La organización: conceptos, principios y la división del trabajo (página 4)

Marco de trabajo de
cuatro etapas del cuestionamiento apreciativo.

El cuestionamiento apreciativo utiliza el arte y la
practica de hacer preguntas de interrogatorio que pueden
fortalecer la capacidad de un individuo o
una organización para anticipar, aprovechar e
iniciar un potencial positivo.

El proceso de
cuatro etapas comienza con descubrir o apreciar lo que es
"mejor" en la situación actual que se esta
examinando.

Esto podría incluir determinar lo que a los
empleados les agrada acerca de su trabajo, unidad o colegas.
Conforme evoluciona este análisis, surge la siguiente etapa, el
soñar. ¿Qué seria el ideal del
trabajo, la unidad o el colega?

Hablar acerca de ideales y del valor de estar
en una situación ideal cambia el proceso a la tercera
etapa: diseñar o intercambiar pensamientos y eventualmente
elaborar y construir con otros un modelo
colectivo de lo que, en términos de horarios,
expectativas, papeles, responsabilidades, recompensas y metas,
seria un grupo, equipo
o entorno de trabajo ideal. Una vez que se concibe, analiza,
modifica y se produce el modelo ideal, el enfoque se cambia a la
cuarta etapa, la de entrega. Ahora es el momento de establecer un
plan, una
estrategia de
ejecución y un conjunto de metas para la situación
que se esta examinando. En lugar del "ideal" la cuestión
es ahora acerca de la situación o entorno real.

IMPLANTACIÓN Y
EVALUACIÓN

La implantación del cambio
propuesto tiene dos dimensiones:

• sincronización y
• alcance.

Sincronizar es saber cuando hacer el cambio. El
problema de la sincronización es estratégico;
depende de diversos factores, particularmente del ciclo
operativo de la
organización y del trabajo de base que ha precedido
al cambio.

El alcance es saber hasta que punto se debe
cambiar algo. Un cambio de magnitud considerable no debe
competir con las operaciones
ordinarias. Podría ser más fácil de
implementar durante un periodo tranquilo. Por otro lado, si el
cambio es fundamental para la supervivencia de la
organización, entonces es adecuada la
implementación inmediata.

El alcance del cambio depende de la estrategia del
cambio. El cambio puede ser implementado a través de la
organización y establecerse con rapidez. O puede ser
ingresado a la
administración nivel por nivel, departamento por
departamento.

La estrategia de un cambio en fases limita el alcance
pero proporciona retroalimentación para cada
implementación posterior y es más factible que
pueda resultar un cambio exitoso.

INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA DE LOS ESTUDIOS
ORGANIZACIONALES.

Manejo del cambio mediante el poder:

La aplicación del poder para lograr el
cambio implica la coerción. Los administradores tienen
acceso al poder y pueden usarlo para obligar a los no
administradores a cambiar en la dirección que desean. Los administradores
pueden ejercer el poder a través de su control sobre las
recompensas y las sanciones. Pueden determinar las condiciones
del empleo,
incluidas la promoción y el desarrollo.

Manejo del cambio a través de la
razón.

El empleo de la razón para realizar el cambio se
basa en difundir la información antes de realizar el cambio
pretendido.

El método
basado en la razón apela a la sensibilidad de quienes
adoptan un punto de vista utópico del mundo
organizacional.

Manejo del cambio por medio de la
reeducación.

El método intermedio se basa en la
reeducación para mejorar el funcionamiento de la
organización. La reeducación implica un conjunto en
particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la
razon pueden producir el cambio que desea.

Agentes del cambio.

Agente de cambio: Interventor que aporta una perspectiva
diferente a una situación y desafía el estado de
las cosas.

Agentes de cambio externo.

Son empleados temporales de la organización, ya
que solo se comprometen mientras dure el proceso de
cambio.

El agente de cambio común es un consultor privado
que tiene capacitación y experiencia en ciencias del
comportamiento.

Agentes de cambio internos.

Es un individuo que trabaja para la organización
y que sabe algo acerca de sus problemas.

Agentes de cambio externos-internos.

Algunas organizaciones
utilizan una combinación de equipo externo-interno para
intervenir y desarrollar programas.

¿Por qué la gente se resiste al
cambio?

Los administradores necesitan aprender las diversas
formas en que las personas manifiestan su resistencia a los
cambios. Por medio de la investigación se ha encontrado que existen
cuatro razones por las que la gente se resiste al
cambio.

Egoísmo intolerante:

Algunas personas se resisten al cambio
organizacional por temor a perder algo que valoran. Los
individuos temen perder poder, recursos,
libertad para
tomar decisiones, amistades y prestigio.

Malos entendidos y falta de confianza

Cuando los individuos no entienden del todo la
razón por la que se necesita el cambio y cuales son sus
implicaciones se resistirán.

En las organizaciones caracterizadas por altos niveles
de desconfianza, cualquier cambio organizacional probablemente
estará asociado con malos entendidos.

1. Diferentes evaluaciones

Como los individuos visualizan el cambio en formas
distintas (su intención, posibles consecuencias y efecto
personal) a
menudo existen distintas evaluaciones de la
situación.

La administración podría considerar el
cambio a computación inalámbrica común
beneficio, pero otros podrían considerar que es una
señal de que la empresa desea
que los empleados estén conectados con ella las 24 horas
de los siete días de la semana.

Baja tolerancia al
cambio

Las personas se resisten al cambio porque temen no poder
desarrollar las nuevas habilidades necesarias para
desempeñarse bien. Los individuos pueden tener claro que
necesitan cambiar, pero pueden ser emocionalmente incapaces de
hacer la transición.

UNIDAD VI

MANUALES ADMINISTRATIVOS

Conceptos

Los manuales
administrativos son documentos que
sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemática  la
información de una organización.

El concepto de un
manual es de
suyo empírico, variable, y fácil de comprender:
"significa un folleto, libro,
carpeta, etc., en los que de manera fácil de manejar se
concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto:
orientar y uniformar la conducta que se
pretende entre cada grupo humano en la empresa".
Agustín Reyes Ponce

"Es un registro escrito
de información e instrucciones que conciernen al empleado
y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un
empleado en una empresa".
Terry G. R.

ANTECEDENTES

El uso de los manuales data de los años de
la Segunda Guerra
Mundial. Éstos formaron parte de las estrategias
seguidas, en virtud de que en el frente no se contaba con
personal capacitado en estrategias de guerra; por
ello, mediante los manuales se instruía a los soldados en
las actividades que se deberían desarrollar en
campaña.

Pasado el tiempo y
debido al creciente grado de especialización y a la
división del trabajo, las tareas cotidianas de los
procesos
administrativos y tecnológicos de las organizaciones
se transformaban en rutinas que modificaban el desempeño, lo cual hizo necesario el uso de
herramientas
para establecer los lineamientos que permitieran definir con
claridad el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura
organizacional.

