
abarcar los siguientes aspectos:
1. Evaluación permanente de toda la
información generada o registrada por la actividad
desarrollada por la universidad, de modo que sea confiable y
guarde sujeción con la normativa.
2. Asegurar la fortaleza del control
interno contable.
3. Presentar a las áreas correspondientes las
observaciones del caso y proponer las medidas necesarias a fin de
evitar errores y prevenir contingencias.
4. Diseñar y conducir la política integral
del control interno de la universidad.
5. Mantener informado a la Asamblea Universitaria y al
Rector, por escrito, de los asuntos o materias críticas
del control interno sobre las que debe tomarse atención o
conocimiento, así como de las acciones tomadas sobre toda
recomendación que haya presentado en el período que
informa.
V. LAS RESPONSABILIDADES DE LAS
AUTORIDADES
El marco del gobierno de las universidades debe
estipular las directrices estratégicas de la universidad,
un control eficaz de la dirección por parte de la Asamblea
Universitaria y la responsabilidad de la Asamblea hacia la
universidad y la comunidad universitaria.
A. Las autoridades deben desempeñar su labor de
buena fe, con la diligencia, cuidado y reserva debidos, velando
siempre por los mejores intereses de la universidad y la
comunidad universitaria, contando con una información
completa.
B. Cuando las decisiones de la asamblea pudiesen afectar
a los distintos grupos de la comunidad universitaria de forma
dispar, la asamblea debe actuar con todos los miembros de la
comunidad universitaria de forma justa.
C. La asamblea debe tener en cuenta en todo momento los
intereses de los grupos de interés, asegurando siempre el
cumplimiento de la ley.
D. La asamblea debe realizar ciertas funciones claves, a
saber:
1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia
corporativa; establecer los objetivos y metas así como los
planes de acción
principales, la política de seguimiento, control y manejo
de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios;
controlar la implementación de los mismos; y supervisar
los principales gastos, inversiones,
adquisiciones y enajenaciones.
2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario,
sustituir a los ejecutivos principales, así como fijar su
retribución.
3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos
principales y de los miembros de la asamblea, asegurándose
que el procedimiento
para elegir a los miembros sea formal y transparente.
4. Realizar el seguimiento y control de los posibles
conflictos de
intereses entre la administración, los miembros de la asamblea
universitaria y los miembros de la comunidad universitaria,
incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso
en transacciones entre partes interesadas.
5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y
de los estados financieros de la universidad, incluida una
auditoría independiente, y la existencia de los debidos
sistemas de
control, en particular, control de riesgos financieros y no
financieros y cumplimiento de la ley.
6. Supervisar la efectividad de las prácticas de
gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a
medida que se hagan necesarios.
7. Supervisar la política de
información.
E. La asamblea universitaria debe ser capaz de ejercer,
con independencia de la administración, un juicio objetivo
sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta
que:
1. La asamblea universitaria podrá conformar
órganos especiales de acuerdo a las necesidades y
dimensión de la universidad, en especial aquélla
que asuma la función de
auditoría. Asimismo, estos órganos especiales
podrán referirse, entre otras, a las funciones de
nombramiento, retribución, control y planeamiento.
Estos órganos especiales se constituirán
al interior de la asamblea como mecanismos de apoyo y
deberán estar compuestos preferentemente por directores
independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en
cuestiones donde puedan surgir conflictos de
intereses.
2. Los miembros de la asamblea universitaria deben
dedicarle el tiempo
suficiente a sus responsabilidades.
La asamblea universitaria se reunirá con una
periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y permanente de
los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación
directa con el interés social de la misma.
Utiliza los medios
tecnológicos que la ley permite cuando no resultan
posibles las reuniones presenciales entre sus
miembros.
3. El número de miembros de la asamblea
universitaria de una universidad debe asegurar pluralidad de
opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones que
en él se adopten sean consecuencia de una apropiada
deliberación, observando siempre los mejores intereses de
la empresa y de los accionistas.
F. Los miembros de la asamblea universitaria deben tener
acceso a una información precisa y relevante, de forma
regular, con el fin de llevar a cabo sus
responsabilidades.
La información referida a los asuntos a tratar en
cada sesión, debe encontrase a disposición de los
asambleístas con una anticipación que les permita
su revisión, salvo que se traten de asuntos
estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso
será necesario establecer los mecanismos que permita a los
asambleístas evaluar adecuadamente dichos
asuntos.
Siguiendo políticas claramente establecidas y
definidas, la asamblea universitaria decide la
contratación de los servicios de asesoría
especializada que requiera la sociedad para la toma de
decisiones.
G. Las remuneraciones de los asambleístas deben
fijarse en relación directa con la dedicación y
experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la
moderación la premisa principal al fijar dichas
retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar
incentivos a
fin de alinear los intereses de los asambleístas con los
de la comunidad universitaria.
H. La operatividad de la asamblea universitaria debe
considerar que:
1. Los asambleístas deben ser instruidos sobre
sus facultades y responsabilidades, así como sobre las
características y estructura
organizativa de la sociedad.
2. Los asambleístas titulares deben informar a
los suplentes y a los alternos respecto a los asuntos tratados en las
sesiones de la asamblea universitaria, a fin de que su posible
intervención no obstaculice la normal marcha de las
decisiones del órgano, considerando que los mismos pueden
suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier
momento. Asimismo, los asambleístas suplentes y alternos
deberán informar a los directores titulares que
sustituyeron en forma transitoria, respecto a las sesiones en las
que participaron.
3. Se debe establecer los procedimientos que la asamblea
universitaria sigue en la elección de uno o más
reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese
la vacancia de uno o más asambleístas, a fin de
completar su número por el período que aún
resta, cuando no exista disposición de un tratamiento
distinto en el estatuto.
I. Las funciones del Rector, Vicerrectores de ser el
caso, así como de los Decanos deben estar claramente
delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la
universidad.
VI. UNIVERSIDADES EN FORMACIÓN
Todos los principios y prácticas descritas, en lo
pertinente, son aplicables a todas las universidades, aun
aquellas que estén en formación.
El buen gobierno corporativo está cobrando
cada vez más importancia en el ámbito local e
internacional debido a su reconocimiento como un valioso
medio para alcanzar mercados
más confiables y eficientes. En los últimos
años se han establecido principios de
adhesión voluntaria, realizado acuciosos estudios e
implementado una serie de reformas legislativas, a fin de
incentivar el desarrollo de buenas prácticas de
gobierno corporativo.De esta manera, se ha reconocido el impacto
directo y significativo que la implementación de
dichas prácticas tienen en el valor, solidez y
eficiencia de las empresas, y por tanto en el desarrollo
económico y bienestar general de los
países.El gobierno corporativo explica las reglas y los
procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el
trato equitativo de los accionistas, el manejo de los
conflictos de interés, la estructura de capital, los
esquemas de remuneración e incentivos de la
administración, las adquisiciones de control, la
revelación de información, la influencia de
inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el
proceso a través del cual las rentas de la sociedad
son distribuidas.Los inversionistas consideran cada vez más
la aplicación de prácticas de buen gobierno
como un elemento de suma importancia para preservar el
valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la
medida que conlleva a eliminar la información
desigual entre quienes administran la empresa y sus
inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un
adecuado marco legal y prácticas de supervisión eficientes que velen por
la existencia de mercados transparentes que garanticen la
protección del inversionista.El Perú no es ajeno a los avances y
discusiones realizadas en torno al
buen gobierno corporativo de las sociedades. A lo largo de
los años, el marco regulador se ha venido adaptando
a estas tendencias, concentrando esfuerzos en lograr que
las empresas peruanas alcancen estándares
internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los
inversionistas nacionales y extranjeros, en especial al
accionista minoritario.En esta dirección, se conformó un
comité de alto nivel, con la participación
del sector
público y privado, para establecer principios de
buen gobierno corporativo aplicables a las empresas
peruanas. Para ello se recogieron los Principios de
la
Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), aprobados en abril de
1999.Dado que estos últimos gozan de
reconocimiento mundial, habiéndose constituido en
punto de referencia en la elaboración de reformas y
recomendaciones aplicables a diversas estructuras
societarias a nivel internacional, se consideró
conveniente mantener en lo posible su estructura y
contenido. Sin embargo, se realizaron ciertos cambios
tomando en cuenta las características de las
empresas peruanas, su estructura accionaria y el marco
legal en que se desarrollan.- RELEVANCIA DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO - CONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DE LOS
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Una manera de entender el buen gobierno corporativo es
que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad
que permiten a su gente medir los objetivos, retos y
oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y
dirección adecuado.
Empresas e instituciones
en todo el mundo están retando a sus gobiernos y quieren
fortalecer sus prácticas en donde lo consideran necesario.
¿Pero, dónde deben comenzar los directorios y la
gerencia
mientras llevan a cabo este esfuerzo?