Por tal motivo, los primeros intentos formales de
manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorandum,
instrucciones internas etc., mediante los cuales se
establecían las formas de operar de un organismo.
Ciertamente estos intentos carecían de un perfil
técnico, pero establecieron la base para los posteriores
manuales administrativos.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

De acuerdo con la clasificación y grado de
detalle, los manuales administrativos.

Permiten cumplir con los siguientes objetivos:

2. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como:
   objetivos, funciones,
   relaciones, políticas, procedimientos,
   normas,
   etc.
3. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad
   administrativa para deslindar, responsabilidades, evitar
   duplicidad y detectar omisiones.

4. Coadyuvar a la ejecución correcta de las
   labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en
   el
   trabajo.
5. Servir como medio de integración y orientación al
   personal de nuevo ingreso, Facilitando su incorporación
   a las distintas funciones operacionales.

5. Proporcionar información básica para la
   planeación e implementación de
   reformas Administrativas.

6. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que
   respecta a descripción de tareas, ubicación,
   requerimientos y a los puestos responsables de su
   ejecución. 

7. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
   personal ya que describen en forma detallada las actividades de
   cada puesto. 

9. Sirve para el análisis o revisión de
   los procedimientos de un sistema. 
10. Interviene en la consulta de todo el
    personal. 
11. Para establecer un sistema de
    información o bien modificar el ya
    existente. 
12. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las
    rutinas de trabajo y evitar su alteración
    arbitraria. 
13. Determina en forma más sencilla las
    responsabilidades por fallas o errores. 
14. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control
    interno y su evaluación. 

    ñ) Ayuda a la coordinación de
    actividades y evitar duplicidades. 

15. Aumenta la eficiencia de
    los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como
    deben hacerlo. 
16. Construye una base para el análisis posterior
    del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
    procedimientos y métodos.

LIMITACIONES, POSIBILIDADES Y CLASIFICACIÓN DE
LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos ofrecen una serie de
posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin
embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera
le restan importancia.

Ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de
organización.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada
comprensión del plan general y de sus propios papeles y
relaciones pertinentes.

3. Facilita el estudio de los problemas de
organización.

4. Sistematiza la iniciación, aprobación y
publicación de las modificaciones  necesarias en la
organización.

5. Sirve como una guía eficaz para la
preparación, clasificación y compensación
del personal clave.

6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su
relación con los demás de la
Organización.

7. Evita conflictos
jurisdiccionales y la yuxtaposición de
funciones.

8. Pone en claro las fuentes de
aprobación y el grado de autoridad de
los diversos Niveles.

9. La información sobre funciones y puestos suele
servir como base para la evaluación de puestos y como
medio de comprobación del progreso de cada
quien.   

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa
de los funcionarios más Antiguos.

11. Sirve como una guía en el adiestramiento de
novatos.

12. Es una fuente permanente de información sobre
el trabajo a ejecutar.

13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los
objetivos, las políticas, los Procedimientos, las
funciones, las normas, etc.

14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las
operaciones.

15. Aseguran continuidad y coherencia en los
procedimientos y normas a través del tiempo.

16. Son instrumentos útiles en la
capacitación del personal.

17. Incrementan la coordinación en la
realización del trabajo.

18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que
al existir instrucciones escritas, el Seguimiento del supervisor
se puede circunscribir al control por
excepción.

  DESVENTAJAS:

  1. Muchas compañías
consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un
manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus
integrantes.

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo
y laborioso preparar un manual y conservarlo al
día.

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta
reglamentación y rigidez.

4. Su deficiente elaboración provoca serios
inconvenientes en el desarrollo de las
Operaciones. 

5. El costo de
producción y actualización puede ser
alto.

6. Si no se actualiza periódicamente, pierde
efectividad.

7. Incluye solo aspectos formales de la
organización, dejando de lado los informales, cuya
vigencia e importancia es notorio para la misma.

8. Muy sintética carece de utilidad: muy
detallada los convierte en complicados.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES
ADMINISTRATIVOS:

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los
que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de
la siguiente manera:

Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una
variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los
siguientes:

• Manual de Historia: Su
  propósito es proporcionar información
  histórica sobre el Organismo: sus comienzos,
  crecimiento, logros, administración y posición
  actual.
• Manual de organización: Su propósito es
  exponer en forma detallada la estructura
  organizacional formal a través de la descripción
  de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los
  distintos puestos, y las relaciones.
• Manual de políticas: Consiste en una
  descripción detallada de los lineamientos a seguir en la
  toma de
  decisiones para el logro de los objetivos.
• Pueden elaborarse manuales de políticas para
  funciones operacionales tales como: Producción, ventas,
  finanzas,
  personal, compras,
  etc.
• Manual de procedimientos: Es la
  expresión analítica de los procedimientos
  administrativos a través de los cuales se canaliza
  la actividad operativa del organismo.

Este manual es una guía (como hacer las cosas)
de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso.

• Manual de contenido múltiple: Cuando el
  volumen de
  actividades, de personal o simplicidad de la estructura
  organizacional, no justifique la elaboración y
  utilización de distintos manuales, puede ser conveniente
  la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de
  este manual es el de "políticas y procedimientos", el de
  "historia y organización", en si consiste en combinar
  dos o mas categorías que se interrelacionan en la
  practica administrativa. En organismos pequeños, un
  manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos,
  debiéndose separar en secciones.

POR SU FUNCIÓN
ESPECÍFICA:

Esta clasificación se refiere a una función
operacional específica a tratar. Dentro de este apartado
puede haber los siguientes manuales:

• Manual de producción: Consiste en
  abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a
  los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
  solución.

La necesidad de coordinar el proceso de
fabricación (fabricación, inspección,
ingeniería industrial, control de
producción), es tan reconocida, que en las operaciones
de fabricación, los manuales se aceptan y usan
ampliamente.

• Manual de compras: El proceso de comprar debe estar
  por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir
  la función de comprar, los métodos a utilizar que
  afectan sus actividades.
• Manual de ventas: Consiste en señalar los
  aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
  información comprendidas en el trabajo de ventas
  (políticas de ventas, procedimientos, controles,
  etc.)
• Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito
  las responsabilidades financieras en todos los niveles de la
  administración, contiene numerosas instrucciones
  especificas a quienes en la organización están
  involucrados con el manejo de dinero,
  protección de bienes y
  suministro de información financiera.
• Manual de contabilidad: Trata acerca de los
  principios y
  técnicas de la contabilidad.
• Manual de crédito y cobranzas: Entre los
  aspectos más importantes que puede contener este tipo de
  manual están los siguientes: operaciones de
  crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones,
  entre otros.
• Manual de personal: Los manuales de personal
  podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos
  para el manejo de conflictos personales, políticas de
  personal, uso de servicios,
  prestaciones, capacitación, entre
  otros.
• Manual técnico: Trata acerca de los principios
  y técnicas de una función operacional
  determinada. Se elabora como fuente básica de referencia
  para la unidad administrativa responsable de la actividad y
  como información general para el personal interesado en
  esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual
  técnico de auditoria administrativa", y el "Manual
  técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como
  fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros
  del personal de asesoría.
• Manual de adiestramiento o instructivo: Estos
  manuales explican, las labores, los procesos y
  las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente
  mas detallados que un manual de
  procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es
que el usuario tiene muy poco conocimiento
previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de
adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la
terminal de la
computadora y emitir su señal", mientras que un
manual de procedimientos omite esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del
proceso.

GENERALES

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de
este tenemos a los siguientes manuales:

• Manuales generales de organización:
  Este es producto de
  la planeación organizacional y abarca todo el organismo,
  indicando la organización formal y definiendo su
  estructura funcional.
• Manual general de procedimientos: Este es
  también resultado de la planeación, contiene los
  procedimientos de todas las unidades orgánicas que
  conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma
  de operar.
• Manual general de políticas: Se refiere
  a presentar por escrito los deseos y actitud de
  la dirección superior; para toda la empresa, estas
  políticas generales establecen líneas de
  guía, un marco dentro del cual todo el personal puede
  actuar de acuerdo a condiciones generales.

ESPECIFICO:

• Manual específico de reclutamiento y
  selección: Se refiere a una área
  específica (personal). Y contiene la definición
  uniforme respecto al reclutamiento y selección personal
  en una organización.
• Manual especifico de auditoria interna:
  Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de
  aplicación específica a determinados tipos de
  actividad, aquí se refiere a la auditoria interna en
  forma particular.
• Manual específico de políticas de
  personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero de
  un área especifica de la organización,
  señalando las guías u orientación respecto
  a cuestiones de personal, tales como: contratación,
  permisos, promociones, prestaciones, etc.
• Manual específico de procedimientos de
  tesorería: Consiste en elaborar los
  procedimientos en el orden de importancia de un área
  específica, a fin de capitalizar las oportunidades
  naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo:
  ingresos a
  caja, pago a proveedores,
  etc.

PLANEACIÓN, ELABORACIÓN, Y
TÉCNICAS PARA PROGRAMAR EL PROCESO DE ELABORACIÓN
DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

La primera etapa en la manualización de un
organismo, empieza con una adecuada planeación, por lo que
será importante en ésta etapa considerar factores
como:

• Definición precisa de los objetivos de cada
  una de las áreas del organismo.
• Diagnóstico situacional de la empresa, en sus
  principales componentes; personal, finanzas,
  organización y tecnología usada etc.

a) El primer paso en la elaboración de un manual
administrativo, será la programación básica para este fin,
es recomendable seguir los siguientes pasos:

• Dividir la elaboración del manual en etapas
  bien definidas y en tramos cortos de tiempo.
• Determinar la secuencia de dichas etapas.
• Estructurar en forma de flujo la
  secuencia.
• Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la
  secuencia, así como la unidad de medida de tiempo a usar
  (día, mes, bimestre, etc.).
• Estimar el tiempo total para la elaboración
  del manual.

Para integrar el plan de trabajo se recomienda hacer uso
de las técnicas de planeación y control.

Por un lado, la gráfica de Gantt, también
conocida como gráfica de barras, puede ser útil
porque representa las actividades a ejecutar y el tiempo en que
se llevará a cabo cada una de ellas.

El eje horizontal de la gráfica se usa para
representar el tiempo y en la columna vertical de la izquierda se
enlistan las actividades, renglones o personal.

Ejemplo:

GRAFICA DE GANTT PARA ELABORAR EL
MANUAL

 La elección de las diversas técnicas
e instrumentos para la elaboración del Manual,
estará en función de lo que determine el personal
responsable de su ejecución.

He aquí algunos indicadores
sobre como planear el manual.

• Disponga del tiempo suficiente para la
  plantación.
• Permita que otras personas revisen sus
  planes.
• Confirme por escrito todas las estimaciones de
  tiempo, dinero y personal.
• Planee desde el principio las
  actualizaciones.
• Anticípese a los problemas.

b) Aplicación de Técnicas de
Investigación

Simultáneamente a la elaboración del
programa de
trabajo, se establecerán y diseñarán las
técnicas de investigación a utilizarse, entre las
principales se encuentran las documentales, la entrevista,
el cuestionario y
la observación directa.

Investigación documental.- Consiste en
seleccionar y analizar los documentos que contienen datos importantes
relacionados con la estructura orgánica.

Entrevista.- Se refiere a obtener información
verbal del personal que realiza directamente las actividades a
analizar.

Cuestionario.- Diseñar una serie de preguntas
escritas, predefinidas, procurando que sean claras y concisas,
con un orden lógico, redacción comprensible y facilidad de
respuesta.

Observación Directa.- Examinar visualmente las
actividades específicas que realiza una persona y anotar
todas las acciones en la
secuencia correcta con la finalidad de completar, confrontar y
verificar datos obtenidos en la investigación
documental.

c) Análisis de la Información

Después de reunir todos los datos, el siguiente
paso es organizarlos en forma lógica
mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el
proyecto del
manual.

Lo primero que se debe hacer es un análisis de la
información, con la finalidad de facilitar el manejo y
ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual,
para lo cual es necesario establecer la secuencia:

• Conocer el hecho o situación que se
  analiza.
• Describir ese hecho o situación.
• Descomponerlo en todos sus detalles y
  elementos.
• Examinarlos críticamente para comprender mejor
  cada elemento.
• Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios
  previamente establecidos.
• Identificar y explicar su comportamiento con el fin
  de entender las causas que lo originaron y el camino para su
  atención.
• Precisar las relaciones entre cada
  elemento.

Para facilitar el análisis de la
información podemos apoyarnos con los cuestionamientos
siguientes:

¿Qué trabajo se hace? ¿Para
qué se hace?

¿Quién lo hace? ¿Cómo se
hace?

¿Con que se hace? ¿Cuándo se
hace?

d) Estructuración del Manual

En esta etapa se establece el diseño
y la presentación que se utilizará para la
elaboración de los Manuales Administrativos, es importante
considerar lo siguiente:

1.- Redacción. Se debe tomar en cuenta a quienes
se va a dirigir el manual, de manera que el vocabulario utilizado
sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no
utilizar siglas ni abreviaturas.

2.- Elaboración de diagramas: Un
apoyo importante para la redacción ó contenido de
los manuales, son sin duda las gráficas, pues facilitan la
comprensión de los manuales; las representaciones
gráficas más comunes son:

• Organigramas.
• Diagramas de flujo, y
• Cuadros de distribución.

3.- Formato. Debe tomarse en cuenta que el manual
presentado sea fácil de leer, consultar, estudiar y
conservar.

ELEMENTOS DE LOS MANUALES
ADMINISTRATIVOS

Manual de procedimientos:

1.- Índice.

2.- Introducción

2.1.- Objetivos del manual.

2.2.- Alcance.

2.3.- Como usar el manual.