La primera condición es conocer cuatro
fundamentos importantes:
- El gobierno no es una cosa nueva. Es la falta de un
gobierno efectivo lo que ha hecho que muchos se den cuenta de
su importancia en el mercado. No
se trata de comenzar de nuevo sino de mejorar
procedimientos ya existentes en las universidades
nacionales. - Enfocarse en los principios que soportan el buen
gobierno corporativo, no sólo en cumplir las nuevas
leyes y
reglamentos. El buen gobierno corporativo se basa en la
confianza y ésta no se puede
regular. - Reconocer que detrás de los principios del
buen gobierno corporativo hay gran cantidad de trabajo
duro y, algunas veces, desagradable. - Entender que al final todo es un tema de la
gente. Las mejores intenciones y los mejores procesos
no servirán de nada a menos que las personas en todos
los niveles tengan la inteligencia, capacidades técnicas
y de negocios y, sobretodo, la fortaleza de carácter
para tomar las decisiones correctas aunque algunas veces sean
difíciles.
Por otro lado, hoy mas que nunca, en que las entidades
enfrentan los retos de un mundo globalizado, es de vital
importancia que éstas cuenten con un buen gobierno
corporativo, definido este último, como la manera en
que la empresa está organizada y gerenciada, a
efectos de garantizar a los accionistas y acreedores financieros
el recibir ó ser beneficiarios de la parte proporcional
adecuada que les corresponda, ya sea de las utilidades ó
de los activos de la empresa.
Los riegos asociados a un gobierno corporativo
inadecuado ó pobre en las entidades son tan reales, que en
los últimos años se vienen desarrollado en muchos
países del mundo, un numero considerable de reglas,
códigos de práctica, políticas y
lineamientos sobre el tema, y se organizan conferencias y
foros internacionales proponiendo maneras y técnicas de
medir racionalmente los riesgos inherentes al mismo.
En reconocimiento de que un buen gobierno
corporativo crea mayor valor para la misma entidad,
realzando por ende el valor para el accionista y reduciendo el
riesgo para los inversionistas y acreedores, es que en la
actualidad encontramos en forma creciente, que el tema de la
evaluación de la calidad del
gobierno corporativo en las entidades forma parte integral de
cualquier proceso de análisis de inversión
ó financiamiento.
Uno de los problemas a
los que se enfrentan los inversionistas y financistas, es que no
existen aún estándares de comparación
("benchmarks") de buenas prácticas de gobierno
corporativo alrededor del mundo. Una de las más
prestigiosas empresas internacionales calificadoras de riesgo ha
desarrollado un sistema de
medición ("scoring"), por el cual se le
asigna diferentes valores, en una escala de 1 (el
más bajo) a 10 (el mejor), a cuatro de los componentes
claves de gobierno corporativo; a saber: (i) la estructura de
propiedad; (ii) las políticas financieras para con
los financistas y accionistas, incluyendo los derechos de
estos últimos en el contrato social;
(iii) la transparencia financiera y estándares de
información al público en general, y (iv)
composición y reglas de funcionamiento del
Directorio de la empresa.
Según KPMG (2005), trabajos de investigación realizados en diversos
centros financieros de Europa, Norte
América
y Asia, han
revelado que para muchos inversionistas, la
evaluación de la calidad del gobierno corporativo en
las entidades, se está tornando indispensable para
sus decisiones, ya que un pobre ó mal gobierno corporativo
es considerado como uno de los factores que han contribuido
significativamente a los fracasos empresariales más
sonados en el mundo de los últimos años.
Cuando los inversionistas o financistas por cualquier
razón no pueden evaluar razonablemente los riesgos
asociados a las prácticas del gobierno corporativo en una
entidad, se tornan poco predispuestos a invertir ó
financiar, y exigen en muchos casos, una mayor retribución
ó "premio", a modo de compensar dicho desconocimiento.
Como consecuencia, nuevas emisiones de acciones ó
financiamientos pueden resultar con tasas de retorno
inadecuadamente altas, lo que perjudica la imagen de la
empresa y aumenta el costo del capital para la misma.
De otra parte, es importante señalar que cuando
existen sospechas de malas prácticas en el gobierno
corporativo de una entidad y las acciones de ésta son
negociadas en cualquiera de las principales Bolsas de Valores del
mundo, su cotización, por lo general, estará
siempre por debajo del valor que debería tener,
considerando el real valor económico de la
empresa.
El buen manejo del gobierno corporativo en las
entidades toma vital importancia para una eficiente economía de mercado,
tanto en las economías desarrolladas, como en aquellas en
vías de desarrollo. Los accionistas y acreedores
financieros, en nuestro caso la comunidad universitaria, deben
tener acceso a información suficiente y adecuada,
además de poder influir en la administración de la
universidad; internamente, mediante procedimientos idóneos
de gobierno corporativo, y externamente, por medio de mecanismos
legales y regulatorios. De esta manera se asegurará que
los activos de las universidades sean utilizados de una manera
eficiente y racional y en total provecho de la comunidad
universitaria y comunidad en general que finalmente es la que
financia las inversiones de las universidades
nacionales.