2.4.- Revisiones y Recomendaciones.

3.- Organigrama.

3.1.- Interpretación de la estructura
orgánica.

-Sistemas de organización (línea,
funcional, etc.)

-Tipo de departamentalización (geográfica,
por producto, etc.).

-Amplitud de la descentralización y centralización.

-Relación entre el personal con autoridad de
línea y asesoría.

4.- Gráficas.

4.1.- Diagramas de
flujo.

5.- Estructura procedimental.

5.1.- Descripción narrativa de los
procedimientos.

6.- Formas.

6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y
rediseñadas).

6.3.- Instructivos de las formas empleadas

QUIENES SON RESPONSABLES DE ELABORAR MANUALES
ADMINISTRATIVOS.

Para iniciar los trabajos que conducen a la
integración de un manual, es indispensable prever que no
queda diluida la responsabilidad de la conducción de las
acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un
coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le
debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de
diseño, implantación y actualización. De
esta manera se logra homogeneidad en el contenido y
presentación de la información.

Por lo que respecta a las características del
equipo técnico, es conveniente que sea personal con un
buen manejo de las relaciones
humanas y que conozca a la organización en lo que
concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para
este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la
persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios
para llevarlo a cabo.

Por la naturaleza de
sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de
mejoramiento administrativo (en caso de contar con este
mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de
consultores externos.

FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS
PARA ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS

La formulación de un presupuesto es el
paso final en la planeación del manual, pero no existen
lineamientos generales que indiquen cómo presupuestar esa
elaboración (por ejemplo una fórmula que indique el
costo en pesos
por página). Sin embargo, si la planeación se hizo
con esmero, el presupuesto debe ser totalmente congruente con el
costo. Cuando se solicite las estimaciones de tiempo para cada
etapa del proceso de elaboración, solicitar también
una estimación de costos (cuando
sea apropiado) y del tiempo que estará vigente tal
estimación.

Los costos incluidos en el presupuesto dependerán
del sistema presupuestal del organismo. Algunas empresas cargan
todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero
otras sólo le cargan los gastos ajenos o
adicionales necesarios para producir los manuales. También
existen organizaciones que cuentan con un departamento que
elabora manuales administrativos y absorbe todos los
costos.

Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema
principal, sobre todo si es la primera vez que se elabora un
manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas
siguientes, una con conceptos probables de costos generales y
otra de costos potenciales de las personas (el tiempo de los
analistas) pueden ayudar a resolver el problema.

Costos generales

• Cubiertas o encuadernación.
• Comunicaciones (correspondencia, teléfono).
• Costos de distribución.
• Dibujo (pasta, gráfica, dibujos,
  etc.,)
• Papel
• Captura o tipografía
• Impresión (fotocopiado, captura)

Costo de tiempo del analista

• Auxiliar de analista
• Analistas
• Supervisor o coordinador
• Revisor
• Capturista
• Dibujante

El presupuesto también debe incluir el costo de
las actividades, ya que si no se las presupuesta desde el
principio, es frecuente que después no se permita que se
haga tal gasto.

INTEGRACIÓN DE LOS MANUALES
ADMINISTRATIVOS

Una vez que se cuenta con toda la información del
manual se procederá a integrarlo; para tal actividad se
requiere convocar a todos los participes de la
presentación del manual, para revisión del
contenido y presentación de cada apartado.

a) Validación

La información verificada de cada área o
unidad administrativa deberá presentarse a la persona
entrevistada para que firme de conformidad en un espacio
específico para este objetivo; debe
verificar que la información esté completa y
comprensible.

b) Estructuración

Una vez que se reúne la información
revisada y firmada por cada área, los involucrados en la
presentación del manual deben reunirse para compaginar e
integrar el proyecto final del manual.

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

Para seleccionar las recomendaciones más viables,
se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y
sus ventajas y limitaciones. 

a) Tipos de recomendaciones

• De mantenimiento: Preservación general de la
  misma estructura orgánica, funciones, sistemas,
  procedimientos, personal y formas.
• De eliminación: Supresión de sistemas,
  reemplazo de formas, registros e
  informes,
  eliminación total o parcial de procedimientos, bajas de
  personal, desaparición de áreas o unidades
  administrativas, etc.
• De adición: Introducción de un nuevo
  sistema, incremento del número de operaciones en
  determinado procedimiento,
  aumento de personal o programas, etc.
• De combinación: Intercalar el orden de
  aplicación de programas de trabajo, combinar el orden de
  las operaciones de un procedimiento, compaginar la
  utilización de formas de uso generalizado con nuevas
  formas, etc.
• De fusión:
  Agrupación de áreas, unidades administrativas o
  personas bajo un mismo mando, unificación de formas,
  registros e informes, etc.
• De modificación: Cambios en los procedimientos
  o las operaciones, reubicación física de personal,
  equipo o instalaciones, redistribución de cargas de
  trabajo, modificación de formas, registros, informes y
  programas, etc.
• De simplificación: Reducción de pasos
  de un procedimiento, introducción de mejoras en los
  métodos de trabajo, simplificación de formas,
  reportes, registros, programas, etc.
• De intercambio: Redireccionamiento de funciones,
  procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre
  áreas u organizaciones del mismo grupo o
  sector.

b) Elaboración del informe

Para entregar los resultados del estudio es necesario
redactar un informe, en el que además de exponer las
razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la
información estratégica del proyecto que le permita
a la alta dirección la toma de decisiones oportuna y
correcta.

El informe consta de los siguientes elementos,
generalmente: 

• Introducción: Es el resumen del
  propósito, enfoque, limitaciones y el plan de
  trabajo.
• Parte principal o cuerpo: Sección donde se
  anotan los hechos, argumentos y justificaciones.

Conclusiones y recomendaciones.

• Apéndices o anexos: Inclusión de
  gráficas, cuadros y demás instrumentos de
  análisis administrativo que se consideren elementos
  auxiliares para apoyar la propuesta y
  recomendaciones.

Presentación del manual para su
aprobación

Una vez que el manual ha quedado debidamente
estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las
instancias procedentes para su aprobación;
convocará a su grupo de trabajo para la última
revisión de la documentación que se
presentará. 

a) A los niveles directivos

Es recomendable que esta presentación parta en un
documento síntesis
derivado del informe, cuya extensión no sea mayor a
treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera
de un mínimo de tiempo que deje un lapso adicional para
explicaciones, así como para intercambio de
opiniones.

El documento síntesis puede subdividirse en el
siguiente capitulado:

Introducción: breve descripción de las
causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los
mecanismos de coordinación y participación de
empleados para su desarrollo, así como los
propósitos y explicación general acerca de su
contenido. 

Análisis de la estructura organizacional:
exposición de la génesis y
desarrollo de la organización, es decir los cambios,
sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en
forma total o parcial y que influyeron en la decisión de
preparar el manual. 

Diagnóstico de la situación actual:
definición de las causas y/o problemas que originaron el
estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se
proponen en el manual. 