El proceso del buen gobierno corporativo en las
universidades debe comprender la modificación del
comportamiento del personal en sus
actitudes emocionales para llevar a cabo sus
funciones, la modificación de la gestión tradicional por la
gestión corporativa y sinérgica por parte
de los responsables del gobierno de las universidades;
también comprende la modificación del
entorno del control, los riesgos, actividades de control,
información, comunicación y supervisión de
las actividades educativas y administrativas de estas
entidades educativas.El Buen gobierno de las universidades nacionales,
comprende la gestión de programas y
actividades. La evaluación de la efectividad de
los programas o actividades de las universidades
nacionales, tiene relación directa con la
evaluación de la eficiencia y economía en la
aplicación de los recursos; por este motivo el gerente
puede incluir ambos componentes en forma conjunta al
desarrollar su trabajo.
Esto es un aspecto a considerar durante la fase de
planeamiento del Gobierno, en vista que una entidad puede
alcanzar sus objetivos y metas en un período
determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o falta de
economía en la aplicación de los recursos; o
también, la misma entidad podría obtener
niveles adecuados de eficiencia y economía en sus
operaciones, sin que por ello logre sus
objetivos y metas planeadas como parte del Buen Gobierno
Corporativo.TOMA DE DECISIONES PARA EL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO:Las decisiones son una parte esencial de la vida,
tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los
responsables de decidir entre dos o más opciones. La
toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar
decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación
inicial hasta la puesta en práctica.Definir decisiones:
Una decisión es un juicio o una
elección entre dos o más opciones, y es algo
que surge en innumerables situaciones, ya sea para
solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por
definición, los directivos han de saber tomar
decisiones.¿Quién toma las
decisiones?Una decisión consiste en elegir entre
diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal
elección. Una decisión puede tomarse de
manera inmediata, pero suele suponer un proceso de
identificación, análisis, evaluación,
elección y planificación. Para llegar a una
decisión debe definirse el objetivo, enumerar las
opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar
dicha opción. Las decisiones y el proceso de
tomarlas son fundamentales en la gestión.Clasificar las decisiones.
Las decisiones que un directivo debe tomar
incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas
y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten
las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas
cuya eficacia
ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no
tienen precedentes: la decisión se toma en ese
instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son
decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el
tiempo de un directivo. La forma más exigente de
tomar decisiones esta relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un
directivo consiste en decidir metas y objetivos, y
convertirlos en planes concretos o en decisiones
secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las
relacionadas con <<problemas del personal >>
(contratar y despedir), requieren un manejo especialmente
delicado.Desglosar el Proceso.
Alcanzar una decisión supone un proceso
mental. El primer paso consiste en identificar el tema que
se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de
la situación revelara las opciones imposibles o
impracticables, dejando una serie de otras posibilidades
para una evaluación mas detallada. En este punto se
puede recurrir a la opinión de otros. Hay que
evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada
medida, teniendo muy presente el objetivo final.
Finalmente, es posible idear un plan
para mostrar como se pondrá en practica la
decisión.Comparar
Soluciones.La mayoría de las decisiones ejecutivas
suponen la solución de un problema y pueden
encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una
solución clara y correcta (basada en datos y
cifras); puede haber una intuición que parece
correcta ( basada en la experiencia); puede haber una
solución que hay que comprobar llevándola a
cabo (o simulándola); puede existir una
solución que funcione a largo plazo pero no a corto
(como solucionar un cuello de botella en la fábrica
invirtiendo dinero),
o puede haber una solución confusa, una que
aparentemente funciona pero carece de límites claros
(como lanzar un nuevo producto
y esperar a ver sí modifica los parámetros
del mercado).Comprender los
Riesgos.La mayoría de las decisiones suponen un
cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que
otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones
teóricas, sus desventajas son tan grandes que no
existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de
una decisión original inadecuada. Una
empresa puede haber empleado sus recursos al
máximo decidiendo invertir en una nueva
fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar.
Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los
objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que
avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos
de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer
poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de
deteriorar el servicio.Estilo en la Toma de Decisiones.
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar
decisiones. Independientemente de sí su estilo es
lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo.
Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su
resultado se vean afectados por circunstancias
personales.La Intuición y la
Lógica:Se cree que la emoción, la
imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado
del cerebro
y que al otro se sitúa la lógica, el
lenguaje, las matemáticas y el análisis.
Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello
no significa que los ejecutivos se dividan en dos
categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de
manera creativa y espontánea, y el ejecutivo
lógico que trabaja de una manera racional, basada en
un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el
estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar
siempre alcanzar un equilibrio entre ambas
facultades.Ser Sistemático.