Propuestas de mejoramiento: presentación de
alternativas de acción
para la organización, ventajas y desventajas que pueden
derivarse, implicaciones de los cambios, así como los
resultados que se espera obtener con el manual. 

Estrategia de implantación: explicación de
los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en
práctica el manual y las medidas de mejoramiento
administrativo derivadas de
él. Asimismo, la forma en que se efectuarían los
cambios previendo los factores sobresalientes de actuación
de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios
involucrados en el esfuerzo. 

Seguimiento, control y evaluación:
precisión de los mecanismos de información, proceso
de control y evaluación, así como los criterios y
medidas que podrían tomarse en cada caso. 

b) Consejo de administración

De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las
políticas dictadas por el titular de la
organización, una vez que el manual propuesto ha sido
revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse
ante el consejo de administración o su equivalente para su
aprobación definitiva.

c) A otros niveles jerárquicos

La exposición a los niveles departamentales, de
oficina o de
área también puede basarse en el documento
síntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma
más accesible posible para facilitar su
comprensión. Asimismo, servirá para fortalecer el
compromiso entre todas las partes involucradas, elemento
fundamental para el posterior seguimiento y evaluación de
las actividades.

DISTRIBUCIÓN Y CONTROL DE LOS MANUALES
ADMINISTRATIVOS

Una vez que el grupo responsable de la
elaboración del manual haya recabado e integrado las
observaciones surgidas en los diferentes niveles de
decisión, debe coordinarse con la unidad o área que
maneja los recursos económicos para que éste sea
reproducido para su distribución e
implantación.

Para este efecto, el líder
del proyecto debe suministrar los parámetros
técnicos para el diseño de la impresión. Aun
cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de
medida más aceptadas para este tipo de documento
son:

1. Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar
   su revisión y actualización.
2. Que los formatos sean de 28×21 cm (tamaño
   carta).
3. Las gráficas o cuadros que por necesidad
   sobrepasen el tamaño carta, serán dobladas hasta
   lograr esta dimensión. 
4. Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las
   hojas.
5. Procurar que la división en apartados,
   capítulos, áreas y/o secciones queden separados
   por divisiones, las cuales presenten impreso este
   nombre. 
6. Que todo el documento quede integrado por
   carátula, portada, índice o contenido,
   introducción y cuerpo. 
7. Carátula

Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene
como objetivo su identificación a través de los
siguientes elementos:

2. Nombre oficial de la organización.
3. Logotipo oficial. 
4. Nombre genérico del manual en relación
   con su contenido. 
5. Nombre de la unidad administrativa responsable de su
   elaboración y/o aplicación. 

La implantación del manual representa el momento
crucial para traducir en forma tangible las propuestas y
recomendaciones en acciones específicas para elevar la
productividad,
mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y
homogeneizar el
conocimiento de la dinámica y componentes
organizacionales.

a) MÉTODOS DE
IMPLANTACIÓN 

La selección del método para implantar
manuales administrativos está estrechadamente relacionada
con elementos de estructura tales como:

2. Tipo de manual 
3. Cobertura 
4. Recursos asignados 
5. Nivel técnico del personal 
6. Clima organizacional 
7. Entorno 

En función de estas variables, las
alternativas para implantarlos son:

Método instantáneo. Generalmente es el
más utilizado, ya que la decisión de preparar
manuales administrativos-en la mayoría de los casos-
proviene de los más altos niveles de la estructura de una
organización, lo cual les confiere una naturaleza o
validez casi obligatoria. También se adopta cuando la
organización es nueva, si no se involucra a un
número amplio de unidades administrativas, si es
relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de
funciones, sistemas u operaciones, o si en la organización
existe una sólida infraestructura
administrativa. 

Método del proyecto piloto. Esta forma de
implantación implica aplicar el contenido del manual en
sólo una parte de la organización, con la finalidad
de medir los resultados que ello genera. 

El beneficio que pueda aportar radica en que permite
realizar cambios en una escala reducida,
llevando a cabo cuantas pruebas sean
necesarias para determinar la viabilidad de la
propuesta.

Una probable desventaja de este método es que no
siempre es posible asegurar que lo que es valido para los
proyectos
piloto se destinan recursos y una atención especial que no
puede a toda la organización.

-Método de implantación en paralelo.
Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el
manejo de mucha información o de carácter estratégico, un volumen
considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo
un sistema de trabajo, se emplea este método que implica
la operación simultanea, por un periodo determinado, tanto
del ambiente de
trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a
implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya
que las nuevas condiciones accionan libremente antes de que se
suspendan las anteriores.

Método de implantación parcial o por
aproximaciones sucesivas. Este método, de gran utilidad
para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales
a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su
contenido o de áreas específicas para introducir
los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente
paso solo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite
un cambio gradual y controlado. 

Combinación de métodos. Es el empleo de
más de un método para implantar un manual en
función de los requerimientos técnicos de su
contenido. 

b) ACCIONES DE IMPLANTACIÓN DEL
MANUAL 

Para dar a conocer el manual es conveniente definir un
programa para su presentación y que, con base en las
acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a
celebrar pláticas, seminarios, foros de decisión y
cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.

También se pueden llevar a cabo reuniones de
sensibilización, por medio de las cuales se puede
incrementar la confianza y colaboración del personal, ya
que a través de ellas se les comunican los objetivos
propuestos y las bondades que de ello puede resultar.

En forma paralela se deben emprender campañas de
difusión mediante revistas, boletines, folletos, paneles y
cualquier otro recurso de información que refuerce la
aceptación, particularmente cuando las medidas de lo
mejoramiento puedan afectar a una organización en forma
radical o a nivel grupal.

Revisión y actualización

La utilidad de los manuales administrativos radica en la
veracidad de la información que contienen, por lo que se
hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio
de revisiones periódicas. Para ello es
conveniente: 

Evaluar en forma sistemática las medidas de
mejoramiento administrativo derivadas de la implantación
del manual, así como los cambios operativos que se
realicen en la organización. 

Establecer en el calendario para la actualización
del manual 

Designar un responsable para la atención de esta
función. 

1. Mecanismos de información

Son aquellos que se ponen en práctica con la
finalidad de establecer los flujos adecuados para que la
información administrativa, tanto de implantación
de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con
agilidad y claridad a las áreas y niveles que las
necesiten.

Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura
instalada, utilizando servicios del grupo técnico
responsable de la elaboración del manual.

Una vez definidos los parámetros para evaluar el
comportamiento del manual, operativamente, la organización
debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de
la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicación, apoyadas
por una comisión, grupo o subgrupo designado para ese
propósito.

UNIDAD VII

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

CONCEPTO

De manera general, se puede decir que el manual de
organización, es un instrumento de trabajo necesario
para normar y precisar las funciones del personal que conforman
la estructura organizacional, delimitando a su vez, sus
responsabilidades y logrando mediante su adecuada
implementación la correspondencia funcional entre puestos
y estructura.