Independientemente del estilo de vida para tomar
decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los
métodos sistemáticos para alcanzar una
decisión garantizan que se aborden todos los temas
pertinentes: se reúne la información
necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las
alternativas, se identifican las dificultades y se
evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las
consecuencias. Un enfoque sistemático permite
preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera
que el proceso de la decisión pueda explicarse con
claridad a cualquier colega o cliente.Correr riesgos.
No solo corren riesgos las personas intuitivas;
cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto
elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos.
Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para
llegar a una decisión está en el enfoque
mental: los pensadores intuitivos apuestan por una
opción de cuya certeza están convencidos,
aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los
pensadores lógicos calculan todas las posibilidades
y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor
opción. De un modo o de otro, procure minimizar el
riesgo.La propia
responsabilidad.La toma de decisiones de arriba hacia abajo
conduce a la delegación de tareas. Esto es natural
para las jerarquías, pero se debe decidir que
decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a
otros.Tomar decisiones propias.
Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por
uno mismo. Evalué cuales pueden tomar sus
subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su
evaluación de la situación o la
contratación y capacitación de su personal fallan.
Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los
resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas
con estos aspectos para que podamos delegar las
demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar
el proceso: el personal puede participar en la toma de
decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la
decisión final.Delegar decisiones.
Hay que recordar que siempre se sigue siendo
responsable de las decisiones que se delegan; controle a
los delegados, en especial en las áreas más
delicadas. Hay que emplear esa visión general para
capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de
las personas en las que delega, mantenga el flujo de
información y aliente a los demás a tener
iniciativas. No hay que anticiparse ni dar
contraórdenes a menos que sea absolutamente
necesario. Solamente se debe rechazar una decisión
después de una discusión a fondo con la
persona en cuestión.Decisión a Nivel
Inferior.Al analizar las posibilidades, resulta claro que
los más claros a la toma de medidas también
deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las
solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor
decidir las modificaciones de la planta en la
fábrica, es mejor que la contratación la
hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que
han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en
ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores
provoca retrasos; cuanto más niveles
jerárquicos haya, mayores serán los retrasos.
Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto
a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a
los delegados, pronto se adaptarán a su
papel.Alcanzar una decisión.
Es esencial diagnosticar correctamente los
problemas. Antes de tomar una decisión, hay que
identificar y definir el tema y sus límites con
claridad. También significa identificar a las otras
personas que deben comprometerse, y analizar que supone su
compromiso.Consultar a otros.
Además de identificar los temas, se debe
identificar a los individuos comprometidos. Hay que
enumerar todos los que se verían afectados por una
decisión, como los directivos que tienen un poder de
decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se
vería afectado, y clientes
y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene
que consultar para asegurarse que se podrá obtener
su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una
decisión, hay que asegurarse de que todos los que
aparecen en la lista sepan que ha decidido y por
qué, al margen de sí los ha consultado o
no.¿A quién comprometer en una
decisión?Como ejecutivo, su primera decisión debe
ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las
que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como
cuando se dirige a un equipo completo en busca de
consenso.El uso de los Consejeros.
Los argumentos para tomar decisiones colectivas
son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que
dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya
entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros
pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es
preferible que sea una persona con experiencia en ese campo
en cuestión quien proporcione el consejo. Sin
embargo, una vez considerado, la persona responsable debe
de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta
su decisión, sea cual sea.Examinar Decisiones.
Si no tiene una autonomía completa para
actuar, asegúrese de consultar a la autoridad
pertinente, no solo para obtener su bendición sino
por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean
examinados por cualquier colega superior, cuya
opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso
si no necesita que sus superiores aprueben su
decisión, recuerde que es mucho más probable
que le presten una colaboración valiosa si los ha
mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso
de decisión.Consultar con Eficacia.
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar
la eficacia de una decisión de dos maneras: En
primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión
deben ser capaces de hacer una aportación real al
proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en
practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas
saben que están haciendo y por que: la
mayoría funciona mejor si su compromiso con un
proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones
y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en
su decisión final.Evitar Escollos.
En algunos casos, consultar a otros puede suponer
mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo:
cuantas más personas se consultan,
independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas
se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea
el numero de personas consultadas, mayores serán las
posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En
segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el
proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar
estos escollos, asegúrese de mantener el control
sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las
que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en
una decisión, explique la situación al
completo. Contarla a medias puede provocar rumores con
rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral
del personal.Diferencias Culturales.
En todas las culturas existen diferencias al
llevar a cabo las consultas. El método
japonés llamado ringi es la manera formal de hacer
una consulta en Japón, y tiene profundas
raíces culturales. A pesar de su respecto innato por
la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten
sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una
decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son
totales, y esta es la tendencia en todo el sureste
asiático. En el mundo británico y
norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y
mando", o sea, una gestión de arriba hacia abajo,
incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema
para tomar decisiones más consultivo se ha hecho
cada vez más popular en estos países. Aunque
en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen
siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores
como en la toma de decisiones.Escuchar a Los Demás.
El gerente que revoca una decisión
después de escuchar opiniones contrarias no esta
dando una señal de debilidad sino de buen criterio.
Escuchar positivamente no solo supone oír las
palabras sino comprender su significado. El apoyo
irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a
los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que
los intereses y las ideas estén ampliamente
representados. Aliente una consulta continuada empleando
todos los métodos posibles, desde reuniones de
equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le
permitirá tomar decisiones basadas en una
comprensión real de las actitudes de los
demás. Recuerde que consultar a otros no significa
alentar un debate
interminable, intente obtener opiniones e
información, y escuche lo que se dice, pero es usted
el que debe decidir las medidas adecuadas.Métodos
Analíticos.Para alcanzar una decisión sólida,
hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen
diversas herramientas analíticas que son
útiles y sencillas de emplear. Use el
análisis para alcanzar conclusiones sólidas
y, en consecuencia, una toma de decisiones
estratégica adecuada.Analizar el VDOA.
El análisis VDOA sirve para determinar la
posición que ocupa una empresa, un equipo o un
producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de
Virtudes, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las
futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y
realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al
hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el
análisis por si solo suele revelar áreas que
puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que
los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como
las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el
de sus competidores.Relacionar el Precio con la
Calidad.Una decisión clave es donde situar un
producto en el mercado. Utilice una matriz
precio/calidad. Si su meta ultima es precio
elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee
utilizar otra estrategia, como vender el producto a un
precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el
análisis demuestra que sus márgenes de
beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota
de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias
vendiendo productos de máxima calidad a precios
medios o incluso más bajos.La meta de las empresas suele ser la de situar un
producto de precio elevado/calidad elevada en el
mercadoUso de la Matriz Precio/Calidad.
Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad
de los productos puede ir acompañada de un aumento
correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores
márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve
alternativas para situar la posición global del
producto en el mercado.Combinar Varios Análisis.
Para obtener una visión global del panorama
puede que haya que combinar varios análisis. El
análisis básico asegura que se comprende los
problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que
mejoraran los resultados de manera notable. Combinar
diferentes tipos de análisis es una manera de
reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto mas
lo serán los indicadores de la decisión correcta,
y tanto mayor será la posibilidad de hacerlo
correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede
combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del
mercado y la participación relativa en el mercado, o
PRM. El PRM representa las ventas
como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres
principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o
más; si fuera inferior, no debe reducir el precio
elevado de su producto a uno medio, porque su
participación en el mercado no es lo bastante
amplia.Diferencias Culturales.
El fenómeno de "parálisis a
través del análisis" se refiere a un exceso
de dependencia del análisis en los negocios que
puede provocar una incapacidad para decidir. Es
común entre la comunidad empresarial estadounidense,
que puede obsesionarse con las cifras. Los
británicos tienden a hacer análisis
inadecuados, mientras que otros europeos están a
medio camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen
análisis exhaustivos, pero evitan la
"parálisis" tomando medidas con rapidez.Generar Ideas.
Crear nuevas ideas es esencial para dar un
aire
nuevo a la toma de decisiones. Al buscar fuentes
para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un
equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El
primer obstáculo que hay que vencer es lograr que
otros generen ideas nuevas.Cuestionar Tradiciones
Al tomar decisiones, no acepte la
"sabiduría convencional" a ciegas.
Compruébela usted mismo y sea implacable en su
aplicación y abierto acerca de las alternativas. No
es incorrecto utilizar un enfoque convencional, pero solo
ha de hacerlo después de haber examinado otras ideas
nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad.
Compare lo obvio y fácil con lo no ortodoxo y
difícil, y es muy posible que descubra que esto
ultimo es la mejor solución.Brainstorming
Las reuniones de brainstorming se celebran para
generar nuevas ideas, Para un grupo de personas entre tres
y ocho – y pídale a cada uno que presente una
idea (o una lista de ideas) relativas a la decisión
que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el
moderador debe anotarla. Sea democrático, no rechace
ninguna idea, y asegúrese de otorgar el mismo valor
a la idea de un subordinado que a la de un directivo.
Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las
juzgue ni las analice, ni tome ninguna decisión
durante la sesión.Producir Ideas Nuevas.