CLASIFICACIÓN DEL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN

Manual General de Organización. Documento que es
producto de la planeación organizacional y abarca toda la
dependencia o entidad, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional, refleja el objetivo y
funciones de las unidades administrativas que la
componen.

Manual Específico de Organización.-
Documento que es producto de la planeación organizacional
y abarca sólo una Unidad Administrativa, indicando la
organización formal y definiendo su estructura funcional,
refleja la totalidad de órganos que componen la estructura
orgánica de la unidad administrativa.

OBJETIVOS

Objetivo general:

Servir como un instrumento de apoyo que defina y
establezca la estructura orgánica y funcional formal y
real, así como los tramos de control y responsabilidad y
los canales de comunicación que permitan una funcionalidad
administrativa de la institución.

Objetivos específicos:

• Definir la estructura orgánica formal y real
  de la institución que establezca los niveles
  jerárquicos, líneas de autoridad y
  responsabilidad, requeridos para el funcionamiento
  organizacional.

• Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones
  de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar
  sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.

• Identificar las líneas de comunicación
  para lograr una adecuada interrelación entre las
  unidades administrativas integrantes de la
  institución.

IMPORTANCIA

Los manuales de organización son de gran
importancia para cualquier empresa por las razones
siguientes:

• Presenta una visión de conjunto de la
  Dependencia o Entidad y de las unidades
  administrativas.
• Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la
  unidad administrativa para evitar duplicidad, detectar
  omisiones y deslinda responsabilidades.
• Colabora en la ejecución correcta de las
  actividades encomendadas al personal y proporciona uniformidad
  en su desarrollo.
• Permite el ahorro de
  tiempo y esfuerzos en la ejecución de las funciones,
  evitando la repetición de instrucciones y
  directrices.
• Proporciona información básica para la
  planeación e instrumentación de medidas de
  modernización administrativa.
• Sirve como medio de integración al personal de
  nuevo ingreso, facilitando su incorporación e
  inducción a las distintas áreas.
• Es instrumento útil de orientación e
  información sobre el quehacer de las unidades
  responsables.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL

Los elementos que integran el Manual de
Organización son de identificación y de
contenido.

DE IDENTIFICACIÓN

La identificación o portada se refiere a la
carátula del Manual de Organización la cual da a
conocer los datos más elementales como son:

a) Logotipo de la Entidad.

c) Tipo de Manual que se presenta.

d) Nombre de la empresa.

e) Logotipo Institucional.

f) Fecha de elaboración o actualización
del Manual de Organización.

En la hoja de firmas se incluye, aparte de los datos de
la portada, los recuadros de las firmas de quien elabora,
presenta y aprueba el documento.

DE CONTENIDO

En este apartado se presentan de manera ordenada los
capítulos y/o apartados que constituyen el manual de
organización. A efecto de uniformar la presentación
de estos documentos, es importante seguir el orden que se
describe a continuación:

• Introducción
• Antecedentes históricos
• Marco Jurídico – Administrativo
• Atribuciones
• Estructura Orgánica
• Organigramas
• Objetivo y Funciones
• Definición de Términos
• Bibliografía

Introducción.

Se refiere a la presentación que el titular de la
Unidad Administrativa dirige al lector, sobre el contenido del
documento, de su utilidad y de los fines y propósitos
generales que se pretenden cumplir a través de su
integración.

Introducción:

El presente manual de organización ___________ es
de observancia general, como instrumento de información y
de consulta.

El manual es un medio de familiarizarse con la
estructura orgánica y con los diferentes niveles
jerárquicos que conforman esta organización. Su
consulta permite identificar con claridad las funciones y
responsabilidades de cada una de las áreas que la integran
y evitar la duplicidad de funciones…Etc.

Antecedentes Históricos.

Este apartado se refiere a una descripción del
origen, antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la
existencia de la dependencia, entidad o unidad
administrativa.

Se mencionan las leyes o decretos
que crearon y han modificado los aspectos de su
organización; este apartado puede suprimirse si la unidad
es de creación reciente, o si la información es
confusa o de difícil recopilación, o bien, si lo
citado lleva a imprecisiones.

Antecedentes Históricos

El 10 de marzo de 1997, con la expedición de la
ley No
… se indica la creación de esta empresa.

Esta institución es un organismo privado que
inicialmente tenía la facultad de…, la cual fue
modificada por Decreto publicado en… de fecha 5 de agosto de
2002.

Inicialmente su estructura era…, la cual fue
modificada en fecha…, para dar cumplimiento a la
ampliación de su marco atributivo…Etc.

Marco Jurídico – Administrativo

En este apartado se relacionan los principales
ordenamientos jurídicos vigentes que regulan la
operación y funcionamiento de la
organización.

Formalmente, los ordenamientos jurídicos –
administrativos deberán presentarse en forma enunciativa,
sin incluir textos explicativos adicionales. Se deberán
ordenar y jerarquizar los documentos jurídicos –
administrativos vigentes, en forma descendente, según se
muestra a
continuación:

• Constitución Política de los
  Estados
  Unidos Mexicanos
• Leyes
• Códigos
• Decretos
• Convenios
• Reglamentos
• Acuerdos
• Actas Constitutivas
• Circulares
• Otros

Se deberá anotar de forma clara y precisa los
nombres de los ordenamientos jurídicos y administrativos,
indicando fecha de publicación y número de
Boletín Oficial, en forma cronológica en cuanto a
su aparición.

Cualquier ordenamiento que presente modificaciones
posteriores se integrará cronológicamente
según su última fecha de reforma.

Marco jurídico-administrativo

• Constitución Política de los Estados
  Unidos Mexicanos.
• Ley federal del trabajo
• Ley Orgánica Núm. 26, de la Administración Pública
  Estatal
• Reglamento Interior de la Secretaria de trabajo y
  previsión social

• Convenio de…
• Acuerdo que establece las bases para la
  formulación, ejecución, coordinación y
  evaluación del programa…

Atribuciones

Desde el punto de vista jurídico, las
atribuciones representan el medio para alcanzar los fines, se
constituyen además en la facultad de obrar o derecho de
hacer, asignada a la dependencia o entidad mediante un
instrumento jurídico o administrativo.

Este apartado consiste en una transcripción
textual de las facultades conferidas por alguna normatividad que
le resulte aplicable.

Atribuciones:

Reglamento Interior de…,

Artículo 12. La Dirección General
de

Desarrollo Administrativo estará adscrita
al

Titular de la Secretaría, y tendrá a su
cargo

las siguientes atribuciones:

I. Planear, programas, ejecutar y

controlar las acciones que

promuevan el Desarrollo

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Este apartado se refiere a la descripción
ordenada por jerarquía de las unidades administrativas
adscritas a una dependencia o entidad, o a los órganos
administrativos. Es conveniente codificarla de tal forma que sea
posible visualizar gráficamente los niveles de
jerarquía y las relaciones de dependencia.

La descripción de la estructura orgánica
debe corresponder o coincidir con su representación
gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al
título o nominación de las unidades
administrativas, como a su nivel jerárquico. Se recomienda
no usar las abreviaturas en el nombre de los órganos que
conforman la unidad administrativa.

Se deberá representar en primer lugar las
áreas sustantivas y a continuación las de
apoyo.

ORGANIGRAMAS

Es la representación gráfica de la
estructura orgánica y refleja en forma esquemática
la posición de los órganos que la conforman,
niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación y líneas de autoridad; así como
sus respectivas relaciones. En su diseño deberá
tomarse en consideración lo siguiente:

OBJETIVO

Describe el propósito que pretende alcanzar la
dependencia / entidad o unidad administrativa para el
cumplimiento de una actividad institucional que corresponde por
atribución.

La determinación del mismo deberá ser lo
más claro posible y su redacción sencilla y en
párrafos breves.

Funciones

Constituyen el conjunto de actividades afines, a
través de las cuales se alcanzará el objetivo
planteado. Las funciones deberán ordenarse de acuerdo a la
importancia y naturaleza del área de que se trate,
éstas pueden ser:

Sustantivas.- Son las que identifica la esencia de la
unidad administrativa para el cumplimiento de los
objetivos.

De apoyo.- Son aquéllas que facilitan y
contribuyen al logro de las funciones sustantivas, ya que forman
parte del proceso
administrativo y que por naturaleza técnico
administrativa, son de carácter obligatorio y de
aplicación general para toda la
organización.

1. Dirección general de Protección
   Civil

Funciones:

• Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de
  trabajo aprobados por el Consejo Estatal de Protección
  Civil.

• Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo
  y líneas de acción que tiendan a eficientar los
  recursos
  humanos, materiales y
  financieros.
• Coordinar l as acciones de prevención y
  auxilio a la población, con los organismos
  especializados de emergencia.
• Definir los programas y actividades de
  protección civil.
• Establecer prioridades y líneas de
  acción
• Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al
  área de s u competencia.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

En este apartado serán definidos aquellos
términos que resulten desconocidos al lector y que causen
una mala interpretación del contenido.

(Este Apartado se incluirá cuando la
terminología descrita lo amerite).

BIBLIOGRAFÍA

Es la relación de libros o
fuentes de
información utilizadas para la elaboración del
documento.

Deberá contener los siguientes puntos:

• Nombre del autor(es).
• Título del libro.
• Volumen y edición.
• Lugar de impresión, editorial y
  fecha.
• Párrafos o títulos
  consultados.

RECOMENDACIONES GENERALES

• Evitar repetir un mismo verbo al inicio de
  cada función.
• Para ejercer una mejor función de
  dirección y control por parte de las unidades de mando,
  se recomienda que éstas no tengan más de 6
  áreas subordinadas.

• Una unidad de mando justifica su existencia
  cuando las funciones asignadas son congruentes con las
  atribuciones conferidas y cuando depende de ésta
  más de un área subordinada.
• Es conveniente que los manuales de
  organización sean elaborados con la

participación de las unidades que tienen
responsabilidad de realizar las funciones.

• Una vez que se cuente con el proyecto de Manual, se
  sugiere someterlo a una revisión final, al interior de
  la organización, a efecto de verificar que la
  información contenida en el mismo sea la necesaria,
  esté completa y corresponda a la realidad, además
  de proceder a comprobar que no tenga contradicciones y
  deficiencias.

• Deberá numerarse cada página que
  integra el Manual.
• Una vez que el Manual de Organización ha sido
  elaborado y aprobado, debe ser difundido entre los funcionarios
  y empleados responsables de su aplicación.

• La utilidad del Manual de Organización
  radica en la veracidad de la información que contiene,
  por lo que es necesario mantenerlo permanentemente actualizado
  a través de revisiones periódicas.
• El Manual de Organización deberá
  actualizarse cuando se presenten modificaciones en las
  atribuciones, estructura orgánica, funciones; o
  simplemente, en las revisiones que se realicen.

UNIDAD VIII

REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA,
REINGENIERÍA.

INTRODUCCIÓN

Un análisis de la historia de la humanidad nos
confirma que una de las características más
importantes y que la distinguen de los demás seres es la
capacidad del hombre de
cambiar y buscar el progreso, tomando decisiones e iniciativas
que definen su rumbo.

De igual manera ocurre con las organizaciones, estas
deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas, a
medida que el contexto interno y externo también expresan,
sus cambios.

La accesibilidad a información, los modernos
métodos de comunicación que han acercado a las
naciones, la
globalización y la competitividad
son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones
y en los requerimientos de su personal.

MARCO TEÓRICO

Después de la segunda Guerra
Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la
administración a pensar en estrategias de
producción con el objetivo de asegurar el abasto. Al
equilibrase la oferta y la
demanda, la
mercadotecnia
se volvió vital. El estilo de la administración era
autocrático.

En la década de 1960, algunas
compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia
la búsqueda de la excelencia en los procesos en un
esfuerzo por mejorar la calidad y reducir
los costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los
estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el
mercado.

El estilo de administración seguía siendo
burocrático y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba
que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo
estratégico de la mercadotecnia.

Con el embargo del petróleo en 1973, otras
compañías japonesas aprendieron los conceptos
orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la
producción. El Occidente seguía empeñado en
la mercadotecnia. Además Japón
comenzó a incursionar en los mercados de
Occidente.

En la década de 1980, algunas
compañías occidentales comenzaron a enfocarse en
los procesos al aplicar muchas de las técnicas y
filosofías que los japoneses tan hábilmente
habían utilizado por más de 20
años.

En 1978, al sentir el impacto de la introducción
japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las
técnicas de fabricación de los japoneses. Para la
década pasada el conocimiento de los principios de
producción, como la fabricación justo a tiempo,
era bien conocida.

Hoy día la mayoría de las empresas
occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido
táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han
aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los
japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por
más de una década.

Sin importar el área de operación de una
compañía, toda organización líder
alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus
negocios y
orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del
desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de
la cadena de
valor en empresas industriales y de servicio para
lograr avances rápidos y radicales en el
mercado.

Hoy día no se puede contar con un ciclo
previsible de los negocios como ocurría anteriormente. En
el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas,
por separado y en combinación, están impulsando a
las compañías hacia su revisión. Esas
fuerzas son las llamadas tres C:

• Clientes,
• Competencia y
• Cambio.

Los nombres no son nuevos pero sus
características son diferentes de lo que fueron en el
pasado.

Anteriormente en la relación vendedor – cliente, el
primero era quien mandaba. Hoy quienes mandan son los clientes,
éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que
exigen productos y
servicios diseñados para sus necesidades particulares y
específicas.

La segunda C corresponde a la competencia que
solía ser sencilla, la compañía que lanzaba
un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la
que vendía. Ahora no sólo hay más
competencia sino que es de muchas clases distintas. Las
compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y
hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

Por último, otra fuerza
importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado.
Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se
verifican en diferentes ordenes, la presión
competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente.
Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de
las compañías de manera que puedan lograr sus
objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se
seguirá desarrollando en el siglo XXI.

MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA

El enfoque que ha sido promovido más
recientemente para reinventar las organizaciones es la
práctica de la reingeniería. La reingeniería
implica una reevaluación profunda del sentido general de
la organización. Los administradores deberían
formularse una pregunta básica en su quehacer. "¿Si
estuviera creando esta compañía hoy, dado lo que
sé y la tecnología actual, como sería?" En
otras palabras, los administradores deben suponer que
están empezando en "una hoja en blanco"

La reingeniería significa reconsiderar y
rediseñar, radicalmente los procesos mediante los cuales
se crean valor para los clientes. Enumera la velocidad, la
calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de
la competencia actual que puede abordar la reingeniería.
"el sello de una compañía de exitosa es su
disposición a abandonar lo que ha tenido éxito
en el pasado. No existe una formula que siempre gane".

Concepto de Reingeniería

Reingeniería es la revisión fundamental y
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas de
rendimiento.

Como es notorio esta definición tiene 4 palabras
claves

1. Fundamental: La reingeniería determina primero
que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de
lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. Radical: La base de esta palabra viene del
latín radix que significa raíz rediseñar
radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no
efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo;
descartar todas las estructuras
existentes y crear nuevas formas de realizar el
trabajo.

3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben
uno o más insumos y crea un producto de valor por el
cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en
un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el
cliente si el proceso global no funciona.

4. Espectacular: La reingeniería no es
cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento.

Pensamientos de Reingeniería

Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos
por los gerentes:

¿Para qué es este negocio? Es
perfectamente posible que uno esté rediseñando sus
procesos para un negocio equivocado.

¿Para qué son nuestros
negocios?

¿"Qué resultados comerciales queremos en
el mercado?"

¿"Qué cambios en nuestro trabajo
básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que
efectuar para obtener esos resultados?"

¿Qué clase de
cultura
organizacional queremos?

¿Cómo hacemos nuestro trabajo?

¿Con qué clase de personas queremos
trabajar?

Estas cuestiones de propósito, principios de
comportamientos, proceso y personas no son nuevas. Estas son
cuestiones que definen el trabajo de un gerente.
Seguirá siendo válido examinar cuestiones de
estrategia, estructuras y sistemas.

El enfoque básico de la reingeniería
de procesos se compone de tres fases.

Fase 1: Descubrimiento: Es un examen que busca
identificar la oportunidad y la escala para reingeniería
de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos
de innovación radical. Esta fase se compone
de cuatro pasos:

• Inicialmente la gerencia
  debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. Se
  forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para
  llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y
  técnicas a usar.
• El segundo paso consiste en evaluar el trabajo
  realizado para asegurar que se omiten problemas
  importantes.
• Luego la compañía decide el proceso
  esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los
  otros procesos.
• El cuarto paso consiste en comprometerse con el
  proceso iniciado.

Fase 2: Rediseñar: Esta fase implica el empleo de
todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al
diseño de cualquier producto físico. Contiene cinco
pasos que son en secuencia:

• Movilizar el equipo del proyecto
• Analizar de manera más rigurosa los procesos a
  ser rediseñados
• Innovar para llegar a una visión más
  detallada de cómo quedará el proceso.
• Proyectar: no es sólo un proceso mental, sino
  que utiliza herramientas de innovación y creatividad
  para construir un puente entre la visión al
  diseño conceptual real.
• Comprometerse: la alta gerencia necesita
  recomprometerse formalmente con el cambio.

Fase 3: Realización: El poder de la
reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel
de toda la compañía. Este alcance requiere que el
esfuerzo cree un entorno que abarque toda la
compañía que se pueda introducir el cambio con
éxito.

Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas
transforman totalmente las operaciones del negocio.

• Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan,
  confirmar inversión y reembolso y reconocer
  impacto.
• Comunicación: tener visón completa en
  contexto, visión de la corriente de trabajo, explicar
  exposición razonada y validar visión, plan e
  impacto.
• Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y
  comunicar
• Medir: contra especificaciones objetivo y medir
  resultado costo – beneficio
• Sostener: Administración actual y medidas
  claves de desempeño

Resistencia a los cambios

Un aspecto crucial de la reingeniería es el
problema de persuadir a la gente dentro de una
organización, de que acepte, o que por lo menos no
obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es
necesario una campaña educativa y de comunicaciones
que acompaña a la reingeniería desde el principio
hasta le fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con
la convicción de que es necesario rediseñar, y no
termina hasta que los procesos rediseñados estén ya
funcionando.

Las compañías que han logrado éxito
han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos
mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El
primero dice: aquí es donde estamos y esta es la
razón por la que la compañía no puede
quedarse done está. El segundo es: aquí es donde
tenemos que llegar como compañía.

El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente
a favor del cambio. Esto es crucial porque los empleados que no
estén convencidos de la necesitad del cambio no
estarán a su favor e incluso pueden
obstaculizarlo.

El segundo mensaje, lo que la compañía
tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta
específica por la cual trabajar.

Al primer mensaje se le conoce como "argumento
pro-acción" y al segundo "declaración de
visión".

Desarrollo organizacional es el término utilizado
con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a
los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de
técnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de
trabajo de una organización a fin de mejorar su
efectividad. Se construye sobre valores
humanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar
los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre
los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento
humano y organizacional, al proceso de colaboración y
participativo y al espíritu de búsqueda.

APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA.

Las estructuras Organizacionales también tienen
un periodo de vida útil, el cual es determinado por
factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros
casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue
creada.

Los síntomas que presentan las estructuras
Organizacionales para la iniciación de una
reorganización son los siguientes:

Internos:

• Falta de claridad en los objetivos generales de la
  empresa, ó en los de las áreas en
  particular.
• Inadecuada división del trabajo.
• Tramos de control muy amplios.
• Deficiencia o falta de controles.
• Baja productividad.
• Crecimientos no programados.
• Problemática en las relaciones de
  trabajo.

Externos:

• Avances científicos y
  tecnológicos.
• Situación del mercado.
• Sistema político, económico, social y
  cultural.

 Estos síntomas deben ser
observados y valorados para tomar la decisión de
implementar un proceso de reorganización, tarea que se
sugiere, debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa
pues su análisis y opinión contendrá mayor
objetividad, experiencia y especialización.

La información que se obtenga de este grupo de
consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un
proceso de reorganización o en su caso el cambio total de
la estructura Organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso
de reorganización, la representación gráfica
de este, sería la siguiente:

Dicho proceso estará supeditado a la
eliminación de los problemas organizacionales, o
síntomas, así pues el proceso será
cíclico, cada que la organización presente
problemática en sus actividades ó
funciones.

Betzaida
Guadalupe Reyes Santiago