Al formar un grupo para generar ideas, los
participantes deben tener conocimientos y experiencias
distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con
claridad y asegúrese de que todas las ideas quedan
registradas. Resulta útil disponer de un moderador,
que no aporta ideas, para que la sesión no pierda el
rumbo. Parte del papel del moderador debe aprovecharlo para
provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado las ideas
suficientes, de por terminada la reunión. Elija las
mejores ideas y haga un seguimiento. Podría utilizar
al mismo grupo de personas para evaluar los análisis
y aconsejar la mejor alternativa.Desarrollar el Pensamiento
Creativo.En general, se tiende a creer erróneamente
que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de
tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede
aprenderse. Intente desarrollar la calidad y originalidad
de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.Aportar Ideas Nuevas.
Las personas y las empresas adoptan maneras de
pensar al igual que adoptan otras cosas. Muchas empresas
que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque
consideran que los cambios son arriesgados. Sin embargo,
hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una
aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier
tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir el
uso de la respuesta "Sí, pero…..".Decidir una Medida.
El propósito de generar ideas nuevas es
hallar la mejor y ponerla en práctica. Mark Brown
emplea un modela de 5 etapas (conocido como AGISA) para
representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza
por el análisis, seleccionando los temas que afectan
a la decisión. Ello le permite fijas metas, ya sea
"oportunidades" (codificadas en blanco) o "problemas"
(codificados en gris). Después se buscan ideas, que
son "convencionales, ligeramente originales", (azul claro)
o "no convencionales, que requieren una discusión
ulterior" (azul). En la fase de selección (rojo), las ideas se
examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan
soluciones. Las adoptadas requieren una
medida (verde), por medio de la cual la decisión se
pone en práctica.La Validez de las Ideas.
Después de generar varias ideas, hay que
evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use
métodos racionales para reducir la gama de opciones,
y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta
la próxima fase.Reducir las Opciones
Cuándo llegue el momento de evaluar el
valor de las ideas, aplique el análisis del
"¿Qué pasaría sí….?".
Pregúntese cuales serian las consecuencias probables
de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en debates
de grupo donde se considere la situación desde todos
los ángulos. Aproveche estas reuniones al
máximo solicitando que las opiniones se presenten
una por una en un lugar de convertir el debate en una
batalla campal.Reducir el Pensamiento
Rígido.Hay diversos métodos para superar el
pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que
la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la
adopción de las ideas innovadoras.
Segundo dígales a las personas que reflexionen sobre
sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos
que transciendan los límites departamentales para
que las personas conozcan disciplinas y experiencias
diferentes.Reducir las Ideas.
La mejor manera de reducir una lista de opciones
consiste en tener criterios claros. Para tomar una
decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo
para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una
vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no
superen este test. Si
dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y
desventajas de cada opción y luego atribuya una
puntuación de hasta diez a cada ventaja y de menos
de diez a cada desventaja, según su importancia
relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea
la mas baja.Minimizar Riesgos.
La mayoría de las decisiones contienen
cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones
propias y la experiencia para eliminar todas las dudas
posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias
de las medidas tomadas, esté preparado para
transigir y considere el programa
con cuidado.- PROCESO DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO - DESARROLLO INSTITUCIONAL
CORPORATIVO
El desarrollo institucional, en el marco del Buen
gobierno Corporativo, comprende el desarrollo de los planes,
programas, actividades y funciones de las universidades
nacionales. El desarrollo institucional es la contienda que
tienen que librar las universidades internamente y especialmente
externamente para tener la confianza de los usuarios de los
servicios que presta a la comunidad. El desarrollo institucional
tiene que darse en las actividades administrativas y
académicas de las universidades nacionales para que ganen
la contienda que tendrán con las universidades
privadas.
El desarrollo institucional no es algo fortuito, si no
por el contrario, se logra alcanzar luego de un proceso que pasa
por la aplicación correcta de las normas, procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas en el contexto
de los objetivos, misión y
visión institucional; la eficiencia, eficacia y
economía en la utilización de los recursos escasos
de estas entidades también contribuye al desarrollo
institucional de las universidades nacionales; asimismo es parte
de este proceso las políticas, estrategias y
tácticas de la gestión teniendo en cuenta el
interno y el entorno de estas entidades.
CAPÍTULO
IV:
MEJORAMIENTO CONTINUO Y COMPETITIVIDAD
COMO CONSECUENCIA DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO
- EFICIENCIA DE LOS RECURSOS DE LAS
UNIVERSIDADES
La eficiencia está referida a la relación
existente entre los servicios académicos entregados a la
comunidad universitaria y los recursos utilizados por el Gobierno
Corporativo de la Universidad para ese fin (productividad),
en comparación con un estándar de desempeño establecido.
Analizando a Hernández (2000), se puede
considerar que la eficiencia, es el resultado positivo luego de
la racionalización adecuada de los recursos: humanos,
financieros y materiales, acorde con la finalidad buscada por los
responsables de la gestión: prestar servicios educativos
en las mejores condiciones.
Interpretando al MAGU, la eficiencia está
referida a la relación existente entre los bienes o
servicios producidos o entregados (servicio educativo prestado
por las universidades nacionales) y los recursos utilizados para
ese fin (personal de docentes y no docentes, materiales tangibles
e intangibles, recursos financieros ordinarios, directamente
recaudados y de otro tipo), en comparación con un
estándar de desempeño establecido (el
estándar está determinado por la aceptación
de los egresados en el mercado laboral)
Las universidades nacionales podrán garantizar su
permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo un
gobierno corporativo eficiente, orientado hacia la comunidad
universitaria y con un nivel sostenido de calidad en los
servicios y/o productos que presta.
La eficiencia puede medirse en términos de los
resultados divididos por el total de costos y es posible decir
que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por
año. Esta medida de la eficiencia del costo también
puede ser invertida (costo total en relación con el
número de productos) para obtener el costo unitario de
producción. Esta relación muestra el
costo de
producción de cada producto. De la misma manera, el
tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que
toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del
trabajo) es una medida común de eficiencia.
La eficiencia es la relación entre los resultados
en términos de bienes, servicios y otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los
resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en
el trabajo,
donde los logros se refieren a un factor de producción
clave: el número de trabajadores.
Si un auditor pretende medir la eficiencia,
deberá comenzar la auditoría analizando los
principales tipos de resultados/salidas de la empresa. El auditor
también podría analizar los resultados averiguando
si es razonable la combinación de resultados alcanzados o
verificando la calidad de estos.
Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este
fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha
ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la
situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa
auditada para chequear como ha sido organizado el
trabajo.
Algunas preguntas que pueden plantearse en el
análisis de la eficiencia son:
- Fueron realistas los estudios de factibilidad del
proyectos y
formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en
ellos ? - Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto
de modo que se hubiesen obtenido costos más bajos de
producción? - Son los métodos de trabajo los más
racionales? - Existen cuellos de botella que pudieron ser
evitados? - Existen superposiciones innecesarias en la
delegación de responsabilidades? - Qué tan bien cooperan las distintas unidades
para alcanzar una meta común? - Existen algunos incentivos para los funcionarios que
se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo
oportunamente?
La eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible.
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a
los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las universidades va a
ser racional si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios.
La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación del servicio
educativo que prestan las universidades nacionales. La eficiencia
aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos
utilizados. Se relaciona con la utilización de los
recursos para obtener un bien u objetivo.
- ECONOMÍA DE LOS RECURSOS DE LAS
UNIVERSIDADES NACIONALES
La economía en el uso de los recursos,
está relacionada con los términos y condiciones
bajo los cuales las universidades adquieren recursos, sean
éstos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y al menor costo posible.
Si el auditor se centra en la economía
será importante definir correctamente los gastos. Esto a
menudo es un problema. Algunas veces sería posible
introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo
definiendo los costos en términos de número de
empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento,
etc.
En general se pueden tratar asuntos como los
siguientes:
- En que grado los recursos como los suministros
diversos, equipo, etc. son adquiridos al mejor precio y en que
medida son los recursos adecuados? - Cómo se comparan los gastos presentes con el
presupuesto? - En que medida son utilizados todos los
recursos? - Se desocupan a menudo los empleados o están
completamente utilizados? - Utiliza la entidad la combinación
idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse
contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber
adquirido más equipos o instrumentos para la entidad
)?
Por otro lado, en el marco de la economía, se
tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y
volumen de las
operaciones. Según Leturia (2000), estos elementos
representan instrumentos en la planeación, gestión y control de
operaciones para el logro del desarrollo integral de la entidad y
la toma de decisiones respecto al producto, precios,
determinación de los beneficios, distribución,
alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de
producción, inversiones de capital, etc. Es la base del
establecimiento del presupuesto variable de la entidad. El
tratamiento económico de las operaciones proporcionan una
guía útil para la planeación de utilidades,
control de costos y toma de decisiones administrativos no debe
considerarse como un instrumento de precisión ya que los
datos están basados en ciertas condiciones supuestas que
limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se
desarrolla bajo la suposición que el concepto de
variabilidad de costos (fijos y variables), es
válido pudiendo identificarse dichos componentes,
incluyendo los costos semivariables; éstos últimos
a través de procedimientos técnicos que requieren
un análisis especial de los datos históricos de
ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para
poder determinar los costos fijos y variables
La economía, está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las entidades
adquieren recursos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al
menor costo posible.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |